規(guī)模企業(yè)加強(qiáng)執(zhí)行力的方法分析

1、9/10規(guī)模企業(yè)如何加強(qiáng)執(zhí)行力當(dāng)一個(gè)銷售組織逐漸膨脹、分支機(jī)構(gòu)遍布全國時(shí)，應(yīng)該如何加強(qiáng)其執(zhí)行力？對(duì)區(qū)域性的分支機(jī)構(gòu)，在充分授權(quán)、保持組織彈性和快速市場反應(yīng)的前提下，如何加以有效監(jiān)管？如何加強(qiáng)各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)治理，保證財(cái)務(wù)安全？如何在不阻礙業(yè)務(wù)的情況下，提高數(shù)量眾多的銷售人員的素養(yǎng)？當(dāng)人員流淌較大時(shí)，如何操縱培訓(xùn)成本？這些問題是提高全國性銷售組織執(zhí)行力的核心問題，也是長期令人困擾的問題。 在我國企業(yè)進(jìn)展歷史中，三株公司留下了一個(gè)重要的痕跡，既有正面的，也有負(fù)面的。三株在其鼎盛時(shí)期，把銷售組織進(jìn)展到全國，一直深入到農(nóng)村，成為中國第一個(gè)高密度覆蓋全國各級(jí)都市和鄉(xiāng)村的企業(yè)。在中國所有大都市、省會(huì)都市和

2、絕大多數(shù)地級(jí)市注冊(cè)了600多個(gè)子公司，縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了2000多個(gè)辦事處，吸納了15萬名營銷人員，營建了一個(gè)僅次于中國郵政網(wǎng)絡(luò)的三株銷售網(wǎng)絡(luò)，其銷售組織規(guī)模之大，能夠講是空前的。 正是由于組織規(guī)模越來越大，三株的治理出現(xiàn)失控，銷售部門白費(fèi)嚴(yán)峻，銷售人員的腐敗事件頻繁發(fā)生，公司營銷執(zhí)行力沒有隨著規(guī)模的擴(kuò)大而增強(qiáng)，反而急劇下降。表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上，確實(shí)是大量貨款滯留在渠道里，沒有及時(shí)返回總部，而且屢屢發(fā)生銷售人員捐款私逃。三株公司垮臺(tái)時(shí)，渠道內(nèi)有專門多經(jīng)銷商、零售店和三株的業(yè)務(wù)人員趁機(jī)大發(fā)“三株財(cái)”，三株的大量資金流失。 作為全國性銷售組織的開拓者，三株做了專門多嘗試，付出了專門多先行者的代價(jià)。三株在治理

3、上的問題教育了后來者，后來的專門多企業(yè)都在試圖汲取三株經(jīng)驗(yàn)，幸免三株教訓(xùn)。江西匯仁集團(tuán)在銷售模式上學(xué)習(xí)借鑒了三株經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)吸取了三株的教訓(xùn)，在提高了保持營銷執(zhí)行力方面做了專門多有效的努力，實(shí)踐證明效果專門好。匯仁集團(tuán)的這些經(jīng)驗(yàn)關(guān)于國內(nèi)其他企業(yè)來講也有專門大的價(jià)值，下面以匯仁集團(tuán)在營銷治理方面的一些做法來探討如何加強(qiáng)營銷組織執(zhí)行力的問題。 匯仁集團(tuán)在2001年的銷售額超過10億元，銷售組織覆蓋全國20多個(gè)省，全部的大都市、絕大多數(shù)中小都市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，匯仁集團(tuán)銷售人員達(dá)到3000人。匯仁集團(tuán)的營銷組織結(jié)構(gòu)如圖所示。包含市場部、監(jiān)審中心、評(píng)議中心和銷售部四個(gè)只能部門。市場部負(fù)責(zé)市場宣傳工作；監(jiān)審中心負(fù)責(zé)

4、銷售組織的內(nèi)部監(jiān)察；評(píng)議中心負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、處理投訴等工作，相當(dāng)于營銷組織內(nèi)部的人力資源部。 銷售部是營銷組織中最復(fù)雜的一個(gè)部門，人員數(shù)量最多。銷售部是一個(gè)典型的“金字塔形”的多級(jí)不銷售組織。有實(shí)際銷售工作任務(wù)的是最下面的三層組織：分公司、執(zhí)行部、執(zhí)行主辦。分公司負(fù)責(zé)幾個(gè)地極市的銷售，全國總共有70多個(gè)分公司；每個(gè)分公司下屬幾個(gè)執(zhí)行部，每個(gè)執(zhí)行部負(fù)責(zé)13個(gè)縣的業(yè)務(wù)；每個(gè)執(zhí)行部下屬幾個(gè)執(zhí)行主辦，執(zhí)行主辦的人數(shù)取決于業(yè)務(wù)量的大?。幻總€(gè)執(zhí)行主辦負(fù)責(zé)送貨、結(jié)款等最具體的銷售工作。匯仁集團(tuán)在提高銷售組織的執(zhí)行力方面做了專門多有效的嘗試，其中的部分措施直接借鑒了三株公司的反面教訓(xùn)。1.銷售過程中的財(cái)務(wù)治理

5、 匯仁銷售模式與三株專門像，這種模式的特點(diǎn)是各級(jí)銷售組織直接負(fù)責(zé)收款，中基層的大量銷售人員經(jīng)常要以現(xiàn)金的方式收回貨款，因此特不容易出現(xiàn)貨款被挪用或滯留的弊端，三株在那個(gè)問題上就吃了大虧。因此，匯仁把銷售活動(dòng)中的財(cái)務(wù)治理作為整個(gè)銷售過程治理的重點(diǎn)，而財(cái)務(wù)治理又以回款治理作為重點(diǎn)。 匯仁集團(tuán)的做法是把重點(diǎn)放到加大對(duì)回款的監(jiān)控力度上，首先加強(qiáng)了對(duì)回款指標(biāo)的高密度考核。 第一，月度回款目標(biāo)考核?？偛繉?duì)各級(jí)銷售單位和個(gè)人都規(guī)定了銷售指標(biāo)，銷售指標(biāo)的完成按照回款數(shù)量來確定，而不是按照提貨數(shù)量來確定。從而把回款和職員獎(jiǎng)金緊密掛鉤。 第二，月內(nèi)回款考核。總部還把每月回款指標(biāo)分解到一個(gè)月內(nèi)，分三次考核。第一次是

6、每月10日，考核回款目標(biāo)是否完成全月指標(biāo)的20%，每月20日，考核回款目標(biāo)是否完成每月指標(biāo)的70%，每月27日，考核當(dāng)月回款是否已100%完成全月指標(biāo)。每個(gè)月還設(shè)定回款指標(biāo)：只同意有20%不到賬，而這20%中又只同意20%是欠款。 第三，建立當(dāng)天回款當(dāng)天報(bào)告制度。業(yè)務(wù)人員收到貨款之后，必須立即交到都市銷售分公司的財(cái)務(wù)人員處。各分公司出納設(shè)置回款登記薄，詳細(xì)記錄并及時(shí)核對(duì)分公司下屬的各個(gè)分區(qū)的回款情況。第四，堅(jiān)持48小時(shí)回款制度。匯仁集團(tuán)財(cái)務(wù)部規(guī)定，各地分公司在收到貨款之后，48小時(shí)之內(nèi)必須把貨款匯至制定帳戶，絕對(duì)不同意各地分公司因?yàn)槿魏卫碛煽蹓贺浛睢?在各個(gè)都市的銷售部門里，集團(tuán)財(cái)務(wù)部都直接下

7、派財(cái)務(wù)人員，專職負(fù)責(zé)貨款的回籠，財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)部直接治理，營銷中心沒有治理權(quán)限，保證了財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性。匯仁總部隨時(shí)審查各分公司的經(jīng)費(fèi)使用情況，在滿足正常經(jīng)費(fèi)開支的前提下，減少資金沉淀，保證資金正常、安全周轉(zhuǎn)。關(guān)于違反財(cái)務(wù)紀(jì)律的，公司嚴(yán)格依法辦理，決不姑息。這些措施行之有效地操縱了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2001年，匯仁集團(tuán)的銷售額超過10億元，然而，應(yīng)收帳款卻不到3%，如此低的應(yīng)收帳款比例是每個(gè)公司都會(huì)艷羨的成績。2.加強(qiáng)職員培訓(xùn) 匯仁集團(tuán)專門重視職員上崗前的培訓(xùn)，即使是相近工作的轉(zhuǎn)崗，上崗前也必須通過培訓(xùn)。不同職位的人的培訓(xùn)內(nèi)容有所區(qū)不。中高級(jí)銷售經(jīng)理的培訓(xùn)要緊集中在銷售治理、人力資源治理及財(cái)務(wù)治理

8、的培訓(xùn)；而基層銷售人員的培訓(xùn)則集中在銷售工作中的操作技能；對(duì)市場部人員的培訓(xùn)則要緊集中在公關(guān)、策劃、市場推出方法等方面。對(duì)各個(gè)級(jí)不和各類工作崗位培訓(xùn)的差不化，使得新職員在上崗之后就能夠具備差不多知識(shí)，然后再在實(shí)踐中摸索提高，幸免了專門多常識(shí)性的錯(cuò)誤。 銷售人員的培訓(xùn)由營銷中心下屬的評(píng)議中心來負(fù)責(zé)。評(píng)議中心的人員差不多都在匯仁集團(tuán)內(nèi)做過銷售工作，因此對(duì)銷售人員在工作中經(jīng)常出現(xiàn)的困惑有切身的了解，因此在安排培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)就比較有針對(duì)性。培訓(xùn)講師要緊來自于匯仁集團(tuán)內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀銷售人員和銷售經(jīng)理，這些人的講課盡管在理論的系統(tǒng)性上有所不足，然而特不“實(shí)際”、特不“有用”，能夠真正解決問題，可不能流于泛泛

9、空談。 此外，匯仁集團(tuán)還在職員的工資結(jié)構(gòu)中設(shè)立“書報(bào)費(fèi)”一項(xiàng)，鼓舞職員參加各項(xiàng)專業(yè)職稱考試，能夠?yàn)槁殕T報(bào)銷一定數(shù)量的教材；假如通過考試，公司再給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。這種做法的目的確實(shí)是希望提倡學(xué)習(xí)氣氛，最終提高整體職員隊(duì)伍的整體素養(yǎng)和工作能力。3.激勵(lì)和溝通 匯仁在設(shè)計(jì)銷售人員薪酬體系時(shí)，有一個(gè)“三高”的目標(biāo)，即一個(gè)合格的銷售人員的收入要“高于原單位、高于同行業(yè)、高于上一年”，讓薪酬水平上有吸引力。匯仁的職員差不多上南昌本地人，有吸引力的薪酬使匯仁集團(tuán)能夠在本地招聘到足夠的人才來支持業(yè)務(wù)進(jìn)展、銷售組織的擴(kuò)大。在銷售體系內(nèi)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，首先向內(nèi)部職員開放，鼓舞內(nèi)部競爭，內(nèi)部人員能夠申請(qǐng)某一崗位，通過竟

10、聘，勝者上崗，這種做法使專門多有能力的職員能夠通過“竟聘”這種方式提升到更高的職位上來，或者轉(zhuǎn)崗到自己更喜愛的崗位上來。既實(shí)現(xiàn)了銷售組織內(nèi)部的人力資源優(yōu)化，又為職員個(gè)人提供了職業(yè)進(jìn)展的機(jī)會(huì)。從而提高了他們的中意度，提高了銷售組織整體的執(zhí)行能力。 在日常治理中，由于銷售人員數(shù)量眾多，而且分布在全國各地，每一個(gè)分公司下屬都有幾百人的銷售人員，因此如何使上下緊密溝通成為一個(gè)關(guān)鍵性問題。匯仁建立了例會(huì)制度，討論分析工作中的得失，上情下達(dá)、下情上達(dá)，以此作為一個(gè)正式的溝通渠道。4.加強(qiáng)監(jiān)控 加強(qiáng)銷售人員的監(jiān)管，能夠銷售組織的力量集中在業(yè)務(wù)上，而可不能因?yàn)楦鞣N誘惑而使業(yè)務(wù)付出代價(jià)。匯仁集團(tuán)銷售監(jiān)管也極具特

11、色。那么，匯仁是如何操縱如此一個(gè)龐大的、全國性銷售組織的呢？ 第一、人員完全本地化。所有銷售人員都在南昌本地招聘、派出，匯仁集團(tuán)不在外地招聘銷售人員，這就加強(qiáng)了對(duì)銷售人員的操縱。專門多公司只從本地派遣高級(jí)銷售經(jīng)理，一般業(yè)務(wù)人員都會(huì)從當(dāng)?shù)卣衅?，而匯仁的做法極其完全，當(dāng)匯仁的銷售人員的數(shù)量超過3000人時(shí)，仍然只從南昌本地招人。 第二、擔(dān)保制。所有被匯仁集團(tuán)錄用的銷售人員都必須請(qǐng)人擔(dān)保，假如發(fā)生侵占公司財(cái)物的行為，擔(dān)保人承擔(dān)連帶責(zé)任。這些擔(dān)保人必須也是南昌人，在南昌有固定職業(yè)。 第三、財(cái)務(wù)人員派出制。所有外地各級(jí)分支機(jī)構(gòu)都有財(cái)務(wù)人員，這些財(cái)務(wù)人員也是從公司直接派出的，在行政上隸屬財(cái)務(wù)部門。這些人員

12、專門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，而且定期會(huì)在各個(gè)分公司之間“輪崗”，防止與銷售人員聯(lián)合作弊。 第四、建立專門的監(jiān)察部門。匯仁集團(tuán)營銷中心四大部門之一確實(shí)是監(jiān)察部門，監(jiān)察部門的工作人員不定期在全國各地的銷售機(jī)構(gòu)巡視，檢查帳目和鈔票物，目的是及時(shí)發(fā)覺問題，防微杜漸。 第五、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)制度。公司的財(cái)務(wù)規(guī)定特不嚴(yán)格，各地銷售機(jī)構(gòu)收到貨款后，必須在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)匯回公司總部，不得延誤。 第六、與公安機(jī)關(guān)合作辦案。匯仁集團(tuán)還有專門的保安部門，個(gè)不職員是從當(dāng)?shù)毓矙C(jī)關(guān)借調(diào)的現(xiàn)役警察。同時(shí)，匯仁全部銷售人員差不多上從南昌招聘的本地人，而且所有人進(jìn)入公司后，都辦了南昌縣的暫住證，因此，南昌縣公安局擁有對(duì)這些人的司法管轄權(quán)。一旦發(fā)

13、覺有人有不法行為，這些具有雙重身份的職員能夠立即采取行動(dòng)，把有關(guān)人員帶回南昌，追究法律責(zé)任。 在以上這些措施的綜合治理下，仍然有人以身試法，但一般都能被及時(shí)發(fā)覺并予以處理，這也講明了這種監(jiān)管特不必要。有些人認(rèn)為，匯仁集團(tuán)的某些措施大概有些“矯枉過正”、不近情理，然而在中國現(xiàn)在那個(gè)特定時(shí)期，這些措施在總體上具有現(xiàn)實(shí)意義，在一段時(shí)期以內(nèi)值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。5.執(zhí)行力是成功營銷的保障 企業(yè)能否在營銷上成功，不僅取決于正確的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，也在專門大程度上取決于執(zhí)行能力的高低。營銷組織的建設(shè)和治理與執(zhí)行力緊密相關(guān)。營銷組織要提高執(zhí)行力，必須具有以下幾個(gè)特點(diǎn)，第一，組織的結(jié)構(gòu)和治理目標(biāo)應(yīng)該和營銷戰(zhàn)略相匹配，匯仁集團(tuán)規(guī)模銷售和財(cái)務(wù)保守的兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)就專門好地貫徹到了組織的治理中，使組織內(nèi)在張力與組織追求的目標(biāo)保持了一致；第二，必須以緊密溝通和有效監(jiān)控來保持組織健康和高效率，組織規(guī)模越大、層次越多，就越是要解決好溝通的問題，才能保證決策質(zhì)量和行動(dòng)一致性；組織