如何徹底排除現(xiàn)場(chǎng)7大浪費(fèi)培訓(xùn)教材

1、 專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)資源、咨詢資料、管理資料提供商第一講 制造造業(yè)常見見的管理理誤區(qū)（上上）為了能夠夠運(yùn)用一一些精益益的手法法排除企企業(yè)車間間現(xiàn)場(chǎng)的的七大浪浪費(fèi)，首首先應(yīng)該該對(duì)在傳傳統(tǒng)制造造業(yè)企業(yè)業(yè)中長(zhǎng)期期存在的的一系列列思維誤誤區(qū)有所所認(rèn)識(shí)，了了解它們們對(duì)企業(yè)業(yè)整個(gè)生生產(chǎn)效益益可能產(chǎn)產(chǎn)生的影影響。誤區(qū)一：離島式式的車間間布局（一）表表現(xiàn)和特特點(diǎn)離島式的的車間布布局（如如圖11所示示），是是指通常常在制造造型企業(yè)業(yè)里將相相同功能能的加工工設(shè)備集集中擺放放在同一一車間或或者區(qū)域域的整體體布局方方式。這這種方式式一般適適用于大大批量生生產(chǎn)的生生產(chǎn)組織織方式，具具有集中中生產(chǎn)、集中搬搬運(yùn)、減減少搬運(yùn)運(yùn)次

2、數(shù)等等特點(diǎn)，但但同時(shí)也也會(huì)導(dǎo)致致在制品品搬運(yùn)浪浪費(fèi)大、等待時(shí)時(shí)間長(zhǎng)、生產(chǎn)周周期長(zhǎng)、空間占占用大以以及容易易造成“亂流”等缺陷陷。圖111 離離島式的的車間布布局示意意圖【圖解】這個(gè)圖表表示的是是一般傳傳統(tǒng)制造造型企業(yè)業(yè)“開料”、“機(jī)加工工”、“表面處處理”以及“總裝”等四個(gè)個(gè)車間的的布局，可可以很直直觀地看看到它們們之間的的相對(duì)獨(dú)獨(dú)立性。對(duì)應(yīng)于大大批量、少品種種的制造造型企業(yè)業(yè)而言，采采用離島島式的車車間布局局是合理理的，也也是有效效的。然然而，現(xiàn)現(xiàn)在的市市場(chǎng)情況況已經(jīng)發(fā)發(fā)生了根根本性的的變化：企業(yè)更更多地面面臨的是是多品種種、小批批量的生生產(chǎn)任務(wù)務(wù)。因此此，企業(yè)業(yè)如今面面對(duì)的諸諸多管理理問題

3、的的根源也也在于此此，即其其設(shè)備的的布局以以及生產(chǎn)產(chǎn)的組織織方式無無法滿足足多品種種、小批批量的市市場(chǎng)新形形勢(shì)。 （二）所所導(dǎo)致和和引發(fā)的的管理問問題正如以上上簡(jiǎn)要提提到的一一樣，傳傳統(tǒng)制造造型企業(yè)業(yè)所習(xí)慣慣采用的的離島式式車間布布局在新新的市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境中中已經(jīng)暴暴露出越越來越多多的不足足和問題題，其可可能導(dǎo)致致的連鎖鎖反應(yīng)如如圖12所示示：圖122 離島式式車間布布局所導(dǎo)導(dǎo)致和引引發(fā)的管管理問題題因果分分析圖【圖解】在這個(gè)圖圖中，有有以下幾幾點(diǎn)是需需要進(jìn)行行補(bǔ)充說說明的：在如此的的設(shè)備布布局下，由由于車間間之間相相互都不不知道彼彼此的生生產(chǎn)進(jìn)度度，因此此企業(yè)必必須設(shè)置置一個(gè)協(xié)協(xié)調(diào)能力力很強(qiáng)的的

4、生產(chǎn)管管理部門門或調(diào)度度部門來來統(tǒng)籌各各個(gè)車間間之間的的生產(chǎn)任任務(wù)；從中轉(zhuǎn)倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)提領(lǐng)領(lǐng)半成品品庫(kù)存進(jìn)進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)會(huì)逐漸漸成為各各個(gè)車間間的一種種習(xí)慣，并并且隨著著半成品品庫(kù)存的的增加，企企業(yè)越來來越多的的流動(dòng)資資金將被被鎖定；“搬來搬搬去”的動(dòng)作作反復(fù)發(fā)發(fā)生在不不同的車車間內(nèi)部部以及它它們與中中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)之間，這這些動(dòng)作作是完全全沒有必必要的；在交貨期期確定的的條件下下，由于于生產(chǎn)周周期的拉拉長(zhǎng)，所所以企業(yè)業(yè)只能依依靠提前前投產(chǎn)來來進(jìn)行生生產(chǎn)；而而這種做做法實(shí)際際上是對(duì)對(duì)物料準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間間以及工工藝準(zhǔn)備備時(shí)間的的擠占，進(jìn)進(jìn)一步會(huì)會(huì)導(dǎo)致工工序間的的停工待待料以及及產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量問題題頻繁等等問題；當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)

5、質(zhì)量問題題的時(shí)候候，大批批量搬運(yùn)運(yùn)會(huì)增加加返工修修補(bǔ)的時(shí)時(shí)間，浪浪費(fèi)了花花費(fèi)在這這個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)上的人人力物力力，占用用正常的的生產(chǎn)時(shí)時(shí)間，同同時(shí)也會(huì)會(huì)進(jìn)一步步干擾車車間的生生產(chǎn)計(jì)劃劃。在圖12中還還可以看看到，離離島式車車間布局局“加工地地點(diǎn)分散散各地”的特點(diǎn)點(diǎn)在一連連串的連連鎖反應(yīng)應(yīng)之后，最最終會(huì)引引發(fā)制造造型企業(yè)業(yè)“生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃難以以控制”的嚴(yán)重重問題。這個(gè)問問題實(shí)際際上也就就是企業(yè)業(yè)通常所所描述的的“計(jì)劃永永遠(yuǎn)跟不不上變化化”的情況況，在以以上分析析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，可可以將其其原因定定位于以以下兩個(gè)個(gè)大因素素：1.內(nèi)部部波動(dòng)因因素所謂內(nèi)部部波動(dòng)因因素，是是指導(dǎo)致致生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃變更更頻繁的的原因在在于

6、企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的管理思思維邏輯輯所出現(xiàn)現(xiàn)的問題題，例如如以上所所提到的的由于提提前投產(chǎn)產(chǎn)而造成成停工待待料或產(chǎn)產(chǎn)生質(zhì)量量事故所所引起的的生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃變動(dòng)動(dòng)。2.外部部波動(dòng)因因素所謂外部部波動(dòng)因因素，則則主要來來自于供供應(yīng)商和和客戶兩兩個(gè)方面面： 供應(yīng)應(yīng)商供應(yīng)商提提供給企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)物料的的品種、數(shù)量以以及質(zhì)量量，這與與企業(yè)能能否順利利地執(zhí)行行生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃密切切相關(guān)，一一旦這些些內(nèi)容出出現(xiàn)偏差差，原有有的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃就就必須重重新再來來。 客戶戶客戶作為為外部波波動(dòng)因素素對(duì)企業(yè)業(yè)生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃的影影響，則則表現(xiàn)在在其對(duì)訂訂單數(shù)量量和交期期所可能能提出的的變更。誤區(qū)二：機(jī)器位位置固定定不動(dòng)在傳統(tǒng)的的制造型型企業(yè)

7、中中，一般般在設(shè)備備安裝完完畢之后后其位置置就基本本上不會(huì)會(huì)發(fā)生變變化了（如如圖11中數(shù)數(shù)字所在在的方框框所示），這這已經(jīng)成成為一種種非常普普遍的觀觀念。然然而，從從精益生生產(chǎn)的角角度來看看，這種種傳統(tǒng)做做法也會(huì)會(huì)產(chǎn)生相相當(dāng)多的的連鎖反反應(yīng)，具具體包括括（如圖圖133所示）：圖133 機(jī)器設(shè)設(shè)備位置置固定不不動(dòng)所導(dǎo)導(dǎo)致和引引發(fā)的管管理問題題因果分分析圖1.跳躍躍前進(jìn)和和等待由于機(jī)器器位置的的固定不不變，為為了最大大限度地地利用員員工的生生產(chǎn)能力力，半成成品必然然需要在在各個(gè)忙忙閑情況況不同的的工位之之間反復(fù)復(fù)地搬來來搬去，這這種狀況況就是所所謂的“跳躍前前進(jìn)”。在這這個(gè)過程程中，經(jīng)經(jīng)常性的的搬

8、運(yùn)難難免會(huì)有有磕磕碰碰碰，于于是萌芽芽于外觀觀損傷的的質(zhì)量問問題就有有可能頻頻繁地發(fā)發(fā)生。與此同時(shí)時(shí)，見縫縫插針地地分配工工作任務(wù)務(wù)也難免免造成對(duì)對(duì)半成品品加工的的等待；而由于于加工等等待所導(dǎo)導(dǎo)致的半半成品或或產(chǎn)品堆堆積又會(huì)會(huì)引發(fā)其其他很多多問題，例例如由于于誤拿誤誤用而造造成的加加工錯(cuò)誤誤或質(zhì)量量問題、對(duì)車間間內(nèi)部空空間的擠擠占以及及車間內(nèi)內(nèi)部物流流線路的的阻塞等等。2.亂流流生產(chǎn)在車間內(nèi)內(nèi)部，由由于機(jī)器器位置的的固定不不變所導(dǎo)導(dǎo)致的反反復(fù)的、成批的的產(chǎn)品搬搬運(yùn)，很很容易造造成加工工路線的的混亂，這這種生產(chǎn)產(chǎn)方式就就是所謂謂的“亂流生生產(chǎn)”。在亂流生生產(chǎn)中，對(duì)對(duì)車間生生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的班組組長(zhǎng)的管

9、管理能力力有著相相當(dāng)高的的要求。首先，他他對(duì)于整整個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)的組織織和工作作任務(wù)的的分配要要具有高高度的機(jī)機(jī)動(dòng)性；其次，出出于質(zhì)量量責(zé)任的的考慮，他他需要記記住每個(gè)個(gè)批次產(chǎn)產(chǎn)品的加加工過程程和經(jīng)手手人員。然而，要要達(dá)到這這樣的要要求無疑疑是非常常困難的的，因此此要明確確地追溯溯產(chǎn)品的的質(zhì)量責(zé)責(zé)任難度度也是很很大的，這這樣也就就為其后后的“推諉扯扯皮”、“蒙混過過關(guān)”、“隱藏問問題”以及“忙于救救火/善善后”等問題題的出現(xiàn)現(xiàn)埋下了了隱患。最后，管管理者對(duì)對(duì)各種突突發(fā)事件件自然是是分身乏乏術(shù)，也也就沒有有時(shí)間進(jìn)進(jìn)一步追追查問題題形成的的原因了了。如此此，隨著著時(shí)間的的延續(xù)，管管理的難難度只能能是越來

10、來越大。3.企業(yè)業(yè)總體效效率降低低與“離島島式車間間布局”一樣，在在車間里里將“機(jī)器位位置固定定不變”也是一一種計(jì)劃劃經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代遺留留下來的的傳統(tǒng)思思想，看看似能夠夠?qū)崿F(xiàn)更更簡(jiǎn)便的的現(xiàn)場(chǎng)管管理，但但實(shí)際上上是為了了追求局局部的效效率而犧犧牲了整整個(gè)企業(yè)業(yè)總體的的效率。因?yàn)?，無無論是庫(kù)庫(kù)存增加加所造成成的流動(dòng)動(dòng)資金積積壓還是是生產(chǎn)周周期時(shí)間間的拉長(zhǎng)長(zhǎng)，都極極大地削削弱了企企業(yè)面對(duì)對(duì)市場(chǎng)的的競(jìng)爭(zhēng)能能力。第二講 制造造業(yè)常見見的管理理誤區(qū)（下下）誤區(qū)三：后推式式的生產(chǎn)產(chǎn)任務(wù)安安排（一）具具體表現(xiàn)現(xiàn)后推式的的生產(chǎn)任任務(wù)安排排是指在在傳統(tǒng)的的制造型型企業(yè)中中生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃的制制定通常常會(huì)從最最前面的的車間開

11、開始，按按照加工工工序流流程的順順序由前前往后推推的方式式。（二）所所導(dǎo)致和和引發(fā)的的管理問問題這種方式式可能導(dǎo)導(dǎo)致和引引發(fā)的管管理問題題也是相相當(dāng)多的的，具體體有以下下幾個(gè)方方面：1.車間間接活后后，班組組長(zhǎng)就視視組員忙忙閑情況況見縫插插針、機(jī)機(jī)動(dòng)派活活，接活活者不管管后道工工序消化化能力全全力趕活活，做完完后就往往下塞活活，遇到到阻塞就就只好一一旁堆積積等待或或再次見見縫插針針；2.當(dāng)物物料、工工藝等等等出現(xiàn)問問題必須須暫停生生產(chǎn)時(shí)，就就得拉下下舊款，緊緊急補(bǔ)上上新款或或重新派派活；3.等待待時(shí)間拉拉長(zhǎng)了生生產(chǎn)周期期時(shí)間，換換款換線線增加了了搬上搬搬下的動(dòng)動(dòng)作，增增大了班班組長(zhǎng)的的管理壓壓

12、力，也也增加了了物料的的堆積，占占用了空空間，也也影響了了動(dòng)線，搬搬運(yùn)、堆堆積又會(huì)會(huì)衍生出出尋找、誤拿誤誤用、污污損、造造殘等問問題。誤區(qū)四：事后管管理事后管理理是傳統(tǒng)統(tǒng)制造型型企業(yè)中中管理人人員所養(yǎng)養(yǎng)成的一一種習(xí)慣慣，在這這種習(xí)慣慣的驅(qū)使使下他們們只會(huì)在在問題發(fā)發(fā)生之后后再采取取相應(yīng)的的反應(yīng)措措施。（一）具具體表現(xiàn)現(xiàn)既然是一一種管理理習(xí)慣，那那么事后后管理在在傳統(tǒng)制制造型企企業(yè)中則則已經(jīng)成成為一種種通病。企業(yè)內(nèi)內(nèi)部任何何一個(gè)問問題，無無論是質(zhì)質(zhì)量事故故或者生生產(chǎn)計(jì)劃劃被迫變變更，都都是存在在某一個(gè)個(gè)潛在原原因的，這這個(gè)原因因即稱之之為“亂源”。通常常，亂源源在發(fā)生生的時(shí)候候不會(huì)被被發(fā)現(xiàn)，只只

13、有在經(jīng)經(jīng)歷了若若干道工工序、問問題逐漸漸地顯現(xiàn)現(xiàn)之后，才才會(huì)被重重視和警警覺，但但此時(shí)問問題的后后遺癥已已經(jīng)擴(kuò)散散開了。在事后后管理思思想的指指導(dǎo)下，面面對(duì)這種種情況，生生產(chǎn)管理理者往往往會(huì)采取取以下的的反應(yīng)：1.對(duì)出出現(xiàn)的問問題進(jìn)行行圍堵，即即想辦法法讓這個(gè)個(gè)問題不不再擴(kuò)散散，例如如將出現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量問問題的不不良品撤撤下生產(chǎn)產(chǎn)線。2.采取取緊急應(yīng)應(yīng)變措施施對(duì)局面面進(jìn)行收收拾善后后，例如如重新安安排返工工或者變變更生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃。以“浴室室沒關(guān)水水龍頭溢溢水”來做比比喻，人人們通常常的做法法都是先先關(guān)水龍龍頭，然然后再來來處理善善后擦拖地地板。然然而，在在傳統(tǒng)的的制造型型企業(yè)中中，由于于絕大多多數(shù)信息

14、息都是順順著生產(chǎn)產(chǎn)工序一一路往后后傳遞的的，這就就使得每每個(gè)信息息傳遞的的點(diǎn)都成成了一個(gè)個(gè)“水龍頭頭”；在管管理的流流程中，前前面一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)的的水龍頭頭沒關(guān)好好，就有有可能直直到最后后才被發(fā)發(fā)現(xiàn)，屆屆時(shí)已經(jīng)經(jīng)成為嚴(yán)嚴(yán)重的問問題了，不不僅時(shí)間間上有延延誤，在在事后管管理的思思維下傳傳統(tǒng)制造造型企業(yè)業(yè)的管理理者還往往往只顧顧“擦拖地地板”來處理理善后，而而不注意意去關(guān)那那個(gè)“水龍頭頭”；更有有甚者，為為“擦拖地地板”還制定定了很多多的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化動(dòng)作作并進(jìn)行行相關(guān)的的績(jī)效考考核。（二）原原因分析析事后管理理可能導(dǎo)導(dǎo)致的連連鎖反應(yīng)應(yīng)如圖114所所示，在在很多制制造型企企業(yè)中，管管理者之之所以還還在習(xí)慣慣

15、性地進(jìn)進(jìn)行事后后管理，其其原因可可以歸納納為以下下兩個(gè)方方面：圖144 事事后管理理所導(dǎo)致致和引發(fā)發(fā)的管理理問題因因果分析析圖1.長(zhǎng)期期的慣性性積累這種管理理思維模模式在我我國(guó)企業(yè)業(yè)中經(jīng)歷歷了漫長(zhǎng)長(zhǎng)的計(jì)劃劃經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，已已經(jīng)在很很多管理理者頭腦腦中根深深蒂固了了，短期期內(nèi)很難難發(fā)生徹徹底的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。2.部門門或崗位位的本位位主義這個(gè)原因因其實(shí)更更加的深深入和透透徹，即即事后管管理是來來源于傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)部門分分工的一一種特殊殊的現(xiàn)象象。在傳傳統(tǒng)的制制造型企企業(yè)中，每每一個(gè)部部門的主主管或者者每一個(gè)個(gè)崗位由由于分工工責(zé)任的的關(guān)系，基基本上只只能夠看看到其自自身的立立場(chǎng)，每每個(gè)人都都在想盡盡辦法完完成

16、自己己的生產(chǎn)產(chǎn)任務(wù)、提高自自己的生生產(chǎn)效率率及達(dá)到到自己的的考核指指標(biāo)，而而完全不不顧其他他部門以以及企業(yè)業(yè)整體的的效益和和效率。在這樣樣的前提提下，對(duì)對(duì)于內(nèi)部部問題源源頭的“水龍頭頭”，通常常會(huì)有以以下兩種種情況：“看不不到”與離島式式車間布布局一樣樣，部門門分工的的結(jié)果使使得各個(gè)個(gè)部門相相互之間間聯(lián)系很很少，一一個(gè)部門門的管理理漏洞或或缺陷其其他的部部門根本本無法發(fā)發(fā)現(xiàn)?！肮懿徊涣恕蓖瑯邮怯捎捎诓块T門分工的的原因，在在各個(gè)不不同部門門之間即即便發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了管理理漏洞或或問題，也也還是出出于責(zé)任任歸屬的的考慮而而對(duì)問題題保持隱隱忍的態(tài)態(tài)度，一一味地通通過善后后處理來來進(jìn)行事事后管理理?！景咐磕?/p>

17、企業(yè)維維修部門門的事后后管理企業(yè)中的的各類人人員尤其其是管理理人員，如如果陷入入到事后后管理的的漩渦里里，則其其整體的的思維邏邏輯都會(huì)會(huì)產(chǎn)生一一些改變變，下面面通過一一個(gè)案例例來說明明這個(gè)問問題。上海某企企業(yè)最初初設(shè)計(jì)的的售后服服務(wù)流程程如下：銷售部接接聽客戶戶投訴電電話并填填寫客戶戶投訴單單；銷售部將將客戶投投訴單轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)交售后后服務(wù)部部的維修修人員；售后服務(wù)務(wù)部的維維修人員員對(duì)投訴訴的客戶戶進(jìn)行電電話咨詢?cè)兒头答侌?，了解解產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量問題題的基本本情況并并據(jù)此準(zhǔn)準(zhǔn)備工具具和零部部件上門門為客戶戶服務(wù)。然而，此此流程在在實(shí)際的的操作中中卻無法法得到很很好地執(zhí)執(zhí)行，具具體原因因在于：當(dāng)售后后服務(wù)部部

18、的維修修人員全全部外出出上門為為客戶進(jìn)進(jìn)行維修修服務(wù)時(shí)時(shí)，銷售售部所轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)交過來來的客戶戶投訴單單及其對(duì)對(duì)應(yīng)的客客戶投訴訴事項(xiàng)就就會(huì)被延延誤；在在這種延延誤產(chǎn)生生后，售售后服務(wù)務(wù)部的維維修人員員為了避避免與投投訴客戶戶在電話話里糾纏纏，習(xí)慣慣性地直直接打出出租車上上門力圖圖盡快解解決問題題。由于于缺乏對(duì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量問題題的初步步診斷，這這種做法法往往造造成維修修人員上上門進(jìn)行行產(chǎn)品維維修的準(zhǔn)準(zhǔn)備不足足，導(dǎo)致致他們需需要反復(fù)復(fù)地乘坐坐出租車車來往于于公司和和投訴客客戶之間間。如此此的情況況就會(huì)引引發(fā)“維修人人員出租租車費(fèi)用用居高不不下”的管理理問題。為了應(yīng)應(yīng)對(duì)和解解決這個(gè)個(gè)問題，該該公司相相繼出臺(tái)

19、臺(tái)了以下下的一系系列管理理辦法：制定維維修人員員出租車車費(fèi)用申申報(bào)辦法法，并并由專人人負(fù)責(zé)相相關(guān)規(guī)定定的具體體執(zhí)行；在發(fā)現(xiàn)該該辦法對(duì)對(duì)費(fèi)用控控制的作作用不明明顯之后后，公司司決定出出資為維維修人員員購(gòu)買出出勤所需需的面包包車；而在購(gòu)買買出勤用用車后，該該公司又又發(fā)現(xiàn)維維修人員員開始形形成“沒有車車就不出出勤”的習(xí)慣慣，于是是接著又又出臺(tái)了了出差差強(qiáng)迫輪輪流指派派辦法以以保證客客戶投訴訴的及時(shí)時(shí)解決。通過以上上的分析析不難發(fā)發(fā)現(xiàn)，該該公司在在處理問問題的時(shí)時(shí)候所遵遵循的思思維模式式就是典典型的事事后管理理：管理理者將工工作的焦焦點(diǎn)放在在壓制問問題的擴(kuò)擴(kuò)散上，而而實(shí)際的的結(jié)果卻卻是在不不斷地創(chuàng)創(chuàng)造

20、和衍衍生出新新的流程程和制度度，與之之相伴的的是越來來越多的的新問題題。要解解決這樣樣一個(gè)問問題，實(shí)實(shí)際上應(yīng)應(yīng)該從源源頭開始始著手采采取有效效的措施施，即明明確由售售后服務(wù)務(wù)部的維維修人員員來接聽聽客戶的的投訴電電話，從從而將銷銷售部與與售后服服務(wù)部之之間的“兩點(diǎn)一一線”變成一一個(gè)點(diǎn)，保保證能夠夠在第一一時(shí)間由由懂技術(shù)術(shù)的維修修人員提提出相應(yīng)應(yīng)的維修修意見，從從而避免免之后的的一第三講 淺談?wù)勂叽罄死速M(fèi)（上上）由于在傳傳統(tǒng)制造造型企業(yè)業(yè)中長(zhǎng)期期存在著著一系列列的思維維誤區(qū)，所所以自然然而然地地就會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生很多多不必要要的浪費(fèi)費(fèi)。本講講將圍繞繞豐田公公司所界界定的“七大浪浪費(fèi)”，對(duì)制制造型企企業(yè)的

21、浪浪費(fèi)進(jìn)行行初步地地探討。制造型企企業(yè)的“浪費(fèi)”“非成本本主義”的觀念念認(rèn)為，商商品的售售價(jià)是市市場(chǎng)決定定的，企企業(yè)的利利潤(rùn)必須須以市場(chǎng)場(chǎng)認(rèn)可的的價(jià)格為為基點(diǎn)，減減去企業(yè)業(yè)實(shí)際發(fā)發(fā)生的產(chǎn)產(chǎn)品成本本后產(chǎn)生生。豐田田公司正正是以這這種理念念為出發(fā)發(fā)點(diǎn)，為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增大利利潤(rùn)的目目的，把把著眼點(diǎn)點(diǎn)放在了了千方百百計(jì)降低低產(chǎn)品的的成本上上。而為為了降低低成本，則則必須徹徹底地消消除企業(yè)業(yè)中的一一切浪費(fèi)費(fèi)，這也也是精益益生產(chǎn)的的核心要要求所在在。（一）對(duì)對(duì)“浪費(fèi)”的定義義制造型企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)管理中中的問題題大多數(shù)數(shù)都表現(xiàn)現(xiàn)為內(nèi)部部的各種種浪費(fèi)現(xiàn)現(xiàn)象，因因此，要要有效地地挖掘并并解決這這些問題題，首先先應(yīng)該

22、樹樹立一個(gè)個(gè)有關(guān)“浪費(fèi)”的正確確概念。1.傳統(tǒng)統(tǒng)的概念念在傳統(tǒng)的的概念中中，企業(yè)業(yè)中的浪浪費(fèi)是指指材料的的缺失和和產(chǎn)品的的報(bào)廢及及由于運(yùn)運(yùn)輸途中中受損、受潮、遺漏和和在客戶戶端檢驗(yàn)驗(yàn)不合格格等原因因?qū)е碌牡耐素浺砸约耙恍┬埓纹菲?、廢棄棄物等。如此的的概念在在現(xiàn)在來來看，已已經(jīng)顯得得有些片片面了。2.現(xiàn)代代的定義義在進(jìn)入221世紀(jì)紀(jì)之后，對(duì)對(duì)于浪費(fèi)費(fèi)的概念念已經(jīng)有有了一個(gè)個(gè)較大的的改變。現(xiàn)代的的“浪費(fèi)”是指在在企業(yè)的的各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)節(jié)中（尤尤其是生生產(chǎn)管理理環(huán)節(jié)中中）所存存在的非非增值環(huán)環(huán)節(jié)；如如果站在在顧客的的角度，則則是指企企業(yè)所有有一切不不增值的的活動(dòng)。這里所所說的企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)節(jié)，其其

23、核心內(nèi)內(nèi)容包括括增值部部分和非非增值部部分兩大大塊，具具體內(nèi)容容如下： 增值值環(huán)節(jié)的的概念所謂的增增值環(huán)節(jié)節(jié)，主要要指的是是能夠直直接給企企業(yè)帶來來利潤(rùn)的的環(huán)節(jié)。在企業(yè)業(yè)的整體體經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)節(jié)中，有有以下兩兩個(gè)最核核心的增增值環(huán)節(jié)節(jié)： 加工工制造加工制造造是指企企業(yè)的生生產(chǎn)部門門通過有有形的物物理變化化或者化化學(xué)變化化，將原原材料轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榫呔哂惺褂糜脙r(jià)值的的商品的的過程。在這個(gè)個(gè)過程中中，生產(chǎn)產(chǎn)部門主主要是通通過形態(tài)態(tài)的變化化及性質(zhì)質(zhì)的變化化來提升升原材料料的使用用價(jià)值的的。 銷售售企業(yè)的銷銷售是指指將生產(chǎn)產(chǎn)出的具具有使用用價(jià)值的的商品兌兌換成可可以計(jì)量量的貨幣幣的過程程。在這這個(gè)過程程中，企企業(yè)

24、使投投入到原原材料、機(jī)器設(shè)設(shè)備以及及人員方方面的成成本得到到變現(xiàn)，并并且獲得得一定比比例的利利潤(rùn)。 非增增值環(huán)節(jié)節(jié)的概念念相應(yīng)的所所謂非增增值環(huán)節(jié)節(jié)是指在在企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)各環(huán)環(huán)節(jié)中，無無法直觀觀地給企企業(yè)帶來來創(chuàng)效的的環(huán)節(jié)。然而這這里需要要強(qiáng)調(diào)的的是，非非增值環(huán)環(huán)節(jié)雖然然不能夠夠直接給給企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)效，但但并不意意味著它它沒有存存在的必必要。應(yīng)該說，增增值和非非增值環(huán)環(huán)節(jié)都是是企業(yè)所所需要的的，只是是依據(jù)它它們各自自的特性性，企業(yè)業(yè)有必要要對(duì)它們們采取不不同的態(tài)態(tài)度和措措施，即即“增值環(huán)環(huán)節(jié)要強(qiáng)強(qiáng)化，非非增值環(huán)環(huán)節(jié)要優(yōu)優(yōu)化”。例如如，企業(yè)業(yè)中很多多的業(yè)務(wù)務(wù)管理流流程以及及執(zhí)行的的模塊是是增值的的，因此

25、此需要通通過不斷斷地明確確崗位的的責(zé)任書書、清晰晰地制定定工作方方法等標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的、規(guī)范范化的手手段，讓讓它們得得到強(qiáng)化化；而類類似傳送送、等待待的環(huán)節(jié)節(jié)是非增增值的，那那么就應(yīng)應(yīng)該采取取措施將將傳送或或等待的的時(shí)間盡盡量減少少到最低低水平，以以此來實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)它它們的優(yōu)優(yōu)化。從從這個(gè)基基本點(diǎn)出出發(fā)，作作為生產(chǎn)產(chǎn)管理者者一定要要分清在在生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)中哪哪些環(huán)節(jié)節(jié)是增值值的，哪哪些是不不增值的的，只有有將它們們各自明明確后，才才能進(jìn)一一步對(duì)癥癥下藥。（二）豐豐田公司司對(duì)“浪費(fèi)”的界定定在以上原原理的基基礎(chǔ)上，豐豐田公司司進(jìn)一步步將浪費(fèi)費(fèi)定義為為：“凡是超超過生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品所所絕對(duì)必必要的最最少量的的設(shè)備、

26、材料、零件和和工作時(shí)時(shí)間的部部分，都都是浪費(fèi)費(fèi)?！边@個(gè)概概念可以以通過以以下兩個(gè)個(gè)方面來來理解：1.“浪浪費(fèi)”的不同同層次在豐田公公司所界界定的概概念中，“浪費(fèi)”可以劃分為以下四個(gè)層次： 第一一層次存在在著過剩剩的生產(chǎn)產(chǎn)能力這個(gè)層次次的浪費(fèi)費(fèi)，是指指存在著著多余的的人員、多余的的設(shè)備和和多余的的庫(kù)存，這這就意味味著需要要付出多多余的勞勞務(wù)費(fèi)用用、折舊舊費(fèi)用和和利息。 第二二層次生產(chǎn)產(chǎn)過剩（過過早）的的浪費(fèi)這個(gè)層次次的浪費(fèi)費(fèi)直接來來源于第第一個(gè)層層次，詳詳細(xì)的內(nèi)內(nèi)容將在在后文闡闡述。 第三三層次過剩剩的庫(kù)存存這個(gè)層次次的浪費(fèi)費(fèi)，除了了會(huì)直接接增加利利息支出出、加大大成本之之外，還還需要更更大容量

27、量的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)、更多多的搬運(yùn)運(yùn)工、更更多的運(yùn)運(yùn)輸設(shè)備備、更多多的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管理人人員、更更多的質(zhì)質(zhì)量維護(hù)護(hù)人員以以及更多多的管理理用計(jì)算算機(jī)。 第四四層次固定定資產(chǎn)的的折舊費(fèi)費(fèi)用和間間接勞務(wù)務(wù)費(fèi)用的的增加以上四個(gè)個(gè)層次總總的結(jié)果果就在于于，逐層層地加大大了產(chǎn)品品的成本本。2.“浪浪費(fèi)”的不同同類型按照豐田田公司辨辨識(shí)的結(jié)結(jié)果，制制造型企企業(yè)流程程中共有有以下七七大類型型的浪費(fèi)費(fèi)： 制造造過多（過過早）的的浪費(fèi)； 庫(kù)存存的浪費(fèi)費(fèi)； 搬運(yùn)運(yùn)的浪費(fèi)費(fèi)； 等待待的浪費(fèi)費(fèi)； 加工工作業(yè)的的浪費(fèi)； 動(dòng)作作的浪費(fèi)費(fèi)； 制造造不良品品的浪費(fèi)費(fèi)。除此之外外，又有有人進(jìn)一一步提出出了“人的智智慧潛能能的浪費(fèi)費(fèi)”的問題題，

28、這樣樣就共同同構(gòu)成了了本課程程所要討討論的“制造型型企業(yè)的的八大浪浪費(fèi)”。生產(chǎn)過多多（過早早）是浪浪費(fèi)的萬萬惡之源源在以上提提到的浪浪費(fèi)之中中，豐田田公司認(rèn)認(rèn)為生產(chǎn)產(chǎn)過多（過過早）是是最大、最嚴(yán)重重的浪費(fèi)費(fèi)。從市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的角度度考慮，無無論是生生產(chǎn)過多多還是過過早，其其結(jié)果都都是在一一定的時(shí)時(shí)間內(nèi)產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)速度度超過了了商品的的銷售速速度。從從傳統(tǒng)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)點(diǎn)來看，這這可是求求之不得得的好事事，但現(xiàn)現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)不再是是這種概概念了。（一）原原因探討討1.生產(chǎn)產(chǎn)過多的的原因所謂的“生產(chǎn)過過多”，是指指在所規(guī)規(guī)定的時(shí)時(shí)間內(nèi)生生產(chǎn)了數(shù)數(shù)量過剩剩的產(chǎn)品品。按照照豐田公公司原副副總裁大大野耐

29、一一對(duì)其自自身的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)結(jié)，制造造型企業(yè)業(yè)之所以以會(huì)產(chǎn)生生生產(chǎn)過過多的浪浪費(fèi)是由由于生產(chǎn)產(chǎn)部門太太過于盲盲目地追追求本部部門局部部效率的的結(jié)果，具具體表現(xiàn)現(xiàn)為： 盲目目地超量量生產(chǎn) 多放放余量（即即企業(yè)在在安排生生產(chǎn)任務(wù)務(wù)時(shí)，為為避免過過程中可可能的不不良狀況況，在現(xiàn)現(xiàn)有的任任務(wù)數(shù)量量基礎(chǔ)上上加上一一定的余余量以防防萬一）無論以上上哪種做做法，都都會(huì)生產(chǎn)產(chǎn)出太多多的產(chǎn)品品而賣不不出去，這這樣就形形成了生生產(chǎn)過多多的浪費(fèi)費(fèi)。產(chǎn)生生這種情情況典型型的例子子有： 產(chǎn)品品切換在進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品切換換時(shí)，由由于換模模換線的的時(shí)間較較長(zhǎng)，誤誤以為每每次切換換之前多多生產(chǎn)一一點(diǎn)比較較有效率率。實(shí)際際上，由由于每

30、一一次都多多生產(chǎn)一一點(diǎn)，久久而久之之就會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生大量量庫(kù)存、搬運(yùn)以以及其他他等待等等一系列列的浪費(fèi)費(fèi)，進(jìn)而而就會(huì)犧犧牲企業(yè)業(yè)的總體體效益。為解決產(chǎn)產(chǎn)品切換換的效率率問題，最最好的方方法是首首先讓每每一個(gè)車車間主管管建立起起真正意意義上的的全局觀觀，盡可可能地從從源頭去去尋找問問題形成成的原因因，從而而脫離傳傳統(tǒng)的事事后管理理的怪圈圈。在此此基礎(chǔ)上上，再想想辦法壓壓縮換模模換線的的時(shí)間，而而不是去去提高每每一批的的產(chǎn)量以以減少換換模換線線的損失失。 關(guān)鍵鍵設(shè)備的的使用在制造型型企業(yè)里里，有很很多設(shè)備備屬于關(guān)關(guān)鍵設(shè)備備，它們們具有高高昂的停停機(jī)成本本，例如如煉鋼廠廠的高爐爐。在傳傳統(tǒng)觀念念中，這這些

31、設(shè)備備是不能能輕易停停下來的的，而從從精益生生產(chǎn)的角角度來審審視，企企業(yè)是有有必要思思考并衡衡量開機(jī)機(jī)繼續(xù)生生產(chǎn)和停停機(jī)兩種種選擇可可能產(chǎn)生生的各種種后果的的。 覺得得工人空空閑是浪浪費(fèi)在傳統(tǒng)的的制造型型企業(yè)里里，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)最不愿愿意看到到工人在在車間里里空閑無無事，認(rèn)認(rèn)為這就就是一種種浪費(fèi)。事實(shí)上上，工人人的空閑閑與否應(yīng)應(yīng)該完全全取決于于生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃的安安排，在在既定生生產(chǎn)計(jì)劃劃的前提提下，即即便工人人有空閑閑，也不不能盲目目地運(yùn)用用其效率率去進(jìn)行行生產(chǎn)，否否則，很很有可能能會(huì)因此此造成太太多的半半成品和和成品庫(kù)庫(kù)存及更更多的搬搬運(yùn)、生生產(chǎn)周期期時(shí)間的的進(jìn)一步步拉長(zhǎng)等等新的浪浪費(fèi)。 為超超量生產(chǎn)產(chǎn)

32、設(shè)置獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)在很多傳傳統(tǒng)的制制造型企企業(yè)里，生生產(chǎn)部門門通常會(huì)會(huì)對(duì)超量量生產(chǎn)設(shè)設(shè)置獎(jiǎng)金金。實(shí)際際上，這這樣一個(gè)個(gè)錯(cuò)誤的的措施必必然會(huì)引引導(dǎo)出錯(cuò)錯(cuò)誤的行行為，因因?yàn)樗晖耆珱]有有考慮到到它可能能產(chǎn)生的的庫(kù)存、搬運(yùn)等等其他浪浪費(fèi)。2.生產(chǎn)產(chǎn)過早的的原因生產(chǎn)過早早實(shí)際上上就是提提前投產(chǎn)產(chǎn)，其原原因主要要有以下下幾個(gè)方方面： 生產(chǎn)產(chǎn)訂單不不穩(wěn)定生產(chǎn)訂單單不穩(wěn)定定是指企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)部門門采取被被動(dòng)接單單的方式式而造成成的生產(chǎn)產(chǎn)訂單在在時(shí)間上上很大的的波動(dòng)性性。這種種狀況必必然會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)部門忙忙閑不均均，而在在閑時(shí)又又擔(dān)心工工人沒活活干以及及各種“人算不不如天算算的事情情”會(huì)發(fā)生生（即計(jì)計(jì)劃跟不

33、不上變化化的情況況），于于是就只只好提前前投產(chǎn)。正如第第一講所所論述的的，這樣樣一來，占占用了工工藝和物物料的準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間間，從而而引發(fā)了了一系列列的亂象象，使企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)陷入惡惡性循環(huán)環(huán)，最終終產(chǎn)生生生產(chǎn)過早早的浪費(fèi)費(fèi)。 離島島式車間間布局的的影響這個(gè)因素素在第一一講中已已經(jīng)提到到了，即即在離島島式車間間布局的的生產(chǎn)環(huán)環(huán)境中，在在交貨期期確定的的條件下下，由于于生產(chǎn)周周期的拉拉長(zhǎng)，企企業(yè)只能能依靠提提前投產(chǎn)產(chǎn)以保證證按期交交貨。 心理理因素的的影響除了以上上兩個(gè)因因素之外外，制造造型企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)管理者者通常都都會(huì)希望望提早一一點(diǎn)投產(chǎn)產(chǎn)，這是是害怕生生產(chǎn)過程程中出現(xiàn)現(xiàn)問題影影響生產(chǎn)產(chǎn)而產(chǎn)生生的

34、一種種心理因因素。根根據(jù)墨菲菲定律（MMerpphys LLaw）的的闡述，人人越害怕怕會(huì)發(fā)生生的事情情，它偏偏偏就越越容易發(fā)發(fā)生，靠靠這樣的的提前投投產(chǎn)來避避免可能能發(fā)生的的生產(chǎn)問問題是不不可靠的的，反而而會(huì)導(dǎo)致致一系列列浪費(fèi)的的產(chǎn)生。實(shí)際上，應(yīng)應(yīng)對(duì)“生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃跟不不上變化化”的問題題，首先先應(yīng)該對(duì)對(duì)“如何控控制變化化”進(jìn)行思思考，接接下來才才應(yīng)該學(xué)學(xué)習(xí)“如何去去應(yīng)付變變化”。前者者是事前前管理的的思維，后后者則是是事后管管理的思思路。（二）豐豐田的“即時(shí)生生產(chǎn)”觀念為了消除除生產(chǎn)過過多（過過早）的的浪費(fèi)，豐豐田公司司創(chuàng)造了了“即時(shí)生生產(chǎn)（JJustt Inn Tiime，JJIT）”的生產(chǎn)

35、管理理念和手段。1.定義義所謂即時(shí)時(shí)生產(chǎn)，就就是將必必需的產(chǎn)產(chǎn)品按照照必需的的數(shù)量在在必需的的時(shí)間生生產(chǎn)。JJIT是是一套原原則、工工具與方方法，它它使公司司能夠縮縮短前置置期，針針對(duì)顧客客的特定定需要而而小量地地生產(chǎn)與與遞送產(chǎn)產(chǎn)品。該該理念強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是是圍繞“顧客需需要”而設(shè)定定的三個(gè)個(gè)“正確”，即正正確的時(shí)時(shí)間、正正確的數(shù)數(shù)量和正正確的產(chǎn)產(chǎn)品，而而正確的的定義為為“顧客的的需要”。2.形成成過程豐田公司司之所以以能夠形形成JIIT的思思想，是是與其在在上世紀(jì)紀(jì)四五十十年代所所經(jīng)歷的的一次重重大挫折折分不開開的。在在二戰(zhàn)后后一系列列有關(guān)生生產(chǎn)流水水線的改改革之后后，當(dāng)時(shí)時(shí)豐田的的副總裁裁大野野

36、耐一于于19448年引引領(lǐng)豐田田公司走走入了盲盲目提高高局部效效率的誤誤區(qū)，使使得公司司內(nèi)部卡卡車總裝裝車間的的生產(chǎn)效效率越來來越高，但但卻沒有有顧及到到其他因因素的影影響，最最終，造造成了大大量的卡卡車成品品庫(kù)存，并并險(xiǎn)些對(duì)對(duì)公司的的整個(gè)資資金鏈造造成致命命的打擊擊。為了從當(dāng)當(dāng)時(shí)的危危機(jī)中解解脫出來來，豐田田公司被被迫進(jìn)行行了歷史史上惟一一一次裁裁員行動(dòng)動(dòng)，并使使得當(dāng)時(shí)時(shí)的總裁裁豐田喜喜一郎先先生引咎咎辭職。正是經(jīng)經(jīng)歷了這這樣一次次刻骨銘銘心的“大爭(zhēng)議議事件”之后，以以大野耐耐一為代代表的豐豐田公司司新領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)才深切切地體會(huì)會(huì)到盲目目地追求求局部效效率對(duì)一一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)的的負(fù)面影影響，最最終形

37、成成了“即時(shí)生生產(chǎn)”的理念念和方法法。也就就是從那那個(gè)時(shí)候候開始，大大野耐一一就堅(jiān)定定地認(rèn)為為，一旦旦豐田公公司的生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)違反了了這個(gè)原原則，就就會(huì)產(chǎn)生生多余的的庫(kù)存以以及一系系列其他他的浪費(fèi)費(fèi)，這樣樣，也就就從浪費(fèi)費(fèi)的角度度，對(duì)生生產(chǎn)過多多（過早早）有了了全新的的認(rèn)識(shí)。其他浪費(fèi)費(fèi)類型的的介紹（上上）下面就以以上提到到的其他他類型的的浪費(fèi)做做簡(jiǎn)要的的介紹和和說明：（一）庫(kù)庫(kù)存的浪浪費(fèi)1.定義義庫(kù)存的浪浪費(fèi)是指指由于過過多的原原材料、在制品品或最終終成品而而導(dǎo)致的的較長(zhǎng)的的前置期期、陳舊舊過時(shí)品品、毀損損品、運(yùn)運(yùn)輸與儲(chǔ)儲(chǔ)存成本本及延遲遲。2.具體體表現(xiàn)和和影響庫(kù)存浪費(fèi)費(fèi)的具體體表現(xiàn)和和影響為

38、為： 過度度的庫(kù)存存會(huì)嚴(yán)重重積壓流流動(dòng)資金金，并且且占用資資金（損損失利息息）及額額外的管管理費(fèi)用用； 產(chǎn)生生不必要要的入庫(kù)庫(kù)、出庫(kù)庫(kù)、登賬賬、盤點(diǎn)點(diǎn)、防護(hù)護(hù)、尋找找、搬運(yùn)運(yùn)等管理理成本浪浪費(fèi)； 不必必要的庫(kù)庫(kù)房空間間、料架架、堆高高機(jī)、自自動(dòng)搬運(yùn)運(yùn)系統(tǒng)等等投資浪浪費(fèi)； 使用用時(shí)的重重新整理理，價(jià)值值衰減，因因訂單或或設(shè)計(jì)變變更而變變成呆料料廢料； 由于于企業(yè)大大量的管管理問題題都通過過安全庫(kù)庫(kù)存予以以緩沖和和解決，所所以堆積積的庫(kù)存存最容易易掩蓋管管理問題題、隱藏藏管理失失誤，是是改革的的最大障障礙?！景咐控S田公司司的生產(chǎn)產(chǎn)管理輔輔導(dǎo)豐田公司司內(nèi)部的的老顧問問在為其其各級(jí)配配套工廠廠進(jìn)行生

39、生產(chǎn)管理理輔導(dǎo)和和咨詢的的時(shí)候，做做的第一一件事情情就是下下達(dá)命令令要求企企業(yè)各項(xiàng)項(xiàng)安全庫(kù)庫(kù)存全面面下調(diào)。這樣一一來，通通過內(nèi)部部管理人人員的諸諸多抱怨怨和爭(zhēng)辯辯，就可可以很快快地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)該企業(yè)業(yè)內(nèi)部由由于庫(kù)存存水平太太高而被被掩蓋的的管理問問題，從從而找到到非常多多的改進(jìn)進(jìn)機(jī)會(huì)（詳詳見圖221）。第四講 淺談?wù)勂叽罄死速M(fèi)（下下）其他浪費(fèi)費(fèi)類型的的介紹（下下）（二）搬搬運(yùn)的浪浪費(fèi)在制造型型企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，物物品的取取放、堆堆積、排排列、移移動(dòng)、整整列等等等搬運(yùn)的的動(dòng)作大大都是無無附加價(jià)價(jià)值的動(dòng)動(dòng)作，由由這些所所造成的的浪費(fèi)即即為搬運(yùn)運(yùn)的浪費(fèi)費(fèi)。搬運(yùn)運(yùn)的動(dòng)作作會(huì)直接接造成時(shí)時(shí)間、空空間、容容器、載載具

40、、輸輸送帶、人力等等等的浪浪費(fèi)，并并間接造造成庫(kù)存存、管理理上的浪浪費(fèi)，更更糟糕的的是，搬搬運(yùn)過程程還經(jīng)常常發(fā)生物物品的損損傷，也也會(huì)造成成許多質(zhì)質(zhì)量性連連鎖浪費(fèi)費(fèi)。應(yīng)對(duì)搬運(yùn)運(yùn)的浪費(fèi)費(fèi)，管理理者首先先應(yīng)該思思考的是是如何予予以免除除，這就就需要從從廠房布布局、設(shè)設(shè)備布置置、生產(chǎn)產(chǎn)過多/過早、庫(kù)存中中轉(zhuǎn)、波波動(dòng)干擾擾、流量量失衡、計(jì)劃變變更等等等造成搬搬運(yùn)浪費(fèi)費(fèi)的主要要原因著著手予以以考慮。只有當(dāng)當(dāng)實(shí)在無無法避免免搬運(yùn)的的行為時(shí)時(shí)，才考考慮如何何搬運(yùn)更更有效率率。（三）等等待的浪浪費(fèi)1.定義義和表現(xiàn)現(xiàn)等待的浪浪費(fèi)是指指因斷料料、作業(yè)業(yè)不平衡衡、計(jì)劃劃不當(dāng)?shù)鹊仍斐蔁o無事可做做的等待待，也稱稱之為停

41、停滯的浪浪費(fèi)。從從企業(yè)資資源的角角度來看看，包括括資金、廠房空空間、機(jī)機(jī)器設(shè)備備、原材材輔料、人員以以及信息息等企業(yè)業(yè)資源之之間的相相互等待待，都屬屬于這種種浪費(fèi)，其其具體的的表現(xiàn)有有： 生產(chǎn)產(chǎn)線的品品種切換換； 每天天的工作作量變動(dòng)動(dòng)很大，當(dāng)當(dāng)工作量量少時(shí)，便便無所事事事； 時(shí)常常因缺料料而使機(jī)機(jī)器閑置置； 因上上游工序序延誤，導(dǎo)導(dǎo)致下游游工序無無事可做做； 機(jī)器器設(shè)備時(shí)時(shí)常發(fā)生生故障； 生產(chǎn)產(chǎn)線未能能取得平平衡。2.產(chǎn)生生的原因因分析在企業(yè)的的各種浪浪費(fèi)之中中，等待待浪費(fèi)所所產(chǎn)生的的原因是是最為復(fù)復(fù)雜的，最最主要的的包括以以下幾個(gè)個(gè)方面： 企業(yè)業(yè)所處行行業(yè)的淡淡旺季變變化會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致在淡淡季的

42、資資源閑置置； 企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)部部門接單單不力，使使得企業(yè)業(yè)生產(chǎn)訂訂單不足足，進(jìn)而而導(dǎo)致相相關(guān)資源源閑置； 企業(yè)業(yè)生產(chǎn)部部門受牛牛鞭效應(yīng)應(yīng)和被動(dòng)動(dòng)接單的的雙重影影響，生生產(chǎn)量波波動(dòng)大，生生產(chǎn)訂單單時(shí)間不不確定，從從而出現(xiàn)現(xiàn)生產(chǎn)排排程困難難、忙閑閑不均的的現(xiàn)象； 接單單排單不不良，排排程像蛇蛇吞蛋也也會(huì)導(dǎo)致致忙閑不不均； 企業(yè)業(yè)生產(chǎn)排排程受到到外部干干擾和內(nèi)內(nèi)部計(jì)劃劃邏輯不不當(dāng)?shù)墓补餐绊戫?，總是是變來變變?nèi)o法法確定，這這樣也會(huì)會(huì)導(dǎo)致相相關(guān)資源源等來等等去； 離島島式的車車間布局局； 現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理不不當(dāng)，使使得生產(chǎn)產(chǎn)線不安安定； 流水水線設(shè)計(jì)計(jì)不當(dāng)，造造成生產(chǎn)產(chǎn)線不平平衡。（四）多多余加工工作業(yè)的的

43、浪費(fèi)多余加工工作業(yè)浪浪費(fèi)，是是面向產(chǎn)產(chǎn)品在制制造過程程中隱藏藏著的看看似需要要但實(shí)際際上卻是是不必要要的加工工作業(yè)而而言的，主主要表現(xiàn)現(xiàn)為： 采取取不必要要的步驟驟以處理理零部件件，例如如余量放放置過多多（切掉掉、銑掉掉）； 因?yàn)闉楣ぞ吲c與產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)不良良，導(dǎo)致致不必要要的動(dòng)作作及產(chǎn)生生瑕疵而而造成缺缺乏效率率的處理理，例如如技術(shù)交交代不足足（挖孔孔、定寸寸或劃線線）； 提供供超出必必要的較較高品質(zhì)質(zhì)的產(chǎn)品品，例如如規(guī)格公公差要求求過度（加加嚴(yán)、增增序）。加工浪費(fèi)費(fèi)是七大大浪費(fèi)中中較難觀觀察發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的一種種，因?yàn)闉樗此扑票匾獏s卻又實(shí)無無必要，除除非具備備向設(shè)計(jì)計(jì)或技術(shù)術(shù)部門追追溯的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和能能

44、力，否否則是察察覺不出出來的。（五）動(dòng)動(dòng)作的浪浪費(fèi)1.定義義動(dòng)作的浪浪費(fèi)是指指由于在在生產(chǎn)過過程中企企業(yè)的生生產(chǎn)部門門沒有采采用相應(yīng)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和規(guī)范范來約束束員工的的動(dòng)作行行為而產(chǎn)產(chǎn)生的員員工非必必要的重重復(fù)動(dòng)作作。這些些重復(fù)的的動(dòng)作絕絕大多數(shù)數(shù)都屬于于生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作的范疇疇，因此此是非增增值的，重重復(fù)得越越多，動(dòng)動(dòng)作浪費(fèi)費(fèi)越大。與多余余加工作作業(yè)的浪浪費(fèi)相比比較，兩兩者很相相似，只只不過多多余加工工作業(yè)相相比之下下往往代代表的時(shí)時(shí)間比較較長(zhǎng)，而而動(dòng)作所所代表的的時(shí)間卻卻很短。具體而而言，動(dòng)動(dòng)作浪費(fèi)費(fèi)的定義義包含以以下三個(gè)個(gè)內(nèi)容： 這些些動(dòng)作都都不產(chǎn)生生價(jià)值； 這些些動(dòng)作都都違反動(dòng)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)濟(jì)

45、原則； 這些些動(dòng)作都都是有方方法可以以避免的的。所謂的動(dòng)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)濟(jì)原則，是是很古老老的一門門學(xué)問工業(yè)業(yè)工程（IIE）中中的一種種手法，其其中規(guī)定定了動(dòng)作作分等的的原則。對(duì)任何何一個(gè)動(dòng)動(dòng)作而言言，都可可以劃分分為以下下六個(gè)等等級(jí)： 等級(jí)級(jí)一，手手指頭動(dòng)動(dòng)； 等級(jí)級(jí)二，手手指頭和和手腕動(dòng)動(dòng)； 等級(jí)級(jí)三，整整個(gè)拳頭頭在運(yùn)動(dòng)動(dòng)； 等級(jí)級(jí)四，整整個(gè)手臂臂在運(yùn)動(dòng)動(dòng)，在這這個(gè)范圍圍內(nèi)做事事情或完完成作業(yè)業(yè)； 等級(jí)級(jí)五，活活動(dòng)擴(kuò)展展到腰和和上身，活活動(dòng)范圍圍更大了了； 等級(jí)級(jí)六，身身體的重重心產(chǎn)生生上下或或者左右右的移動(dòng)動(dòng)。該原則還還依據(jù)一一般概念念和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)提出，動(dòng)動(dòng)作每降降低一級(jí)級(jí)，它的的勞動(dòng)強(qiáng)強(qiáng)度至少少會(huì)

46、減少少三分之之一，而而所需的的動(dòng)作時(shí)時(shí)間也會(huì)會(huì)至少縮縮短到之之前一半半的水平平。2.具體體表現(xiàn)和和影響在制造型型企業(yè)中中執(zhí)行生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)時(shí)，例例如拆箱箱、拆包包、取放放、換手手、反轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、對(duì)準(zhǔn)準(zhǔn)、彎腰腰、轉(zhuǎn)身身等等都都是比較較容易被被發(fā)現(xiàn)的的無價(jià)值值動(dòng)作，而而這些不不產(chǎn)生價(jià)價(jià)值的動(dòng)動(dòng)作都會(huì)會(huì)造成人人力、體體力、設(shè)設(shè)備效率率、時(shí)間間等方面面的浪費(fèi)費(fèi)。如果果能夠?qū)⑵鋵?duì)應(yīng)應(yīng)的動(dòng)作作等級(jí)降降低，則則可以相相應(yīng)地極極大地降降低勞動(dòng)動(dòng)強(qiáng)度，從從而有效效地減少少由于疲疲倦所造造成的質(zhì)質(zhì)量問題題。除此此之外，從從全面的的角度來來分析，排排除動(dòng)作作浪費(fèi)還還可以提提高士氣氣、縮短短交期、降低成成本、創(chuàng)創(chuàng)造效益益。

47、（六）制制造不良良品的浪浪費(fèi)制造不良良品的浪浪費(fèi)是指指生產(chǎn)出出瑕疵品品或必須須返工的的產(chǎn)品。一旦出現(xiàn)現(xiàn)不良品品，就意意味著之之前投入入進(jìn)去的的原材輔輔料、人人工、設(shè)設(shè)備、能能源以及及管理費(fèi)費(fèi)用等都都白白浪浪費(fèi)了。另外，如如果需要要返工進(jìn)進(jìn)行修補(bǔ)補(bǔ)，額外外的修復(fù)復(fù)、選別別、檢驗(yàn)驗(yàn)等成本本還要再再花一次次。若訂訂單交期期因此而而延誤，則則所采取取的緊急急換線、緊急調(diào)調(diào)貨、加加班、海海運(yùn)變空空運(yùn)等等等應(yīng)急手手段都會(huì)會(huì)導(dǎo)致成成本的上上升，假假如不良良品未被被發(fā)現(xiàn)而而繼續(xù)向向后續(xù)生生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)流轉(zhuǎn)，則則必然會(huì)會(huì)引起一一連串的的連鎖反反應(yīng)（詳詳見圖222）。（七）人人的智慧慧潛能的的浪費(fèi)在傳統(tǒng)的的制造型型企

48、業(yè)中中，許多多管理者者礙于自自己的管管理能力力、或者者只是為為了貪圖圖管理上上的方便便，通常常他們只只要求員員工順從從、只在在乎員工工的勞動(dòng)動(dòng)力，而而往往忽忽略員工工的智慧慧。然而而，位于于某個(gè)崗崗位的員員工可能能就是最最清楚如如何將其其所需要要做的事事情做好好的那個(gè)個(gè)人。所所以有人人說管理理上的七七大浪費(fèi)費(fèi)，追根根究底就就是來自自于管理理者無視視或不懂懂得運(yùn)用用員工的的智慧和和潛能以以改善這這些浪費(fèi)費(fèi)，而這這就是第第八大浪浪費(fèi)，也也是最嚴(yán)嚴(yán)重、最最無知的的浪費(fèi)！圖222 “一人錯(cuò)錯(cuò)誤百人人忙”的連鎖鎖反應(yīng)示示意圖【圖解】正如這個(gè)個(gè)圖所顯顯示的，如如果能夠夠在生產(chǎn)產(chǎn)問題發(fā)發(fā)生的第第一個(gè)時(shí)時(shí)間點(diǎn)

49、就就及時(shí)地地發(fā)覺并并采取相相應(yīng)的有有效措施施，可能能只要花花費(fèi)一塊塊錢人民民幣的代代價(jià)就能能夠解決決。假如如這個(gè)問問題沒有有被發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，繼續(xù)續(xù)往下面面的生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)流流轉(zhuǎn)或者者蔓延的的話，那那么每移移動(dòng)一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)或或者一道道工序，所所需要付付出的代代價(jià)可能能將以幾幾十倍、幾百倍倍的速度度一路暴暴增。對(duì)對(duì)于不良良品的浪浪費(fèi)而言言，真正正可怕的的恰恰是是這種連連鎖反應(yīng)應(yīng)的成本本擴(kuò)大。第五講 精益益級(jí)浪費(fèi)費(fèi)排除策策略（一一）學(xué)習(xí)了前前兩講的的內(nèi)容，我我們已經(jīng)經(jīng)知道在在制造型型企業(yè)里里由于傳傳統(tǒng)管理理思維邏邏輯的誤誤區(qū)，在在生產(chǎn)中中存在著著八大浪浪費(fèi)。從從本講開開始將針針對(duì)這些些浪費(fèi)的的現(xiàn)象提提出精益益級(jí)

50、的排排除方法法。 生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理理的世界界級(jí)標(biāo)桿桿豐田田生產(chǎn)方方式面對(duì)任何何一個(gè)問問題，都都會(huì)有從從不同角角度出發(fā)發(fā)的多種種解決方方案，對(duì)對(duì)企業(yè)生生產(chǎn)制造造環(huán)節(jié)的的管理問問題而言言也是一一樣。在在對(duì)這些些不同的的方案進(jìn)進(jìn)行選擇擇時(shí)，應(yīng)應(yīng)該把握握“代價(jià)最最小”但“效果最最好”的原則則，具體體到生產(chǎn)產(chǎn)管理領(lǐng)領(lǐng)域，要要尋找最最有效、最便宜宜的管理理方法就就應(yīng)該向向豐田公公司學(xué)習(xí)習(xí)。（一）豐豐田公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)實(shí)績(jī)介介紹豐田汽車車公司是是當(dāng)今世世界上最最賺錢的的汽車廠廠，其資資產(chǎn)報(bào)酬酬率比汽汽車業(yè)平平均資產(chǎn)產(chǎn)報(bào)酬率率高出88倍，并并且年度度獲利比比通用、克萊斯斯勒、福福特三家家公司的的獲利總總和還要要高

51、，是是過去110年所所有汽車車制造商商中年度度獲利最最高者。豐田公公司已經(jīng)經(jīng)被全球球各地事事業(yè)伙伴伴與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者視為為高品質(zhì)質(zhì)、高生生產(chǎn)力、制造速速度與靈靈活彈性性的典范范。豐田田集團(tuán)在在20004年44月底結(jié)結(jié)束的會(huì)會(huì)計(jì)年度度的以下下數(shù)據(jù)就就非常能能夠說明明現(xiàn)實(shí)的的情況： 銷售售收入為為17兆兆29447億日日元（約約合人民民幣1兆兆26336億元元），增增長(zhǎng)率為為11.6%； 營(yíng)業(yè)業(yè)利潤(rùn)為為1兆666688億日元元（約合合人民幣幣12118億元元），增增長(zhǎng)率為為31.1%； 稅前前利潤(rùn)為為1兆776577億日元元（約合合人民幣幣12990億元元），增增長(zhǎng)率為為44.0%； 凈利利潤(rùn)為11兆1

52、6620億億日元（約約合人民民幣8449億元元），增增長(zhǎng)率為為54.8%。到了20005年年，豐田田公司的的獲利數(shù)數(shù)據(jù)更加加驚人，在在銷售量量為8000多萬萬臺(tái)的情情況下（美美國(guó)三大大汽車制制造商總總共的銷銷售量達(dá)達(dá)到了220000多萬臺(tái)臺(tái)），凈凈賺1003億美美元，平平均每輛輛汽車賺賺了12205美美元。而而與此同同時(shí)，美美國(guó)三大大汽車制制造商卻卻總共虧虧損177億美元元。（二）豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式的的內(nèi)容體體系一個(gè)世紀(jì)紀(jì)以來的的世界汽汽車工業(yè)業(yè)史，實(shí)實(shí)際上就就是一部部不斷發(fā)發(fā)明、創(chuàng)創(chuàng)造以及及革新的的歷史。19114年，美美國(guó)人亨亨利福特一一世發(fā)明明了“汽車生生產(chǎn)流水水線”，即通通過流水水作業(yè)進(jìn)

53、進(jìn)行的大大量生產(chǎn)產(chǎn)方式。這種生生產(chǎn)方式式對(duì)促進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)力力的發(fā)展展具有劃劃時(shí)代的的意義。到了220世紀(jì)紀(jì)中葉，一一種新的的具有革革命性的的超常規(guī)規(guī)的生產(chǎn)產(chǎn)方式豐田田生產(chǎn)方方式誕生生了，它它經(jīng)過半半個(gè)多世世紀(jì)的探探索與實(shí)實(shí)踐，已已經(jīng)形成成了一個(gè)個(gè)將科學(xué)學(xué)管理、技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新、信信息革命命融為一一體的完完整的管管理體系系。美國(guó)國(guó)MITT（麻省省理工學(xué)學(xué)院）在在20世世紀(jì)800年代通通過兩次次國(guó)際汽汽車問題題研究計(jì)計(jì)劃的結(jié)結(jié)果指出出：豐田田生產(chǎn)方方式是一一種不做做無用功功的精干干型生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)，并并將其命命名為“精益生生產(chǎn)方式式”。簡(jiǎn)而而言之，現(xiàn)現(xiàn)在所普普遍提及及的精益益生產(chǎn)系系統(tǒng)基本本上所指指的就是是豐田

54、生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)，二者者是同一一個(gè)概念念。1.豐田田生產(chǎn)系系統(tǒng)的目目標(biāo)體系系豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式是是生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的合合理的方方法，這這里所說說的合理理是意味味著它對(duì)對(duì)整個(gè)公公司產(chǎn)生生效益這這個(gè)最終終目的來來說是行行之有效效的。為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)最最終目的的，豐田田生產(chǎn)方方式將降降低成本本作為第第一位的的、基本本的目標(biāo)標(biāo)。而為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)基基本的目目標(biāo)，還還必須同同時(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)另外三三個(gè)次要要目標(biāo)，具具體如下下： 能夠夠適應(yīng)數(shù)數(shù)量、種種類兩方方面每天天及每月月需求變變化的數(shù)數(shù)量管理理； 各工工序只向向后工序序供應(yīng)合合格品的的質(zhì)量保保證； 為了了實(shí)現(xiàn)降降低成本本的目標(biāo)標(biāo)，在利利用人力力資源的的范圍內(nèi)內(nèi)，必須須同時(shí)

55、增增強(qiáng)對(duì)人人格的尊尊重。以上這三三個(gè)次要要目標(biāo)是是不能各各自獨(dú)立立存在的的，而且且，它們們之間如如果不能能互相影影響并對(duì)對(duì)降低成成本的主主要目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)生作作用，也也是不可可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。2.精益益生產(chǎn)的的核心零浪浪費(fèi)在前邊的的內(nèi)容中中已經(jīng)提提到過，豐豐田公司司是以“非成本本主義”的理念念為出發(fā)發(fā)點(diǎn)的，為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增大利利潤(rùn)的目目的，他他們把著著眼點(diǎn)放放到了千千方百計(jì)計(jì)降低產(chǎn)產(chǎn)品的成成本上。而為了了降低成成本，就就必須徹徹底地消消除企業(yè)業(yè)中的一一切浪費(fèi)費(fèi)，也就就是消除除企業(yè)中中所有的的不合理理現(xiàn)象，實(shí)實(shí)現(xiàn)“零浪費(fèi)費(fèi)”。由于“減減少一成成的浪費(fèi)費(fèi)，就等等于增加加一倍的的銷售額額”，所以以消除浪浪費(fèi)與擴(kuò)

56、擴(kuò)大外延延發(fā)展相相比，絕絕不是有有些人所所認(rèn)為的的是“舍本逐逐末”，而恰恰恰是抓抓住了增增加利潤(rùn)潤(rùn)的關(guān)鍵鍵。因此此，追求求零浪費(fèi)費(fèi)就成了了精益生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)（豐田田生產(chǎn)系系統(tǒng)）的的核心。3.豐田田生產(chǎn)方方式的重重要概念念在豐田生生產(chǎn)方式式的體系系中，生生產(chǎn)的連連續(xù)進(jìn)行行或者對(duì)對(duì)市場(chǎng)上上數(shù)量和和種類兩兩方面需需求變化化的彈性性適應(yīng)，是是通過“準(zhǔn)時(shí)生生產(chǎn)”和“自動(dòng)化化”這兩個(gè)個(gè)重要概概念來實(shí)實(shí)現(xiàn)的，它它們應(yīng)該該被稱之之為豐田田生產(chǎn)方方式的兩兩大支柱柱。除此此之外，還還有兩個(gè)個(gè)重要概概念也是是不能忽忽略的，即即“少人化化”和“創(chuàng)新方方法”。以下下是對(duì)這這四個(gè)概概念進(jìn)行行的簡(jiǎn)單單闡述：“準(zhǔn)時(shí)時(shí)生產(chǎn)”意味

57、著著將必需需的產(chǎn)品品在必需需的時(shí)候候生產(chǎn)必必需的數(shù)數(shù)量；“自動(dòng)動(dòng)化”則可以以理解為為自動(dòng)地地監(jiān)視和和管理不不正常情情況的手手段；“少人人化”則是指指應(yīng)對(duì)需需求的變變化使作作業(yè)人員員呈現(xiàn)彈彈性變化化的方法法；“創(chuàng)新新方法”則是指指通過作作業(yè)人員員的合理理化建議議來推進(jìn)進(jìn)改善活活動(dòng)。4.構(gòu)成成豐田生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)的生產(chǎn)產(chǎn)方式和和手段為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)以上四四個(gè)概念念，豐田田公司采采取了一一系列的的方式和和手段： 保障障準(zhǔn)時(shí)生生產(chǎn)的“看板方方式”； 為了了適應(yīng)需需求變化化的“均衡生生產(chǎn)方式式”； 為了了縮短生生產(chǎn)過程程時(shí)間的的“作業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換時(shí)間間的縮短短”； 為了了實(shí)現(xiàn)生生產(chǎn)線同同步化的的“作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化”； 為了

58、了彈性增增減各生生產(chǎn)線作作業(yè)人員員人數(shù)的的“設(shè)備布布局”和“多能工工培養(yǎng)”； 為了了削減作作業(yè)人員員、提高高作業(yè)人人員士氣氣，通過過小集團(tuán)團(tuán)進(jìn)行的的“改善活活動(dòng)和合合理化建建議制度度”； 為了了實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)化化”概念的的“目視管管理方式式”； 為了了推進(jìn)全全公司質(zhì)質(zhì)量管理理等內(nèi)容容的“職能管管理方法法”。集結(jié)式流流水線與與單件流流動(dòng)（上上）這里先介介紹一下下豐田生生產(chǎn)方式式中對(duì)以以往離島島式車間間布局的的改造集結(jié)結(jié)式流水水線的設(shè)設(shè)計(jì)以及及以此為為支撐而而突出強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的流流水線上上單件流流動(dòng)的方方法。（一）基基本思想想和原理理1.集結(jié)結(jié)式流水水線為了盡可可能地消消除生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)中中存在的的各種浪浪費(fèi)，

59、豐豐田公司司首先提提出的改改進(jìn)建議議就是將將離島式式的車間間轉(zhuǎn)變成成集結(jié)式式的流水水線，具具體思路路如圖331所所示：圖311 離離島式的的車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成集集結(jié)式流流水線示示意圖【圖解】如上圖所所示，原原本制造造企業(yè)的的設(shè)備可可能分布布在3個(gè)個(gè)、5個(gè)個(gè)、8個(gè)個(gè)不同的的車間里里面，按按照現(xiàn)在在這種思思路，則則必須根根據(jù)企業(yè)業(yè)生產(chǎn)某某產(chǎn)品的的特定的的生產(chǎn)工工藝的要要求，重重新把這這些設(shè)備備搬出來來并連接接在一起起，從而而串聯(lián)成成一條集集結(jié)式的的流水線線。 2.單件件流動(dòng)如果能夠夠?qū)崿F(xiàn)以以上集結(jié)結(jié)式流水水線的布布局和設(shè)設(shè)計(jì)，那那么相應(yīng)應(yīng)的工序序則能夠夠被全部部集結(jié)在在一起，從從而使得得流水線線上所生生

60、產(chǎn)的零零部件得得以在最最短的搬搬運(yùn)距離離以及最最低的搬搬運(yùn)批量量的情況況下進(jìn)行行流轉(zhuǎn)，最最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)單件流流動(dòng)即“一個(gè)流流”的生產(chǎn)產(chǎn)方式，詳詳見圖332所所示：圖322 單單件流動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)方方式對(duì)生生產(chǎn)周期期的壓縮縮示意圖圖【圖解】如圖中所所示，在在傳統(tǒng)的的生產(chǎn)車車間里面面，由于于零部件件移動(dòng)批批量很大大（這里里假設(shè)每每次移動(dòng)動(dòng)批量為為1000個(gè)，每每個(gè)的移移動(dòng)時(shí)間間為1分分鐘），所所以每一一個(gè)工位位都必須須用1000分鐘鐘的時(shí)間間才能夠夠完成生生產(chǎn)并轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到下下一道工工序，四四道工序序的整個(gè)個(gè)周期時(shí)時(shí)間就需需要花掉掉4000分鐘，并并且由于于每個(gè)工工位上都都會(huì)有4400個(gè)個(gè)零部件件，所以以總共會(huì)