化妝品公司企業(yè)管理總結(jié)

1、泓域/化妝品公司企業(yè)管理總結(jié)化妝品公司企業(yè)管理總結(jié)xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113448266 一、 影響戰(zhàn)略評價的要素 PAGEREF _Toc113448266 h 3 HYPERLINK l _Toc113448267 二、 企業(yè)戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc113448267 h 5 HYPERLINK l _Toc113448268 三、 基本的競爭戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113448268 h 7 HYPERLINK l _Toc113448269 四、 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出 PAGEREF _Toc113

2、448269 h 11 HYPERLINK l _Toc113448270 五、 組織結(jié)構(gòu)柔性化、扁平化 PAGEREF _Toc113448270 h 12 HYPERLINK l _Toc113448271 六、 人是管理的重心 PAGEREF _Toc113448271 h 12 HYPERLINK l _Toc113448272 七、 企業(yè)管理者的任務(wù) PAGEREF _Toc113448272 h 13 HYPERLINK l _Toc113448273 八、 企業(yè)管理者的成敗 PAGEREF _Toc113448273 h 15 HYPERLINK l _Toc113448274

3、九、 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113448274 h 17 HYPERLINK l _Toc113448275 十、 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與管理杠桿 PAGEREF _Toc113448275 h 19 HYPERLINK l _Toc113448276 十一、 物流的概念 PAGEREF _Toc113448276 h 26 HYPERLINK l _Toc113448277 十二、 企業(yè)物流的概念 PAGEREF _Toc113448277 h 29 HYPERLINK l _Toc113448278 十三、 國際物流發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc113448278 h 31 HYP

4、ERLINK l _Toc113448279 十四、 物流領(lǐng)域若干新觀點 PAGEREF _Toc113448279 h 34 HYPERLINK l _Toc113448280 十五、 企業(yè)創(chuàng)新的含義 PAGEREF _Toc113448280 h 37 HYPERLINK l _Toc113448281 十六、 企業(yè)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展 PAGEREF _Toc113448281 h 39 HYPERLINK l _Toc113448282 十七、 知識管理 PAGEREF _Toc113448282 h 41 HYPERLINK l _Toc113448283 十八、 創(chuàng)立期企業(yè)的人才管理

5、PAGEREF _Toc113448283 h 42 HYPERLINK l _Toc113448284 十九、 項目簡介 PAGEREF _Toc113448284 h 42 HYPERLINK l _Toc113448285 二十、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113448285 h 46 HYPERLINK l _Toc113448286 二十一、 維生素C衍生物性質(zhì)穩(wěn)定，在化妝品中應(yīng)用廣泛 PAGEREF _Toc113448286 h 47 HYPERLINK l _Toc113448287 二十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113448287 h 48 HYP

6、ERLINK l _Toc113448288 二十三、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113448288 h 49 HYPERLINK l _Toc113448289 二十四、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113448289 h 51 HYPERLINK l _Toc113448290 二十五、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113448290 h 53 HYPERLINK l _Toc113448291 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113448291 h 68 HYPERLINK l _Toc113448292 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc

7、113448292 h 68 HYPERLINK l _Toc113448293 根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、資源配置、營銷策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務(wù)人才的引進和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進一步提高管理應(yīng)對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。 PAGEREF _Toc113448293 h 6

8、8影響戰(zhàn)略評價的要素企業(yè)的戰(zhàn)略制定與選擇，基本上是一個戰(zhàn)略決策問題，決策反映的是決策者的水平、能力與綜合素質(zhì)。而戰(zhàn)略決策很大程度上取決于戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略評價就是分析論證每一個可，行戰(zhàn)略方案的機遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)點與缺點、成本與收益。但在對戰(zhàn)略進行分析評價的過程中，人們希望去進行客觀的、公正的評價，但由于影響戰(zhàn)略評價工作的因素很多，要保證戰(zhàn)略評價工作的正確性，提高評價工作的水平，企業(yè)還必須注意以下一些問題。1.戰(zhàn)略評價人員的價值觀與行為偏好戰(zhàn)略評價人員的價值觀、認(rèn)識事物的態(tài)度、行為方式與行為偏好會對戰(zhàn)略評價的結(jié)果產(chǎn)生很大影響。例如，第二次世界大戰(zhàn)名將美國的巴頓將軍經(jīng)常選擇攻勢戰(zhàn)略而很少采用防御戰(zhàn)略，原因

9、在于他對于進攻與防御的認(rèn)識、評價不同。再如一個喜歡投機的人與一個喜歡踏踏實實做事的人對同一戰(zhàn)略的認(rèn)識與評價也會大不相同。2.戰(zhàn)略評價人員所采用的工具與方法在現(xiàn)代戰(zhàn)略評價工作中，評價人員多借用一些評價工具與方法，這正如醫(yī)生診斷疾病樣。提倡采用現(xiàn)代化的、科學(xué)的、有針對性的戰(zhàn)略評價方法，反對采用落后的、經(jīng)驗性的、寬泛的工具與方法。從某種意義上講，戰(zhàn)略評價的工具與方法很大程度上影響了戰(zhàn)略評價結(jié)果的質(zhì)量。3.戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料一般認(rèn)為，戰(zhàn)略評價人員必須掌握充分、及時、準(zhǔn)確、全面的信息資料，然后才能作出客觀、公正的評價。但由于信息資料的分散性、不對稱性和保密性，每一個戰(zhàn)略評價工作者所掌握的信息資料

10、都是打了折扣的，因而必然影響戰(zhàn)略評價的質(zhì)量。因此在進行戰(zhàn)略評價時，應(yīng)特別注意擁有那些關(guān)鍵的、重要的信息資料。4.戰(zhàn)略評價的時效限制由于人們評價戰(zhàn)略總是根據(jù)過去的信息資料和對未來的預(yù)測，而一個具體戰(zhàn)略的短期表現(xiàn)與長期效應(yīng)往往并不一致，如果人們對于過去的時間關(guān)注太短或?qū)τ谖磥淼念A(yù)期過長就會使戰(zhàn)略評價產(chǎn)生偏差。因此戰(zhàn)略評價工作者必須考慮到時間限制對評價結(jié)果的影響，避免武斷或過早下結(jié)論?？傊?，影響戰(zhàn)略評價的因素很多，從而使評價結(jié)果具有風(fēng)險性與不確定性，這一點人們應(yīng)該認(rèn)識到，從而使戰(zhàn)略決策過程既要尊重、依據(jù)戰(zhàn)略評價結(jié)果，又不要過于迷信戰(zhàn)略評價結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略評價對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行利害攸關(guān)，而及時

11、的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。戰(zhàn)略評價應(yīng)主要包括三項基本活動：一是考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；二是將預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果進行比較；三是采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。現(xiàn)實中，要想證明某種戰(zhàn)略是最佳的或肯定能奏效的，幾乎是不可能的，然而我們卻可以通過評價發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的致命弱點。魯梅爾特提出了可用于戰(zhàn)略評價的四條標(biāo)準(zhǔn)：一致、協(xié)調(diào)、優(yōu)越和可行。協(xié)調(diào)與優(yōu)越主要用于對公司的外部評估，而一致與可行則主要用于內(nèi)部評估。1.一致性一個戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。企業(yè)內(nèi)部的沖突和部門間的爭執(zhí)往往，是管理無序的表現(xiàn)，但它也可能是各戰(zhàn)略不一致的征兆。確定企業(yè)內(nèi)部問題是否是由戰(zhàn)略間的不一致所引起的三條準(zhǔn)

12、則是：（1）盡管更換了人員，管理問題仍持續(xù)不斷，便可能存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果一個組織部門的成功意味著另一個組織部門的失敗，那么戰(zhàn)略間可能存在不一致。（3）如果政策問題不斷地被上交到最高領(lǐng)導(dǎo)層來解決，那么便可能存在戰(zhàn)略上的不一致。2.協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)指在評價戰(zhàn)略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。3.可行性一個良好的企業(yè)戰(zhàn)略必須做到既不過度耗費可利用資源，也不造成無法解決的派生問題。在評價戰(zhàn)略時，很重要的一點是要考察企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰(zhàn)略。4.優(yōu)

13、越性企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠使企業(yè)在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢通常來自企業(yè)對資源的合理配置從而提高企業(yè)的整體效能；此外，企業(yè)在行業(yè)中所處的位置也會在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮關(guān)鍵作用。好的位置是可防御的，會阻止競爭對手向本公司發(fā)動全面的進攻。只要基礎(chǔ)性的關(guān)鍵內(nèi)外部因素保持不變，位置優(yōu)勢便趨向于自我延續(xù)。因此，競爭地位牢固的公司很難被搞垮，盡管它們的技能可能只是平平。良好企業(yè)競爭地位的主要特征是，它使企業(yè)從某種經(jīng)營策略中獲得優(yōu)勢，而不處于該位置的企業(yè)則不能類似地受益于同樣的策略。因此，在評價某種戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考察與之相聯(lián)系的位置優(yōu)勢特性。在進行戰(zhàn)略評價時，分析哪些技能可以幫助企業(yè)在特定的領(lǐng)域建立和

14、保持競爭優(yōu)勢，并確保戰(zhàn)略實施的質(zhì)量，也是至關(guān)重要的?；镜母偁帒?zhàn)略（一）波特的競爭戰(zhàn)略根據(jù)波特的理論，企業(yè)基本的競爭戰(zhàn)略是為了取得三個優(yōu)勢：成本領(lǐng)先、差異化和專一。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)以很低的單位成本價格為價格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某行業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務(wù)。專一戰(zhàn)略指專門提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務(wù)。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的競爭戰(zhàn)略?；蛘哒f，企業(yè)在一定時期內(nèi)為用戶創(chuàng)造價值的全部活動的累計總成本，低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的水平。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使

15、企業(yè)在競爭中獲得低成本優(yōu)勢，其意義是使企業(yè)能夠在相同的規(guī)模經(jīng)濟下，獲得最大的盈利，或累積更多的發(fā)展資金，或在不利的經(jīng)營環(huán)境中具有更強的討價還價的能力。成本領(lǐng)先是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其行業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。2.差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略形成鮮明對比，差異化戰(zhàn)略更直接地強調(diào)企業(yè)與客戶的關(guān)系，即通過向客戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價值。在差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被行業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。差異化戰(zhàn)略賴以建立

16、的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素，并且其重點因行業(yè)不同而不同。3.專一戰(zhàn)略因為著眼于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個狹小空間內(nèi)作出選擇，專一戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略相比迥然不同。采取專一戰(zhàn)略的企業(yè)，往往選擇行業(yè)內(nèi)一個或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為選定的市場服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。通過為其目標(biāo)市場進行戰(zhàn)略優(yōu)化，專一戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢。專一戰(zhàn)略結(jié)合上述兩種戰(zhàn)略形成了兩種形式：特定目標(biāo)市場上的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和特定目標(biāo)市場上的差異化戰(zhàn)略。在特定目標(biāo)市場上的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)尋求其目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，而在特定目標(biāo)市場上的差異化戰(zhàn)略中

17、企業(yè)則追求其目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。采取專一戰(zhàn)略的企業(yè)較之那些以全行業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)的競爭對手而言，在競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標(biāo)方面具有優(yōu)勢：以全行業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)的競爭對手也許會在滿足特殊市場需求方面表現(xiàn)欠佳，或者由于在滿足某一市場需要時表現(xiàn)過頭而難以同時承受多目標(biāo)市場的高成本壓力，這些缺陷為采用專一戰(zhàn)略的企業(yè)提供了機會。（二）用戶一體化和系統(tǒng)一體化近年有不少企業(yè)創(chuàng)造了另外兩種基本的競爭戰(zhàn)略：用戶一體化和系統(tǒng)一體化，并獲得了成功。他們將這兩種新的競爭類型與波特提出的傳統(tǒng)的一般競爭類型組合，提出了競爭戰(zhàn)略三角模型（見圖54），該模型的一個角是波特提出的傳統(tǒng)的一般競爭類型，它們的共同基礎(chǔ)是產(chǎn)品的經(jīng)濟性；三角形的另

18、一個角是用戶一體化戰(zhàn)略，其成功的基礎(chǔ)是用戶經(jīng)濟性；三角形的最后一個角是系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略，它們以提高系統(tǒng)的經(jīng)濟性為競爭基礎(chǔ)。1.用戶一體化戰(zhàn)略用戶一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)將提高用戶價值為己任，力求通過企業(yè)的活動來降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。雖然采用此類型可能會造成企業(yè)成本水平的提高，但由于個別用戶價值提高的貢獻量不但大于市場一般水平，還大于本企業(yè)為此提高的成本量，所以企業(yè)的利潤水平還是有所提高。用戶一體化戰(zhàn)略以用戶經(jīng)濟性作為競爭的基礎(chǔ)。用戶一體化戰(zhàn)略往往采用包括供應(yīng)商、企業(yè)及用戶在內(nèi)的合伙或聯(lián)盟的方式。2.系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略是企業(yè)以與企業(yè)活動有直接關(guān)系的整個系統(tǒng)的優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)

19、，以形成系統(tǒng)經(jīng)濟為其活動的經(jīng)濟基礎(chǔ)。這一戰(zhàn)略是通過建立并擁有產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)的。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出在企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實中經(jīng)常碰到兩種情況：一是在一個非常有吸引力的行業(yè)里，一個企業(yè)如果處于不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是與此相反的情況，即一個具有優(yōu)越競爭地位的企業(yè)，由于棲身于一個前景黯淡的行業(yè)，從而獲利甚微，即便努力改善其地位也無濟于事。由此對企業(yè)的經(jīng)營者提出了兩個非常嚴(yán)峻的問題，即如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)和如何選擇企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位。這就是企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題。由此派生出兩個問題：第一個是行業(yè)吸引力，即由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業(yè)對企業(yè)的吸

20、引能力；第二個是企業(yè)在該行業(yè)中的競爭地位，不管行業(yè)的平均盈利能力怎樣，總是有一些企業(yè)因其有利的競爭地位而獲得比行業(yè)平均利潤更高的收益。行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位都不是靜止不變的。隨著時間的推移；行業(yè)的吸引力會增加或減少，而企業(yè)的競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩(wěn)定局面也會因競爭格局的變動而突然告終。行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位兩者都可以由企業(yè)加以改變，這也正是競爭戰(zhàn)略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。行業(yè)吸引力部分地反映了一個企業(yè)幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過競爭戰(zhàn)略的選擇，企業(yè)卻可以從相當(dāng)?shù)某潭壬显鰪娀蛳魅跻粋€行業(yè)的吸引力；同時，一個企業(yè)也可以通過對其競爭戰(zhàn)略

21、的選擇顯著地改善或減弱自己在行業(yè)內(nèi)的地位。因此，競爭戰(zhàn)略不僅是企業(yè)對環(huán)境作出的反應(yīng)，而且也是企業(yè)從對自己有利的角度去改變環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)柔性化、扁平化一個經(jīng)營良好的企業(yè)，一定有一個良好的組織結(jié)構(gòu)給予支持。以著名的管理組織學(xué)家韋伯、法約爾等為代表的專家，提出了建立良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的一些原則，如嚴(yán)格的等級制度，命令和指揮的統(tǒng)一，合理的專業(yè)化分工，適當(dāng)?shù)目刂品鹊取＿@種早期的原則實際上是建立金字塔形結(jié)構(gòu)的原則，適合于一個相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。今天，森嚴(yán)的垂直等級制度在企業(yè)里已經(jīng)被淡化，為了滿足快速反應(yīng)的需要，決策的層次已經(jīng)逐步放低。由此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始由金字塔形的剛性結(jié)構(gòu)走向柔性化、扁平化，

22、即減少管理層次，提高信息溝通效率，強化協(xié)同與合作，提升組織的敏捷性和決策效率。人是管理的重心從傳統(tǒng)管理發(fā)展到現(xiàn)代管理的一個重要標(biāo)志，就是如何認(rèn)識人在管理中的地位和作用?，F(xiàn)代企業(yè)管理的重心已經(jīng)從過去對物的管理轉(zhuǎn)移到對人的管理。世界各國企業(yè)管理在新技術(shù)革命發(fā)展過程中，都有不同程度的發(fā)展。盡管方式和內(nèi)容各有不同，但在注重對人的管理上，都有許多相同之處，并形成一種新的發(fā)展趨勢。現(xiàn)代企業(yè)的管理者越來越認(rèn)識到，最成功的企業(yè)往往是最關(guān)注人力資源作用的。這包括：相信人、尊重人，尊重每個員工的人格，承認(rèn)每個員工的貢獻；讓員工們積極思考和規(guī)劃自己的人生，掌控自己的命運，表現(xiàn)和發(fā)展自己的才干，了解企業(yè)的經(jīng)營情況，感

23、受工作的意義，體驗組織的保障，把企業(yè)當(dāng)做大家庭。企業(yè)管理者要依靠共同的信念來激勵大家，而不是靠行政命令搞管、卡、壓。企業(yè)管理者的任務(wù)彼得，德魯克很早就已經(jīng)指出，那種將管理者僅僅喻為樂團指揮的說法是不充分的。因為樂團指揮可以依據(jù)作曲家的作品一樂譜來進行工作，而對于管理者而言，要求他（她）不僅具有類似樂團指揮的能力，還必須具備類似作曲家的能力，要制定決策并領(lǐng)導(dǎo)決策的實施。管理者要能夠充分認(rèn)識自己所扮演的角色，并結(jié)合組織的需求扮演好自己的角色，完成管理者角色必須承擔(dān)的任務(wù)。企業(yè)管理者的根本任務(wù)是為企業(yè)創(chuàng)造出更好的績效。為此，管理者首先要定義（制，定和明確）崗位的目標(biāo)，并計劃如何去實現(xiàn)這一目標(biāo)。其次，

24、管理者必須按計劃的方案，組織資源來實現(xiàn)既定的目標(biāo)。再次，管理者必須領(lǐng)導(dǎo)下屬共同完成各項業(yè)務(wù)，進而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。最后，管理者還必須對創(chuàng)造企業(yè)績效過程中的偏離目標(biāo)的問題實施控制。管理者必須認(rèn)清實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的路徑和測量績效的方法，并告知員工，讓他們明白要實施的控制及其意義，以獲得全體員工對工作績效的測量、分析、評估及糾正和改進活動的理解和支持。管理者每天面臨著很多的問題要去解決，制定決策就成為管理者必不可少的工作。由于問題的性質(zhì)不同，管理者的決策工作性質(zhì)也有所不同。通常管理問題可分為結(jié)構(gòu)良好問題和結(jié)構(gòu)不良問題。所謂結(jié)構(gòu)良好問題是指那些直觀的、熟悉的（有過經(jīng)驗）和易確定的問題。比如，顧客退貨、供應(yīng)商

25、不遵守合同、不合格品處理，等等。而所謂結(jié)構(gòu)不良，問題是指那些不直觀的、不全面的和信息含糊或不完整的問題。比如，新產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、風(fēng)險投資、例外問題，等等。當(dāng)管理者遇到結(jié)構(gòu)良好問題需要判定決策時，由于問題直觀、處理目標(biāo)明確，甚至一些情節(jié)也在預(yù)料之中，管理者沒有必要費盡心機，每次都花大量時間和精力，可按既定的工作程序進行決策，這稱為程序性決策。而當(dāng)遇到全新的問題時，管理者沒有事先準(zhǔn)備的方法可循，必須經(jīng)過較為復(fù)雜的分析、判斷過程，這稱為非程序性決策。管理者為提高企業(yè)管理效率，應(yīng)盡可能地使決策工作程序化，為此，要減少結(jié)構(gòu)不良問題，并盡可能地規(guī)范管理體系、完善管理工作程序。管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化可以減少非程序性

26、決策、提高管理工作效率，管理者必須加以重視，并積極推動。但是，由于管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化會帶來管理者在部分領(lǐng)域中的自由度減少，管理者必須有充分的思想準(zhǔn)備，并且要充分認(rèn)識標(biāo)準(zhǔn)化能夠降低不確定帶來的風(fēng)險和提高管理工作效率等方面的積極作用。但是，在管理標(biāo)準(zhǔn)化過程中，管理者已有的知識和經(jīng)驗是有限的，需要學(xué)習(xí)和體會新的知識和管理體系。即使企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度已經(jīng)很高，管理者仍然會面臨結(jié)構(gòu)不良問題需要去研究和決策，這就更需要補充新的知識和能力。停滯不前是管理者取得成功之后最容易犯的錯誤；成功的代價越高，管理者就越可能被以往的成功故步自封。所以，管理者的學(xué)習(xí)能力是很重要的。只有不斷地學(xué)習(xí)，管理者才會發(fā)現(xiàn)前進道路上

27、自己的不足和缺陷，才會更加清楚地認(rèn)識學(xué)習(xí)和補充知識的重要意義。這樣，就會在思想和行動上更加努力、自覺地學(xué)習(xí)。所以，企業(yè)的各級管理者都要具備自覺學(xué)習(xí)的能力。企業(yè)管理者的成敗人生有成功，也會有失敗。成功當(dāng)然值得慶賀，但失敗并不需要垂頭喪氣。企業(yè)管理者不僅應(yīng)該能夠坦然面對成功，也應(yīng)該能夠坦然面對失敗。坦然面對成功或失敗是需要有一定能力的。具備這種能力的管理者才能在取得成功之后不驕傲、不目空一切、不自以為是、不忘乎所以。簡言之，沒有忘記自己是誰，能夠冷靜和從容地與大家分享成功的喜悅。具備這種能力的管理者也才能在遭遇失敗之后不氣餒、不心灰意懶、不唉聲嘆氣、不一蹶不振，能夠牢記自己的責(zé)任，積極分析失敗的原

28、因、吸取失敗的教訓(xùn)、學(xué)習(xí)他人的成功經(jīng)驗，從而能夠從失敗的陰影和困境中從容地走出來，不僅能夠避免重蹈覆轍，還在站起來后取得巨大成功。這是一種很重要的能力，是企業(yè)管理者必須具備的能力。成功是應(yīng)該慶賀的，但如果管理者缺乏理性認(rèn)識成功的能力，因為成功而迷失方向和失去理智，那么就會上演“成功乃失敗之母”的悲劇。對于企業(yè)而言，成功變成了失敗的前奏，這實在是不應(yīng)該發(fā)生的。同樣的問題，失敗本身也并不可怕，一次失敗并不一定是致命的，可怕的是管理者缺乏正確認(rèn)識失敗的能力，在失敗后放棄了追求，在失敗中迷茫和頹廢，這樣的企業(yè)就沒有希望可言，這才是真正致命的問題。所以，管理者的能力是不僅能夠領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)取得一次成功，還要能

29、堅持不懈地不斷取得成功；不僅能承受失敗的痛苦和壓力，更能夠充滿自信并鼓舞士氣反敗為勝。在這方面，中國的史玉柱和美國的喬布斯是兩個典型人物，他們的成功與失敗以及東山再起，都是典型的案例，值得管理者們學(xué)習(xí)和借鑒。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略1.競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需求和偏好的類型。例如，沃爾瑪旨在確保各種價格低廉、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品的供給。而UPS公司則承諾24小時內(nèi)將顧客的包裹送達世界任何城市，以方便顧客為中心來構(gòu)建自己的競爭戰(zhàn)略，它并不具備低價格所帶來的優(yōu)勢。顯然，沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略與UPS是不同的。競爭戰(zhàn)略都建立在顧客對產(chǎn)品成本、產(chǎn)品送達時間與反饋時間、產(chǎn)品種類和產(chǎn)品質(zhì)量偏好

30、的基礎(chǔ)上。UPS的顧客更多地強調(diào)包裹的送達時間而不是成本；相反，沃爾瑪?shù)念櫩蛣t更強調(diào)成本。因此，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的設(shè)計必須以顧客偏好為基礎(chǔ)。價值鏈?zhǔn)加谛庐a(chǎn)品開發(fā)，研發(fā)各種規(guī)格的產(chǎn)品。市場營銷通過公布產(chǎn)品和服務(wù)將要滿足的顧客偏好來啟動需求，并將顧客的投入用于新產(chǎn)品開發(fā)。生產(chǎn)部門利用各種新產(chǎn)品，將投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出，來制造產(chǎn)品。配送或者將產(chǎn)品送達顧客，或者把顧客帶來選購產(chǎn)品。服務(wù)是對顧客在購物期間或購物之后各種要求的反饋。這些都是成功銷售所必須具備的核心職能。財會、信息技術(shù)和人力資源為價值鏈的職能運作提供支持和便利。為了執(zhí)行企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，所有上述職能都會發(fā)揮作用，每一種職能都必須制定自身的戰(zhàn)略。（1）新

31、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。詳細(xì)說明企業(yè)即將開發(fā)的新產(chǎn)品，指出開發(fā)是內(nèi)部主動追求型，還是外部力量驅(qū)動型。（2）市場營銷戰(zhàn)略。詳細(xì)說明如何分割市場，產(chǎn)品如何定位、定價和退出。（3）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品的配送和售后服務(wù)的方式和特點。從價值鏈的角度來看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略詳細(xì)說明了生產(chǎn)經(jīng)營、配送和服務(wù)職能特別應(yīng)該做好的事情。此外，每家公司還為財會、信息技術(shù)和人力資源設(shè)計自己的戰(zhàn)略。因此，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括傳統(tǒng)上所謂的供應(yīng)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略，以及庫存、運輸和生產(chǎn)設(shè)施的決策及供應(yīng)鏈中的信息流。2.戰(zhàn)略匹配與范圍任何一家企業(yè)要想成功，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略必須相互配合。戰(zhàn)略匹配

32、是指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標(biāo)。為實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，企業(yè)必須確保其供應(yīng)鏈能力能夠支持其滿足目標(biāo)客戶群的能力。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與管理杠桿作為一名管理者應(yīng)采取什么樣的措施才能實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)？有助于提高供應(yīng)鏈總利潤、緩解牛鞭效應(yīng)的管理杠桿有以下幾個：使激勵措施和目標(biāo)一致，提高信息的準(zhǔn)確度，提高運營業(yè)績，設(shè)計定價策略以穩(wěn)定訂單規(guī)模，構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和信任機制。1.使激勵措施和目標(biāo)一致首先必須有協(xié)調(diào)各部門的激勵機制。企業(yè)內(nèi)部要實現(xiàn)決策協(xié)調(diào)，就必須保證每個部門用于評估決策的目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)相吻合。所有的設(shè)施、運輸、信息和庫存決策，都應(yīng)該按照它們對供應(yīng)鏈盈利能力的影響，而不是對總成本甚至局部成本的影響

33、進行評估。其次是協(xié)調(diào)定價。如果零售商和管理者需為每一次訂購支付大量的固定成本，那么管理者可以通過批量折扣來實現(xiàn)最終消費品供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)。如果公司對產(chǎn)品具有市場控制力，則管理者可以通過關(guān)稅和總量折扣的手段，來實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。在需求不確定的條件下，制造商應(yīng)通過回購合同和彈性數(shù)量合同，促使零售商提供能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈利潤最大化的產(chǎn)品供給水平。最后是將銷售人員的激勵依據(jù)由購入量變?yōu)槭鄢隽?。如果能夠減少那些會誘導(dǎo)銷售人員將產(chǎn)品推銷給零售商的激勵機制，就可以降低牛鞭效應(yīng)。如果對銷售人員的激勵以滾動周期內(nèi)的銷售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么將產(chǎn)品推銷給零售商的動機就會減弱，從而有助于減少超前采購量及由此引發(fā)的訂單規(guī)模波動。此

34、外，管理人員還可以采取另一種措施，即把銷售人員的激勵與零售商售出的產(chǎn)品結(jié)合起來，而不是與推銷給零售商的銷量掛鉤。這一措施消除了銷售人員鼓勵超前購買的動機，從而有助于減少訂單流的波動。2.提高信息的準(zhǔn)確度首先必須共享銷售量數(shù)據(jù)。實際上，供應(yīng)鏈唯一需要滿足的需求就是來自最終消費者的需求，如果零售商能夠與其他供應(yīng)鏈階段共享銷售量數(shù)據(jù)，則所有供應(yīng)鏈階段都能夠以顧客需求為依據(jù)，來預(yù)測未來的需求。由于所有階段都對同樣的顧客需求作出反應(yīng)，銷售量數(shù)據(jù)的共享就會降低牛鞭效應(yīng)。恰當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)（如POS系統(tǒng)等）的選用會有利于該數(shù)據(jù)的共享。其次是聯(lián)合進行預(yù)測和規(guī)劃。一旦銷售量數(shù)據(jù)得以共享，要實現(xiàn)完全的協(xié)調(diào)，供應(yīng)鏈的不

35、同階段必須聯(lián)合進行預(yù)測和規(guī)劃。如果不能聯(lián)合制定規(guī)劃，銷售量數(shù)據(jù)就不能夠保證供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。例如，由于零售商的促銷活動，而導(dǎo)致一月份需求量大增，但如果下個月不打算，做促銷，則即使零售商與制造商都有銷售量的歷史數(shù)據(jù)，兩者的預(yù)測也會有所出入。為了實現(xiàn)協(xié)調(diào)，制造商必須了解零售商的促銷計劃。關(guān)鍵就是要確保整條供應(yīng)鏈按照共同的需求預(yù)測運營。最后是設(shè)計單階段控制的補給策略。設(shè)計一條供應(yīng)鏈，由其中的一個階段來控制整條供應(yīng)鏈的補給決策，會有助于弱化牛鞭效應(yīng)。如前所述，牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的主要原因是，供應(yīng)鏈的每一階段將上一階段的訂單作為產(chǎn)品的歷史需求記錄。因此，每一階段都將自己定位為下一階段發(fā)出訂單的補給者。而實際上，零售

36、商是最關(guān)鍵的補給者，因為零售商直接與最終消費者打交道。一旦有一個階段控制整條供應(yīng)鏈的補給決策，則多頭預(yù)測問題得以消除，供應(yīng)鏈實現(xiàn)協(xié)調(diào)。當(dāng)銷售通過零售商實現(xiàn)時，某些行業(yè)的實例也證明可以實現(xiàn)補給決策的單階段控制。在持續(xù)補給方案（CRP）中，批發(fā)商或制造商以銷售量數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)有規(guī)律地補給貨物給零售商。持續(xù)補給方案的主體可能是批發(fā)商、分銷商或第三方。在大多數(shù)情況下，持續(xù)補給方案系統(tǒng)由零售商倉庫的實際庫存提貨記錄而不是一般銷售量數(shù)據(jù)來控制。將持續(xù)補給方案系統(tǒng)與倉庫提貨記錄聯(lián)系在一起，易于系統(tǒng)的實施。零售商對在這一水平上共享數(shù)據(jù)信息常常會更滿意。持續(xù)補給方案系統(tǒng)將整個供應(yīng)鏈聯(lián)為一體，提供了良好的信息基礎(chǔ)

37、設(shè)施，是持續(xù)補給方案實施的基礎(chǔ)。在供應(yīng)商管理庫存（VIM）方案中，分銷商或制造商調(diào)控并管理批發(fā)商或零售商的庫存，從而把針對所有零售商的補給決策集中在上游分銷商或制造商處。3.提高運營業(yè)績提高運營業(yè)績，并設(shè)計合適的產(chǎn)品配給方案，可以防止出現(xiàn)商品短缺，緩解牛鞭效應(yīng)。為此，首先必須縮短補給周期。通過縮短補給供貨期，管理者能夠減少供貨期需求的不確定性。補給供貨期的縮短對于季節(jié)性商品尤為有利，因為供貨期的縮短使得多數(shù)訂單能在銷售季節(jié)內(nèi)發(fā)出，極大地提高了預(yù)測的準(zhǔn)確度。補給供貨期的縮短，還減少了潛在需求的不確定性，極大地緩解了牛鞭效應(yīng)。管理者能在供應(yīng)鏈的不同階段采取各種措施，來縮短補給供貨期。電子數(shù)據(jù)交換（

38、EDI）及其他電子交流形式可以大大縮短供貨期。由于需求的穩(wěn)定及生產(chǎn)計劃的改進，牛鞭效應(yīng)的緩解又進一步縮短了供貨期。在生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，這一點尤為正確。預(yù)先通知送貨時間（ASN）也可以縮短供貨期，減少相關(guān)接收成本。還可以采用對接倉儲運輸，來縮短與供應(yīng)鏈階段之間產(chǎn)品流動相關(guān)的供貨期。其次是減少批量規(guī)模。管理者可通過減少批量規(guī)模，提高運營業(yè)績，來緩解牛鞭效應(yīng)。減少批量規(guī)?？梢越档托枨蟛▌拥姆龋ㄟ@種波動在供應(yīng)鏈各階段之間能產(chǎn)生累積效應(yīng)），緩解牛鞭效應(yīng)。為減少批量規(guī)模，管理者必須采取措施降低與訂購、運輸、接收相關(guān)的固定成本。計算機自助訂單（CAO），就是用計算機取代零售訂購服務(wù)員來制作訂單。計算機匯集了

39、大量關(guān)于產(chǎn)品銷售、影響需求的市場因素、庫存水平、產(chǎn)品數(shù)據(jù)以及理想服務(wù)水平等信息。計算機自助訂單與電子數(shù)據(jù)交換有助于降低發(fā)送每一張訂單產(chǎn)生的固定訂購成本。目前，許多公司利用計算機在網(wǎng)上的訂購發(fā)展迅猛，通過網(wǎng)上訂購，降低了顧客的訂購成本及公司完成訂單的成本，從而便利了小批量訂購。與此同時，B2B網(wǎng)絡(luò)交易的增長也降低了訂購成本。在運輸方面，滿載與非滿載卡車運輸?shù)膬r差很大，從而極大地刺激了大批量滿載運輸業(yè)的發(fā)展。實際上，人們已盡力降低了訂單的管理成本，運輸成本目前成為大多數(shù)供應(yīng)商實現(xiàn)小批量訂購的主要障礙。管理者可以通過在一輛卡車上裝滿各種小批量產(chǎn)品來降低批量規(guī)模而不增加運輸成本。管理者也可以用一輛卡車

40、，采用“送奶路線”，為幾個零售商聯(lián)合送貨，以降低批量規(guī)模。在大多數(shù)情況下，第三方承運商提供卡車組合運輸服務(wù)，以競得零售業(yè)的送貨業(yè)務(wù)，從而大大降低每位零售商的固定運輸成本，并允許每一位零售商小批量送貨。此外，管理者還可以通過多家供應(yīng)商使用同一輛卡車的聯(lián)合運輸來降低批量規(guī)模。由于小批量訂購和送貨，接收工作的壓力和成本顯著增大。因此，管理者必須運用先進技術(shù)來簡化接收程序，降低接收成本。例如，運用預(yù)先通知運貨時間電子系統(tǒng)來識別運輸內(nèi)容、數(shù)量和送達時間，從而有助于縮短卸貨時間，提高對接交貨的效率。預(yù)先通知運貨時間電子系統(tǒng)通過電子記錄庫存，從而大大降低了接收成本。貨盤條碼也加快了貨物的接收和送達。運用RF

41、ID技術(shù)，可以確保庫存記錄隨產(chǎn)品數(shù)量的變動而更新。以上各種技術(shù)都有助于簡化小批量、多品種、復(fù)雜化的訂單貨物的裝載、運輸和接收，從而有助于減少批量規(guī)模，削減牛鞭效應(yīng)。最后是以前期銷售量為基礎(chǔ)進行配置，限制投機，實現(xiàn)信息共享。為了緩解牛鞭效應(yīng)，管理者可以通過設(shè)計配給方案，從而避免零售商在短缺情況下，人為地擴大訂單規(guī)模?？梢赃\用周轉(zhuǎn)盈利方案，按照零售商的前期銷售量而不是當(dāng)期銷售量，為零售商配給產(chǎn)品。將配給與前期銷售量相結(jié)合，避免了零售商人為地擴大訂單規(guī)模的行為，從而緩解了牛鞭效應(yīng)。實際上，在低需求期，“周轉(zhuǎn)盈利”方案促進零售商千方百計地售出更多的產(chǎn)品，以增加其在短缺時期得到的產(chǎn)品配給量。有幾家公司，

42、包括通用汽車公司，就一直沿用“周轉(zhuǎn)盈利”方案以實現(xiàn)短缺時期的產(chǎn)品配給。其他一些公司，如惠普公司，過去一直以零售商訂單為依據(jù)，安排短缺時期的產(chǎn)品配給，現(xiàn)在也已經(jīng)轉(zhuǎn)向以前期銷售量為基礎(chǔ)的產(chǎn)品配給。還有一些公司努力實現(xiàn)供應(yīng)鏈各階段之間的信息共享，以避免短缺情況的出現(xiàn)。這些公司向大客戶提供激勵，鼓勵他們至少將全年訂購量的一部分提前訂購，這有助于該公司提高其預(yù)測準(zhǔn)確度，并據(jù)此配置生產(chǎn)能力。一旦將生產(chǎn)能力適當(dāng)?shù)嘏渲媒o不同的產(chǎn)品，短缺情況就不太可能會出現(xiàn)，從而緩解牛鞭效應(yīng)。此外，彈性生產(chǎn)能力在這方面也有幫助，因為它能輕易地實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)換：讓生產(chǎn)實際需求低于預(yù)期需求產(chǎn)品的那部分設(shè)施，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)實際需求高于預(yù)期需求

43、的產(chǎn)品。4.設(shè)計定價策略以穩(wěn)定訂單規(guī)模管理者可以通過設(shè)計定價策略，鼓勵零售商小批量訂購，減少超前購買，來緩解牛鞭效應(yīng)。首先是數(shù)量折扣由批量折扣轉(zhuǎn)為總量折扣。在以批量為基礎(chǔ)的數(shù)量折扣策略下，零售商擴大其批量規(guī)模，以充分利用折扣的優(yōu)惠；在以總量為基礎(chǔ)的數(shù)量折扣策略下，消除零售商擴大批量規(guī)模的動機，因為這種折扣方式考慮的是某一特定時期（如1年）的購買總量，而不是某一筆交易的購買量。以總量為基礎(chǔ)的數(shù)量折扣導(dǎo)致小批量訂購，從而降低了供應(yīng)鏈訂單的變動性。但設(shè)有固定結(jié)束期限的總量折扣，會導(dǎo)致促銷末期出現(xiàn)大批量訂購，而以滾動時期銷售量為依據(jù)的總量折扣則可以緩解這種效應(yīng)。其次是穩(wěn)定價格。管理者可以通過消除促銷、

44、實施每日最低限價的定價策略，來緩解牛鞭效應(yīng)。消除促銷也就是消除零售商的超前購買行為，使得訂單能夠反映顧客的真實需求。管理者可以限制促銷期間的可能購買量，來減少超前購買量。這種限制應(yīng)該針對具體的零售商，并且與該零售商的歷史銷售量掛鉤。另一種方案就是，將提供給零售商的折扣優(yōu)惠與最終銷售量而不是零售商的采購量掛鉤。因此，零售商不能從超前購買中獲利，而不得不視售出量決定購入量。以最終銷售量為依據(jù)的促銷明顯緩解了牛鞭效應(yīng)。5.構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與信任機制。一旦在供應(yīng)鏈內(nèi)建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與信任機制，管理者便更容易采用上述杠桿來緩解牛鞭效應(yīng)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。各階段之間相互信任，共享準(zhǔn)確信息，有助于降低，成本

45、。綜上所述，有助于實現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)良好協(xié)調(diào)的管理杠桿大致可以分為兩大類：一是行為導(dǎo)向杠桿，包括信息共享、激勵機制的調(diào)整、運行水平的提高及穩(wěn)定價格等；二是關(guān)系導(dǎo)向杠桿，包括在供應(yīng)鏈內(nèi)構(gòu)建合作伙伴關(guān)系和信任機制。物流的概念物流一詞源于國外，在20世紀(jì)80年代初傳入我國。由于它對商品生產(chǎn)、商品流通和商品消費的作用日益明顯而越來越引起大家的重視。物流概念中的“物”，廣義地講，是指一切有經(jīng)濟意義的物質(zhì)實體，即商品生產(chǎn)、流通、消費的物質(zhì)對象。它既包括有形的物又包括無形的物；既包括生產(chǎn)過程中的物資，如原材料、零部件、半成品及成品，又包括流通過程中的商品，還包括消費過程中的廢棄物品。在實際工作中，我們總是根據(jù)具體

46、的物流范圍來確定和理解物的含義，這是狹義的“物”的概念。物流概念中的“流”，指的是物質(zhì)實體的定向移動，既包含其空間位移，又包含其時間延續(xù)，并且這里的“流”是一種經(jīng)濟活動?！拔铩焙汀傲鳌焙显谝黄鹦纬晌锪鞯母拍?。目前對物流的定義很多，各種定義強調(diào)的側(cè)重點不同，國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局將物流定義為：按用戶的要求以最小的總費用將物質(zhì)資料（包括原材料、半成品、產(chǎn)成品、商品等）從供給地向需求地轉(zhuǎn)移的過程，主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理等活動。物流活動是一種創(chuàng)造時間價值、場所價值，有時也創(chuàng)造一定加工價值的活動。1.物流的時間價值物質(zhì)資料從供給者到需求者之間有一段時間差，通過改變這一

47、時間差而創(chuàng)造的價值，稱做物流的“時間價值”。獲得物流時間價值的形式有以下幾種：縮短時間創(chuàng)造價值?？s短物流時間，可以減少物流損失、降低物流消耗、增加周轉(zhuǎn)率、節(jié)約資金等。物流管理重點研究的一個課題，就是如何采取措施來盡量縮短物流的時間，從而取得高的時間價值。彌補時間差創(chuàng)造價值。在經(jīng)濟社會中，需求和供給普遍地存在時間差，例如，糧食生產(chǎn)有嚴(yán)格的季節(jié)性和周期性，這就決定了糧食的集中產(chǎn)出，但人們對糧食的消費是一年365日天天有需求，因而供給和需求之間會出現(xiàn)時間差。物流學(xué)研究用科學(xué)系統(tǒng)的方法彌補時間差，有時是改變這種時間差來創(chuàng)造其時間價值。延長時間差創(chuàng)造價值。在某些具體物流中也存在人為地、能動地延長物流時間

48、來創(chuàng)造價值。2.物流的場所價值物質(zhì)資料從供應(yīng)者到需求者之間往往有一段空間距離。通過改變這一場所的差別而創(chuàng)造的價值，稱做物流的“場所價值”。獲得物流場所價值的形式有以下幾種：從集中生產(chǎn)場所流入分散需求場所創(chuàng)造價值。現(xiàn)代化大生產(chǎn)往往通過集中的大規(guī)模生產(chǎn)以提高生產(chǎn)效率、降低成本。在一個小范圍集中生產(chǎn)的產(chǎn)品可以滿足大面積地區(qū)的需求，通過物流將產(chǎn)品從集中生產(chǎn)的低價位區(qū)轉(zhuǎn)移到分散于各處的高價位區(qū)，物流的“場所價值”就實現(xiàn)了。從分散生產(chǎn)場所流入集中需求場所創(chuàng)造價值。和上面的情況相反的情況在我們的經(jīng)濟社會中也不少見。例如，糧食是在廣大地區(qū)上分散生產(chǎn)出來的，而一個大城市的需求則非常集中。又如，汽車公司的零配件生

49、產(chǎn)也分布非常廣，但卻要集中在一個大廠中裝配，物流便，依此實現(xiàn)了場所價值。從甲地生產(chǎn)流入乙地需求創(chuàng)造場所價值。現(xiàn)代人每日消費的物品幾乎都是由相距一定距離甚至十分遙遠的地方生產(chǎn)的。這么復(fù)雜交錯的供給與需求的空間差都是靠物流來彌合的，物流因此也創(chuàng)造了場所價值。3.加工附加價值加工是生產(chǎn)領(lǐng)域常用的手段，并不是物流的本來職能。但是，現(xiàn)代物流的一個重要特點是根據(jù)自己的優(yōu)勢從事一定的補充性加工活動，這種活動必然會形成勞動對象的附加價值。例如，商品在流通中為方便運輸而進行的包裝，在進入商店之前為適應(yīng)顧客要求而進行的分割、換包裝、拆零等操作，這些物流活動增加了商品的附加價值。企業(yè)物流的概念社會經(jīng)濟領(lǐng)域中，物流活

50、動無處不在。根據(jù)物流的對象不同、目的不同、范圍不同，物流，有多種分類。例如，我國物流學(xué)者王之泰對物流進行了如下的劃分：宏觀物流與微觀物流，國際物流與區(qū)域物流，一般物流與特殊物流，社會物流與企業(yè)物流等。企業(yè)物流是從企業(yè)的角度研究物流的有關(guān)活動。企業(yè)物流可以分為以下幾種典型的物流活動：1.企業(yè)供應(yīng)物流企業(yè)為保證本身的生產(chǎn)，需要不斷組織原材料、零部件、各種輔料供應(yīng)的物流活動。企業(yè)供應(yīng)物流不僅是一個保證供應(yīng)的問題，而且還是在以最低成本、最低消耗和最大的保證來，組織供應(yīng)物流活動的限定條件下進行的，這就帶來了很大的實施難度?，F(xiàn)代物流學(xué)是基于非短缺經(jīng)濟這一宏觀環(huán)境來研究物流活動的。在這種市場環(huán)境下，供應(yīng)在數(shù)

51、量保證上是容易做到的，而如何降低這一物流過程的成本，是企業(yè)物流的一大難題。為此，企業(yè)供應(yīng)物流，必須研究有效的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)方式及庫存等問題。2.企業(yè)生產(chǎn)物流企業(yè)生產(chǎn)物流指企業(yè)在生產(chǎn)工藝中的物流活動。企業(yè)生產(chǎn)物流的過程大體為：原料、零部件、輔料等從企業(yè)倉庫或企業(yè)的“入口”開始，進入生產(chǎn)線的開始端，再進一步隨生產(chǎn)加工過程一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地“流”，在“流”的過程中，本身被加工，同時產(chǎn)生一些廢料、余料，直，到生產(chǎn)加工終結(jié)，再“流”至成品倉庫。這便完成了企業(yè)生產(chǎn)物流過程。實際上，一個生產(chǎn)周期，物流活動所用時間遠多于實際加工的時間。企業(yè)生產(chǎn)物流研究的潛力很大，課題也很多，例如生產(chǎn)流程如何安排，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)如

52、何銜接才最有效，如何縮短整個生產(chǎn)的物流時間，和工藝過程有關(guān)的物流機械裝備如何選用配合等。3.企業(yè)銷售物流企業(yè)銷售物流指企業(yè)為保證本身的經(jīng)營效益，將產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)給用戶的物流活動。在買方市場的大環(huán)境下，銷售要送達用戶并經(jīng)過售后服務(wù)才算終止。企業(yè)銷售物流的空間范圍很大，這便是銷售物流的難度所在。在這種前提下，企業(yè)銷售物流的特點便是通過包裝、配貨、送貨等一系列物流實現(xiàn)銷售。為此，企業(yè)銷售物流需要研究顧客訂貨處理、配送方式、包裝水平、運輸路線等，并采取諸如少批量、多批次、定時、定量配送等特殊的物流方式達到目的。國際物流發(fā)展趨勢21世紀(jì)全球經(jīng)濟將進一步增長，尤其是發(fā)展中國家的經(jīng)濟增長將不可抑制，伴隨著經(jīng)濟

53、增長的全球物流將會得到極大發(fā)展，發(fā)展中國家的物流將迎來更大的發(fā)展機遇。根據(jù)國內(nèi)外物流的發(fā)展情況，可以將21世紀(jì)國際物流的發(fā)展趨勢歸納為信息化、自動化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化、柔性化、標(biāo)準(zhǔn)化、社會化，下面對部分趨勢進行介紹。1.信息化現(xiàn)代社會已經(jīng)步入了信息時代，物流的信息化是整個社會信息化的必然需求。物流信息化表現(xiàn)為物流信息的商品化、物流信息收集的數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化和實時化、物流信息存儲的數(shù)字化等。因此，條形碼技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、電子訂貨系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換及快速反應(yīng)、有效的顧客回應(yīng)、電子標(biāo)簽、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)與觀念已經(jīng)在物流中得到普遍采用。信息化是一切的基礎(chǔ)

54、，沒有物流的信息化，任何先進的技術(shù)裝備都不可能用于物流領(lǐng)域，信息技術(shù)及計算機技術(shù)在物流中的應(yīng)用將會徹底改變企業(yè)物流的面貌。2.自動化，自動化的基礎(chǔ)是信息化，自動化的核心是機電一體化，自動化的外在表現(xiàn)是無人化，其效果是省力化。另外，物流自動化的效果還有：擴大物流作業(yè)能力、提高勞動生產(chǎn)率、減少物流作業(yè)的差錯等。物流自動化的設(shè)施非常多，如條碼/語音/射頻自動識別系統(tǒng)、自動分揀系統(tǒng)、自動存取系統(tǒng)、自動導(dǎo)向車、貨物自動跟蹤系統(tǒng)等。這些設(shè)施在發(fā)達國家已經(jīng)普遍使用于物流配送中心中，在我國，這些自動化技術(shù)的普遍應(yīng)用還需要相當(dāng)長的時間。3.網(wǎng)絡(luò)化物流領(lǐng)域網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)也是信息化，這里指的網(wǎng)絡(luò)化趨勢有兩層含義，一是

55、物流配送系，統(tǒng)的計算機通信網(wǎng)絡(luò)，包括物流配送中心與供應(yīng)商或制造商的聯(lián)系要通過計算機網(wǎng)絡(luò)，另外與下游顧客之間的聯(lián)系也靠計算機網(wǎng)絡(luò)通信，比如物流配送中心向供應(yīng)商提出訂單這個過程，在未來就會使用計算機通信方式，借助于增值網(wǎng)上的電子訂貨系統(tǒng)（EOS）和電子數(shù)據(jù)交換（EDI）來自動實現(xiàn)，物流配送中心通過計算機網(wǎng)絡(luò)收集下游客戶的訂貨的過程也可自動進行。二是組織的網(wǎng)絡(luò)化，比如，我國臺灣的計算機業(yè)在20世紀(jì)90年代創(chuàng)造出了“全球運籌式產(chǎn)銷模式”，這種模式是按客戶訂單組織生產(chǎn)，生產(chǎn)采取分散形式，即將全世界的計算機制造資源都利用起來，采取外包的形式將一臺計算機的所有零部件、元器件、芯片外包給世界各地的制造商去生產(chǎn)

56、，然后通過全球的物流網(wǎng)絡(luò)將這些零部件、元器件、芯片發(fā)往同一個物流配送中心進行組裝，由該物流配送中心將組裝的計算機迅速發(fā)送給訂戶。這一過程需要有高效的物流網(wǎng)絡(luò)支持，當(dāng)然物流網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)是信息、計算機網(wǎng)絡(luò)。物流的網(wǎng)絡(luò)化是物流信息化的必然結(jié)果，當(dāng)今世界互聯(lián)網(wǎng)等全球網(wǎng)絡(luò)資源的可用性及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及為物流的網(wǎng)絡(luò)化提供了良好的外部環(huán)境，物流的網(wǎng)絡(luò)化勢不可擋。4.智能化這是自動化、信息化的一種高層次應(yīng)用，物流作業(yè)過程涉及大量的運籌和決策，如庫存水平的確定、運輸（搬運）路徑的選擇、自動導(dǎo)向車的運行軌跡和作業(yè)控制、自動分揀機的運行、物流配送中心經(jīng)營管理的決策支持等問題都需要借助大量的知識才能解決。在物流的自動化進

57、程中，物流的智能化已經(jīng)成為物流發(fā)展的一個新趨勢。5.柔性化柔性化本來是生產(chǎn)領(lǐng)域提出來的，但需要真正做到柔性化，即真正能根據(jù)消費需求的變化來靈活調(diào)整生產(chǎn)工藝，沒有配套的柔性化的物流系統(tǒng)是不可能達到目的的。20世紀(jì)90年代，國際生產(chǎn)領(lǐng)域紛紛推出彈性制造系統(tǒng)、計算機集成制造系統(tǒng)、制造資源系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈管理的概念和技術(shù)，這些概念和技術(shù)的實質(zhì)是要將生產(chǎn)、流通進行集成，根據(jù)需求端的需求組織生產(chǎn)、安排物流活動。因此物流的柔性化正是適應(yīng)生產(chǎn)、流通與消費的需求而表現(xiàn)出來的一種發(fā)展趨勢。這就要求企業(yè)要根據(jù)消費需求“多品種、小批量、多批次、短周期”的特色，靈活組織和實施物流作業(yè)。此外，物流設(shè)施、設(shè)備及商品包裝的標(biāo)準(zhǔn)

58、化，物流的社會化和共同化等也都是今后物流，發(fā)展的方向。物流領(lǐng)域若干新觀點1.黑大陸和物流冰山說德魯克認(rèn)為“流通是經(jīng)濟領(lǐng)域里的黑暗大陸”。這里，德魯克是泛指流通。但是，由于流通領(lǐng)域中物流活動的模糊性尤其突出；是流通領(lǐng)域中人們更認(rèn)識不清的領(lǐng)域。所以，“黑大陸”說法現(xiàn)在主要針對物流。“黑大陸”說法主要是指尚未認(rèn)識、尚未了解的領(lǐng)域，如果理論研究和時間探索照亮了這塊黑大陸，那么擺在人們面前的可能是一片不毛之地，也可能是一片寶藏之地?！昂诖箨憽闭f是對20世紀(jì)中在經(jīng)濟界存在的愚昧的一種反對和批判；指出在當(dāng)時資本主義繁榮和發(fā)達的狀況下，科學(xué)技術(shù)也好，經(jīng)濟發(fā)展也好都遠未有止境?！昂诖箨憽闭f也是對物流本身的正確評

59、價：這個領(lǐng)域未知的東西還很多，理論和實踐皆不成熟。所以，“黑大陸”說是一種未來學(xué)的研究結(jié)論，是戰(zhàn)略分析的結(jié)論，帶有很強的哲學(xué)的抽象性，這一學(xué)說對研究物流領(lǐng)域起到了啟迪和動員作用?！拔锪鞅健笔侨毡驹绲咎锎髮W(xué)西澤修教授提出來的，他在專門研究物流成本時發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的財務(wù)會計制度和會計核算方法都不可能掌握物流費用的實際情況，因而人們對物流費用的了解是一片空白，甚至有很大的虛假性，他把這種情況比作“物流冰山”。冰山的特點，是大部分沉在水面之下，而露出水面的僅是冰山的一角。物流便是一座冰山，其中沉在水面以下的是人們看不到的黑色區(qū)域，而人們看到的不過是物流的一小部分。西澤修先生用物流成本的具體分析論證了德魯

60、克的“黑大陸”說，事實證明，物流領(lǐng)域的方方面面對我們而言還是不清楚的，在黑大陸中和冰山的水下部分正是物流尚待開發(fā)的領(lǐng)域；也正是物流的潛力所在。2.第三利潤源說“第三利潤源”的說法主要出自日本。“第三利潤源”，是對物流潛力及效益的描述。經(jīng)過半個世紀(jì)的探索，人們已肯定這“黑大陸”雖不清楚，但絕不是不毛之地，而是一片富饒之源。尤其是在經(jīng)受了1973年石油危機的考驗之后，物流已牢牢樹立了自己的地位，今后的問題就是進一步開發(fā)了。從歷史發(fā)展來看，人類歷史上曾經(jīng)有過兩個大量提供利潤的領(lǐng)域。第一個是資源領(lǐng)域，第二個是人力領(lǐng)域。資源領(lǐng)域起初是廉價原材料、燃料的掠奪式獲取，其后則是依靠科學(xué)技術(shù)進步，節(jié)約消耗、綜合