龔舉成：華晨金杯TQM理念培訓(xùn)教材課件

1、華晨金杯TQM理念培訓(xùn)教材蝴蝶小組二零零六年十月課程大綱第一部分 總述TQM含義TQM理念的由來寶馬實(shí)現(xiàn)TQM的過程華晨金杯第一次TQM自我評估結(jié)果華晨金杯TQM理念第二部分 關(guān)注顧客第三部分 全員參與第四部分 持續(xù)改進(jìn)第五部分 TQM活動(dòng)中領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)&TQM自我評估方法 第一部分 總述TQM理念的由來寶馬實(shí)現(xiàn)TQM的過程華晨金杯第一次TQM自我評估結(jié)果TQM含義華晨金杯TQM理念總述TQM含義QMTT （Total）全面:組織中的全體成員，顧客，員工，供應(yīng)商都包括在內(nèi)。M （Management）管理: 領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)質(zhì)量 (在全公司范圍內(nèi)) 領(lǐng)導(dǎo)層質(zhì)量 (模范作用) 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)能力 堅(jiān)持不懈

2、Q（Quality）質(zhì)量: 工作質(zhì)量，流程質(zhì)量，企業(yè)質(zhì)量由此決定產(chǎn)品質(zhì)量TQM含義TQM理念的由來寶馬實(shí)現(xiàn)TQM的過程華晨金杯第一次TQM自我評估結(jié)果TQM含義華晨金杯TQM理念總述四個(gè)階段1950年，日本從美國引入全面質(zhì)量管理從20世紀(jì)70年代開始，質(zhì)量管理中廣泛采用統(tǒng)計(jì)技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)全面質(zhì)量管理的內(nèi)容和要求得到標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量管理上升到經(jīng)營管理層面TQM理念的由來寶馬實(shí)現(xiàn)TQM的過程華晨金杯第一次TQM自我評估結(jié)果TQM含義華晨金杯TQM理念總述帶有流程模型的平衡積分卡（BSC）企業(yè)定位生產(chǎn)定位19911992199319941995199619971998199920002001AQA贏家只

3、有通過持續(xù)不斷的努力，才能使業(yè)務(wù)出色，并取得持久效果。自檢Q 攻勢94/ 95TPM團(tuán)隊(duì)工作職能的綜合, CIPFL 工資系統(tǒng)LeitstzeISO 9002ISO 14001流程定位2000結(jié)構(gòu)員工調(diào)研故障根除流程自我評定EFQM 模型目標(biāo)管理流程員工溝通新Portfolio項(xiàng)目1000 ppm新員工調(diào)研客戶調(diào)研改進(jìn)項(xiàng)目Benchmark系統(tǒng)柴油機(jī)冷試驗(yàn) 0-小時(shí) 質(zhì)量 +90% 成本生產(chǎn)率 + 130 %供應(yīng)商調(diào)研矩陣證書 TS 169492002開始實(shí)施Not identifieddifferent寶馬實(shí)現(xiàn)TQM的過程TQM理念的由來寶馬實(shí)現(xiàn)TQM的過程華晨金杯第一次TQM自我評估結(jié)果T

4、QM含義華晨金杯TQM理念總述公司經(jīng)營理念不斷創(chuàng)新，最大限度地滿足客戶需求 華晨金杯TQM理念 以客戶為導(dǎo)向，在全員參與的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。關(guān)注顧客全員參與TQM持續(xù)改進(jìn)TQM理念的三大基石顧客的概念及分類 顧客：接受產(chǎn)品（服務(wù)）的組織或個(gè)人。 在TQM理念中，顧客分為外部顧客和內(nèi)部顧客。 外部顧客：公司為之提供產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人、組織或團(tuán)體。 內(nèi)部顧客：您為之提供產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人、組織、團(tuán)體或部門。關(guān)注顧客顧客概念及分類內(nèi)外部客戶關(guān)系關(guān)注外部客戶需求關(guān)注顧客關(guān)注內(nèi)部客戶需求在整個(gè)循環(huán)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該把下一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)作自己的顧客，這樣才能成為良性循環(huán)。內(nèi)外部顧客關(guān)系關(guān)注顧客顧客概

5、念及分類內(nèi)外部客戶關(guān)系關(guān)注外部客戶需求關(guān)注顧客關(guān)注內(nèi)部客戶需求TQM對外部顧客的理解 公司產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量是由外部顧客，而不是本公司，決定的。感到滿意的顧客是高質(zhì)量和長期成功的基礎(chǔ)。所有的任務(wù)和流程都與外部顧客需求和期望有密切關(guān)系。感到滿意的顧客與公司緊密聯(lián)系在一起。關(guān)注顧客顧客概念及分類內(nèi)外部客戶關(guān)系關(guān)注外部客戶需求關(guān)注顧客關(guān)注內(nèi)部客戶需求TQM對內(nèi)部顧客的理解 內(nèi)部顧客是外部顧客滿意的基礎(chǔ)，企業(yè)向外部客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量是由企業(yè)全體員工創(chuàng)造的 關(guān)注顧客關(guān)注顧客中的一個(gè)重要概念無邊界團(tuán)隊(duì)合作：第三部分 全員參與全員參與樹立質(zhì)量意識領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與只有每一個(gè)人在每一個(gè)環(huán)節(jié)出精品，公司才能最

6、后出精品。只有我們每一個(gè)人，為同事提供高質(zhì)量、高效率的支持和服務(wù)（產(chǎn)品），對方才能在下一道工序中做的更好！TQMTQM全員參與樹立質(zhì)量意識領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行全面質(zhì)量中的作用規(guī)劃愿景傾聽制定組織計(jì)劃和目標(biāo)將目標(biāo)逐步灌輸給企業(yè)所有成員華晨金杯的愿景： 將華晨金杯打造成一個(gè)具有國際競爭力的汽車企業(yè) 確立價(jià)值觀原則：遵循質(zhì)量愿景，創(chuàng)建價(jià)值觀華晨金杯的價(jià)值觀： 誠信、溝通、進(jìn)取、共贏領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行全面質(zhì)量中的作用分配資源領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)改進(jìn) 方法一：領(lǐng)導(dǎo)的榜樣作用，持續(xù)努力已求改進(jìn)可控流程。 方法二：管理者協(xié)助企業(yè)員工優(yōu)化工作流程。 方法三：激發(fā)人們從事他們不相信自己能夠勝任的工作。第四部分 持續(xù)改進(jìn)什么是

7、持續(xù)改進(jìn)為什么企業(yè)需要持續(xù)改進(jìn)如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)什么是持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)：持續(xù)改進(jìn)是既持續(xù)增長又具有突破性的進(jìn)展。它是一種管理理念、是組織的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。案例1盛洋壓縮機(jī)是和日本三洋合作開發(fā)的知名產(chǎn)品，在產(chǎn)品上市7年當(dāng)中，一直供不應(yīng)求，獨(dú)占最大市場份額。在所謂鼎盛時(shí)期，日方經(jīng)理提出了三個(gè)想法：斥巨資開發(fā)新的環(huán)保型產(chǎn)品改造除原主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)線之外的所有線體通過人員再培訓(xùn)和QC小組活動(dòng)，把質(zhì)量改進(jìn)推向高潮案例13年以后，市場競爭變得空前激烈，國內(nèi)涌現(xiàn)出大批與歐美合作的新興企業(yè)，原來的大客戶如“美的”開設(shè)分廠嘗試自給自足嚴(yán)峻的形式讓一些中小企業(yè)頓時(shí)告急，而“盛洋”已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，它憑新的優(yōu)勢繼

8、續(xù)主導(dǎo)市場，同時(shí)又定下了下一個(gè)更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)思考問題盛洋為什么要在鼎盛時(shí)期選擇耗費(fèi)巨資和時(shí)間轉(zhuǎn)產(chǎn)、改線等？它在市場競爭中新的優(yōu)勢會(huì)是什么？源自什么措施？從中反映它的經(jīng)營思想和業(yè)務(wù)管理習(xí)慣是什么？預(yù)防性管理：在事件發(fā)生前采取行動(dòng)，而不是事后做出反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)綜合利用工具和方法，以動(dòng)態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動(dòng)的管理習(xí)慣。全面質(zhì)量管理要求把管理工作的重點(diǎn)從“事后把關(guān)”轉(zhuǎn)移到“事前預(yù)防”上來；從管結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楣芤蛩?，?shí)行“預(yù)防為主”的方針，把不合格品消失在它的形成過程中，做到“防患于未然”。意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動(dòng)養(yǎng)成習(xí)慣：制定目標(biāo)并經(jīng)常評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視事情的預(yù)防而非事后補(bǔ)

9、救，詢問做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。持續(xù)改進(jìn)中的兩個(gè)重要理念案例2GE金融服務(wù)的客戶告訴公司，他們常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問題是，銷售人 員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。如何解決這個(gè)問題呢，他們組成了一個(gè)項(xiàng)目小組，首先制定了一些數(shù)據(jù)采集規(guī)則：規(guī)定每位銷售員每周要有一本詳細(xì)的記錄，當(dāng)客 戶提問后，銷售員人員要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。案例2結(jié)論是只有50的問題可以立刻回答。對此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還 發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準(zhǔn)備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定什么樣的人適合這項(xiàng)工作同樣，GE金融服務(wù)抵 押貸款公司

10、在處理客戶的電話詢問方面也收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過去客戶有24的機(jī)會(huì)接觸不到我們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打電話就有99的機(jī)會(huì)與一位GE的銷售人員說話；由于這種電話有40的生意，由 此而帶來的收益可達(dá)上百萬美元。持續(xù)改進(jìn)中的兩個(gè)重要理念數(shù)據(jù)/事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理：通過“界定最關(guān)鍵的測量經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，用系統(tǒng)方法收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量，得到解決方案納入體系”的途徑，來支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的經(jīng)營決策和改進(jìn)提高。我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？什么是持續(xù)改進(jìn)為什么企業(yè)需要持續(xù)改進(jìn)如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)為什么企業(yè)需要持續(xù)改進(jìn)滿足顧客

11、不斷提升的要求適應(yīng)市場競爭，既要實(shí)現(xiàn)每個(gè)月的財(cái)務(wù)成果；又必須建立一個(gè)長期的，可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)模型什么是持續(xù)改進(jìn)為什么企業(yè)需要持續(xù)改進(jìn)如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)企業(yè)生存與發(fā)展客戶滿意持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量成本服務(wù)時(shí)間 6 統(tǒng)計(jì)學(xué)/工業(yè)工程/信息技術(shù)/管理科學(xué) 通過六西格瑪進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)六西格瑪方法基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的方法需要持續(xù)改進(jìn)的方面實(shí)現(xiàn)客戶滿意的方法實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存與發(fā)展的方法持續(xù)改進(jìn)的目的六西格瑪含義 6是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，是旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計(jì)，并對現(xiàn)有過程進(jìn)行過程定義、測評、分析、改進(jìn)、控制，消除過程缺陷和

12、無價(jià)值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到客戶完全滿意，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的DMAIC流程Define AnalysisControlMeasureImproveDMAIC提供解決問題共同的模型和嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的思考方式：D-界定機(jī)遇:辨別核心流程和關(guān)鍵顧客M-衡量業(yè)績：定義顧客需求A-分析機(jī)遇 ：評估公司當(dāng)前績效I-改進(jìn)業(yè)績：辨別優(yōu)先次序，分析和實(shí)施改進(jìn)C-控制業(yè)績：擴(kuò)展并整合6西格瑪管理法系統(tǒng)什么是最重要的?1.0 界定機(jī)遇2.0 衡量業(yè)績3.0 分析機(jī)遇4.0 改進(jìn)業(yè)績5.0 控制業(yè)績我們現(xiàn)在做得怎樣?錯(cuò)在哪里?需要采取哪些措施?我們?nèi)绾伪ＷC業(yè)績?過程1過程2過程3

13、行動(dòng) 名稱日期行動(dòng)計(jì)劃 程序持續(xù)改進(jìn)模型 趨勢圖目標(biāo)時(shí)間 100%頭腦風(fēng)暴/柏拉圖分析找出根本原因 控制 界定/測評 分析改進(jìn) 供應(yīng)商顧客紀(jì)錄缺陷 紀(jì)錄缺陷 紀(jì)錄缺陷 紀(jì)錄缺陷 紀(jì)錄缺陷 六西格瑪持續(xù)改進(jìn)的模型0.0 - 22六西格瑪常用工具以應(yīng)用統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，提供通用工具和使用規(guī)范：目標(biāo)主要活動(dòng)可提交的成果找出并確認(rèn)改進(jìn)機(jī)會(huì)，開發(fā)業(yè)務(wù)過程，界定顧客的關(guān)鍵需求，準(zhǔn)備建立有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。找出評價(jià)成功、滿足顧客關(guān)鍵需求所需的關(guān)鍵性衡量項(xiàng)，為衡量過程業(yè)績表現(xiàn)而著手開發(fā)有效的收集數(shù)據(jù)的方法。 了解六西格瑪計(jì)算的內(nèi)容，為本團(tuán)隊(duì)正在分析的過程確定基準(zhǔn)西格瑪水平。整理并分析改進(jìn)機(jī)會(huì)，找出具體的問題，起草一份通

14、俗的問題陳述。找出并認(rèn)證根本原因和本團(tuán)隊(duì)正在重點(diǎn)分析的問題，落實(shí)杜絕“真正的”根本原因。確定真實(shí)的波動(dòng)源和導(dǎo)致顧客不滿的潛在故障模式。找出、評估并選擇正確的改進(jìn)解決方案。開發(fā)變革管理方法，協(xié)助本組織適應(yīng)由于解決方案的實(shí)施而引出的變革。 理解規(guī)劃工作及按計(jì)劃執(zhí)行的重要性，確定為保證實(shí)現(xiàn)規(guī)定成果而有待于采取的措施。 了解如何推廣所取得的經(jīng)驗(yàn)，找出類似的情況并對機(jī)會(huì)/過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，制定出相關(guān)的計(jì)劃。 團(tuán)隊(duì)?wèi)椪滦袆?dòng)計(jì)劃流程圖迅速取勝的機(jī)會(huì)顧客的關(guān)鍵需求做好準(zhǔn)備的團(tuán)隊(duì)輸入、處理和輸出指標(biāo)操作的定義數(shù)據(jù)采集的格式與計(jì)劃基準(zhǔn)業(yè)績高效的團(tuán)隊(duì)氛圍數(shù)據(jù)分析經(jīng)認(rèn)證的根本原因波動(dòng)源FMEA問題陳述可能的解決方案

15、解決方案流程圖和文檔化實(shí)施階段的里程碑事項(xiàng)改進(jìn)的影響與好處大綱(Storyboard)變革路徑圖過程控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)與程序培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)評估變革實(shí)施計(jì)劃潛在問題分析示范與方案結(jié)果成功的經(jīng)驗(yàn)訓(xùn)練有素的同事類似的機(jī)會(huì)對機(jī)會(huì)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理可能采用的工具與技巧業(yè)務(wù)個(gè)案目標(biāo)陳述項(xiàng)目計(jì)劃機(jī)會(huì)陳述項(xiàng)目范圍團(tuán)隊(duì)人選團(tuán)隊(duì)?wèi)椪耇ASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONS行動(dòng)計(jì)劃甘特圖（試運(yùn)行）TaskJan Feb Mar Apr MayResponsibilityAJimBSueCLynnDBi

16、ll/JimWhatWhenWho失效模式與效應(yīng)分析西格瑪目標(biāo)(CCR)差距西格瑪目標(biāo)(CCR)差距項(xiàng)目重點(diǎn)$CCRs輸入過程輸出CCR過程指標(biāo)過程指標(biāo)輸出指標(biāo)輸入指標(biāo)檢查表成本 節(jié)能燈炮 $9,000 安裝費(fèi) 500 準(zhǔn)備費(fèi)用 1,500 總成本 $11,000收益- 第一年 電能減少 by 8% $5,000 5年保修費(fèi) 1,800 總收益 $6,800成本與收益力場分析正面影響負(fù)面影響指標(biāo)與問題陳述（效果）問題陳述量化的根本原因25%50%CCR差距西格瑪=XUCLLCL西格瑪=X關(guān)鍵顧客需求特性差距X過程控制系統(tǒng)項(xiàng)目工作計(jì)劃關(guān)鍵顧客需求特性確認(rèn)/找出業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)確認(rèn)/制訂團(tuán)隊(duì)?wèi)椪旅鞔_過程并

17、繪制過程圖明確快速取勝的過程和過程梳理將顧客的需求轉(zhuǎn)化為顧客的關(guān)鍵需求起草團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則。 明確輸入、處理、輸出等指標(biāo)起草操作定義和測評計(jì)劃采集并分析數(shù)據(jù)確定是否存在特殊的原因確定西格瑪水平收集其他基準(zhǔn)業(yè)績數(shù)據(jù)整理過程整理數(shù)據(jù)并找出具體問題起草問題的陳述找出根本原因設(shè)計(jì)確認(rèn)和分析根本原因 確認(rèn)根本原因比較方法波動(dòng)源研究失效模式與效應(yīng)分析回歸分析過程控制與過程能力實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)響應(yīng)曲面方法解決方案構(gòu)思確定解決方案的影響：好處評估并選擇解決方案起草過程圖和粗計(jì)劃起草并講解綱要向所有利益相關(guān)方溝通解決方案起草試運(yùn)行計(jì)劃和試運(yùn)行解決方案確認(rèn)由于解決方案觸及根本原因而產(chǎn)生的西格瑪水平的改進(jìn) 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否必需的其

18、他解決方案找出類似的情況，對機(jī)會(huì)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理將解決方案融入日常工作過程并對之進(jìn)行管理 集中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)明確團(tuán)隊(duì)的下一步行動(dòng)，以及針對其余機(jī)會(huì)的計(jì)劃1.0界定機(jī)會(huì)2.0測評業(yè)績3.0分析機(jī)會(huì)4.0改進(jìn)業(yè)績5.0控制業(yè)績執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行華晨金杯TQM理念 以客戶為導(dǎo)向，在全員參與的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。TQM自我評估方法TQM活動(dòng)中領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)TQM活動(dòng)中領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)&TQM自我評估方法TQM活動(dòng)前期工作總結(jié)&下一步計(jì)劃TQM活動(dòng)前期工作總結(jié)&下一步計(jì)劃TQM將帶來新的挑戰(zhàn)就像其他您經(jīng)歷過的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，可以估計(jì)到將要發(fā)生什么事：更多的工作，更高的標(biāo)準(zhǔn)新的優(yōu)先任務(wù)開會(huì)、規(guī)劃、培訓(xùn)、項(xiàng)目要求的

19、時(shí)間頻繁出現(xiàn)的計(jì)劃變更應(yīng)對挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)責(zé)任系統(tǒng)規(guī)劃根據(jù)現(xiàn)有資源情況和戰(zhàn)略重點(diǎn)，選擇合適的項(xiàng)目加入持續(xù)改進(jìn)；確定改進(jìn)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)提供得到充分授權(quán)的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)過確認(rèn)的團(tuán)隊(duì)?wèi)椪拢?xiàng)目方案）；支持和鼓勵(lì)所轄部門有更多的人通過“合理化建議”、“成本優(yōu)化建議”等渠道自發(fā)產(chǎn)生項(xiàng)目加入TQM加速進(jìn)程定期的回顧；業(yè)務(wù)指導(dǎo)；人才培養(yǎng)；資源協(xié)調(diào)和支持；給予更多的建議和鼓勵(lì)審核控制把階段性成果有效的反饋出來；適時(shí)的推廣、固化；對最終交付物和跟蹤控制計(jì)劃負(fù)責(zé)；總結(jié)和討論，為下一期項(xiàng)目提供經(jīng)驗(yàn)關(guān)注客戶需求對應(yīng)核心流程衡量標(biāo)準(zhǔn)和方法測評關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評估流程和工具尋找和選出好的項(xiàng)目對取得最終成果至關(guān)重要?？蓽y量、

20、有意義和可管理；不在原有績效以外增加額外負(fù)擔(dān)0.0 - 30系統(tǒng)規(guī)劃讓大家盡快行動(dòng)起來！組建團(tuán)隊(duì)制定規(guī)則：讓團(tuán)隊(duì)明白你會(huì)如何溝通，如何審核，可能提供什么支持將改進(jìn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成以客戶為核心的團(tuán)隊(duì)工作必要的培訓(xùn)和溝通將團(tuán)隊(duì)工作轉(zhuǎn)化成具有下列特點(diǎn)的項(xiàng)目清晰的“團(tuán)隊(duì)?wèi)椪隆焙饬砍晒Φ臉?biāo)準(zhǔn)審核和匯報(bào)章程0.0 - 31調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施計(jì)劃時(shí)間管理Coaching / Application Support指導(dǎo)調(diào)整項(xiàng)目實(shí)施回顧固化0.0 - 32你的貢獻(xiàn)很容易影響項(xiàng)目成功與否，它決不只是個(gè)榮譽(yù)頭銜提供建議而不是批評投入時(shí)間，信守承諾打破部門界限，多溝通和分享六西格瑪運(yùn)動(dòng)計(jì)劃運(yùn)動(dòng)目標(biāo)什么？何時(shí)？控制規(guī)程記錄卡高級經(jīng)

21、理資助人推動(dòng)經(jīng)理項(xiàng)目任務(wù)分工什么？誰？何時(shí)？加速進(jìn)程0.0 - 33TQM變革的成果必須被固化和推廣才有意義值得投入資源，以選擇最好的方式展示和“宣揚(yáng)”關(guān)鍵成果產(chǎn)生了新的規(guī)則、流程、標(biāo)準(zhǔn)后，盡力與相關(guān)部門一起把它變成可持續(xù)執(zhí)行的文件明顯的支持/資助獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)持續(xù)不斷的知識分享和積極的溝通對項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格的審核審核控制項(xiàng)目選取中一個(gè)熱情積極的倡導(dǎo)者宣傳員和政策解釋者敏銳的觀察家和問題發(fā)現(xiàn)者實(shí)施過程中合格的技術(shù)指導(dǎo)專家真正的項(xiàng)目支持者最關(guān)心項(xiàng)目進(jìn)展和團(tuán)隊(duì)成長的人對TQM小組善于溝通反饋、利用資源的職業(yè)經(jīng)理人身體力行的參與者總是有好主意并樂于分享的人項(xiàng)目實(shí)施中高級經(jīng)理、經(jīng)理的角色項(xiàng)目選取中政策、規(guī)則、

22、方針制定者培訓(xùn)和引導(dǎo)者宣傳和解釋專家實(shí)施過程中問題出現(xiàn)時(shí)的資源協(xié)調(diào)者階段性成果推廣和固化的督促者激勵(lì)專家大項(xiàng)目經(jīng)理對各級經(jīng)理向上溝通渠道的有力的代言人聯(lián)合其他資源共同解決問題的合作伙伴TQM小組的角色TQM給各級管理者帶來的潛在好處更清晰的優(yōu)先順序和工作重點(diǎn)更關(guān)注顧客和被關(guān)注更多的團(tuán)隊(duì)合作解決以往單靠自己部門很難推動(dòng)的問題開辟新的溝通渠道，獲得來自高層的重視發(fā)掘和培養(yǎng)新的人才梯隊(duì)更多展示的機(jī)會(huì)統(tǒng)一的溝通平臺更好的激勵(lì)方式新的工作氛圍和部門文化沒有領(lǐng)導(dǎo)者的支持，TQM 無法成功不支持TQM的領(lǐng)導(dǎo)者，同樣無法成功TQM活動(dòng)中領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)TQM自我評估方法TQM活動(dòng)中領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)&TQM自我評估方法華晨

23、金杯TQM自我評估為了追求卓越的經(jīng)營業(yè)績，華晨金杯在寶馬專家的指導(dǎo)下應(yīng)用EFQM模式對企業(yè)各個(gè)方面的運(yùn)營情況和結(jié)果進(jìn)行評估。此次評估是在與寶馬相同的結(jié)構(gòu)框架下進(jìn)行的，目的是為了對公司現(xiàn)狀進(jìn)行評估并以此作為改進(jìn)的起點(diǎn) 應(yīng)用科學(xué)的評估方法，由公司管理層人員對公司現(xiàn)狀進(jìn)行思考和討論，總結(jié)目前公司有待改進(jìn)之處，并提出適合公司現(xiàn)狀的改進(jìn)措施。目的TQM 模式的目標(biāo)引導(dǎo)組織向卓越的經(jīng)營業(yè)績方向發(fā)展：確定現(xiàn)狀（評估）識別差距（有待改進(jìn)之處）解決方案（改進(jìn)措施）原則： 公司內(nèi)相關(guān)人員全員參與并持續(xù)不斷進(jìn)行改進(jìn)以求得更好的效果。TQM自我評估TQM自我評估評估方法：應(yīng)用歐洲質(zhì)量體系評估EFQM模型分9個(gè)方面評估

24、范圍：對公司整體運(yùn)營現(xiàn)狀進(jìn)行全面的評估評估人員：公司各部門經(jīng)理級以上人員評估方式：跨部門評估小組評估結(jié)果：由Wallner女士出具了評估報(bào)告，并已向公司BIT會(huì)議匯報(bào)細(xì)則華晨金杯所得到的分?jǐn)?shù)是寶馬Motoren 工廠獲得AQA（奧地利質(zhì)量獎(jiǎng)）時(shí)所得分?jǐn)?shù)的75%。結(jié)果由評估結(jié)果得出公司目前所存在問題最大的三個(gè)方面，分別是：溝通、流程和品牌。03年華晨金杯TQM自我評估TQM的組成部分評估小組中必須包括以下部門人員1. 領(lǐng)導(dǎo)能力至少有一位是BIT成員2. 政策與策略至少有一位是BIT成員3. 伙伴關(guān)系和資源采購部和銷售部4. 員工導(dǎo)向人力資源部5. 流程生產(chǎn)部門、研發(fā)中心6. 與客戶相關(guān)的結(jié)果銷售

25、部7. 與員工相關(guān)的結(jié)果人力資源部8. 與社會(huì)相關(guān)的結(jié)果公關(guān)部、人力資源部、總裁辦公室9. 組織的重要結(jié)果財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)部門TQM自我評估領(lǐng)導(dǎo)層員工方針 &政策合作 &資源流程運(yùn)作部分項(xiàng)目, 系統(tǒng)戰(zhàn)略,支持流程,戰(zhàn)略目標(biāo)于員工有關(guān)的成果于客戶有關(guān)的成果于社會(huì)有關(guān)的成果團(tuán)隊(duì)共同成果結(jié)果部分衡量質(zhì)量和戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)TQM自我評估結(jié)果運(yùn)作結(jié)果流程通過后視鏡可以看到過去：結(jié)果向我們傳遞了關(guān)于過去的信息：營業(yè)額，銷售量，財(cái)務(wù)結(jié)果 后視鏡前風(fēng)擋透過前風(fēng)擋流程傳遞出未來的信息：競爭力，改進(jìn)潛力，客戶和員工滿意趨勢，投資回報(bào)，工作地點(diǎn)等TQM自我評估Describe existing procedures

26、in your company. XXXXXX領(lǐng)導(dǎo)層：領(lǐng)導(dǎo)層如何領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織提高整體質(zhì)量2. 方針及戰(zhàn)略：企業(yè)存在目的，價(jià)值觀，方針，戰(zhàn)略聯(lián)盟3. 以員工為導(dǎo)向：組織如何對待員工4. 資源：管理、使用和維護(hù)資源5. 流程：管理所有為組織產(chǎn)生附加值的活動(dòng)6. 顧客滿意：組織如何表現(xiàn)以提高顧客滿意度7. 員工滿意：組織如何變現(xiàn)以提高員工滿意度8. 社會(huì)責(zé)任：組織如何貢獻(xiàn)以滿足公眾的期望（提升組織的形象）9. 經(jīng)營結(jié)果：組織計(jì)劃的經(jīng)營目標(biāo)和所有組織中與財(cái)務(wù)相關(guān)的期望值的實(shí)現(xiàn)程度TQM 自我評估表內(nèi)容TQM評估表組成1a The mission, the vision and values are worked out by the executives. They act as role model for TQM. 企業(yè)使命，愿景，及價(jià)值觀由管理者設(shè)定。他們在TQM中起到模范作用。1b The ex