房地產開發(fā)企業(yè)進行組織結構設計的方法

1、9/10房地產開發(fā)企業(yè)應如何進行組織結構設計隨著房地產市場競爭的加劇，房地產企業(yè)的經營環(huán)境變得越來越復雜，經營環(huán)境變化越來越快?！拔ㄒ坏牟蛔兇_實是變化”成為當今社會最大的現實。房地產企業(yè)要想在激烈的市場競爭中處于不敗之地企業(yè)就要依照環(huán)境的變化不斷調整經營策略，調整組織結構，調整資源配置。同時企業(yè)內部為了提高運作效率和經濟效益也要不斷的進行自我調整，以最佳的狀態(tài)參與競爭。在眾多的調整中組織結構調整牽扯到企業(yè)內部運行機制，責權利、運作流程等一系列變化，調整過程特不復雜，稍有不慎就會起到反向作用，因此組織結構調整往往是困擾企業(yè)治理者最大問題之一。一般而言，企業(yè)要緊依照其所從事的經營活動過程的區(qū)不來確

2、定其組織結構。房地產企業(yè)的組織結構的具體形式，是用來區(qū)分企業(yè)內部不同經營活動，通常是按照其所履行的職能進行組合。房地產企業(yè)組織結構的差不多形式可分為：傳統(tǒng)的組織形式和現代的組織形式。傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式包括：直線制、直線職能制、職能制、直線參謀制、委員會等；現代的企業(yè)組織形式有：矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權制、混合制等。下面介紹幾種有代表性的組織形式。1、直線制這種組織形式是最簡單的組織形式，在組織結構系統(tǒng)中，其權力系統(tǒng)自上而下或負責系統(tǒng)自下而上按垂直系統(tǒng)呈直線排列。一些小型房地產企業(yè)采納這種組織結構。直線制的特點是只有垂直的指揮系統(tǒng)，不存在治理職能分工。盡管也設職能部門和少數職能專業(yè)人員，然而，

3、他們一般直同意一個上級的指揮，按其指令開展工作。直線制優(yōu)點有：組織結構簡單明了；職責分明，每個職位只完成自己的工作并直接對一個上級負責；同層級治理人員易于調用；能充分發(fā)揮主管人員的主動性；能按主管人員的意愿迅速采取隨機應變的措施等。直線制缺點有：組織結構呆板，缺乏一定的彈性；不利于專業(yè)分工，容易形成專制；缺乏橫向聯系，協(xié)作精神較差；要求主管人員各方面能力要強，要緊工作集中于一身，需要事事躬親，工作過度緊張、繁忙等。2、職能制職能制是為了適應專業(yè)治理的需要由企業(yè)的負責人設立若干專業(yè)職能機構和人員，各職能部門在其職能范圍內直接指揮下級單位。職能制具有以下優(yōu)點：（1）能充分發(fā)揮專業(yè)化的作用，減少人員

4、和設備的重復配置，每人專司一職，能用心一致，精益求精；（2）從事實際工作的人能得到多方面的督導和關心等。職能制的缺點有：（1）組織中常常會因為追求職能目標達不到全局的最佳利益；（2）令出多門，使下級有時在命令不一致時無所適從；（3）權責不清，造成功過難定，賞罰不公；（4）同層專業(yè)治理難以協(xié)調，治理人員多，治理費用高等。3、事業(yè)部制房地產企業(yè)中常見的另一種組織結構確實是事業(yè)部制組織。事業(yè)部制組織設計中，每個單位或事業(yè)部一般差不多上相對獨立的，由事業(yè)部經理對全面工作及業(yè)績負責，同時擁有充分的經營決策的權利。實際上，這是一種集團公司性質的組織結構形式。一般由集團總部對各事業(yè)部提供支援服務，其中通常包

5、括有財務和法律方面的服務。另外，總部也進行諸如監(jiān)督、協(xié)調和操縱各事業(yè)部的活動。因此，在企業(yè)經營的一定的范圍內，各事業(yè)部是相對獨立的。只要在總部設定的總體指導方針下，事業(yè)部經理能夠按照他們適合本領業(yè)部的方式從事各種經營治理活動。在這種事業(yè)部制組織形式下，事業(yè)部經理對一種產品或服務負完全的責任。事業(yè)部制結構使總部治理人員擺脫了關注日常經營具體事務的負擔，能夠致力于集團長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。許多大型房地產集團都采納這種組織結構。事業(yè)部制的優(yōu)點是：（1）有一個比較完整的治理體系，事業(yè)部經理能獨立經營，提高了治理的靈活性和對環(huán)境的適應性；（2）總公司領導能從治理事務中擺脫出來，有利于整個公司的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)

6、劃；（3）事業(yè)部制便于專業(yè)化地組織生產和經營活動，各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于改善經營治理。其不足之處是：（1）由于事業(yè)部的權力過大，會造成最高層的指揮不靈；（2）職能機構重復設置，容易造成經營活動和資源重復配置。4、矩陣制目前，在企業(yè)中常見的一種組織結構形式是矩陣制組織，即項目治理組織形式。這種組織結構形式一方面利用職能部門化來獲得專業(yè)化優(yōu)勢；另一方面，則在這些職能部門之上，同時配備了一些對組織中的具體產品、項目和規(guī)劃負責的經理人員，每一項目由一名經理人員領導，他將為其負責的項目從各職能部門中抽調有關人員。如此在橫向的職能部門基礎上又增加了縱向的依據項目活動的治理組織，從而將職能部門化

7、和產品部門化的因素交錯在一起，這在組織理論中稱其為矩陣制。在矩陣制組織的實踐中，能夠發(fā)覺這種形式將職能制和產品事業(yè)部形式專門好地結合起來，能促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調，同時又保留將職能部門組合在一起所具有的經濟性，適應了房地產經營環(huán)境的復雜性，以及房地產開發(fā)經營過程的特性。這種組織結構形式，把企業(yè)的治理結構和人員分為兩類：一類是直線指揮機構和人員，對所屬下級有指揮權力，一類是職能機構和人員，是指揮機構和人的參謀，只能提供建議和指導，對下級沒有指揮權力。矩陣制是目前房地產企業(yè)較常采納的組織結構。矩陣制有以下優(yōu)點：（1）它強調只派一位負責人綜合治理，有利于目標的實現；（2）它擁有多方面的專

8、業(yè)人才，能充分發(fā)揮專業(yè)職能人員的作用；（3）使用人才依照實際需要而定，具有彈性；（4）決策的問題比較集中，治理效率高。這種組織形式的缺點是：（1）工作人員要同意雙重領導，如領導的意見不一致時，會使下屬無所適從；（2）人員變動大，相對穩(wěn)定性差，容易阻礙一些人的情緒。為了保證組織結構的科學性和適用性，在組織結構設計或調整過程中，需要堅持一定的原則，要緊有以下八個方面：1、目標任務原則：任何房企的組織結構差不多上目標任務實現的重要支撐手段，與目標任務相適應的組織結構能夠促進企業(yè)目標的實現，與任務不相適應的組織結構將會阻礙企業(yè)目標的實現。因此在設計組織結構的過程中應該首先考慮企業(yè)的進展目標是什么，企業(yè)

9、的時期性任務是什么，要有利于目標任務的實現。2、精干高效原則：盈利是房企存在的重要目的，也是房企進展的重要條件，為了保持盈利能力，企業(yè)內部治理成本、運作效率對企業(yè)的進展有著重大的阻礙，因此在組織設計過程中要堅持精干高效的原則。3、有效幅度原則：由于人的精力是有限的，任何一個人治理的下屬數量，治理的情況數量差不多上有限的，因此在組織結構設計過程中要考慮有效治理幅度的問題，假如治理跨度過寬，就會造成某些情況無人治理或者治理深度不夠；假如治理跨度過窄，則會造成人力資源白費。4、責、權、利相結合原則：在組織結構設計過程中，部門以及各崗位的責權利一定要考慮清晰，部門之間、崗位之間的工作接口關系也要界定清

10、晰，假如存在部門職能交叉，崗位職責不清，權利不到位，責任負不起，利益無法享受的問題，就會嚴峻的阻礙企業(yè)的內部運作效率，這種問題只有通過組織結構調整或者再設計來解決。5、穩(wěn)定與適應結合：組織結構要與經營環(huán)境的變化相適應，要隨著環(huán)境的進展不斷調整，然而，房企的組織結構應該具有相對穩(wěn)定性，假如變化過于頻繁就會造成內部人員無所適從，治理關系總也理不順，從而阻礙企業(yè)經營效率和效益的提高。6、集權與分權原則：專門多房企在經營過程中不能適應快速的市場變化，錯失市場機會，要緊緣故是企業(yè)的決策權限過于集中在公司高層，事事要請示領導，事事要由領導拍板，而且需要多個領導會簽，決策鏈條長，決策時刻慢，白白白費大好的市

11、場機遇，眼睜睜的看著競爭對手進展。因此在組織結構設計中要注意集權與分權的適度平衡。決定企業(yè)進展方向的重大決策、經營政策由高層集權治理，技術問題、專業(yè)問題、客戶問題要由一線的專業(yè)人員或基層治理人員在現場做出反應。7、統(tǒng)一指揮原則：聞名治理學者法約爾明確提出統(tǒng)一治理原則，多年來統(tǒng)一治理原則成為一條差不多的治理原則，然而專門多房企在經營治理過程中，由于企業(yè)結構不合理，往往會出現多頭治理的現象，往往造成職員無所適從，不明白該聽誰的，從而也就阻礙了企業(yè)的高效運作。8、信息暢通原則：在組織結構設計過程中，還要注意信息暢通的問題，信息是企業(yè)治理體系的神經，只有企業(yè)內部信息、外部信息暢通無阻、順利交流，才能使

12、企業(yè)作為一個有機整體同步運作。要做到信息的有效、順暢流淌在組織結構設計過程中一定要做到相關職能歸類治理，上下級治理關系、部門間合作關系明確。除組織結構設計要保證信息暢通外，還要建立企業(yè)內部的有效溝通機制。房企的組織結構設計是關乎企業(yè)進展的重大問題，以上八條原則是組織結構設計中應該堅持的差不多原則，只有堅持這些原則房企才有可能運作良好，假如違反這些差不多原則企業(yè)一定會出現如此那樣的問題。在對房企進行組織結構設計時，應實地調研和充分了解企業(yè)的實際情況，明確公司現有開發(fā)項目的類制，是本地項目部、異地項目公司依舊合作項目公司，針對不同形式的項目確定公司不同的指揮、服務、指導、監(jiān)督關系，并由此確定公司的組織單元構成，并在此基礎上確定公司各部門、項目部、項目公司的職責權限范圍和相互工作關系，并最終形成公司新的組織結構形式。新的組織結構設計應建立在對企業(yè)差不多情況充分掌握的基礎上，同時要充分考慮公司的內部和外部環(huán)境、項目規(guī)模、人力資源狀況等因素。最終的組織結構設計方案應充分體現適宜性、有效性，完全符合公司的戰(zhàn)略要求和開發(fā)治理需要。建立有效的組織結構有利于內部人員之間的合作；有利于及時總結組織活動的經驗和教訓，從而形成合理的組織結