日產(chǎn)公司物流管理基本手冊(cè)

1、前言日產(chǎn)公司司從19987年年開(kāi)始導(dǎo)導(dǎo)入方針針管理，由于是是以本公公司為主主流，所所以扎根根不穩(wěn)。19995年4月舉行行了TQQM導(dǎo)入入動(dòng)員會(huì)會(huì)，組織織對(duì)本公公司的體體制改善善，首先先著手方方針管理理的再構(gòu)構(gòu)造。119955年8月發(fā)行行了方方針管理理的推進(jìn)進(jìn)方法手手冊(cè)（部門(mén)篇篇）。因此，對(duì)對(duì)應(yīng)于這這次的修修訂手冊(cè)冊(cè)，日常常管理的的再構(gòu)造造也作為為重要的的課題進(jìn)進(jìn)行追加加，封面面也做成成日常常管理和和方針管管理的推推進(jìn)方法法手冊(cè)。本手冊(cè)的的目標(biāo)在19995年4月TQMM的導(dǎo)入入宣言中中，有“我們使使用方針針管理，以提高高工作質(zhì)質(zhì)量”這樣的的總經(jīng)理理聲明。TQMM是企業(yè)業(yè)體質(zhì)的的改善工工具，也也可

2、以說(shuō)說(shuō)是“溝通工工具”。表011，TQMM中的工工作是什什么？體質(zhì)改善善的要點(diǎn)點(diǎn)體質(zhì)改善善的目標(biāo)標(biāo)形態(tài)（TQMM中的工工作）客戶(hù)意意識(shí)薄弱弱既滿(mǎn)足足客戶(hù)要要求，又又滿(mǎn)足經(jīng)經(jīng)濟(jì)質(zhì)量量要求共通目標(biāo)標(biāo)只注重重產(chǎn)出上工序序的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)意識(shí)3K（理解力力、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、訣竅竅）重視結(jié)結(jié)果目標(biāo)分分散治標(biāo)不不治本忽視人人性品質(zhì)第第一要把下下一到工工序當(dāng)作作客戶(hù)基于事事實(shí)重視過(guò)過(guò)程工作作內(nèi)容突出重重點(diǎn)源頭管管理尊重人人性共通方法法只有PP、D，C、A很薄弱弱憑經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和理解解進(jìn)行判判斷進(jìn)行PPDCAA循環(huán)靈活運(yùn)運(yùn)用統(tǒng)計(jì)計(jì)方法，基于事事實(shí)進(jìn)行行判斷共通探討討人為自己流流、工廠(chǎng)廠(chǎng)流標(biāo)準(zhǔn)化化人才培培養(yǎng)系統(tǒng)統(tǒng)化基石日常管理理11

3、.定義“日常管管理”就是指指事業(yè)部部為了完完成本部部門(mén)的日日常業(yè)務(wù)務(wù)所進(jìn)行行的全部部活動(dòng)。換句話(huà)話(huà)說(shuō)，就就是指在在企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)中，以各部部門(mén)分管管業(yè)務(wù)的的維持管管理為目目的所進(jìn)進(jìn)行的關(guān)關(guān)于日常常業(yè)務(wù)的的PDCCA循環(huán)環(huán)。補(bǔ)充說(shuō)明明在企業(yè)繼繼續(xù)存在在的前提提下，或或者說(shuō)，不管方方針如何何，在全全公司、事業(yè)部部、工廠(chǎng)廠(chǎng)，部的的經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)中，為達(dá)成成經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)而對(duì)對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)進(jìn)行把握握的管理理項(xiàng)目（關(guān)于管管理項(xiàng)目目，將在在24“管理項(xiàng)項(xiàng)目”中闡述述）。通通過(guò)那些些管理項(xiàng)項(xiàng)目，把把握企業(yè)業(yè)（現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)）體質(zhì)質(zhì)的實(shí)際際狀況，如果發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題，就必必須采取取必要的的行動(dòng)進(jìn)進(jìn)行改善善，這是是基本，也是重重點(diǎn)。

4、就是說(shuō)，在全公公司、事事業(yè)部、工廠(chǎng)、不的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)中，重重要的是是要充分分考慮對(duì)對(duì)應(yīng)各項(xiàng)項(xiàng)管理的的方法、“部門(mén)的的使命是是什么？”、“應(yīng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)如何分分解？”、“業(yè)務(wù)分分管是什什么？”等。需需要對(duì)日日常（定定期的）應(yīng)管理理的項(xiàng)目目進(jìn)行整整理。12.與方針針管理的的關(guān)系只有切實(shí)實(shí)進(jìn)行了了日常管管理，方方針管理理才會(huì)有有效。如如果日常常管理進(jìn)進(jìn)行的好好，部門(mén)門(mén)的問(wèn)題題點(diǎn)自然然就明確確，在研研究討論論所接受受的上級(jí)級(jí)方針的的措施時(shí)時(shí)，重點(diǎn)點(diǎn)課題必必須有明明確展開(kāi)開(kāi)的具體體對(duì)策。也就是是，選擇擇在日常常管理項(xiàng)項(xiàng)目中打打破現(xiàn)狀狀的項(xiàng)目目（水平平有更進(jìn)進(jìn)一步的的提高）作為方方針管理理項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行組織

5、織是可能能的，成成果也會(huì)會(huì)更大。在本公司司，所謂謂的日常常管理項(xiàng)項(xiàng)目有一一種輕易易就被處處理的現(xiàn)現(xiàn)象。但但是一般般情況下下，對(duì)本本職經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)的的基本管管理要放放在重要要位置。在日常常管理項(xiàng)項(xiàng)目中，特別是是有必要要進(jìn)行改改善的項(xiàng)項(xiàng)目，作作為方針針管理項(xiàng)項(xiàng)目被處處理，也也是很常常見(jiàn)的。將“目標(biāo)”和“措施”表示出來(lái)，對(duì)“措施”的實(shí)施狀況進(jìn)行跟蹤圖122表示方方針管理理與日常常管理的的關(guān)系想進(jìn)行明顯改善的項(xiàng)目如有異常，立即采取對(duì)應(yīng)措施加以改善。在這里有PDCA循環(huán)理當(dāng)從組織、職能、業(yè)務(wù)分工等方面切入日常的維持管理。（明確管理水平）（達(dá)到上一級(jí)結(jié)果關(guān)聯(lián)項(xiàng)目很多）方針管理項(xiàng)目日常管理項(xiàng)目1-3.人才培培

6、養(yǎng)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化為了將日日常管理理實(shí)實(shí)在在在地實(shí)實(shí)施下去去，對(duì)各各項(xiàng)反復(fù)復(fù)業(yè)務(wù)實(shí)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，委委托擔(dān)當(dāng)當(dāng)人，且且管理者者必須對(duì)對(duì)實(shí)施的的有效性性進(jìn)行檢檢查，這這一點(diǎn)很很重要。因此，要把握握擔(dān)當(dāng)人人的能力力，明確確擔(dān)當(dāng)業(yè)業(yè)務(wù)的資資格要求求。能力力和資格格要求中中如有分分歧，管管理者就就有責(zé)任任對(duì)擔(dān)當(dāng)當(dāng)人進(jìn)行行教育和和訓(xùn)練。因此，為為了明確確資格要要求，業(yè)業(yè)務(wù)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化是是很重要要的。如如果標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化事先先能做的的話(huà)，那那首先就就要對(duì)照照標(biāo)準(zhǔn)檢檢查過(guò)程程，尋找找對(duì)哪一一部分進(jìn)進(jìn)行教育育、訓(xùn)練練，效果果較好。并且根根據(jù)情況況的不同同，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)也必須須修訂。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，業(yè)業(yè)務(wù)的改改善也變變得容易易。結(jié)果果

7、不好時(shí)時(shí)，就要要在業(yè)務(wù)務(wù)的流程程中找出出在什么么地方發(fā)發(fā)生了問(wèn)問(wèn)題（有有沒(méi)有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，還還是盡管管有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，但標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)本身身存在問(wèn)問(wèn)題），或者標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)雖好好，但擔(dān)擔(dān)當(dāng)人的的教育訓(xùn)訓(xùn)練不足足等。對(duì)對(duì)問(wèn)題發(fā)發(fā)生的原原因必須須追究明明確，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)問(wèn)題，就就修改標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；教教育訓(xùn)練練不足，就加強(qiáng)強(qiáng)教育訓(xùn)訓(xùn)練?？偨Y(jié)上述述內(nèi)容，整理如如下：標(biāo)準(zhǔn)化的的實(shí)施與與管理標(biāo)準(zhǔn)必須須書(shū)面化化為了能夠夠遵守標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，必必須進(jìn)行行教育訓(xùn)訓(xùn)練。標(biāo)準(zhǔn)必須須進(jìn)行改改正在標(biāo)準(zhǔn)化化中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的不合合理的原原因標(biāo)準(zhǔn)化不不能被決決定標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)經(jīng)決定了了，但決決定的方方法不好好。標(biāo)準(zhǔn)很好好，但無(wú)無(wú)法按照照標(biāo)準(zhǔn)做做（教育育訓(xùn)練的的問(wèn)題）1-4.管理工

8、工具主要的資資料和管管理工具具的關(guān)系系，圖示示如下：業(yè)務(wù)分工工、責(zé)任任的明確確化管理理項(xiàng)目的的明確化化管理工工具業(yè)務(wù)分管管理圖表進(jìn)度表日常管理項(xiàng)目一覽表業(yè)務(wù)分擔(dān)表日程表科長(zhǎng)C&J報(bào)告書(shū)C&J會(huì)議、口頭擔(dān)當(dāng)注）只是是事先整整理日常常管理、與方針針管理的的關(guān)系沒(méi)沒(méi)有進(jìn)行行說(shuō)明。日常管理理、方針針管理、C&JJ的關(guān)系系在“C&JJ”中說(shuō)明明圖144 日常常管理的的主要表表單與管管理手段段的關(guān)系系日常管理理項(xiàng)目一一覽表應(yīng)應(yīng)使管理理者負(fù)責(zé)責(zé)的工作作的完成成情況可可視化，如：“每天為為什么管管理？”、“管理項(xiàng)項(xiàng)目”、“怎樣做做？”、“管理手手段、報(bào)報(bào)告方法法等”、“指派給給誰(shuí)？”等。因因此，要要提示負(fù)負(fù)責(zé)

9、人，負(fù)責(zé)人人也要有有自己擔(dān)擔(dān)當(dāng)?shù)拿髅鞔_的業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍，還要要發(fā)揮自自己的啟啟發(fā)和表表率作用用。日常管理理項(xiàng)目一一覽表的的目的是是高效地地推進(jìn)日日常業(yè)務(wù)務(wù)，也是是構(gòu)筑全全員一致致的工作作體制的的手段。作為管管理者，不要追追求形式式（情況況不同，形式可可有所變變化），有效地地活用很很重要。方針管理理21.定義為了達(dá)成成以公司司方針(企業(yè)理理念、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方針針等)和中長(zhǎng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃為為基礎(chǔ)的的每年度度的經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)，要按各各工廠(chǎng)、職位展展開(kāi)方針針，并與與達(dá)成目目標(biāo)方策策的實(shí)施施計(jì)劃相相連接，計(jì)劃全全員參與與的同時(shí)時(shí)，隨著著工作質(zhì)質(zhì)量的上上升，為為了高效效達(dá)成目目標(biāo)，命命名為組組織活動(dòng)動(dòng)。簡(jiǎn)單的說(shuō)說(shuō)，就

10、是是將領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方針貫貫徹至公公司內(nèi)部部，結(jié)合合大方向向，全員員一致，圍繞PPDCAA循環(huán)，攻克重重要課題題，以達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)。22.解說(shuō)方針管理理就是一一種管理理手法，就是為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方方針，結(jié)結(jié)合組織織結(jié)構(gòu)，展開(kāi)必必要的課課題，有有組織的的運(yùn)行、計(jì)劃、實(shí)施、核查、正確處處理的PPDCAA循環(huán)。管理就就是運(yùn)行行PDCCA循環(huán)環(huán)，也可可以說(shuō)，PDCCA循環(huán)環(huán)管理理循環(huán)不僅僅是是展開(kāi)目目標(biāo)，為為了達(dá)成成目標(biāo)，還要對(duì)對(duì)方策進(jìn)進(jìn)行展開(kāi)開(kāi)。方針管管理中的的方針，如表222，是由由課題、目標(biāo)值值、方策策3項(xiàng)構(gòu)成成。表222 方針針構(gòu)成（3要素）方針目標(biāo)課題（目標(biāo)名名）在經(jīng)營(yíng)方方針或者者是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方針中中，為

11、了了實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)，作作為方策策所表示示的事項(xiàng)項(xiàng)中，有有本部門(mén)門(mén)必須執(zhí)執(zhí)行的活活動(dòng)，以以及為了了本部門(mén)門(mén)或其它它部們的的業(yè)務(wù)改改善，作作為本部部門(mén)必須須執(zhí)行的的事項(xiàng)。目標(biāo)值在課題中中所決定定的活動(dòng)動(dòng)，在一一定期間間內(nèi)應(yīng)該該達(dá)到的的水平或或者應(yīng)出出現(xiàn)的成成果，多多數(shù)情況況下用數(shù)數(shù)字表示示。方策為了達(dá)成成目標(biāo)，將執(zhí)行行活動(dòng)具具體化。并且，在本書(shū)書(shū)中，如如包含“課題和和目標(biāo)值值”兩方面面的意思思，以后后就用“目標(biāo)”來(lái)表示示。關(guān)于于目標(biāo)和和方策展展開(kāi)的想想法在圖圖221中表示示出大概概的想法法，實(shí)際際上如圖圖222一樣，大體上上分為22種做法法，在這這里。也也不好說(shuō)說(shuō)哪個(gè)做做法就好好，還是是建議要要聯(lián)系一

12、一下系統(tǒng)統(tǒng)圖并整整理和檢檢查一下下?？偛梅结樐繕?biāo) 方策總裁副總裁（事業(yè)部副總、廠(chǎng)長(zhǎng)）部長(zhǎng)科長(zhǎng)副科長(zhǎng)、班長(zhǎng)、擔(dān)負(fù)人部門(mén)長(zhǎng)方針目標(biāo) 方策部長(zhǎng)方針目標(biāo) 方策課長(zhǎng)方針目標(biāo) 方策實(shí)施計(jì)劃實(shí)施事項(xiàng) 日程計(jì)劃圖2221方針展展開(kāi)圖 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目 ） 上級(jí) 上級(jí)的方策要成為下級(jí)的 目標(biāo)的形式 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目） 下級(jí) 在系統(tǒng)圖中一旦整合，聯(lián) 系就能夠檢查，目標(biāo)和方策樣本 的關(guān)系不能很好的整合時(shí)， A 首先要將系統(tǒng)圖試著畫(huà)一下。 目標(biāo) 方策/目標(biāo) 方策/目標(biāo) 廠(chǎng)長(zhǎng) 班長(zhǎng)，車(chē)間主任 負(fù)責(zé) 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目 ） 上級(jí) 重視目標(biāo)（課題/方策）之間的聯(lián)系、展開(kāi) 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目） 下級(jí) 在平面組織中

13、，矩陣圖很適用，在縱線(xiàn)部門(mén)中，首 先用常規(guī)系統(tǒng)圖進(jìn)行整合 方策樣本 B 上級(jí) 目標(biāo) 下級(jí) 方策下級(jí) 目標(biāo)目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)、方策展開(kāi)的阿里斯托圖方策方策方策目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)方策方策目標(biāo)展開(kāi)系統(tǒng)圖圖2222 目標(biāo)方方策展開(kāi)開(kāi)圖方針管理理是確認(rèn)認(rèn)組織通通信的手手段，也也就是取取得上下下左右的的整合性性，按公公司方針針，事業(yè)業(yè)部工工廠(chǎng)科科分解下下去，實(shí)實(shí)施下去去的方式式和組織織。作為事事業(yè)部的的組織經(jīng)經(jīng)營(yíng)課題題，把考考慮方法法統(tǒng)一是是極其重重要的。要切實(shí)實(shí)對(duì)方針針實(shí)施展展開(kāi)，關(guān)關(guān)于這一一點(diǎn)要取取得共同同的認(rèn)識(shí)識(shí)，明確確必要的的工作、每個(gè)人人的責(zé)任任分擔(dān)是是很重要要的。并并不僅僅僅是單純純地下達(dá)

14、達(dá)給部下下以推進(jìn)進(jìn)問(wèn)題的的解決。上下左左右意見(jiàn)見(jiàn)的統(tǒng)一一，使部部門(mén)計(jì)劃劃的中心心思想與與公司整整體一致致，特別別是符合合顧客至至上的價(jià)價(jià)值觀，減少推推諉責(zé)任任的現(xiàn)象象。以統(tǒng)統(tǒng)一方針針為基點(diǎn)點(diǎn)，強(qiáng)化化本部門(mén)門(mén)的責(zé)任任分擔(dān)意意識(shí)。關(guān)于左左右的通通信上下的信信息比較較容易溝溝通，但但日產(chǎn)公公司內(nèi)左左右的信信息溝通通不太好好辦（為為確?？偪偛梅结樶?，事業(yè)業(yè)部之間間的聯(lián)系系一定要要加強(qiáng)）。組織織結(jié)構(gòu)龐龐大，工工作流程程復(fù)雜，在組織織內(nèi)難以以解決的的問(wèn)題就就很多。因此，不僅限限于在部部門(mén)內(nèi)部部要將課課題分解解至各種種職位，明確橫橫向的職職責(zé)分工工和組織織結(jié)構(gòu)也也是很必必要的。方針管理理是在組組織內(nèi)有有計(jì)劃

15、、持續(xù)實(shí)實(shí)施改善善的系統(tǒng)統(tǒng)。方針就就是以打打破現(xiàn)狀狀或者以以提高現(xiàn)現(xiàn)狀水平平為目標(biāo)標(biāo)。因此此，改善善工作、改善作作業(yè)的流流程，提提高員工工能力是是必要的的。為了了將改善善活動(dòng)、教育培培訓(xùn)徹底底執(zhí)行下下去，必必須將這這些有組組織、有有計(jì)劃地地持續(xù)地地執(zhí)行。因此，當(dāng)車(chē)間間主任、科長(zhǎng)缺缺乏改善善能力和和解決問(wèn)問(wèn)題的能能力時(shí)，方針管管理就難難以推行行下去。即使有有組織，如果沒(méi)沒(méi)有改善善的成果果那么就就不能達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)，即所所謂的方方針管理理也就沒(méi)沒(méi)什么意意義了。方針管理理是開(kāi)發(fā)發(fā)員工能能力的手手段通過(guò)實(shí)實(shí)踐活動(dòng)動(dòng)開(kāi)發(fā)員員工能力力。當(dāng)工工作不良良時(shí)，員員工要自自覺(jué)地采采取措施施防止類(lèi)類(lèi)似問(wèn)題題再度發(fā)發(fā)生

16、。原原因不明明時(shí)，每每個(gè)人都都不會(huì)說(shuō)說(shuō)是自己己的問(wèn)題題，都想想把責(zé)任任推給別別人，這這樣的態(tài)態(tài)度一旦旦形成，個(gè)人也也好，組組織也好好，都不不會(huì)進(jìn)步步。為了以目目標(biāo)必達(dá)達(dá)體質(zhì)為為目標(biāo)，結(jié)果管管理也很很重要，特別是是重視作作業(yè)的流流程23“方針管管理與目目標(biāo)管理理”中有陳陳述）防止陷陷到較大大的計(jì)算算經(jīng)營(yíng)體體質(zhì)和只只看結(jié)果果的經(jīng)營(yíng)營(yíng)體質(zhì)（與期末末帳相對(duì)對(duì)應(yīng)的目目標(biāo)達(dá)成成）。 好的過(guò)程 好的結(jié)果 依據(jù)好的過(guò)程， （好的方策） （目標(biāo)達(dá)成） 基本發(fā)生好的結(jié)果 不好的過(guò)程 不好的結(jié)果 依據(jù)不好的過(guò)程 （不同的方策） （目標(biāo)未達(dá)成） 基本會(huì)發(fā)生不好的結(jié)果 看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)體制 由于外部環(huán)境急變，本來(lái)決定的東西

17、發(fā)生變化圖2223 目標(biāo)與與方策的的關(guān)系對(duì)方針達(dá)達(dá)成狀況況實(shí)施綜綜合評(píng)價(jià)價(jià)放置未未達(dá)成的的原因，因?yàn)橐容^容容易執(zhí)行行的計(jì)劃劃測(cè)定的的體質(zhì)。解析真真正的原原因，在在跟蹤、反饋信信息的體體質(zhì)上的的改善，提高防防止再度度發(fā)生的的意識(shí)，增加下下次計(jì)劃劃的精度度和實(shí)行行度。有能檢檢查方策策的達(dá)成成狀況的的管理項(xiàng)項(xiàng)目，（在24管理項(xiàng)項(xiàng)目中陳陳述）為為了知道道方策的的達(dá)成度度必須注注意看重重點(diǎn)應(yīng)該有有表示方方案的推推進(jìn)程度度的壓力表表。有必必要選擇擇可能限限量的東東西23.方針管管理與目目標(biāo)管理理目標(biāo)管理理就是在在行為科科學(xué)中以以“結(jié)果管管理”為基礎(chǔ)礎(chǔ)的修來(lái)來(lái)氏被提提案，以以社會(huì)科科學(xué)為背背景，為為了達(dá)

18、成成目標(biāo)，在動(dòng)機(jī)機(jī)上設(shè)置置主要問(wèn)問(wèn)題點(diǎn)。為了自主主達(dá)成在在動(dòng)機(jī)上上很重要要的，但但是，方方針管理理更重要要，“目標(biāo)管管理過(guò)于于重視結(jié)結(jié)果、產(chǎn)產(chǎn)生結(jié)果果的生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程，面向目目標(biāo)確實(shí)實(shí)地達(dá)成成”。目標(biāo)管理理與方針針管理的的不同，見(jiàn)表223表233 方方針管理理與目標(biāo)標(biāo)管理的的不同點(diǎn)點(diǎn)方針管理理目標(biāo)管理理管理的性性質(zhì)不僅關(guān)注注結(jié)果，也要重重視實(shí)施施過(guò)程。對(duì)為達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)所采取取的方策策實(shí)施明明確地管管理在結(jié)果果的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，重重視實(shí)施施過(guò)程的的管理重視結(jié)果果將目標(biāo)標(biāo)分析說(shuō)說(shuō)明，看看重結(jié)果果的管理理，做法法不同，是通過(guò)過(guò)“督催管管理”只管理理目標(biāo)，不管理理方策。目標(biāo)與方方策不僅分解解目標(biāo)，還要分分解方策

19、策。對(duì)于目目標(biāo)達(dá)成成，方策策未達(dá)成成的情況況下（即即只看結(jié)結(jié)果情況況下），在目標(biāo)標(biāo)管理上上態(tài)度不不清楚，但是，在方針針管理上上態(tài)度鮮鮮明，必必須防止止只看結(jié)結(jié)果的經(jīng)經(jīng)營(yíng)。雖是好的的OK結(jié)果果，但沒(méi)沒(méi)有體現(xiàn)現(xiàn)出真正正的實(shí)際際情況（也就是是問(wèn)題點(diǎn)點(diǎn)）。合意根據(jù)上下下左右的的交流、方策實(shí)實(shí)施策劃劃和展開(kāi)開(kāi)。主要以上上下交流流為基礎(chǔ)礎(chǔ)，設(shè)定定目標(biāo)但是，目目標(biāo)管理理決不是是一種不不好的手手法，在在進(jìn)行必必達(dá)目標(biāo)標(biāo)體質(zhì)方方面，有有可供參參考部分分。作為為本公司司，要留留下目標(biāo)標(biāo)管理的的優(yōu)點(diǎn)，還必須須落實(shí)方方針管理理。24.管理項(xiàng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目目通過(guò)最最終目的的對(duì)實(shí)施施過(guò)程進(jìn)進(jìn)行判斷斷，為了了采取必必要的行行

20、動(dòng)而確確定項(xiàng)目目，（評(píng)評(píng)價(jià)尺度度）。這里需需要注意意的是：能把握握徹底的的實(shí)施PPDCAA 循環(huán)環(huán)的評(píng)價(jià)價(jià)尺度及及定量的的管理項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃和實(shí)際際業(yè)績(jī)的的差異，通過(guò)迅迅速反映映能夠采采取行動(dòng)動(dòng)。即可可以說(shuō)是是能管理理。對(duì)未進(jìn)進(jìn)行定量量化確定定的項(xiàng)目目，要明明確報(bào)告告方法和和確認(rèn)周周期，明明確定性性的評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是很很重要的的。管理項(xiàng)目目的種類(lèi)類(lèi)把握能能否確保保品質(zhì)結(jié)結(jié)果的管管理項(xiàng)目目，以及及為了實(shí)實(shí)行品質(zhì)質(zhì)確保的的手段即即要因系系統(tǒng)是否否很好管管理的管管理項(xiàng)目目并將其其分開(kāi)。把點(diǎn)檢檢項(xiàng)目與與后者分分類(lèi)的時(shí)時(shí)候，本本公司全全部定義義成“管理項(xiàng)項(xiàng)目”在頭上上標(biāo)明“管管理項(xiàng)目目”與結(jié)果果系統(tǒng)、要因系系

21、統(tǒng)分開(kāi)開(kāi)。并且，與日常常管理項(xiàng)項(xiàng)目、方方針管理理項(xiàng)目和和結(jié)果系系統(tǒng)、要要因系統(tǒng)統(tǒng)的關(guān)系系，在圖圖24上有表表示。在在這里必必須注意意的是：“結(jié)果系系統(tǒng)”、“要因系系統(tǒng)”這種語(yǔ)語(yǔ)言從其其應(yīng)該的的實(shí)施過(guò)過(guò)程來(lái)看看，能區(qū)區(qū)別開(kāi)。并且在在活動(dòng)計(jì)計(jì)劃書(shū)記記載里稱(chēng)稱(chēng)作“關(guān)于目目標(biāo)的管管理項(xiàng)目目”、“關(guān)于方方策的管管理項(xiàng)目目”。從這這個(gè)職位位的人員員來(lái)看，管理目目標(biāo)值的的達(dá)成情情況和管管理方策策的進(jìn)度度狀況，也僅僅僅是敢于于區(qū)別叫叫法。表244 日日常管理理、方針針管理與與涉及結(jié)結(jié)果和涉涉及原因因的管理理項(xiàng)目的的關(guān)系涉及結(jié)果果的管理理項(xiàng)目涉及原因因的管理理項(xiàng)目日常管理理希望維維持的銷(xiāo)銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)數(shù)、良品品率索賠

22、賠件數(shù)確定的的管理水水準(zhǔn)管理這這個(gè)過(guò)程程構(gòu)成要要素（人人、物、設(shè)備）等的狀狀態(tài)的項(xiàng)項(xiàng)目確定管管理水平平方針管理理希望改改善的制制品不良良率、損損耗費(fèi)、新產(chǎn)品品的銷(xiāo)售售量確定目目標(biāo)值制定改改善方案案和對(duì)細(xì)細(xì)節(jié)展開(kāi)開(kāi)等問(wèn)題題的達(dá)成成情況和和推進(jìn)情情況的管管理項(xiàng)目目方案和和細(xì)節(jié)展展開(kāi)項(xiàng)目目的實(shí)行行目標(biāo)水水平等目目標(biāo)值的的設(shè)定注意點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)方方針是以以經(jīng)營(yíng)的的基本管管理項(xiàng)目目的改善善為目標(biāo)標(biāo)（包括括經(jīng)營(yíng)的的基本管管理，與與企業(yè)效效率直接接相關(guān)的的日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理的項(xiàng)目目），在在領(lǐng)導(dǎo)的的內(nèi)涵的的背后除除選取基基本管理理項(xiàng)目的的基本方方針外，作為日日常管理理項(xiàng)目，期待第第一的水水準(zhǔn)，還還有選擇擇適合的的手段和

23、和方法，這也是是重要的的。在管理理圖和管管理圖表表上，對(duì)對(duì)管理水水準(zhǔn)的期期待，結(jié)結(jié)果如何何可進(jìn)行行必要的的判斷。如果發(fā)發(fā)現(xiàn)有的的數(shù)字有有差異，要對(duì)原原因進(jìn)行行必要的的行動(dòng)。此時(shí)，對(duì)重要要原因進(jìn)進(jìn)行把握握，對(duì)防防止差異異的再次次發(fā)生找找準(zhǔn)對(duì)策策，采取取力求標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化及及防止再再次發(fā)生生的對(duì)策策是很必必要的。對(duì)管理理項(xiàng)目不不止是有有目標(biāo)值值，還要要對(duì)現(xiàn)狀狀情況進(jìn)進(jìn)行說(shuō)明明，這是是很重要要的。通通過(guò)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)狀水平平充分認(rèn)認(rèn)識(shí)和明明確表示示，也可可以使目目標(biāo)和方方案達(dá)成成水平的的重要性性和難易易度加深深印象并并變的簡(jiǎn)簡(jiǎn)單。25.診斷診斷在方針管理使用的時(shí)候，調(diào)查企業(yè)的健康狀況判斷管理狀況品質(zhì)診斷是：對(duì)于顧

24、客來(lái)說(shuō)，為了更有效地開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)好的產(chǎn)品，以品質(zhì)管理活動(dòng)的改善為目標(biāo)調(diào)查現(xiàn)狀，力求進(jìn)行高水平的活動(dòng)。方針管管理是在在公司全全體員工工中圍繞繞PDCCA展開(kāi)開(kāi)的基本本活動(dòng)。在這個(gè)個(gè)階段中中，檢查查階段與與社內(nèi)診診斷相當(dāng)當(dāng)。診斷斷者就是是經(jīng)理、部門(mén)長(zhǎng)長(zhǎng)、工廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)/事業(yè)部部長(zhǎng)、部部長(zhǎng)、課課長(zhǎng)。在在日產(chǎn)公公司，社社長(zhǎng)、部部門(mén)長(zhǎng)診診斷叫做做領(lǐng)導(dǎo)診診斷。診斷的目目的（關(guān)關(guān)于各職職位診斷斷的共同同目的）上級(jí)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)方針針在被診診斷的部部門(mén)確實(shí)實(shí)被理解解了嗎？關(guān)于被診診斷部門(mén)門(mén)的負(fù)責(zé)責(zé)人被分分擔(dān)的業(yè)業(yè)務(wù)及理理應(yīng)解決決的課題題方面，要給予予進(jìn)行創(chuàng)創(chuàng)意的條條件，考考慮更適適合的方方法，進(jìn)進(jìn)行以更更有效的

25、的工作方方法改善善的良好好的機(jī)會(huì)會(huì)。診斷者確確認(rèn)業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)達(dá)達(dá)成狀況況的同時(shí)時(shí)，要明明確必要要的指導(dǎo)導(dǎo)和支持持。領(lǐng)導(dǎo)親自自去現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)，與被被診斷部部門(mén)進(jìn)行行對(duì)話(huà)。對(duì)于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)考慮慮的方法法，被診診斷部門(mén)門(mén)要徹底底理解。診斷的阻阻力和效效果計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的的推進(jìn)方針管理理實(shí)踐適適用方法法的傳播播執(zhí)行診斷者有有必要學(xué)學(xué)習(xí)TQQM提高目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的的能力挑戰(zhàn)和實(shí)實(shí)踐31.定義一般層（從監(jiān)督督者、總總務(wù)到新新員工）對(duì)日常常業(yè)務(wù)認(rèn)認(rèn)真執(zhí)行行，管理理者對(duì)實(shí)實(shí)際情況況進(jìn)行把把握管理理的結(jié)構(gòu)構(gòu)。通過(guò)以下下三點(diǎn)實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)對(duì)日常進(jìn)進(jìn)行管理理，和與與部下進(jìn)進(jìn)行充分分的交流流。對(duì)部下的的能力進(jìn)進(jìn)行培養(yǎng)養(yǎng)隊(duì)部下要要公平對(duì)對(duì)

26、待，有有理解性性的進(jìn)行行充分的的評(píng)價(jià)。32.解說(shuō)（詳情參參見(jiàn)A000發(fā)行行的CC&J手手法指南南詳細(xì)情況況19666年，以部長(zhǎng)長(zhǎng)課長(zhǎng)、事務(wù)人人員、技技術(shù)人員員為對(duì)象象，導(dǎo)入入自己的的申告制制度，119877年導(dǎo)入入方針管管理方法法，與原原有的申申告制度度和業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃有有關(guān)聯(lián)，為達(dá)成成年度計(jì)計(jì)劃，作作為補(bǔ)充充手段，加入了了許多內(nèi)內(nèi)容。19886年，以班長(zhǎng)長(zhǎng)為對(duì)象象導(dǎo)入了了C&JJ制度，19993年，將事務(wù)務(wù)人員、技術(shù)人人員、管管理人員員的自己己的申告告制度合合并在一一起，成成為新的的C&JJ制度。19996年，對(duì)指引引書(shū)進(jìn)行行了大幅幅修改，添加了了與業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)的的C&JJ和一般般層的定定位。管管

27、理者根根據(jù)本手手冊(cè)內(nèi)容容進(jìn)行工工作，自自己申告告的部分分是以全全體從業(yè)業(yè)人員為為對(duì)象和和以前一一樣靈活活運(yùn)用CC&J，并系統(tǒng)統(tǒng)性的進(jìn)進(jìn)行了整整理。2）C&J這個(gè)個(gè)詞的由由來(lái)導(dǎo)入當(dāng)初初是用(挑戰(zhàn)和和實(shí)踐)這兩個(gè)個(gè)詞的英英語(yǔ)的第第一個(gè)字字母來(lái)表表示即(C&JJ)來(lái)表表示,接下來(lái)來(lái)添加了了更確切切的日常常管理和和進(jìn)行管管理的有有效的實(shí)實(shí)踐這一一意思.C&J概概要C&J從從大的方方面來(lái)說(shuō)說(shuō)主要由由業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃和自自己申告告兩大要要素構(gòu)成成業(yè)務(wù)計(jì)劃劃是活用用C&JJ-P(Perrforrmannce),自己己申告是是活用CC&J-C(CCareeer) 的資資料.33.與日常常管理和和方針管管理的關(guān)關(guān)系在

28、圖33中說(shuō)明明了各種種表單體體系的大大概關(guān)系系，本手手冊(cè)事先先說(shuō)明紅紅色的部部分，關(guān)關(guān)于C&J，在在人才開(kāi)開(kāi)發(fā)部發(fā)發(fā)行的C&JJ手冊(cè)中有說(shuō)說(shuō)明，并并且具體體的活用用需與部部門(mén)的實(shí)實(shí)際情況況相結(jié)合合。業(yè)務(wù)自己申告告方針管理理項(xiàng)目日日常管理理項(xiàng)目總裁副總裁副總經(jīng)理理事業(yè)部長(zhǎng)工廠(chǎng)長(zhǎng)等中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)中期計(jì)劃部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)回顧書(shū)1、2部門(mén)管理項(xiàng)目一覽表部長(zhǎng)科長(zhǎng)部長(zhǎng)，科長(zhǎng)的C&J-P1與方針管理的組織整合課活動(dòng)計(jì)劃書(shū)回顧書(shū)1、2科管理項(xiàng)目一覽表部門(mén)管理項(xiàng)目一覽表部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)部門(mén)中期計(jì)劃回顧書(shū)1、2C&J-C1班長(zhǎng)一般J13,G14(G6)J47,G78WANT回顧書(shū)2重要的一個(gè)項(xiàng)目重新返還C&J-P3

29、C&J-P2C&J-P1業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)C&J-C4C&J-C3C&J-C2標(biāo)準(zhǔn)化狀狀況全社編（未經(jīng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化）部門(mén)編的的手冊(cè) C&JJ入門(mén)圖333 主主要資料料的體系系概略圖圖圖例 主流程 在表單名前 表單名后面 投接目標(biāo) 標(biāo)記：必須 （添加資料號(hào)） 反饋 標(biāo)記：想要方針管理理的推進(jìn)進(jìn)方法41.方針管管理的體體系上級(jí)管理工廠(chǎng)長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)在責(zé)任部門(mén)進(jìn)行追加副總裁部長(zhǎng)科長(zhǎng)班長(zhǎng)主要表單單、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)方針策定企業(yè)理念前面活動(dòng)的回顧中期經(jīng)營(yíng)方針部門(mén)經(jīng)營(yíng)方針部門(mén)中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4重新總結(jié)上年的活動(dòng)年度目標(biāo)值提 示5對(duì)于目標(biāo)方策的檢討部門(mén)目標(biāo)值提 示7重新總結(jié)上年的活動(dòng)4年度部門(mén)長(zhǎng)方針年度部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃部長(zhǎng)方針

30、年度部活動(dòng)計(jì)劃重新總結(jié)上年的活動(dòng)副總裁、部長(zhǎng)方針的展開(kāi)7年度課活動(dòng)計(jì)劃班長(zhǎng)、副科長(zhǎng)C&J實(shí)施以日、周、月為單位運(yùn)行PDCA循環(huán)與部門(mén)實(shí)況相對(duì)應(yīng)的營(yíng)運(yùn)診斷部長(zhǎng)診斷（最少1次/3個(gè)月）廠(chǎng)長(zhǎng)/事業(yè)部部長(zhǎng)診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（1次/3個(gè)月）科長(zhǎng)診斷科長(zhǎng)C&J面談部門(mén)經(jīng)營(yíng)會(huì)議定期例會(huì)（品質(zhì)、成本、交貨期）部經(jīng)營(yíng)會(huì)議方針管管理手冊(cè)冊(cè)總結(jié)書(shū)（資料11、2）方針書(shū)書(shū)中期經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃書(shū)4系統(tǒng)圖矩陣圖圖（資料33）5目標(biāo)方方策提案案書(shū)年度活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃書(shū)書(shū)（資料料4）7目標(biāo)、方方策系統(tǒng)統(tǒng)圖班長(zhǎng)的的C&JJ管理項(xiàng)項(xiàng)目一覽覽表進(jìn)度管管理表管理圖圖表公司內(nèi)內(nèi)診斷手手冊(cè)改善報(bào)報(bào)告（資資料6）品質(zhì)管管理實(shí)施施狀況（資料66）方針管管理

31、水平平評(píng)價(jià)檢檢查報(bào)告告診斷結(jié)結(jié)果報(bào)告告書(shū)方針展開(kāi)實(shí)施評(píng)價(jià)處置42.解說(shuō)方針管理理的組織織是指：在個(gè)人人立場(chǎng)上上來(lái)看，PDCCA的周周期循環(huán)環(huán)是為了了在全公公司有機(jī)機(jī)地、有有效地推推動(dòng)，是是系統(tǒng)化化的東西西。只重重視方針針管理的的形式（在表單單上非常常賣(mài)力氣氣），不不進(jìn)行靈靈活運(yùn)用用是不行行的。重重要的是是理解目目的，如如何運(yùn)用用。本節(jié)主要要詳細(xì)地地講解在在一年日日程中的的各階段段（C、A、P、DO-C、A）組織織的方式式和想法法，同時(shí)時(shí)說(shuō)明在在各階段段中應(yīng)該該使用的的表單。但是，不是要要追求形形式，理理解表單單的目的的，有效效地活用用才是目目的。本節(jié)說(shuō)明明的表單單是各部部門(mén)共同同的部分分以及統(tǒng)

32、統(tǒng)一的表表單。關(guān)關(guān)于表單單的形式式，項(xiàng)目目要統(tǒng)一一，但是是，各項(xiàng)項(xiàng)目在表表單上占占的區(qū)域域大小，根據(jù)實(shí)實(shí)際內(nèi)容容需要可可能會(huì)變變更。在使用表表單的說(shuō)說(shuō)明中，如以下下的表中中，關(guān)于于作者、時(shí)間、使用目目的等都都有詳細(xì)細(xì)的說(shuō)明明。重要度表單名（資料號(hào)號(hào)）形式編制人編制時(shí)間間目的解說(shuō)MUST/WANT欄MUST 在這一時(shí)間必須編制WANT 沒(méi)有也可，但是希望盡量編制形式統(tǒng)一欄MUST 希望統(tǒng)一形式WANT 希望盡量統(tǒng)一，但部門(mén)獨(dú)立使用也可以。對(duì)編制時(shí)間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門(mén)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。編制人就是對(duì)編制負(fù)責(zé)的人，有的是本人編制，有的是本人部下編制的，此時(shí)，本人也要承擔(dān)責(zé)任。但初稿最好是

33、本人親自編制。C(關(guān)于于檢查)方針管管理實(shí)際際上是首首先從上上一年度度的回顧顧書(shū)開(kāi)始始進(jìn)行，這樣說(shuō)說(shuō)并不過(guò)過(guò)分。如如到中期期方針，就從這這時(shí)開(kāi)始始總結(jié)。因此，PDCCA，也也可看作作CAPPDOCA。本節(jié)中中所謂的的回顧，不是“非常抱抱歉，都都是我的的錯(cuò)”這樣的的檢討，而是找找出計(jì)劃劃與實(shí)際際狀況之之間的差差異，分分析差異異的原因因，立案案采取對(duì)對(duì)策。特別是是對(duì)QCC流程現(xiàn)現(xiàn)狀把握握的部分分，本公公司很薄薄弱。在在以數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的重點(diǎn)點(diǎn)指向中中，追求求現(xiàn)狀的的實(shí)際情情況是很很重要的的。并且且，原因因追求不不嚴(yán)格，在組織織和管理理問(wèn)題上上，反復(fù)復(fù)追求這是很很重要。數(shù)據(jù)不不充分，回顧是是不可能能

34、的，但但“以事實(shí)實(shí)和數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)進(jìn)行管管理是基基本”。開(kāi)始始要極力力獲取基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)（關(guān)鍵鍵是追求求真正的的狀況和和原因，把握現(xiàn)現(xiàn)狀）。本節(jié)必必須注意意的是：方針（目標(biāo)、方策）不是一一經(jīng)立項(xiàng)項(xiàng)就不可可在變。在執(zhí)行行過(guò)程中中，要根根據(jù)社會(huì)會(huì)形勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)動(dòng)向進(jìn)行行必要的的修正。到末期期，由于于市場(chǎng)動(dòng)動(dòng)向捉摸摸不定，難以人人為把握握，企業(yè)業(yè)必達(dá)目目標(biāo)必須須根據(jù)環(huán)環(huán)境和情情況的變變化做出出相應(yīng)的的調(diào)整。改變方方針，必必須上下下同心協(xié)協(xié)力。重要度表單名（資料號(hào)號(hào)）格式編制人編制日期目的備注回顧書(shū)每次都必須有活動(dòng)計(jì)劃書(shū)(資料1)副總部長(zhǎng)，科科長(zhǎng)（各職位位）10111月6月全體總總結(jié)方策策檢查目目標(biāo)和方方

35、策的關(guān)關(guān)系作為下下次活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃具具體的實(shí)實(shí)施方策策原則是是總結(jié)在在活動(dòng)計(jì)計(jì)劃書(shū)中中提到的的所有管管理項(xiàng)目目基本上上每期都都編制，但也有有些部門(mén)門(mén)每四個(gè)個(gè)半期制制作一次次?；仡檿?shū)副總裁 /各事業(yè)部長(zhǎng)/廠(chǎng)長(zhǎng)用目標(biāo)方策提案書(shū)代用的情況很多。主要在實(shí)踐部門(mén)（課長(zhǎng)）中活用(資料2)部長(zhǎng)，科科長(zhǎng)（各職位位）10111月6月對(duì)重要要項(xiàng)目和和未達(dá)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行行深層次次的分析析，在下下期的對(duì)對(duì)策中反反映出來(lái)來(lái)。作為下下次活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃具具體的實(shí)實(shí)施方策策。通過(guò)QQC流程程進(jìn)行把把握分析析現(xiàn)狀，關(guān)于組組織問(wèn)題題點(diǎn)要著著手解決決。特別是是關(guān)于方方策的回回顧，要要把握根根據(jù)計(jì)劃劃已經(jīng)完完成的和和無(wú)法完完成的，分析為為什么沒(méi)

36、沒(méi)有完成成。關(guān)于行動(dòng)動(dòng)如果單單純?yōu)閷?xiě)寫(xiě)回顧書(shū)書(shū)而寫(xiě)，就很可可能會(huì)只只寫(xiě)出了了結(jié)果的的差異和和表面現(xiàn)現(xiàn)象，而而未追及及到本質(zhì)質(zhì)原因?；蛘咧恢换仡櫫肆耸裁床徊缓?，而而未回顧顧為什么么不好。上級(jí)如如不展開(kāi)開(kāi)方針，不進(jìn)行行總結(jié)就就很難辦辦。計(jì)劃劃和目標(biāo)標(biāo)的實(shí)際際差距，對(duì)于各各部門(mén)來(lái)來(lái)說(shuō)，是是共通的的問(wèn)題。如果能能充分的的對(duì)它進(jìn)進(jìn)行分析析,那么在在提出方方針目標(biāo)標(biāo)的時(shí)候候，關(guān)于于方策的的研究和和拿出會(huì)會(huì)成為可可能.因此，重要的的是提高高改善力力，問(wèn)題題的解析析力。問(wèn)題解解析，對(duì)對(duì)于部長(zhǎng)長(zhǎng)，科長(zhǎng)長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，積累是是很關(guān)鍵鍵的。這這個(gè)對(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行行信息反反饋，上上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)也能發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題點(diǎn)。方方針是從從上到下下

37、展開(kāi)的的，但是是問(wèn)題點(diǎn)點(diǎn)的解析析上必須須執(zhí)行下下級(jí)向上上級(jí)的交交流。對(duì)方策策的議論論上下級(jí)級(jí)應(yīng)充分分溝通并并取得意意見(jiàn)一致致。無(wú)論論怎么做做，也提提不出具具體方策策的時(shí)候候，到處處聯(lián)系一一下，好好好考慮慮，取得得上下意意見(jiàn)一致致是很重重要的。部門(mén)間間的合作作和部與與部的合合作是必必要的不不可缺的的計(jì)劃的的時(shí)候,不僅是是上下而而且左右右的方策策的研究究和拿出出也是重重要的，通常通通過(guò)副總總研究會(huì)會(huì)和部長(zhǎng)長(zhǎng)研究會(huì)會(huì)從現(xiàn)狀狀把握開(kāi)開(kāi)始討論論方策理理論和責(zé)責(zé)任分擔(dān)擔(dān)的情況況很多。（在分分擔(dān)責(zé)任任的時(shí)候候，作為為活用的的表單，活用阿阿里斯托托圖和系系統(tǒng)圖法法的時(shí)候候也有。方針針管理、阿里斯斯托圖、目標(biāo)、

38、方策系系統(tǒng)圖。）重要度表單名（資料號(hào)號(hào)）格式編制人編制時(shí)期目的解說(shuō)回顧書(shū)（1）（資料11）在檢查項(xiàng)目中記述回顧書(shū)（2）（資料22）目標(biāo)、方方策提案書(shū)（資料33）提案部署署管理人人跨越部部、科間間的課題題對(duì)下一一年的編編組進(jìn)行行提案。上級(jí)以以這個(gè)提提案書(shū)為為基礎(chǔ)，關(guān)于提提案者和和資源投投入進(jìn)行行檢討。代用回回顧書(shū)（2）也是是可以的的主要的的活用部部門(mén)是，對(duì)于跨跨越部科科重組的的課題，成為事事務(wù)局部部署。特別是是在設(shè)定定新的管管理項(xiàng)目目中活用用。關(guān)于計(jì)劃劃在方針針立案中中，只有有目標(biāo)值值是先行行的，將將其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的手段段很容易易忘記（或者沒(méi)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)手段）。當(dāng)然然方針目目標(biāo)是很很?chē)?yán)格的的，達(dá)成成目標(biāo)

39、是是不容易易的?？偪傊?，到到現(xiàn)在為為止，一一樣的工工作方法法不應(yīng)該該是好的的。努努力是是在一時(shí)時(shí)會(huì)產(chǎn)生生效果，但不會(huì)會(huì)持續(xù)下下去。有有必要對(duì)對(duì)一些工工作方法法進(jìn)行改改善。換換句話(huà)說(shuō)說(shuō)，方策策就是在在管理職職位上應(yīng)應(yīng)該進(jìn)行行的改善善活動(dòng)。方針管管理的目目標(biāo)是具具體的、盡可能能的數(shù)據(jù)據(jù)化。同同樣，方方策是明明確的改改善計(jì)劃劃，各個(gè)個(gè)效果預(yù)預(yù)測(cè)要充充分，因因此，前前面說(shuō)的的回顧是是很重要要的。回回顧（把把握真正正的原因因）要是是好的話(huà)話(huà)，活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃書(shū)書(shū)的方策策欄會(huì)更更具體，計(jì)劃準(zhǔn)準(zhǔn)確度也也會(huì)提高高。并且，沒(méi)有發(fā)發(fā)現(xiàn)具體體方策的的時(shí)候，怎么做做才能具具體化，才能實(shí)實(shí)現(xiàn)制作作“行動(dòng)計(jì)計(jì)劃書(shū)”是重要要的，

40、還還有已發(fā)發(fā)現(xiàn)具體體方策、責(zé)任分分擔(dān)和日日程，因因?yàn)閺?fù)雜雜，進(jìn)度度管理很很難的情情況下，執(zhí)行計(jì)計(jì)劃書(shū)也也很必要要。更重要要的是，每個(gè)職職位管管理項(xiàng)目目一覽表表的制制作。不不僅是方方針管理理項(xiàng)目，作為管管理者有有必要明明確管理理的事項(xiàng)項(xiàng)。前面面已陳述述了“管理就就是圍繞繞PDCCA循環(huán)環(huán)的事情情”，但是是具體的的遵守決決定的事事情（或或者，按按照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行的的工作按按照計(jì)劃劃推進(jìn)），要檢檢查是否否有這種種管理狀狀態(tài)，對(duì)對(duì)采取活活動(dòng)進(jìn)行行管理。所說(shuō)的的管理方方法的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)應(yīng)應(yīng)該就是是管理理項(xiàng)目一一覽表。重要度表單名（資料號(hào)號(hào)）格式編制人編制日期目的解說(shuō)方針解說(shuō)說(shuō)書(shū)自由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)事業(yè)部長(zhǎng)長(zhǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)101

41、11月明確領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方針針，并貫貫徹到全全員。關(guān)于制制作方針針背景等等的解說(shuō)說(shuō)，與其其相比，傳達(dá)上上面的想想法是重重要的年度活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃（方針書(shū)書(shū)）（資料44）副總裁部長(zhǎng)，科科長(zhǎng)（各職位位）10111月將領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方針和和重要目目標(biāo)貫徹徹到負(fù)責(zé)責(zé)人明確責(zé)責(zé)任分擔(dān)擔(dān)12月月是一般般展開(kāi)的的時(shí)期（為了從從1月開(kāi)始始活動(dòng)）展開(kāi)和和診斷在在12月份份實(shí)施。1011月份份從上層層開(kāi)始制制作，有有必要按按順序向向各下部部門(mén)分擔(dān)擔(dān)開(kāi)。當(dāng)然，制作回回顧書(shū)后后，制作作活動(dòng)計(jì)計(jì)劃書(shū)。執(zhí)行計(jì)劃劃書(shū)自由部長(zhǎng)，科科長(zhǎng)（各職位位）11月左右特別是是關(guān)于方方策，沒(méi)沒(méi)有具體體化方針針管理項(xiàng)項(xiàng)目，明明確怎么么做。方策明明確，在在相關(guān)聯(lián)聯(lián)

42、人員中中嚴(yán)格展展開(kāi)執(zhí)行行。沒(méi)有必必要決定定應(yīng)該做做的事，到什么么時(shí)候，怎么做做能夠?qū)崒?shí)施。C&J班長(zhǎng)副科長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)12月將科的的活動(dòng)計(jì)計(jì)劃和日日常管理理項(xiàng)目向向個(gè)人嚴(yán)嚴(yán)格展開(kāi)開(kāi)，為了了跟蹤活活用。個(gè)人能能力的年年間業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃書(shū)書(shū)，不僅僅是部門(mén)門(mén)的方針針，有必必要明確確分擔(dān)哪哪部分的的日常管管理項(xiàng)目目。管理項(xiàng)目目一覽表（資料55）副總裁部課長(zhǎng)（各職位位）10111月改訂要明確確在各個(gè)個(gè)職位或或組織應(yīng)應(yīng)該管理理什么。（要明明確PDDCA的的循環(huán)是是如何運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)的）。關(guān)于方方針/日常管管理項(xiàng)目目的記載載，一旦旦制作的的話(huà)，日日常管理理項(xiàng)目就就不會(huì)隨隨管理者者變更而而改變。一年就就一次改改訂。方針管理理矩陣

43、圖矩陣圖各部門(mén)/各部的事務(wù)所11月整理上上下目標(biāo)標(biāo)、方策策的關(guān)系系，為了了活用。事業(yè)部部副總裁裁/廠(chǎng)長(zhǎng)/事業(yè)部部長(zhǎng)和部部長(zhǎng)、部部長(zhǎng)和科科長(zhǎng)的責(zé)責(zé)任，整整理像這這樣的22階段間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)的情況況是有效效的。即使不不使用，如果把把其分發(fā)發(fā)下去，沒(méi)有必必要無(wú)理理使用。目標(biāo)、方方策系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖法事務(wù)局部長(zhǎng)，科科長(zhǎng)11月整理上上下目標(biāo)標(biāo)、方策策的關(guān)系系，為了了活用。核對(duì)包包括3階段以以上的連連鎖。事業(yè)部部副總裁裁/廠(chǎng)長(zhǎng)/事業(yè)部部長(zhǎng)和部部長(zhǎng)、部部長(zhǎng)課長(zhǎng)長(zhǎng)的責(zé)任任，這樣樣的3階段以以上的關(guān)關(guān)聯(lián)的情情況是有有效的。首先，勸初學(xué)學(xué)者將其其活用。生產(chǎn)線(xiàn)線(xiàn)部門(mén)用用系統(tǒng)圖圖、工作作人員部部門(mén)用矩矩陣圖的的有效情情況很

44、多多。關(guān)于執(zhí)行行（DOO）這里所所說(shuō)的DD（執(zhí)行行）是指指在一年年計(jì)劃中中的實(shí)行行階段的的意思，在這階階段每日日的管理理周期的的事情是是指DOO。也就就是每天天要核計(jì)計(jì)是否按按照計(jì)劃劃推進(jìn)。如果有有問(wèn)題，立即解解決是重重要的。因此，關(guān)于重重要項(xiàng)目目，希望望能用目目視管理理形式來(lái)來(lái)管理。但是，在這應(yīng)應(yīng)該注意意的問(wèn)題題點(diǎn)是：管理項(xiàng)項(xiàng)目一覽覽表是為為了整理理出如何何高效的的更好的的管理?？紤]到到工具想想法是正正確的。從什么么到什么么并不僅僅僅是用用管理圖圖表進(jìn)行行管理，報(bào)告書(shū)書(shū)和口頭頭傳達(dá)，會(huì)議也也可以想想讓重要要項(xiàng)目和和全員認(rèn)認(rèn)識(shí)的項(xiàng)項(xiàng)目等。用強(qiáng)弱弱的目視視管理希希望在工工作地點(diǎn)點(diǎn)構(gòu)筑出出來(lái)。重要

45、度表單名（資料號(hào)號(hào)）格式編制人編制時(shí)期目的解說(shuō)管理項(xiàng)目目一覽表（資料55）在P（計(jì)劃）的項(xiàng)目中有記述OK與部門(mén)實(shí)際情況相對(duì)應(yīng)12月準(zhǔn)備適宜記入嚴(yán)格跟跟蹤管理理項(xiàng)目比起用用目視管管理，應(yīng)應(yīng)該弘揚(yáng)揚(yáng)全員管管理意識(shí)識(shí)。事先明明確在管理項(xiàng)項(xiàng)目一覽覽表中中使用進(jìn)度管管理表進(jìn)行管管理的事事情。發(fā)生異異常的時(shí)時(shí)候，應(yīng)應(yīng)立即采采取行動(dòng)動(dòng)，并留留下記錄錄。管理圖表表與部門(mén)實(shí)際情況相對(duì)應(yīng)12月準(zhǔn)備適宜記入嚴(yán)格跟跟蹤管理理項(xiàng)目比起用用目視管管理，應(yīng)應(yīng)該高揚(yáng)揚(yáng)全員管管理意識(shí)識(shí)。事先明明確在管理項(xiàng)項(xiàng)目一覽覽表中中使用進(jìn)度管管理表進(jìn)行管管理的事事情。發(fā)生異異常的時(shí)時(shí)候，應(yīng)應(yīng)立即采采取行動(dòng)動(dòng)，并留留下記錄錄。關(guān)于管管理圖表

46、表的寫(xiě)法法通過(guò)別別的途徑徑展開(kāi)活用上上述表單單和傳票票的同時(shí)時(shí)，按每每月、每每周、每每日的管管理周期期進(jìn)行循循環(huán)是重重要的。比起這這個(gè)，到到期末之之后未達(dá)達(dá)目標(biāo)的的解釋的的資料的的制作花花費(fèi)大量量的工時(shí)時(shí)，這種種事情應(yīng)應(yīng)該逐漸漸減少。CA（診斷）診斷的的目標(biāo)前前面已陳陳述，要要點(diǎn)是沒(méi)沒(méi)有特別別準(zhǔn)備來(lái)來(lái)診斷日日常管理理狀態(tài)，因此，活用日日常說(shuō)明明表單是是很重要要的，使使用這些些表單，想能夠夠說(shuō)明日日常的管管理狀態(tài)態(tài)。作為使使用表單單，并且且有追加加的表單單，要有有改善報(bào)報(bào)告（資資料6）、品品質(zhì)管理理實(shí)施狀狀況（資資料7）方針針管理水水平評(píng)價(jià)價(jià)方案、診斷結(jié)結(jié)果報(bào)告告書(shū)等。重要度表單名（資料號(hào)號(hào)）格

47、式編制人編制日期目的解說(shuō)改善報(bào)告告書(shū)（資料66）部長(zhǎng)，科科長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)適宜將改善善成果好好好保留留下來(lái)，用用于改善善。通過(guò)QQC流程程要掌握握改善的的習(xí)慣高層診診斷和QQC診斷斷的同時(shí)時(shí)，為了了研究管管理的改改善力，因?yàn)楸槐换钣玫牡那闆r很很多，建建議將平平日的改改善活動(dòng)動(dòng)累積起起來(lái)，總總結(jié)出來(lái)來(lái)。品質(zhì)管理理實(shí)施狀況況（資料77）部長(zhǎng)，科科長(zhǎng)（各職位位）11112月活動(dòng)的的詳情以以及計(jì)劃劃要經(jīng)過(guò)很很多年才才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)部部門(mén)的品品質(zhì)管理理的實(shí)施施狀況。，要做做到一眼眼就能看看出是什什么程度度。D賞的的審查和和QC的診診斷是必必要的。在職員員部門(mén)和和設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)技技術(shù)部門(mén)門(mén)，要經(jīng)經(jīng)過(guò)很多多年熟悉悉業(yè)

48、務(wù)。用這種種形式來(lái)來(lái)制作中中期計(jì)劃劃?；仡檿?shū)書(shū)和年度度計(jì)劃制作之后后必須把把它的主主要意思思寫(xiě)進(jìn)實(shí)實(shí)施狀況況書(shū)里。水平評(píng)價(jià)價(jià)的檢查匯報(bào)報(bào)別途部長(zhǎng)，科科長(zhǎng)（各職位位）適宜活用自己的的管理水水平客觀觀的進(jìn)行行檢查并并，考慮與與下次的對(duì)應(yīng)應(yīng)。作為診診斷時(shí)的的參考資資料活用。首先，自己試試著做一下，使使用的同同時(shí)，一一點(diǎn)點(diǎn)深深刻理解解診斷結(jié)果果報(bào)告書(shū)部門(mén)完全委托托部長(zhǎng)，科科長(zhǎng)（各職位位）診斷后1周以?xún)?nèi)診斷的的履歷要要好好地地保留下來(lái)來(lái)，明確確面向下下一階段段的改善善課題。活用下下次診斷斷的檢查查資料。形式是是部門(mén)完完全委托托。在紙上上（或是是計(jì)算機(jī)）有記記載，即即使代替替管理者者，有必必要將其其持續(xù)下

49、下去。其它方針管理理體系圖P16參考事務(wù)局12月明確在在部門(mén)/事業(yè)部部/工廠(chǎng)方方針管理理是怎么么實(shí)施的的并對(duì)部部長(zhǎng)科長(zhǎng)長(zhǎng)進(jìn)行貫貫徹實(shí)施施。即使是是70分也也可以制作實(shí)實(shí)施的同同時(shí)，每每年進(jìn)行行維護(hù)，提高實(shí)實(shí)施水平平是重要要的。形式參參照P116。5.表單填寫(xiě)要領(lǐng)目次資料1：回顧書(shū)書(shū)（1）資料2：回顧書(shū)書(shū)（2）資料3：年度度活動(dòng)計(jì)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)、方策策提案書(shū)書(shū)資料4：年度活活動(dòng)計(jì)劃劃書(shū)（方方針書(shū)）資料5：管理項(xiàng)項(xiàng)目一覽覽表資料6：改善報(bào)報(bào)告表（QC流程程）資料7：品質(zhì)管管理實(shí)施施狀況年度活動(dòng)計(jì)劃的目標(biāo)/方策提案書(shū)（從年度開(kāi)始作為目標(biāo)重新設(shè)定的項(xiàng)目年度活動(dòng)計(jì)劃的目標(biāo)/方策提案書(shū)（從年度開(kāi)始作為目標(biāo)重新

50、設(shè)定的項(xiàng)目課題（目標(biāo)名名想改善善什么樣樣的課題題、目標(biāo)標(biāo)表現(xiàn)。解析（為為了解決決重點(diǎn)課課題，分分析什么么樣的方方策有效效）根據(jù)現(xiàn)現(xiàn)狀分析析，關(guān)于于列入重重點(diǎn)課題題的解析析。解析是是按照大大致的程程序推進(jìn)進(jìn)的要因分分析和驗(yàn)驗(yàn)證提出人員員、資源源合理化化的分析析結(jié)果，列入重重點(diǎn)課題題的阻害害要因。用可能得得到的事事實(shí)數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)檢驗(yàn)驗(yàn)因果關(guān)關(guān)系，結(jié)結(jié)合成主主要原因因（散布布圖的活活用。方案的的檢討為了改善善主要原原因（阻阻害要因因），深深究檢討討一下推推進(jìn)什么么樣重點(diǎn)點(diǎn)活動(dòng)（方策）好呢？現(xiàn)狀把握握設(shè)定對(duì)對(duì)應(yīng)目標(biāo)標(biāo)的定量量管理指指標(biāo)把握已已設(shè)定的的管理指指標(biāo)的現(xiàn)現(xiàn)狀及現(xiàn)現(xiàn)狀如何何希望有日日常管理理的數(shù)據(jù)

51、據(jù)，但是是如果沒(méi)沒(méi)有可根根據(jù)調(diào)查查取得數(shù)數(shù)據(jù)。這這種情況況下，在在今后的的業(yè)務(wù)中中采用什什么樣的的數(shù)據(jù)，明確這這種方法法是很重重要的。與其它它公司、工廠(chǎng)的的比較，要明確確現(xiàn)狀?lèi)簮夯臓顮顩r，作作為目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的參考。新車(chē)展展開(kāi)等這這樣的事事情，PPDCAA循環(huán)要要花費(fèi)很很多年，把握過(guò)過(guò)去的實(shí)實(shí)績(jī)值。將現(xiàn)狀狀把握的的結(jié)果記記入圖表表等?？疾煊浫氍F(xiàn)現(xiàn)狀把握握的結(jié)果果及已明明白的事事情。記入已已成為目目標(biāo)值提提案的根根據(jù)。年度度目標(biāo)值值提案記入年度度的目標(biāo)標(biāo)值和達(dá)達(dá)成時(shí)期期現(xiàn)狀和年度度目標(biāo)的的分離分離是是指表現(xiàn)現(xiàn)出問(wèn)題題很大，要明確確年度度只改善善什么。現(xiàn)狀分析析（由人人員、資資源分析析等引起起的重

52、點(diǎn)點(diǎn)課題）在現(xiàn)狀狀分析中中，比起起將現(xiàn)狀狀要明確確什么是是改善的的重點(diǎn)。分類(lèi)的的方法：以下面面為目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行分分層別類(lèi)類(lèi)。各部門(mén)門(mén)（車(chē)體體、涂裝裝、組裝裝等）與部課課的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定有有聯(lián)系。各現(xiàn)象象具體的的把握不不好的現(xiàn)現(xiàn)象，要要明確重重點(diǎn)改善善什么現(xiàn)現(xiàn)象（加加入重點(diǎn)點(diǎn)課題），盡可可能的為為了將重重點(diǎn)課題題成為橫橫向課題題，在分分類(lèi)上下下功夫。年度度活動(dòng)計(jì)計(jì)劃的方方策和管管理項(xiàng)目目提案從上記記解析的的結(jié)果中中，記入入活動(dòng)計(jì)計(jì)劃書(shū)的的“方策的的文章”和“管理項(xiàng)項(xiàng)目”將其研研究，提提案。方策的的表現(xiàn)是是以？向上上（低減減等）為為基本的的。（表現(xiàn)豐豐策管理理項(xiàng)目的的表）（表現(xiàn)重重點(diǎn)活動(dòng)動(dòng)的表）資料-4*

53、方針書(shū)也可以，但是在總帳簿中只記方針管理項(xiàng)目。年度度活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃書(shū)書(shū)（方針針書(shū)）記號(hào)年月日記事*部門(mén)/工廠(chǎng)/事業(yè)部記入年度活動(dòng)口號(hào)，部記入部長(zhǎng)方針、科記入管理上的想法、口號(hào)，（注）科的管理口號(hào)可以沒(méi)有，那時(shí)可以空著。*將部門(mén)長(zhǎng)/工廠(chǎng)長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)方針記入部門(mén)/工廠(chǎng)/事業(yè)部以及部的活動(dòng)計(jì)劃書(shū)。*將主管部長(zhǎng)方針記入科活動(dòng)計(jì)劃書(shū)。*將方針的重點(diǎn)歸納為5點(diǎn)一下。*方針用“用。進(jìn)行。工作”這樣的表現(xiàn)明確目的（目標(biāo)）和手段（工作組織的改善）*因?yàn)椴块L(zhǎng)判斷、部門(mén)長(zhǎng)、工廠(chǎng)長(zhǎng)、事業(yè)部長(zhǎng)判斷及目標(biāo)值變更引起的內(nèi)容變更要保留記錄。目標(biāo)方策責(zé)任分擔(dān)擔(dān)對(duì)策的管管理項(xiàng)目目課題（目目標(biāo)名）目標(biāo)的管管理項(xiàng)目目和目標(biāo)標(biāo)值（現(xiàn)現(xiàn)狀值

54、）達(dá)成時(shí)間間區(qū)分目標(biāo)值（現(xiàn)狀值值）*參照領(lǐng)導(dǎo)者的活動(dòng)計(jì)劃書(shū)，自部門(mén)的回顧及下年度的環(huán)境，決定下年度的重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目。*領(lǐng)導(dǎo)者的活動(dòng)計(jì)劃書(shū)責(zé)任分擔(dān)的課題是必須邀編入的，其它的則根據(jù)重點(diǎn)意向進(jìn)行歸納（注：此文件最好是一頁(yè)紙）*與其考慮有效的利用資源，不如把“想做的事”和“要做的事”分開(kāi)。*歸納項(xiàng)目的重點(diǎn)有以下幾個(gè)內(nèi)容：特別是沒(méi)有新的對(duì)策，采用和以前相同的做法的時(shí)候不是部（科）全體的項(xiàng)目，只是特定的系（團(tuán)體）的重點(diǎn)項(xiàng)目別的部門(mén)作為重點(diǎn)項(xiàng)目提出來(lái)的，自己部門(mén)是他的合作部門(mén)*目標(biāo)值用別的說(shuō)法也叫做結(jié)果系列的管理項(xiàng)目。*目標(biāo)值是結(jié)果系列的，并定量設(shè)定。*檢驗(yàn)最低每月設(shè)定一次可能的目標(biāo)值。*設(shè)定目標(biāo)值時(shí)，根據(jù)

55、過(guò)去的實(shí)績(jī)考慮下年度本部門(mén)的環(huán)境，設(shè)定對(duì)于現(xiàn)狀的實(shí)力值努力時(shí)可以實(shí)現(xiàn)的水準(zhǔn)。*考慮目標(biāo)值和資源的平衡，胡亂的設(shè)定過(guò)高的目標(biāo)值是有害的。*數(shù)值要標(biāo)上單位。*盡可能記入現(xiàn)狀值。*只記載方針管理項(xiàng)目，最好沒(méi)有區(qū)分欄。*與日常管理項(xiàng)目一覽表作為一套來(lái)活用的話(huà)，這個(gè)區(qū)分就沒(méi)必要要了。暫定措施將來(lái)*在目標(biāo)值和對(duì)策這一組中，要記入方針管理項(xiàng)目（方）或日常管理項(xiàng)目。*即使是領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)方針管理提出的課題，部下也可能有日常管理項(xiàng)目。*方針管理項(xiàng)目和上記的部門(mén)長(zhǎng)/工廠(chǎng)長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)方針、部長(zhǎng)方針的內(nèi)容有關(guān)聯(lián)。*部門(mén)長(zhǎng)/工廠(chǎng)長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)及部長(zhǎng)可以自己設(shè)定管理項(xiàng)目，但科長(zhǎng)不可以。*基本上對(duì)于一個(gè)目標(biāo)值，要提出幾個(gè)具體的對(duì)

56、策，然后研究實(shí)施的可能性和效果，選擇最適當(dāng)?shù)模◤?fù)數(shù)也可以）。*采用“用。來(lái)做。事”這種表現(xiàn)方法來(lái)明確手段和目的。*用可以使人明白具體行動(dòng)意圖的表現(xiàn)方式來(lái)進(jìn)行說(shuō)明*繼續(xù)課題是由方策內(nèi)容的回顧書(shū)（1）或（2）導(dǎo)出的。*對(duì)策的管理項(xiàng)目，換一種說(shuō)法也可做要因系列的管理項(xiàng)目。*對(duì)策實(shí)施狀況的管理中，對(duì)于一個(gè)對(duì)策最低設(shè)定一個(gè)對(duì)策達(dá)成可能很高的管理項(xiàng)目。（注）對(duì)于一個(gè)對(duì)策，如果選擇多個(gè)管理項(xiàng)目的話(huà)，管理就會(huì)散慢。*設(shè)定定量的管理項(xiàng)目，因?yàn)镻DCA循環(huán)。*最低每月設(shè)定一次檢驗(yàn)可能的管理項(xiàng)目。*管理項(xiàng)目的目標(biāo)值要記入單位。*目標(biāo)值在年度末以外的情況不要記入其中。*盡可能把現(xiàn)狀值也加入其中。主管部門(mén)是指：具有報(bào)告

57、責(zé)任和歸納責(zé)任的部門(mén)或人（用來(lái)識(shí)別）*和下級(jí)討論后，決定各個(gè)方案的擔(dān)當(dāng)者。*部科的場(chǎng)合時(shí)，明確部長(zhǎng)科長(zhǎng)的作用。記號(hào)年月日記事資料-5年度度管理理項(xiàng)目一一覽表方針管管理項(xiàng)目目課題(目標(biāo)名名)管理項(xiàng)目目管理方法法處置限界界檢查機(jī)能能處置方法法管理項(xiàng)目目名區(qū)分頻度工具報(bào)告機(jī)關(guān)關(guān)頻度報(bào)告責(zé)任任者以活動(dòng)計(jì)劃書(shū)為基礎(chǔ)，記入方針管理項(xiàng)目的目標(biāo)名方策的管理項(xiàng)目記入目標(biāo)值或方策的管理項(xiàng)目區(qū)分最少一個(gè)月一次進(jìn)行核對(duì)記入管理理圖、管管理圖表表、報(bào)告告書(shū)等管管理手段段*對(duì)于目目標(biāo)的處處置限界界的寬度度、應(yīng)用用管理圖圖的想法法是好的的，但是是不能應(yīng)應(yīng)用的時(shí)時(shí)候，作作為經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)或是方方針、政政策進(jìn)行行設(shè)定。應(yīng)用管理理圖的想想法的時(shí)時(shí)候，將將過(guò)去分分散的考考慮進(jìn)去去，引進(jìn)進(jìn)一面22S。S：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備差弄清上上述的方方針、政政策。從一開(kāi)始始加入5% 10%等。*沒(méi)有必必要引入入兩面的的管理水水準(zhǔn)，考考慮行動(dòng)動(dòng)結(jié)果再再設(shè)定。記入定例例會(huì)議體體等的報(bào)報(bào)告機(jī)關(guān)關(guān)最少一個(gè)月一次的報(bào)告*要明確確在什么么樣的狀狀態(tài)下、在哪、誰(shuí)、怎怎么處理理。*出現(xiàn)不不好的結(jié)結(jié)果的情情況下，為了防防止再度度發(fā)生目目標(biāo)沒(méi)有有達(dá)成采采取的挽挽回處理理方法*出現(xiàn)好好結(jié)果的的情況下下，為了了維持下下去，應(yīng)應(yīng)采取處處理方法法日常管管理項(xiàng)目目課題(目標(biāo)名名)管理項(xiàng)目目管理方法