扁平化管理與商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

1、扁平化管管理與商商業(yè)銀行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)創(chuàng)新作者：萬萬靜芳摘 要：現(xiàn)代商商業(yè)銀行行的組織織結(jié)構(gòu)主主流模式式包括傳傳統(tǒng)的總總分行制制模式和和新興的的扁平化化組織模模式。當(dāng)當(dāng)前對我我國商業(yè)業(yè)銀行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進行扁扁平化組組織再造造的呼吁吁日益激激烈，基基于扁平平化模式式下如何何加強內(nèi)內(nèi)部控制制，以保保證商業(yè)業(yè)銀行經(jīng)經(jīng)營管理理持續(xù)健健康發(fā)展展。本文文首先從從上述兩兩種組織織結(jié)構(gòu)模模式的比比較入手手，進而而對兩種種模式下下的組織織結(jié)構(gòu)控控制進行行比較評評價，提提出在扁扁平化模模式下進進行組織織結(jié)構(gòu)控控制創(chuàng)新新的對策策建議。從全全球的經(jīng)經(jīng)驗來看看，銀行行業(yè)務(wù)的的發(fā)展基基本上是是沿著地地域、產(chǎn)產(chǎn)品和客客戶

2、這三三個維度度進行的的，與此此相對應(yīng)應(yīng)，銀行行的組織織結(jié)構(gòu)也也基本上上是以處處理和管管理這三三者的關(guān)關(guān)系來進進行組織織的。在在過去的的半個世世紀(jì)中，國際性性銀行業(yè)業(yè)的典型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)隨著著市場競競爭環(huán)境境的變化化，經(jīng)歷歷了從以以地域為為中心的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)到以以產(chǎn)品為為中心的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，再再朝著以以客戶為為中心的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)發(fā)展展。一、三種種典型的的銀行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)以地地域為中中心的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)有兩種種，一是是單一銀銀行制，二是分分支行制制，其都都是按照照地域來來進行機機構(gòu)設(shè)置置和管理理。銀行行的管理理是按照照區(qū)域進進行的，在每一一個地區(qū)區(qū)有一個個最高授授權(quán)人，其負(fù)責(zé)責(zé)該地區(qū)區(qū)的所有有業(yè)務(wù)的的

3、開展。但是單單一銀行行制是分分支行制制的特例例，僅在在美國由由于法律律上的原原因出現(xiàn)現(xiàn)，雖然然曾經(jīng)一一度占據(jù)據(jù)主導(dǎo)地地位，但但目前由由于相關(guān)關(guān)的法律律限制已已經(jīng)取消消，采取取單一銀銀行制的的銀行數(shù)數(shù)量已經(jīng)經(jīng)越來越越少，因因此在此此不多加加討論。以產(chǎn)產(chǎn)品為中中心的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是按照照銀行的的業(yè)務(wù)和和產(chǎn)品來來設(shè)置部部門機構(gòu)構(gòu)，銀行行的業(yè)務(wù)務(wù)開展是是以產(chǎn)品品線為主主導(dǎo)的，每一條條產(chǎn)品線線都有一一個最高高的負(fù)責(zé)責(zé)人，其其負(fù)責(zé)該該產(chǎn)品線線內(nèi)所有有的業(yè)務(wù)務(wù)在銀行行所涉足足的區(qū)域域內(nèi)的運運營。國國際性銀銀行由于于其活動動范圍的的廣泛，同時也也存在按按照地區(qū)區(qū)或國家家設(shè)置的的機構(gòu)，但是在在實際的的經(jīng)營中中，產(chǎn)

4、品品線的負(fù)負(fù)責(zé)人擁擁有業(yè)務(wù)務(wù)決策權(quán)權(quán)力，而而區(qū)域負(fù)負(fù)責(zé)人只只擁有協(xié)協(xié)調(diào)的權(quán)權(quán)力，即即在產(chǎn)品品和區(qū)域域兩維中中，決策策權(quán)力的的分配是是以產(chǎn)品品線為主主，以區(qū)區(qū)域為輔輔。這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)以花花旗集團團、匯豐豐銀行、德意志志銀行等等國際性性銀行的的矩陣式式管理為為典型。以客客戶為中中心的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是按照照不同客客戶群來來設(shè)置部部門機構(gòu)構(gòu)，銀行行的業(yè)務(wù)務(wù)開展是是以按照照客戶設(shè)設(shè)置的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位(SBUU)為主主導(dǎo)的，每一個個客戶戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位都都是相對對獨立的的運作主主體，可可以存在在產(chǎn)品和和地區(qū)的的子戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位。這這種組織織結(jié)構(gòu)剛剛剛產(chǎn)生生，尚未未完全成成熟，也也尚未被被廣泛采采用，典

5、典型的例例子是荷荷蘭銀行行20002年開開始實施施的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位模式式。從國國際性銀銀行的實實踐來看看，表面面上荷蘭蘭銀行與與其他國國際性銀銀行都是是采取戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位的的模式，但是，以花旗旗銀行和和荷蘭銀銀行的對對比就可可以看出出，花旗旗銀行的的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位模式中中產(chǎn)品主主導(dǎo)的特特征非常常明顯。雖然一一級戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位是以以客戶為為標(biāo)準(zhǔn)進進行劃分分的，但但是二級級戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位擁有很很大的業(yè)業(yè)務(wù)權(quán)力力，并且且還有地地區(qū)的橫橫向?qū)用婷?，具有有很明顯顯的矩陣陣結(jié)構(gòu)特特征。而而荷蘭銀銀行則是是以客戶戶群形成成最高層層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位，然后在在其下根根據(jù)客戶戶群的特特點形成成產(chǎn)品和

6、和/或地地域的子子戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位，由此此在集團團內(nèi)部形形成三維維客戶戶、產(chǎn)品品和地域域的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位結(jié)構(gòu)構(gòu)。并且且，二級級產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位業(yè)業(yè)務(wù)權(quán)力力相對較較小，不不存在橫橫向的地地區(qū)層面面，是比比較完全全意義上上的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位。二、影響響銀行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的因素素(一一)市場場環(huán)境的的影響銀行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)的發(fā)發(fā)展演變變是與銀銀行所處處的外部部市場環(huán)環(huán)境的變變化密切切相關(guān)的的。研究究表明，集中化化決策和和官僚化化流程的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，比比較適合合那些在在相對穩(wěn)穩(wěn)定的市市場環(huán)境境下經(jīng)營營的公司司，相反反在一個個持續(xù)變變動著的的市場環(huán)環(huán)境下能能夠成功功經(jīng)營的的公司，其組織織結(jié)構(gòu)都都是以分

7、分權(quán)化決決策和靈靈活性的的流程為為特征的的。11在相相對穩(wěn)定定環(huán)境下下成功經(jīng)經(jīng)營的公公司，其其對各種種活動的的協(xié)調(diào)主主要是通通過相對對集中化化的公司司層級來來進行的的，這在在一定程程度上依依賴于經(jīng)經(jīng)理人員員的直接接接觸和和正式的的書面指指令。而而在一個個更加動動態(tài)環(huán)境境下成功功經(jīng)營的的公司，其對各各種活動動的協(xié)調(diào)調(diào)既通過過層級式式的接觸觸和書面面指令，同時也也通過一一體化的的部門(inttegrratiive depparttmennt)和和永久性性的功能能交叉的的小組(perrmannentt crrosss-fuuncttionnal teaams)。22銀行行的管理理組織結(jié)結(jié)構(gòu)的演演變也

8、符符合這一一研究結(jié)結(jié)論。在220世紀(jì)紀(jì)80年年代以前前，由于于比較嚴(yán)嚴(yán)格的金金融管制制，金融融市場相相對穩(wěn)定定，各種種類型的的金融機機構(gòu)都有有各自相相對獨立立的經(jīng)營營范圍，并且由由于利率率管制使使利差空空間相對對固定，銀行之之間的競競爭程度度并不激激烈，市市場環(huán)境境的變化化很小。在這個個階段，除了美美國由于于法律原原因部分分州實行行單一銀銀行制度度之外，分支行行制是銀銀行組織織結(jié)構(gòu)的的基本形形式。但但是，從從20世世紀(jì)800年代開開始，由由于不斷斷出現(xiàn)的的金融創(chuàng)創(chuàng)新使各各類金融融機構(gòu)的的經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域開始始出現(xiàn)交交叉，并并且金融融管制逐逐步放松松，利率率逐漸自自由化使使得銀行行市場的的競爭進進一步

9、加加劇。同同時由于于利率放放松和金金融工程程的應(yīng)用用，銀行行市場變變化的速速度加快快。在這這種情況況下，對對于規(guī)模模龐大的的銀行而而言，傳傳統(tǒng)分支支行制下下的集中中決策結(jié)結(jié)構(gòu)已經(jīng)經(jīng)很難適適應(yīng)外部部市場環(huán)環(huán)境的變變化，銀銀行的決決策必須須適當(dāng)分分散以適適應(yīng)不斷斷加快的的外部變變化。(二二)銀行行經(jīng)營范范圍的影影響Allfreed DD.Chhanddlerr(19962)的研究究表明，集中化化的組織織結(jié)構(gòu)適適用于生生產(chǎn)和銷銷售有限限產(chǎn)品的的企業(yè)。當(dāng)新的的產(chǎn)品線線被加入入時，企企業(yè)需要要新的供供應(yīng)渠道道和新的的分銷渠渠道，這這對于高高度集權(quán)權(quán)化的企企業(yè)而言言太復(fù)雜雜了。為為了維持持成功的的經(jīng)營，企

10、業(yè)必必須將組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)轉(zhuǎn)換到到一種擁擁有多個個半自治治部門(Semmi-AAutoonommouss Diivissionns)的的分散化化結(jié)構(gòu)。3分支支行制的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，是是與原來來銀行內(nèi)內(nèi)部所經(jīng)經(jīng)營的產(chǎn)產(chǎn)品相對對有限的的情況相相適應(yīng)的的，這時時銀行內(nèi)內(nèi)部管理理的復(fù)雜雜程度比比較低。但從220世紀(jì)紀(jì)70年年代開始始，不斷斷加速的的金融創(chuàng)創(chuàng)新和金金融工程程的應(yīng)用用使銀行行所經(jīng)營營的產(chǎn)品品數(shù)量迅迅猛上升升，并且且這些新新產(chǎn)品的的特殊結(jié)結(jié)構(gòu)和特特殊風(fēng)險險對專業(yè)業(yè)化經(jīng)營營的要求求上升，分支行行制日益益不能適適應(yīng)。因因此，119711年由通通用電器器發(fā)明的的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位的組織織結(jié)構(gòu)開開始被花花旗

11、銀行行等少數(shù)數(shù)大型銀銀行所采采用，并并逐漸成成為國際際上大型型銀行的的主導(dǎo)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。但是是，由于于花旗銀銀行是全全球性銀銀行，其其經(jīng)營所所覆蓋的的地域過過于廣泛泛，因此此其在戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位的的基礎(chǔ)上上實行了了矩陣式式管理。也就是是說，花花旗集團團的最高高管理層層和國內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)是是按照戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位的的結(jié)構(gòu)來來組織的的，但是是對于海海外業(yè)務(wù)務(wù)，由于于其經(jīng)營營地域過過于寬泛泛，所涉涉及的不不同國家家存在不不同的市市場環(huán)境境和監(jiān)管管政策，因此在在戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上，再按照照地區(qū)和和國家進進行管理理，以適適應(yīng)不同同國家市市場的特特點和銀銀行監(jiān)管管要求。但是在在這種結(jié)結(jié)構(gòu)之下下，矩陣陣的

12、縱向向戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位是基礎(chǔ)礎(chǔ)，實行行的是實實線報告告，而矩矩陣的橫橫向地區(qū)和和國家，實行的的是虛線線報告制制，因此此還是以以戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位為主的的。到了了21世世紀(jì)初期期，由于于金融全全能化趨趨勢的不不斷加強強，客戶戶的金融融服務(wù)需需求越來來越綜合合化，與與此同時時，經(jīng)濟濟全球化化和金融融全球化化的趨勢勢不斷加加強，對對于某些些細(xì)分市市場(尤尤其是大大型跨國國公司細(xì)細(xì)分市場場)，不不同國家家市場之之間的差差別越來來越小，在某些些發(fā)達國國家和地地區(qū)甚至至已經(jīng)沒沒有了國國界的區(qū)區(qū)別，因因此，為為了更好好地針對對不同的的細(xì)分客客戶群提提供全面面的解決決方案，荷蘭銀銀行在220022年率先先嘗試實

13、實行了純純粹的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位結(jié)結(jié)構(gòu)。由此可以以看出，國際銀銀行業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的演變變路徑是是：單一一銀行制制分支支行制主要要在一個個國家和和地區(qū)之之內(nèi)的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位制制全球球范圍內(nèi)內(nèi)的以戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位為為基礎(chǔ)的的矩陣式式管理結(jié)結(jié)構(gòu)全球范范圍內(nèi)的的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位制。這這種演變變路徑與與全球金金融市場場的環(huán)境境變化和和銀行內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營范圍的的變化是是一致的的。三、分支支行制和和戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位結(jié)構(gòu)的的比較 三種種不同的的銀行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的區(qū)別別究竟在在哪?筆筆者認(rèn)為為，最根根本的區(qū)區(qū)別有兩兩點：一一是對客客戶需求求的關(guān)注注程度不不同，二二是對銀銀行增長長提供的的途徑支支持不同同。由于于純

14、粹的的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位是在目目前的結(jié)結(jié)構(gòu)下改改進的，與目前前以戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位為基基礎(chǔ)的矩矩陣式管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)在本質(zhì)質(zhì)上是相相同的，并且其其是在220022年才僅僅僅由一一家銀行行進行嘗嘗試，兩兩者的優(yōu)優(yōu)劣一時時還難以以看清，因此筆筆者在此此僅對以以戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位為基礎(chǔ)礎(chǔ)的矩陣陣式管理理結(jié)構(gòu)與與分支行行制進行行比較分分析。(一一)從對對客戶需需求的關(guān)關(guān)注程度度來看，戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位結(jié)構(gòu)比比分支行行制更加加能夠?qū)崒崿F(xiàn)“以客戶戶為中心心”首先先，戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位結(jié)構(gòu)構(gòu)比分支支行制能能夠更好好地發(fā)揮揮銀行的的網(wǎng)絡(luò)效效應(yīng)。銀銀行龐大大的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)是銀行行的競爭爭優(yōu)勢之之一，但但是在分分支行制制下，由由于各

15、個個層次的的分支機機構(gòu)都是是相對獨獨立的利利潤核算算單位，其關(guān)注注的首先先是本地地區(qū)內(nèi)的的客戶，對于來來自其他他地區(qū)的的機構(gòu)的的協(xié)作需需求，如如果不能能夠帶來來直接收收益的話話，其進進行協(xié)作作的動力力是很小小的。而而在銀行行經(jīng)營的的實踐中中，跨地地區(qū)協(xié)作作的成本本往往由由協(xié)作方方承擔(dān)，而收益益則往往往是由發(fā)發(fā)起方享享受。因因此，在在分支行行制下，銀行各各層機構(gòu)構(gòu)(尤其其是相互互沒有隸隸屬關(guān)系系的機構(gòu)構(gòu))之間間的協(xié)作作比較差差，而存存在隸屬屬關(guān)系的的機構(gòu)之之間的協(xié)協(xié)作往往往是基于于上級命命令的驅(qū)驅(qū)動而不不是基于于經(jīng)濟利利益的驅(qū)驅(qū)動。但但是，在在戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位結(jié)構(gòu)下下，由于于各層機機構(gòu)是按按照客

16、戶戶線來組組織的，不存在在獨立的的核算單單位，其其可以在在全行的的范圍內(nèi)內(nèi)統(tǒng)一對對客戶提提供服務(wù)務(wù)。(二二)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位結(jié)構(gòu)構(gòu)比分支支行制能能夠更好好地收集集和反饋饋客戶的的需求，更及時時地滿足足客戶的的需求戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位結(jié)構(gòu)構(gòu)比分支支行制在在產(chǎn)品開開發(fā)方面面更有優(yōu)優(yōu)勢。在在分支行行制下，產(chǎn)品的的開發(fā)在在一定程程度上是是以地域域為單位位進行的的，跨地地域的產(chǎn)產(chǎn)品組合合服務(wù)能能力較差差。并且且由于客客戶需求求收集的的遲緩，產(chǎn)品開開發(fā)是滯滯后的。但是在在戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位結(jié)構(gòu)下下，由于于關(guān)心的的是客戶戶需求，不僅產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)速度加加快，而而且更重重要的是是能夠更更好地提提供跨地地域的產(chǎn)產(chǎn)品組合

17、合解決方方案。(三三)從對對銀行增增長的支支持途徑徑來看，分支行行制只能能支持銀銀行的內(nèi)內(nèi)部增長長，而戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位結(jié)結(jié)構(gòu)則可可以同時時支持銀銀行的內(nèi)內(nèi)部增長長和外部部增長。因為為銀行外外部增長長的主要要方式是是收購兼兼并，銀銀行在并并購交易易完成后后的整合合比交易易本身更更為重要要，并且且直接決決定并購購的成敗敗。在分分支行制制下，被被收購或或被兼并并的銀行行只能成成為收購購方或兼兼并方銀銀行的一一個分行行或者附附屬公司司，其仍仍然是一一個獨立立的實體體，并沒沒有真正正融入母母體銀行行的管理理體系之之中，其其管理、文化和和產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)都很很難發(fā)生生重大改改變，很很難發(fā)揮揮母體銀銀行的優(yōu)優(yōu)勢，

18、相相反卻很很容易產(chǎn)產(chǎn)生文化化沖突。因此，這種并并購的失失敗概率率往往很很大。這這也是采采取分支支行制的的銀行很很少主動動發(fā)起并并購的根根本原因因。但是是在戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位結(jié)構(gòu)構(gòu)之下，不論被被收購或或者被兼兼并的銀銀行是否否保持獨獨立的法法律地位位，其業(yè)業(yè)務(wù)管理理將由并并購方按按照其戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位的的結(jié)構(gòu)體體系進行行分解，不同的的業(yè)務(wù)將將分別由由母體銀銀行不同同的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位進行行管理。這樣一一來，被被并購銀銀行實際際上已經(jīng)經(jīng)被分拆拆，被重重新組合合進入母母體銀行行，母體體銀行各各個戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位原有有的業(yè)務(wù)務(wù)優(yōu)勢和和管理經(jīng)經(jīng)驗很容容易就被被引入到到被并購購銀行原原來的業(yè)業(yè)務(wù)中，并且母母

19、體銀行行也能夠夠通過并并購加強強其相關(guān)關(guān)的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位在被被并購銀銀行所在在的地域域的競爭爭地位。(四四)從銀銀行內(nèi)部部管理的的復(fù)雜程程度來看看，戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位結(jié)構(gòu)構(gòu)遠(yuǎn)比分分支行制制要復(fù)雜雜在銀銀行外部部市場環(huán)環(huán)境變化化加快，客戶需需求越來來越綜合合化的條條件下，銀行必必須及時時進行內(nèi)內(nèi)部的調(diào)調(diào)整以適適應(yīng)外部部的變化化，必須須進行更更多的內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)，而且且有更多多的業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)節(jié)(原來由由客戶自自己處理理的業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)節(jié))留給銀銀行來處處理，這這必然導(dǎo)導(dǎo)致內(nèi)部部管理的的復(fù)雜化化，對內(nèi)內(nèi)部管理理的要求求提高。四、目前前我國銀銀行所實實行的分分支行制制的缺陷陷分析我國國銀行普普遍采取取的是分分支行

20、制制的管理理組織結(jié)結(jié)構(gòu)，這這嚴(yán)重地地影響了了銀行協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)的發(fā)揮揮，在全全球金融融一體化化所導(dǎo)致致的國內(nèi)內(nèi)外市場場的聯(lián)系系日益密密切的今今天，分分支行制制對銀行行經(jīng)營的的負(fù)面作作用日益益突出。(一一)從國國內(nèi)銀行行的競爭爭實踐來來看，分分支行制制無法使使銀行在在競爭中中真正做做到以客客戶為中中心即使使銀行的的戰(zhàn)略或或者最高高管理層層明確提提出“以客戶戶為中心心”，但是是在分支支行制下下，這一一戰(zhàn)略思思想無法法被有效效地組織織貫徹落落實，因因為分支支行制對對銀行內(nèi)內(nèi)部資源源的組織織是沿著著這樣的的兩維進進行的：在不同同的機構(gòu)構(gòu)之間以以地域為為中心進進行配置置，在同同一個機機構(gòu)內(nèi)部部以產(chǎn)品品為中

21、心心進行配配置。這這就使得得銀行對對客戶(尤其是是對大型型企業(yè)集集團客戶戶)的服服務(wù)渠道道是一種種多產(chǎn)品品、分層層級式的的模式，無法及及時高效效地響應(yīng)應(yīng)并滿足足客戶的的需求。(二二)分支支行制使使得地域域協(xié)同效效應(yīng)難以以發(fā)揮分支支行制使使得銀行行以地域域為中心心進行資資源配置置，不同同的分支支行各自自獨立核核算，使使得各個個機構(gòu)在在需要協(xié)協(xié)同服務(wù)務(wù)客戶時時需要考考慮本行行的利益益，使得得跨行協(xié)協(xié)作和聯(lián)聯(lián)動困難難(尤其其是在目目前銀行行內(nèi)部核核算體系系尚未十十分完善善的情況況下)，整個銀銀行的地地域協(xié)同同效應(yīng)難難以發(fā)揮揮。如某某國有銀銀行天津津分行與與三星電電子、LLG電子子等大型型跨國公公司達

22、成成了應(yīng)收收賬款買買斷的協(xié)協(xié)議，將將這些跨跨國公司司的應(yīng)收收款買斷斷。應(yīng)該該說，這這是一項項爭取這這些客戶戶并能夠夠增加利利息收入入和中間間業(yè)務(wù)收收入的產(chǎn)產(chǎn)品。但但是，在在實施的的過程中中，由于于對欠款款客戶的的資信調(diào)調(diào)查、信信用風(fēng)險險額度的的評估以以及后期期的賬款款管理和和回收工工作是由由購買者者所在省省份的其其他分行行來進行行，而該該項業(yè)務(wù)務(wù)的收益益則比較較集中地地體現(xiàn)在在天津分分行的賬賬面上，因此其其他分行行并沒有有全力地地配合，雖經(jīng)總總行多次次協(xié)調(diào)，該項產(chǎn)產(chǎn)品的推推廣范圍圍仍然有有限。(三三)在分分支行制制下，總總行產(chǎn)品品部門對對機構(gòu)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的管管理和控控制力度度非常弱弱在銀銀行產(chǎn)品品日

23、益綜綜合化，尤其是是銀行客客戶的流流動性和和客戶資資金流動動的地域域覆蓋率率不斷擴擴大的今今天，分分支行制制阻礙了了銀行產(chǎn)產(chǎn)品的開開發(fā)尤其其是推廣廣，使得得銀行的的產(chǎn)品協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)無法發(fā)發(fā)揮。由由于總行行的產(chǎn)品品管理部部門是各各自獨立立的，并并且對分分支行沒沒有直接接的管理理權(quán)力，產(chǎn)品的的交叉銷銷售只能能是依靠靠各分行行自身的的努力。比如，在零售售業(yè)務(wù)中中，銀行行卡、儲儲蓄、消消費貸款款和基金金由不同同的部門門負(fù)責(zé)，它們各各自向分分行下達達經(jīng)營指指標(biāo)，并并且指標(biāo)標(biāo)之間缺缺乏有機機的聯(lián)系系，常常常是各自自為政。在這種種經(jīng)營體體制和考考核約束束之下，分行考考慮的只只是如何何完成任任務(wù)，很很難進行行

24、產(chǎn)品協(xié)協(xié)同的考考慮，很很難交叉叉銷售。(四四)分支支行制下下渠道協(xié)協(xié)同難以以實現(xiàn)在分分支行制制下，從從渠道協(xié)協(xié)同來說說，由于于每一個個機構(gòu)都都是一個個相對獨獨立的核核算中心心和產(chǎn)品品開發(fā)中中心，因因此各分分支行電電腦系統(tǒng)統(tǒng)的開發(fā)發(fā)和設(shè)計計具有很很大的差差別，尤尤其是四四大商業(yè)業(yè)銀行，不同分分支行的的電腦系系統(tǒng)可能能各不兼兼容，數(shù)數(shù)據(jù)資料料無法交交流和共共享，極極大地削削弱了銀銀行的地地域、產(chǎn)產(chǎn)品和渠渠道三大大協(xié)同效效應(yīng)，并并且整合合的難度度極大。這在推推廣電子子化比較較早的銀銀行中體體現(xiàn)得最最為明顯顯。中國國銀行是是國內(nèi)電電子化推推廣最早早的銀行行，但是是在分支支行體制制下，各各行自行行建設(shè)交

25、交易處理理系統(tǒng)，在全國國有10000多多個信息息中心，小而多多，而且且設(shè)備機機型和系系統(tǒng)軟件件各異，信息無無法共享享。經(jīng)過過了3年年的整合合之后，才集中中到了55大信息息中心，但是全全國范圍圍內(nèi)的共共享仍然然無法做做到，渠渠道協(xié)同同效應(yīng)難難以發(fā)揮揮。又如如，在電電子銀行行的開發(fā)發(fā)和推廣廣過程中中，省分分行有很很大的發(fā)發(fā)言權(quán)，開發(fā)和和推廣的的資源也也需要省省分行的的配合和和支持，但是由由于各省省分行的的思路不不一，電電子銀行行只在少少數(shù)大城城市開通通，沒有有達到必必要的覆覆蓋規(guī)模模，協(xié)同同效應(yīng)無無從談起起。(五五)核算算利益分分割影響響銷售能能力在分分支行制制下，由由于核算算利益的的分割，無法進

26、進行前中中后臺的的分離，因此無無法形成成比較統(tǒng)統(tǒng)一的前前線營銷銷隊伍，即使在在部分分分支行實實行了客客戶經(jīng)理理制度，其所得得到的支支持也僅僅僅是該該分支行行的中后后臺資源源的支持持，并不不是全行行資源的的支持。這就使使得前線線隊伍所所推銷的的產(chǎn)品或或者所受受到的培培訓(xùn)并不不是最新新的，影影響銷售售能力(尤其是是對大型型客戶的的銷售能能力)。(六六)風(fēng)險險管理和和稽核監(jiān)監(jiān)督獨立立性有限限在分分支行制制的管理理組織結(jié)結(jié)構(gòu)下，由于每每一層機機構(gòu)的最最高管理理層控制制了所有有的管理理權(quán)力，風(fēng)險管管理和稽稽核監(jiān)督督的獨立立性極其其有限。這也就就是我國國銀行不不良貸款款比率居居高不下下、經(jīng)營營管理問問題疊出出的根本本原因之之一。而而在戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位結(jié)構(gòu)構(gòu)之下，風(fēng)險管管理系統(tǒng)統(tǒng)和稽核核系統(tǒng)是是完全獨獨立于經(jīng)經(jīng)營