公司質(zhì)量管理小組活動手冊

1、質(zhì)量治理小組活動指南 QHSE/T1029-20061 目的 為推動和指導(dǎo)公司加強(qiáng)全面質(zhì)量治理，指導(dǎo)各單位開展QC小組活動，做好企業(yè)質(zhì)量治理小組成果的評審工作，結(jié)合本單位特點及實際情況，特編制。2 范圍 公司所屬各單位 規(guī)定了各級治理組織的責(zé)任、活動程序以及對QC小組成果的評價和獎勵。3 術(shù)語質(zhì)量治理(Quality Control，簡稱QC)小組：凡在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職員，圍繞企業(yè)的方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，運用質(zhì)量治理的理論和方法，以提高工作效率、改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟(jì)效益和人員素養(yǎng)為目標(biāo)組織起來開展活動的小組。4 職責(zé)4.1 公司工程治理部4.1.1 負(fù)責(zé)檢查、指導(dǎo)公

2、司各單位QC小組活動。4.1.2 組織召開公司QC成果評審會（或公布會）。4.1.3 負(fù)責(zé)向上級部門推舉優(yōu)秀QC小組及其成果發(fā)表、公布的指導(dǎo)。4.1.4 及時向上級報送企業(yè)QC小組活動情況。4.2 各二級單位4.2.1 負(fù)責(zé)本單位QC小組活動的開展、檢查、指導(dǎo)，負(fù)責(zé)QC小組的注冊登記工作，及時將活動課題報公司工程治理部。4.2.2 必要時組織召開本單位QC成果評審會（或公布會），擇優(yōu)向公司推舉QC成果。4.2.3 努力為QC小組的組建和開展活動提供必要的人力、物力和財力，保證活動時刻，在選題、活動方式、數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計方法使用等方面提供必要的技術(shù)指導(dǎo)和關(guān)心；領(lǐng)導(dǎo)者要身先士卒，積極參加QC小組活動

3、。4.2.5 負(fù)責(zé)本單位QC小組的獎勵。5 活動程序見QC小組活動程序圖(附圖一)。5.1 選擇課題 QC小組組建后，就要開展活動。首先是選擇課題，也確實是“大伙兒一起來改善什么？” 5.1.1 課題的來源5.1.1.1 指令性課題，即由上級主管部門依照企業(yè)（或部門）的實際需要，以行政指令的形式向QC小組下達(dá)的課題，這種課題通常是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中迫切需要解決的重要技術(shù)攻關(guān)性的課題。5.1.1.2 指導(dǎo)性課題，通常由企業(yè)的質(zhì)量治理部門依照企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)的需要，推舉并公布一批可供各QC小組選擇的課題，每個小組則依照自身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是一種上下結(jié)合的方式。5.1

4、.1.3 小組自行選擇課題，即發(fā)動群眾，集思廣益，在生產(chǎn)、服務(wù)和工作現(xiàn)場，自己去查找、選擇課題。QC小組在自行選擇課題時能夠從以下三個方面來考慮； （1）針對上級方針、目標(biāo)在本部門落實的關(guān)鍵點來選題。從這方面來選題，能更好地得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。如上級要求降低消耗，甚至限定本部門的消耗不超過多少，而本部門在某些方面消耗超過指標(biāo)專門多，部門領(lǐng)導(dǎo)正為實現(xiàn)那個指標(biāo)犯愁，QC小組如能主動選擇這方面課題，解決其中的一些問題，做到想領(lǐng)導(dǎo)所想，急領(lǐng)導(dǎo)所急，在力所能及的前提下，辦領(lǐng)導(dǎo)所需，就確信能得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。如此，在QC小組活動需要的時刻、物質(zhì)、費用方面，與外部協(xié)調(diào)方面，就會得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)懷和關(guān)心。 （2）從

5、現(xiàn)場或小組本身存在的問題選題。由于生產(chǎn)、施工、服務(wù)現(xiàn)場或小組本身在治理上、效率上、質(zhì)量上、環(huán)境及文明生產(chǎn)上多有問題存在，而這些又多是小組周圍或自身的問題，領(lǐng)導(dǎo)也顧不上花更多的精力來解決。假如QC小組選擇這些問題作為課題，把它解決，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成員們參加QC小組活動的積極性。 （3）從用戶（下工序也是用戶）不中意的問題中去選題?！坝脩羰巧系邸保延脩舨恢幸獾膯栴}選為課題加以解決，就能更好地為用戶服務(wù)和保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。 5.1.2 選題應(yīng)注意的問題： 5.1.2.1 課題宜小不宜大，這確實是應(yīng)盡量選擇解決具體問題的課題。 5.1.2.2 課題的名稱應(yīng)一目了然地看

6、出是要解決什么問題，不可太抽象。課題名稱應(yīng)直接明確要解決什么問題，如“降低不合格品率”，“降低消耗”，“提高效率”，簡潔、明了、針對性強(qiáng)。 5.1.2.3 選題理由，即要應(yīng)直接寫出選此課題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。 如只要把上級方針是什么，或本部門有什么要求，實現(xiàn)那個要求的癥結(jié)是什么，差距有多大，用數(shù)據(jù)把這些事實表達(dá)出來，以講明只要把那個癥結(jié)解決了，就可達(dá)到本部門的要求。5.1.3 課題類型依照QC小組、活動的特點，活動內(nèi)容，可將小組活動課題分為“現(xiàn)場型”、“服務(wù)型”、“攻關(guān)型”、“治理型”，及“創(chuàng)新型”等五種類型。5.1.3.1 現(xiàn)場型課題通常以穩(wěn)定生產(chǎn)工序質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、

7、降低消耗、改善生產(chǎn)環(huán)境為選題范圍，課題較小，難度不大，是小組成員力所能及的，活動周期較短，比較容易出成果，但經(jīng)濟(jì)效益不一定大。5.1.3.2 服務(wù)型課題通常以推動服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化、提高服務(wù)質(zhì)量和效益為選題范圍，課題較小，活動時刻不長，見效較快。這類課題的成果盡管經(jīng)濟(jì)效益不一定大，但社會效益往往比較明顯。5.1.3.3 攻關(guān)型課題 通常以解決技術(shù)關(guān)鍵問題為選題范圍，課題難度大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常經(jīng)濟(jì)效益顯著。5.1.3.4 治理型課題 通常以提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量、解決治理中存在的問題、提高治理水平為選題范圍，課題有大有小，如只涉及本部門具體治理業(yè)務(wù)工作方法改進(jìn)的課題就

8、小一些，而多個部門協(xié)作的課題就大些，課題難度也不相同，效果也差不較大。5.1.3.5 創(chuàng)新型課題 這是QC小組成員運用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產(chǎn)品（項目）、新方法，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的課題。由于課題是以往不曾有過的，因此無現(xiàn)狀可調(diào)查。然而，為實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)能夠有多種方案，應(yīng)由小組成員運用創(chuàng)新思維提出，并對各種方案進(jìn)行分析論證和評價，必要時進(jìn)行模擬實驗，選擇最佳方案，然后付諸實施。創(chuàng)新型課題與前述四類課題的活動程序是有所不同的。5.2 現(xiàn)狀調(diào)查 掌握問題嚴(yán)峻到什么程度，對現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)確實調(diào)查。通過對調(diào)查所收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析，把癥結(jié)找出來。在上級指令的情況下，QC小組活動程序略有改變，即第

9、2步是“設(shè)定目標(biāo)”。5.2.1 現(xiàn)狀調(diào)查要注意事項： 5.2.1.1 用數(shù)據(jù)講話。用數(shù)據(jù)來表示事實，特不重要。準(zhǔn)確地掌握實際情況，原來隱隱約約感到有什么疑問，通過核實數(shù)據(jù)，澄清問題，進(jìn)一步了解現(xiàn)狀。 收集數(shù)據(jù)要注意三點： 收集的數(shù)據(jù)要有客觀性，幸免只收集對自己有利的數(shù)據(jù)，或者從收集的數(shù)據(jù)中只選擇對自己有利的數(shù)據(jù)而忽略其他數(shù)據(jù)。 收集的數(shù)據(jù)要有可比性。不可比的數(shù)據(jù)不能作為講明采取對策有效性的證據(jù)。 收集數(shù)據(jù)的時刻要有約束。要收集最近時刻的數(shù)據(jù)，才能真實反映現(xiàn)狀，因為情況是會隨時刻的變化而不斷變化的，時刻相隔長的數(shù)據(jù)就不能反映現(xiàn)狀。用時刻相隔長的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可能會將下面的活動引入歧途。 5.2.

10、1.2 對現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進(jìn)行分層分析，以便找到問題的癥結(jié)所在。對通過調(diào)查取得的客觀數(shù)據(jù)，要從不同角度進(jìn)行分類，并對分類數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。如從某個角度分類的數(shù)據(jù)來看，沒有發(fā)覺異常情況，就可把在那個角度產(chǎn)生問題的可能性予以排除；而從另一角度分類的數(shù)據(jù)看，發(fā)覺了異常，就講明在該角度上是存在問題的。假如從該角度上看確實存在著問題，但問題還不夠明朗，則能夠在那個基礎(chǔ)上，到現(xiàn)場作進(jìn)一步的分層調(diào)查，取得數(shù)據(jù)后再進(jìn)行分析，直到找出解決問題的線索，即問題的癥結(jié)所在為止。 為了對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析，通常可把數(shù)據(jù)按以下幾種標(biāo)志分類： 按時刻區(qū)分。也確實是按年、季、月、日、班次來區(qū)分。 按地點區(qū)分。也確實

11、是按位置、工地不同來區(qū)分。 按癥狀來區(qū)分。也確實是按缺陷種類、特性、狀態(tài)來區(qū)分。 按作業(yè)區(qū)分。也確實是按生產(chǎn)線、機(jī)床來區(qū)分，或者按操作者來區(qū)分。 5.2.1.3 不僅要收集已有記錄的數(shù)據(jù)，更需親自到現(xiàn)場去觀看，去測量，去跟蹤，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實質(zhì)。 5.2.2 現(xiàn)狀調(diào)查常用的方法有：調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、操縱圖、散布圖、分層法等。 5.3 設(shè)定目標(biāo) 在上級指令的情況下，QC小組活動程序略有改變，第3步是“目標(biāo)值的可行性分析”。設(shè)定目標(biāo)是確定小組活動要把問題解決到什么程度,也是為檢查活動的效果提供依據(jù)。5.3.1 目標(biāo)要與問題相對應(yīng)如課題名稱是“降低零件的加工廢品率”

12、，現(xiàn)狀也已調(diào)查清晰，設(shè)定目標(biāo)確實是要回答廢品率由現(xiàn)在的多少，降低到多少。假如通過對現(xiàn)狀的反復(fù)分層調(diào)查分析已找出了問題的癥結(jié)所在，數(shù)據(jù)已表明只要把這癥結(jié)解決，整個問題就能迎刃而解，那么，下一步分析緣故，制定對策，采取措施，差不多上針對這癥結(jié)來進(jìn)行的，便可先設(shè)定這癥結(jié)由現(xiàn)在的多少，解決到多少的目標(biāo)，再設(shè)定整個問題由多少，解決到多少的目標(biāo)。例如“降低零件加工廢品率”的課題，通過現(xiàn)狀調(diào)查分層分析，找出是A工序不合格率高所造成，A工序不合格率降下來，整個零件的加工廢品率也就可大幅度下降。下面分析緣故、制定對策差不多上針對解決A工序不合格率來進(jìn)行的，則可先設(shè)定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再設(shè)定零

13、件加工廢品率由目前的多少降低到多少的目標(biāo)。如此就完全對應(yīng)起來?？偟膩碇v，目標(biāo)不要設(shè)定得太多，以免把問題復(fù)雜化，通常以1個為宜，最多不要超過2個。 5.3.2 目標(biāo)要明確表示所謂明確表示，確實是要有用數(shù)據(jù)表達(dá)的目標(biāo)值。沒有量化的目標(biāo)，在對策實施后就無法證明是否已實現(xiàn)了目標(biāo)。如某小組以改變服務(wù)態(tài)度為目標(biāo)，沒有設(shè)定量化的目標(biāo)值，通過對策實施，出現(xiàn)了一批好人好事，有的事跡專門感人，但服務(wù)態(tài)度到底改變到什么程度？講不清晰。因此如有量化的目標(biāo)，才能檢查，才能對比。不能量化的目標(biāo)，一般不能把它設(shè)定目標(biāo)。 5.3.3 講明制定目標(biāo)的依據(jù)制定目標(biāo)，既要有一定的挑戰(zhàn)性，又要是通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的。應(yīng)該陳述清晰制定那

14、個目標(biāo)水平的理由，使不的小組能從中得到啟發(fā)。能用事實、數(shù)據(jù)講明更好。如目前國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平達(dá)到什么程度，而我們在設(shè)備條件、人員條件、原材料等方面都一樣，因此我們也要達(dá)到那個水平；或是過去歷史上曾接近或達(dá)到過那個水平，現(xiàn)在部分條件又得到了改善，就應(yīng)該穩(wěn)定達(dá)到那個水平；或是上級對我們的考核指標(biāo)，我們必須達(dá)到；或是顧客提出的要求，否則就不能占據(jù)市場，等等。應(yīng)幸免用豪言壯語、口號式的內(nèi)容作為制定目標(biāo)的依據(jù)。 5.3.4 關(guān)于指令性的課題，由于課題和目標(biāo)差不多上指令性的，就不需要先進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，能夠?qū)δ繕?biāo)的可行性進(jìn)行分析。那個地點的分析是要講明現(xiàn)實情況與指令性目標(biāo)之間的差距如何，差距的癥結(jié)所在，以便針

15、對它進(jìn)一步分析緣故。 5.3.5 設(shè)定目標(biāo)所用的方法，通?？捎弥鶢顖D、折線圖等簡易圖表。 5.4 分析緣故 在分析緣故時，應(yīng)讓QC小組成員充分開闊思路，從能夠設(shè)想的所有角度收集可能產(chǎn)生問題的全部緣故。 5.4.1 要針對所存在的問題分析緣故。分析緣故必須針對所存在的問題進(jìn)行。不要犯邏輯性錯誤。5.4.2 分析緣故要展示問題的全貌。分析緣故要從各種角度把有阻礙的緣故都找出來，盡量幸免遺漏。可從“4M1E”即人（Man）、機(jī)器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、環(huán)境（Enviroment）或“5M1E”，即增加一個測量（Measure）這幾種角度展開分析。假如要分析

16、的是治理問題，則常從阻礙它的各治理系統(tǒng)展開分析。 5.4.3 分析緣故要完全。分析緣故常用的方法是針對某一方面的緣故，通過反復(fù)考慮“什么緣故”，把它一層一層地展開分析下去，從緣故類不展開到第一層緣故，再展開到第二層緣故，再到第三層緣故。所謂“分析完全”確實是展開分析到可直接采取對策的具體因素為止。例如針對“噴漆質(zhì)量色澤不均”問題分析緣故時，從環(huán)境這一角度分析，是因為“操作時看不清”，再往下分析什么緣故看不清呢？是因為“光線太暗”，再往下分析什么緣故光線暗呢？有兩個可能阻礙的因素：一個是“燈少”；另一個是“燈泡瓦數(shù)小”。分析到那個地點，緣故就專門具體了，而且差不多到了可直接采取對策的程度。針對“

17、燈少”的緣故，對策就定為“換一個瓦數(shù)大的燈泡”。因此緣故分析完全，就能使對策制定得簡單、明確、針對性強(qiáng)。 5.4.4 要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法。分析緣故常用的方法有因果圖、系統(tǒng)圖與關(guān)聯(lián)圖。各小組在活動過程中，可依照所存在問題的情況以及對方法的熟悉、掌握的程度選用。那個地點為使選用時不致于用錯，特將其要緊特點列表如下供參考。 方法名稱適用場合緣故之間的關(guān)系展開層次因果圖針對單一問題進(jìn)行緣故分析緣故之間沒有交叉阻礙一般不超過四層系統(tǒng)圖針對單一問題進(jìn)行緣故分析緣故之間沒有交叉阻礙沒有限制關(guān)聯(lián)圖對單一問題進(jìn)行緣故分析緣故之間有交叉阻礙對兩個以上問題進(jìn)行緣故分析部分緣故把兩個以上問題糾纏在一起沒有限制

18、5.5 確定要緊緣故 通過分析緣故，分析出有可能阻礙問題的緣故有專門多條，其中有的確實是阻礙問題的要緊緣故，有的則不是。這確實是要對諸多緣故進(jìn)行鑒不，把確實阻礙問題的要緊緣故找出來，將目前狀態(tài)良好、對存在問題阻礙不大的緣故排除掉，以便為制定對策提供依據(jù)。 5.5.1 確定要緊緣故步驟： 把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的末端因素收集起來，因為末端因素是問題的根源，因此要緊緣故要在末端因素中選取。 在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所謂不可抗拒因素，確實是指小組乃至企業(yè)都無法采取對策的因素。如“拉閘停電”這是供電部門由于供電能力不足而采取的分片拉閘限電措施，盡管對本問題造成阻礙，但這對小組來講是無

19、法采取對策的，屬于不可抗拒因素，因此要把它剔除出去，不作為確定要緊緣故的對象。 對末端因素逐條確認(rèn)，以找出真正阻礙問題的要緊緣故。在確認(rèn)每條末端緣故是否要緊緣故時，應(yīng)依照它對所分析的問題的阻礙程度大小來確定，而不是依照它是否容易解決來確定。5.5.2 確認(rèn)常用的方法 現(xiàn)場驗證?，F(xiàn)場驗證是到現(xiàn)場通過試驗，取得數(shù)據(jù)來證明。這對方法類的因素進(jìn)行確認(rèn)常常是專門有效的。如對某一個參數(shù)定得不合適的阻礙因素進(jìn)行確認(rèn)時，就需要到現(xiàn)場做一些試驗，變動一下該參數(shù)，看它的結(jié)果有無明顯的差異，來確定它是不是真正阻礙問題的要緊緣故。又如機(jī)械行業(yè)針對加工某零件產(chǎn)生變形所分析的緣故是壓緊位置不當(dāng)，進(jìn)行確認(rèn)時，可到現(xiàn)場改變一

20、下壓緊位置，進(jìn)行試加工，假如變形明顯改善，就能判定它確實是要緊緣故。 現(xiàn)場測試、測量?，F(xiàn)場測試、測量是到現(xiàn)場通過親自測試、測量，取得數(shù)據(jù)，與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看其符合程度來證明。這對機(jī)器、材料、環(huán)境類因素進(jìn)行確認(rèn)時，常常是專門有效的。如對機(jī)器某一部位的精度差、環(huán)境某一項指標(biāo)高，能夠借助儀器、儀表到現(xiàn)場實測取得數(shù)據(jù)；對材料方面的因素可到現(xiàn)場抽取一定數(shù)量的實物作為樣本進(jìn)行測試，取得數(shù)據(jù)，與標(biāo)準(zhǔn)比較來確認(rèn)。 調(diào)查、分析。關(guān)于人的方面的有些因素，不能用試驗或測量的方法來取得數(shù)據(jù)，則可設(shè)計調(diào)查表，到現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查、分析，取得數(shù)據(jù)來確認(rèn)。確認(rèn)必須要小組成員親自到現(xiàn)場，親自去觀看、調(diào)查、測量、試驗，取得數(shù)據(jù)才能為

21、確定要緊緣故提供依據(jù)。只憑印象、感受、經(jīng)驗來確認(rèn)是依據(jù)不足的。采納舉手表決、“01打分法”、按重要度評分法等，均不可取。 5.5.3 確定要緊緣故常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗設(shè)計法。 5.6 制定對策 5.6.1 提出對策。首先針對每一條要緊緣故，讓小組全體成員開動腦筋，放開思想，獨立考慮，相互啟發(fā)，從各個角度提出改進(jìn)的方法。如針對“工具不行用”這一要緊緣故，是在原有基礎(chǔ)上改進(jìn)，依舊重新設(shè)計制造一個新的工具，依舊用不的工具替代，對策提得越具體越好。如此，每條緣故都可提出若干個對策、那個地點可先不必考慮提出的對策是否可行，只要是可能解決這條要緊緣故的對策都提出來，如此才能盡量做

22、到不遺漏真正有效的對策，才能集思廣益。 5.6.2 研究、確定所采取的對策。從針對每一條要緊緣故所提出的若干個對策中分析研究，究竟選用什么樣的對策和解決到什么程度。 分析研究對策的有效性。首先就要分析研究該對策能不能操縱或消除產(chǎn)生問題的要緊緣故，假如感到?jīng)]把握或該對策不能完全解決問題，則不宜采納，而要另謀良策。 分析研究對策的可實施性。選用的對策起碼是能夠?qū)嵤┑?，不可實施的對策就不能采納。如對策需要某一手段，而企業(yè)沒有，目前企業(yè)又不可能拿出這么多資金購買，因此就無法實施；又如該對策實施后會使環(huán)境愛護(hù)指標(biāo)嚴(yán)峻超標(biāo)，因此，涉及違反國家法規(guī)法令的對策也不可實施采納。除此之外，還要從經(jīng)濟(jì)性（花多少鈔票

23、、能不能花得最少）、技術(shù)性（有沒有這方面的專業(yè)技術(shù)能力）、難易度（是專門容易實現(xiàn)的，依舊有一定難度）等方面綜合考慮確定。必要時作多方案的可行性分析論證再確定。 幸免采納臨時性的應(yīng)急對策。如修理行業(yè)常用的“墊塊銅皮”來消除間隙的應(yīng)急對策確實是屬于這種性質(zhì)。這種臨時應(yīng)急對策不能從全然上防止問題再發(fā)生。 盡量采納依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到的對策。5.6.3 制定對策表。針對每一條要緊緣故采納什么對策確定之后，就可制定對策表。把對策內(nèi)容落實到對策表中去。對策表要注意按“5W1H”原則制定。 “5W 1H”是六個英文單詞的第一個字母，即What（對策）、Why（目標(biāo)）、Who（負(fù)責(zé)人）、Whe

24、re（地點）、When（時刻）、How（措施）。 序號要因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點時刻負(fù)責(zé)人 5.6.4 制定對策常用的方法有：簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗設(shè)計法等。 5.7 實施對策 5.7.1 對策制定完畢，小組成員就能夠嚴(yán)格按照對策表列出的改進(jìn)措施打算加以實施。在實施過程中，組長除了完成自己負(fù)責(zé)的對策外，要多做一些組織協(xié)調(diào)工作，并定期檢查實施的進(jìn)程。 5.7.2 在實施過程中如遇到困難無法進(jìn)行下去時，應(yīng)及時由小組成員討論，假如確實無法克服，能夠修改對策，再按新對策實施。 5.7.3 每條對策實施完畢，要再次收集數(shù)據(jù)，與對策表中所定的目標(biāo)比較，以檢查對策是否已完全實施并達(dá)

25、到了要求。 5.7.4 在實施過程中應(yīng)做好活動記錄，把每條對策的具體實施時刻、參加人員、活動地點與具體如何做的，遇到什么困難，如何克服的，花了多少費用都加以記錄，以便為最后整理成果報告提供依據(jù)。 5.8 檢查效果 對策表中所有對策全部實施完成后，即所有的要因都得到了解決或改進(jìn)，就要按新的情況進(jìn)行工作，并從工作中，收集數(shù)據(jù)，用以檢查所取得的效果。 5.8.1 目標(biāo)檢查把對策實施后的數(shù)據(jù)與對策實施前的現(xiàn)狀以及小組制定的目標(biāo)進(jìn)行比較。 5.8.1.1 達(dá)到了小組制定的目標(biāo)，講明問題已得到解決，就能夠進(jìn)入下一步驟，鞏固取得的成果，防止問題的再發(fā)生。5.8.1.2 未達(dá)到小組制定的目標(biāo)，講明問題沒有完全

26、解決，可能是要緊緣故尚未完全找到，也可能是對策制定得不妥，不能有效地解決問題，因此就要回到第四步驟，重新分析緣故開始，再往下進(jìn)行直至達(dá)到目標(biāo)。這講明那個PDCA循環(huán)沒有轉(zhuǎn)完，在C時期中還要進(jìn)行一個小PDCA循環(huán)。這正是PDCA循環(huán)的特點之一，即大環(huán)套小環(huán)。 5.8.2 計算經(jīng)濟(jì)效益。計算解決那個問題能為企業(yè)帶來多少經(jīng)濟(jì)效益，計算經(jīng)濟(jì)效益時一定要實事求是，千萬不可夸大。一般計算時刻不超過活動期（包括鞏固期在內(nèi)）。計算出的經(jīng)濟(jì)效益還應(yīng)減去本課題活動中的耗費，才能得出QC小組本次活動課題所帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益。 5.9 制定鞏固措施 5.9.1 把對策表中通過實施已證明了的有效措施（如變更的工作方法、

27、操作標(biāo)準(zhǔn)；變更的有關(guān)參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等）初步納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，報有關(guān)主管部門批準(zhǔn)。至少要納入班組作業(yè)指導(dǎo)書和班組治理方法、制度。 5.9.2 再到現(xiàn)場確認(rèn)，是否按新的方法操作（工作）和執(zhí)行了新的標(biāo)準(zhǔn)、方法、制度。 5.9.3 在取得效果后的鞏固期內(nèi)要做好記錄，進(jìn)行統(tǒng)計，用數(shù)據(jù)講明成果的鞏固狀況。鞏固期的長短應(yīng)依照實際需要確定，只要有足夠的時刻講明在實現(xiàn)運行中效果是穩(wěn)定的就能夠。 5.10 總結(jié)及今后打算 成果完成，小組成員要坐在一起圍繞以下內(nèi)容認(rèn)真進(jìn)行總結(jié)： （1）通過此次活動，除了解決本課題外還解決了哪些相關(guān)問題，還需要抓住哪些沒有解決的問題。 （2）檢查在活動程序方面，在以事實為依據(jù)

28、用數(shù)據(jù)講話方面，在方法的應(yīng)用方面，明確哪些方面是成功的，用得好，哪些方面還不大成功，尚有不足需要改進(jìn)，還有哪些心得體會。 （3）認(rèn)真總結(jié)通過此次活動所取得的無形效果?？蓮摹八膫€意識（質(zhì)量意識、問題意識、改進(jìn)意識、參與意識）”的提高，個人能力的提高。QCC知識的掌握、解決問題的信心、團(tuán)隊精神的增強(qiáng)等方面來總結(jié)，這些效果盡管不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但卻是特不寶貴的精神財寶。 （4）在做到以上幾點的基礎(chǔ)上提出下一次活動要解決的課題，以便把QC小組活動持續(xù)地開展下去。 6 “創(chuàng)新型”課題QC小組活動程序QC小組選擇“創(chuàng)新型”課題開展活動的具體程序，見附圖二。7 要求7.1 QC小組提倡由群眾自發(fā)地組織起來

29、，也可由各級領(lǐng)導(dǎo)依照工作需要予以引導(dǎo)。7.2 提倡和鼓舞以工人為主，實行工人、干部、技術(shù)員三結(jié)合的方式組建QC小組。7.3 QC小組的組建應(yīng)從實際動身，以方便活動和易出成果為原則，采取自愿組合或行政組織等多種方式，可在班組、施工隊、項目部、車間、機(jī)關(guān)部室設(shè)立，也可跨單位設(shè)立。7.4 QC小組成員一般3至10人為宜，成員能夠是工人、治理人員，也能夠是各級領(lǐng)導(dǎo)干部。從小組成員中民主選舉產(chǎn)生組長，必要時也能夠邀請QCC診斷師參加，以便指導(dǎo)QC小組正常開展活動并取得成果。7.5 QC小組成立后，應(yīng)及時在本單位辦理注冊登記手續(xù)，認(rèn)真填寫QC小組注冊登記表(QC一01表)，經(jīng)單位TQC聯(lián)絡(luò)員初審后由單位負(fù)責(zé)人簽字批準(zhǔn)，報公司工程治理部。7.6 QC小組開展活動應(yīng)按差不多程序即按“PDCA循環(huán)”的工作方式(參見附圖)進(jìn)行，并注意有效地使用QC工具和其它科學(xué)方法。7.7 課題完成后，QC小組應(yīng)按活動記錄（應(yīng)保存好）整理寫出成果報告書，成果總結(jié)資料由所在單位領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行審核和評價。7.8 QC成果采納逐級擇優(yōu)推舉的方式，即按施工隊(車間)級、分公司、項目經(jīng)理部級、公司級程序進(jìn)行評審。各基層單位能夠