（工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)分析）工程機(jī)械制造商加強(qiáng)后債權(quán)管理的必要性分析

1、工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)分析工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)分析工程機(jī)械制造商加強(qiáng)后債權(quán)管理的必要性分析 制造商后債權(quán)管理，旨在梳理制造商與代理商解除代理關(guān)系后，應(yīng)當(dāng)明確面對(duì)的各類紛繁復(fù)雜的法律、財(cái)務(wù)、管理、人員及后續(xù)營(yíng)銷等問題，在當(dāng)下債權(quán)管理問題日益嚴(yán)重的情況下，尤其具有重要意義。 一、制造商后債權(quán)管理的出現(xiàn) 工程機(jī)械行業(yè)代理商銷售模式，導(dǎo)致債權(quán)管理的最直接承當(dāng)方應(yīng)當(dāng)是代理商，代理商手中掌握著客戶的各類資料，對(duì)客戶的債權(quán)數(shù)據(jù)的掌握也是最為全面，也有著專門從事債權(quán)管理的部門與人員，有著一整套系列的債權(quán)管理監(jiān)控與催收的制度與流程；而制造商，受到與代理商之間利益關(guān)系的影響，對(duì)債權(quán)數(shù)據(jù)及資料的掌握因各個(gè)品牌管理不同而存在差異，但絕

2、大局部無法觸及代理商這塊最為敏感的區(qū)域。 因此債權(quán)管理，無論是從法律關(guān)系上的主體而言，還是實(shí)際運(yùn)作過程中，大多只定位于代理商的工作范圍，而制造商只能在外圍進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)控。天下沒有不散的筵席，一旦雙方散伙，解除代理關(guān)系，對(duì)于制造商而言，就有了后債權(quán)管理。 二、后債權(quán)管理的重要意義 1. 提高制造商對(duì)后債權(quán)管理的重視程度 我們中安德信首次提出“后債權(quán)管理的概念，就是希望通過對(duì)后債權(quán)管理的工程定義，可以將后債權(quán)管理列入公司的工程管理序列或者是業(yè)務(wù)功能板塊之中，將有力提升后債權(quán)管理的地位，可獲得制造商的合理資源分配，這不僅是工程本身的及跨部門、跨專業(yè)、跨機(jī)構(gòu)的屬性要求，也是工程的技術(shù)性需要。 2. 約

3、束原代理商的不良行為 當(dāng)下債權(quán)管理形勢(shì)逼人，不少代理商由于財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)困境、人心松散等因素，紛紛以各種形式退出了市場(chǎng)，有的不良代理商甚至是不告而別，留下一堆爛攤子走得無影無蹤，有的惡意轉(zhuǎn)移債權(quán)，剝離或者私自轉(zhuǎn)移優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，剩下的呆賬、壞賬交由制造商處理，這些迎面而來的后債權(quán)管理日益嚴(yán)峻。 后債權(quán)管理的必要工作，就是理順制造商與代理商的法律關(guān)系，通過強(qiáng)有力的法律手段，約束代理商全過程的經(jīng)營(yíng)行為，重點(diǎn)覆蓋由于各類原因引發(fā)的解除雙方代理協(xié)議時(shí)代理商應(yīng)承當(dāng)?shù)牧x務(wù)，有效防范代理商成甩手掌柜、拍屁股走人的局面。 3. 最大化降低制造商的損失 兄弟散伙，兩敗俱傷，但有時(shí)又是沒有方法的方法。如何降低大兄弟制造

4、商的損失，同時(shí)兄弟二人有一個(gè)公平的分配方案，好合好散；即便兄弟反目成仇，那么對(duì)于制造商而言，如何通過有效的法律途徑，設(shè)計(jì)綜合的解決方案來實(shí)現(xiàn)最大化減低損失的目標(biāo)？ 4. 理順原代理市場(chǎng)，以利于新代理關(guān)系的建立 對(duì)于新的代理商，誰都不愿意接手不清不楚的市場(chǎng)。 清掃干凈市場(chǎng)，整理好債權(quán)數(shù)據(jù)，理清轉(zhuǎn)換法律關(guān)系，設(shè)計(jì)對(duì)新代理商的一攬子接手的協(xié)議方案，杜絕原代理商留下的法律漏洞與隱患等等，都是后債權(quán)管理的重要工作，該項(xiàng)工作的扎實(shí)推進(jìn)，掃除了有意接手的新代理商顧慮，極為有利于尋找更為適宜的新代理商。 三、后債權(quán)管理的處置原那么 1. 事前評(píng)估，擬制方案 制造商與代理商的分手，一般預(yù)先都有一些典型的征兆，一

5、旦出現(xiàn)該征兆或者制造商自行啟動(dòng)提前解除代理協(xié)議時(shí)，那么就有必要啟動(dòng)后債權(quán)管理的工程工作。 后債權(quán)管理的首要原那么就是“一事一議對(duì)每一份代理協(xié)議的代理行為進(jìn)行事前評(píng)估，評(píng)估人員應(yīng)該涉及法律、市場(chǎng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、渠道、配件、債權(quán)融資、按揭、內(nèi)分等管理崗位人員，綜合對(duì)法律關(guān)系狀況、雙方履行權(quán)利義務(wù)的程度、解除后的法律風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷影響性判斷、市場(chǎng)開展評(píng)析、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的預(yù)估等進(jìn)行分析評(píng)估，隨后提出綜合性解決方案與思路。 2. 綜合推進(jìn) 組建后債權(quán)管理團(tuán)隊(duì)，綜合所有公司資源，進(jìn)行綜合推進(jìn)。建議由公司高管牽頭指揮，由第三方專業(yè)法律事務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)當(dāng)具體總協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)模式，能夠最大化躲避原已形成的隱形人情網(wǎng)、人情債

6、帶來的負(fù)面影響。 3. 與原代理商捆綁合作 后債權(quán)管理的啟動(dòng)標(biāo)志，就是制造商與代理商即將或者已經(jīng)解除代理關(guān)系，由曾經(jīng)的親密戰(zhàn)友變?yōu)榉值罁P(yáng)鑣，雙方解除后不再有任何的權(quán)利與義務(wù)。 從信息對(duì)稱性而言，制造商處于絕對(duì)被動(dòng)的地位；從債務(wù)的最終承當(dāng)而言，大多制造商又處于絕對(duì)兜底式的角色；因此，對(duì)于制造商來說，后債權(quán)管理的首要任務(wù)，就是如何在與代理商解除代理關(guān)系的過程中，順利承接或者徹底分割債權(quán)債務(wù)？如果不以代理商精密捆綁共同處理后債權(quán)事務(wù)，制造商無法掌握原始數(shù)據(jù)和資料，那么可以說對(duì)于制造商而言就是最為致命的！ 如何與代理商捆綁，如何迫使代理商愿意和制造商共同解決棘手難纏的后債權(quán)事務(wù)，如何通過算賬確認(rèn)、鎖定

7、責(zé)任人法定代表人、配偶、家庭成員及相應(yīng)資產(chǎn)、第三方擔(dān)保、原始資料、第三方催收、債權(quán)轉(zhuǎn)讓等等，這些都存在高深的法律技巧和理念，只有第三方專業(yè)的法律事務(wù)機(jī)構(gòu)，并且深諳工程機(jī)械行業(yè)特征，熟悉制造商、代理商的企業(yè)文化，了解債權(quán)管理流程，方能提供卓有成效的綁定方案。 4. 明確定位為法律事務(wù)，而非一般性營(yíng)銷行為 筆者認(rèn)為，后債權(quán)管理中涉及的多項(xiàng)崗位與專業(yè)要求，最為首要是法律事務(wù)工作，因此，我們建議后債權(quán)管理的本質(zhì)屬性屬于一項(xiàng)專業(yè)的法律事務(wù)性工作，而并非一般性營(yíng)銷、市場(chǎng)整合行為。 專業(yè)的人做專業(yè)的事，后債權(quán)管理從本質(zhì)屬性上屬于代理合同關(guān)系的解除和重新與新的代理商簽訂新的代理合同，這是根本主線。從該主線引申出大量復(fù)雜的法律關(guān)系、法律事務(wù)的處理，而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)管理、營(yíng)銷策略等等，在后債權(quán)管理中，都屬于依附在大的法律關(guān)系網(wǎng)上的附著物。只有首先理清法律關(guān)系，界定制造商與代理商、代理商與客戶、代理商與二級(jí)經(jīng)銷商、其他合作方、制造商與客戶等的權(quán)利義務(wù)轉(zhuǎn)移，才能有根底實(shí)現(xiàn)最終市場(chǎng)營(yíng)銷目的。 所以，處理后債權(quán)管理不能簡(jiǎn)單交由某一負(fù)責(zé)市場(chǎng)或者營(yíng)銷的部門處理，而應(yīng)該單獨(dú)成立臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，整理專業(yè)法律人員、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、配件、債權(quán)管理等人員參加。 四、第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)的介入 前面談到過，后債權(quán)管理團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成，最好是由制造商高管牽頭，由專業(yè)的第三方法律事務(wù)機(jī)構(gòu)