組織知識管理的實(shí)施觀點(diǎn)課件

1、組織知識管理的實(shí)施觀點(diǎn)課件組織知識管理的實(shí)施觀點(diǎn)課件本章大綱14.1 組織知識管理的實(shí)施觀點(diǎn)14.2 組織知識管理實(shí)施的主要階段與重要議題14.3 組織知識管理實(shí)施的最主要挑戰(zhàn)14.4 組織知識管理實(shí)施的關(guān)鍵成功因素14.5 組織知識管理的一些重要錯(cuò)誤觀念本章大綱14.1 組織知識管理的實(shí)施觀點(diǎn)組織知識管理的實(shí)施觀點(diǎn)組織知識管理實(shí)施觀點(diǎn)的基本概念所謂知識管理的實(shí)施，是指組織為了達(dá)到提升績效的目的，考量內(nèi)外部環(huán)境與資源，選擇支援知識管理的基礎(chǔ)設(shè)施（包括領(lǐng)導(dǎo)、文化、管理、結(jié)構(gòu)、IT）最適合的策略，並有計(jì)畫且循序漸進(jìn)地推動(dòng)與導(dǎo)入各種知識管理的流程作業(yè)。知識管理實(shí)施的主要議題一個(gè)組織要導(dǎo)入知識管理，應(yīng)

2、有哪些重要的步驟？如何規(guī)劃其導(dǎo)入專案？組織有哪些不同的知識管理實(shí)施策略可作選擇？各應(yīng)考慮哪些因素，以及有何優(yōu)缺點(diǎn)？組織實(shí)施知識管理的關(guān)鍵成功因素為何？有哪些主要的問題與錯(cuò)誤觀念？組織知識管理的實(shí)施觀點(diǎn)組織知識管理實(shí)施觀點(diǎn)的基本概念組織知識管理實(shí)施的主要階段與重要議題美國生產(chǎn)力與品質(zhì)中心提出一個(gè)所謂的KM成果地圖，來描述KM實(shí)施的五大階段架構(gòu)，如下表14-1所示。開始階段探索與實(shí)驗(yàn)階段先導(dǎo)計(jì)畫與KM活動(dòng)的實(shí)施擴(kuò)散與支持階段KM的制度化組織知識管理實(shí)施的主要階段與重要議題美國生產(chǎn)力與品質(zhì)中心提表14-1 KM實(shí)施的主要階段與目的表14-1 KM實(shí)施的主要階段與目的開始階段(1/3)開始階段主要是要

3、能引起組織對KM的重視，KM的倡導(dǎo)者要利用各種機(jī)會來推銷KM的願(yuàn)景與利益，並要聯(lián)合與說服重要人士來共同有力地點(diǎn)燃KM的火花，引起大家的重視。在此階段的主要工作如下：對KM觀念清楚、生動(dòng)、實(shí)際並具說服力要有清楚的定義要用實(shí)際的案例或故事來說明利用典範(fàn)學(xué)習(xí)的競爭壓力開始階段(1/3)開始階段主要是要能引起組織對KM的重視，K開始階段(2/3)要讓KM進(jìn)入策略會議的議程議題的重要性議題的急迫性議題的容易瞭解性議題的影響性議題的策略配合性聯(lián)合重要的人士來參與推動(dòng)說服公司的高層主管，受人信賴、影響力大的意見領(lǐng)袖來共同參與，擴(kuò)大KM的正當(dāng)性與可信任性。開始階段(2/3)要讓KM進(jìn)入策略會議的議程開始階段(

4、3/3)尋找可著力的機(jī)會點(diǎn)KM要吸引人注意，則應(yīng)該瞭解目前組織最大的痛苦在哪？最大的競爭優(yōu)勢在哪？最急迫要解決的問題在哪？大家目前最有興趣、談?wù)擃l率最高的議題是什麼？組織未來最有潛力的優(yōu)勢在哪？要先得到資訊部門的背書KM的實(shí)施，資訊部門扮演重要的角色，且資訊部門的員工對於新科技的接受程度最高、學(xué)習(xí)能力最強(qiáng)、配合度也最高。開始階段(3/3)尋找可著力的機(jī)會點(diǎn)圖14-1 KM實(shí)施開始階段的主要工作重點(diǎn)圖14-1 KM實(shí)施開始階段的主要工作重點(diǎn)探索與實(shí)驗(yàn)階段一旦KM的議題被高階團(tuán)隊(duì)認(rèn)同許可後，接下來的步驟，就是要一試身手，用實(shí)際的實(shí)驗(yàn)型先導(dǎo)專案，來探索、說明其可行性與潛力。組成跨部門的專案團(tuán)隊(duì)在選擇

5、的考量上，最適當(dāng)?shù)某蓡T包括有實(shí)施KM經(jīng)驗(yàn)者、對KM的認(rèn)同者、對KM實(shí)施影響力大者（例如資訊部門）、最急迫想實(shí)施KM者等皆可以列入考量。選擇先導(dǎo)計(jì)畫Pilot點(diǎn)的選擇主要有下列幾個(gè)準(zhǔn)則：重要性成功的容易展現(xiàn)性贊助與資源的存在性複製的可能性探索與實(shí)驗(yàn)階段一旦KM的議題被高階團(tuán)隊(duì)認(rèn)同許可後，接下來的步圖14-2 KM實(shí)施探索與實(shí)驗(yàn)階段的主要工作圖14-2 KM實(shí)施探索與實(shí)驗(yàn)階段的主要工作先導(dǎo)計(jì)畫與KM活動(dòng)的實(shí)施執(zhí)行Pilot時(shí)有下列二個(gè)重要議題：CoP的必要性大部分成功的Pilot都有積極的設(shè)立各種相關(guān)的CoP，讓員工可以藉此達(dá)到與他人的分享、討論，主動(dòng)的參與、貢獻(xiàn)、學(xué)習(xí)。要在Pilot中學(xué)習(xí)在整個(gè)

6、專案的推動(dòng)中要清楚記錄各種失敗教訓(xùn)學(xué)習(xí)、關(guān)鍵成功因素、最佳實(shí)務(wù)，以作為未來擴(kuò)大實(shí)施的重要參考知識。Pilot的結(jié)果可能有下列三種：成功改善失敗先導(dǎo)計(jì)畫與KM活動(dòng)的實(shí)施執(zhí)行Pilot時(shí)有下列二個(gè)重要議題：擴(kuò)散與支持階段(1/2)規(guī)劃KM的擴(kuò)展策略KM的擴(kuò)展策略主要有下列二種：滾雪球方法：亦即第一個(gè)Pilot成功後，根據(jù)選Pilot的原則再選擇第二個(gè)、第三個(gè)Pilot，並複製第一個(gè)Pilot的成功經(jīng)驗(yàn)。全面實(shí)施策略：亦即畢其功於一役，同時(shí)一次完成策略，亦即Pilot成功後，組織所有單位全面實(shí)施。發(fā)展有效的溝通與行銷策略行銷的內(nèi)容包括KM的六個(gè)“W”擴(kuò)散與支持階段(1/2)規(guī)劃KM的擴(kuò)展策略擴(kuò)散與支

7、持階段(2/2)行銷的方式人員的訓(xùn)練知識展覽會線上行銷實(shí)體行銷創(chuàng)造各種公開曝光的機(jī)會此KM行銷的目的，就如同一般產(chǎn)品的行銷一樣，係為了讓員工透過對KM的認(rèn)知瞭解形成對KM的興趣產(chǎn)生對KM的好感執(zhí)行KM的行為。成長的管理與混亂的控制擴(kuò)散與支持階段(2/2)行銷的方式圖14-3 KM實(shí)施擴(kuò)散與支持階段的主要工作圖14-3 KM實(shí)施擴(kuò)散與支持階段的主要工作KM的制度化(1/6)將KM植入組織的策略模式中例如KM最先進(jìn)的Xerox、World Bank、HP等都將KM的議題列入其組織的願(yuàn)景、任務(wù)、策略與價(jià)值命題中。成立正式的組織結(jié)構(gòu)來主導(dǎo)KM例如Buckman Lab.設(shè)立知識移轉(zhuǎn)部門、Xerox設(shè)立

8、品質(zhì)與知識分享部門、Simens設(shè)立知識管理中心。設(shè)立配合KM的評估與酬償制度HP顧問公司：所有員工會以其對知識的掌握程度來當(dāng)作考核的重點(diǎn)。西門子：員工考績列入CoP上知識貢獻(xiàn)的質(zhì)與量及利用率，由同儕來評分決定，並以此發(fā)放公司的股票分紅。KM的制度化(1/6)將KM植入組織的策略模式中KM的制度化(2/6)XEROX：設(shè)立知識分享網(wǎng)路Eureka的名人堂。Chevron：員工的考績加入知識分享與對新進(jìn)徒弟的引導(dǎo)。員工的訓(xùn)練與文化的深植使得支援KM的各種文化深植人心，變成員工日常工作的準(zhǔn)則。中央集權(quán)與地方分權(quán)的平衡KM雖然重在各單位自主的發(fā)展，但為了避免整個(gè)公司資訊與知識的資源重複開發(fā)、不相容且

9、不能互相流通，因此在地方自主的前提下，某些重要的準(zhǔn)則、原則等還是要由中央來統(tǒng)籌規(guī)劃。KM的制度化(2/6)XEROX：設(shè)立知識分享網(wǎng)路EurekKM的制度化(3/6)繼續(xù)的演進(jìn)第五階段不是一個(gè)終點(diǎn)，而是一個(gè)不斷往前進(jìn)的旅程，其演進(jìn)與組織所要努力推動(dòng)的發(fā)展方向包括以下各種成熟度：KM的影響範(fàn)圍愈來愈擴(kuò)大。KM為組織策略中主要的考慮因素。KM植入流程愈來愈深層。KM植入文化愈來愈深層。員工對KM與知識的認(rèn)知愈來愈自然而無形。KM的制度化(3/6)繼續(xù)的演進(jìn)KM的制度化(4/6)KM融入員工日常的工作愈來愈自然而無形。KM為績效考核重要的指標(biāo)。CoP的數(shù)目與參與人數(shù)愈來愈多。以上各方面不斷地演進(jìn)，其

10、目的是在讓一個(gè)原本十分傳統(tǒng)的組織，轉(zhuǎn)變成為一個(gè)真正的知識型組織。KM的制度化(4/6)KM融入員工日常的工作愈來愈自然而無形KM的制度化(5/6)KM成果地圖的引申意涵不同的切入階段：每一個(gè)組織經(jīng)歷的階段不見得一樣，有的組織直接由第二或第三階段切入；有的則從頭開始。不同的切入速度：每一個(gè)組織各階段所發(fā)展的時(shí)間不同，有的在第一、二階段花很長的時(shí)間，有的則快速地通過第一、二階段而直接從第三階段演進(jìn)。KM的制度化(5/6)KM成果地圖的引申意涵KM的制度化(6/6)成熟者尚少：除了世界級的Xerox、HP、Simens、Buckman、IBM等單位外，目前進(jìn)到第五階段的組織很少，大都還是在第三或第四

11、階段。典範(fàn)學(xué)習(xí)：對於各個(gè)階段的實(shí)施，先進(jìn)的公司都會努力搜尋各種相關(guān)的BP與Lesson Learned來學(xué)習(xí)，而少有閉門造車、關(guān)在象牙塔內(nèi)埋頭發(fā)展的景象。KM的制度化(6/6)成熟者尚少：除了世界級的Xerox、H圖14-4 KM實(shí)施制度化階段的主要工作圖14-4 KM實(shí)施制度化階段的主要工作表14-2 實(shí)施KM的主要挑戰(zhàn)及其困難度表14-2 實(shí)施KM的主要挑戰(zhàn)及其困難度組織知識管理實(shí)施的關(guān)鍵成功因素清楚校準(zhǔn)的知識策略員工高度的KM動(dòng)機(jī)普及可靠的IT基礎(chǔ)設(shè)施支援KM的組織文化品質(zhì)好的知識結(jié)構(gòu)地圖高度支持承諾的高階主管學(xué)習(xí)型的組織清楚的KM目標(biāo)落實(shí)的KM績效衡量良好品質(zhì)的知識管理系統(tǒng)嵌入KM的組織流程組織知識管理實(shí)施的關(guān)鍵成功因素清楚校準(zhǔn)的知識策略圖14-5 MKM的CSF與STASTI模式圖14-5 MKM的CSF與STASTI模式組織知識管理的一些重要錯(cuò)誤觀念我們公司已經(jīng)