被忽視的最重要資源：管理者的時(shí)間

1、被忽視的最重要資源：管理者的時(shí)間大多數(shù)公司管理資金的流程十分周密，形成鮮明對(duì)比的是，很少有公司能有效地管理時(shí)間。公司高管們每天都被電話、電子郵件、即時(shí)消息、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議和電話會(huì)議所占據(jù)， 可是公司從來(lái)沒(méi)有什么規(guī)則來(lái)控制這些溝通，也幾乎沒(méi)有公司能說(shuō)清楚高管和員工到底應(yīng)該如何分配和使用集體共有時(shí)間。因此很容易理解， 為什么多數(shù)公司的時(shí)間都浪費(fèi)在冗長(zhǎng)頻繁的電子郵件、即時(shí)消息、以及無(wú)數(shù)低效電話會(huì)議、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議上。浪費(fèi)時(shí)間造成的損失很大：內(nèi)部會(huì)議占用了本應(yīng)與顧客溝通的時(shí)間，公司變得驕傲自滿、充斥官僚主義、效率低下，成本提高，最終影響收益；另外，員工和親朋好友相處時(shí)間越來(lái)越少，更重要的是，這么做還不能得到什么價(jià)

2、值。我們并不缺少時(shí)間管理方面的建議，但它們大都針對(duì)個(gè)人行為。時(shí)間管理導(dǎo)師告訴我們，要重新奪回控制電子郵件的權(quán)力，精心選擇參加哪些會(huì)議等等。這類建議有用，但高管們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們進(jìn)行時(shí)間管理的美好意愿總要讓位于公司的要求和做法。 電子郵件、 即時(shí)消息和會(huì)議通知照來(lái)不誤， 如果你忽略其中一大部分， 就有疏遠(yuǎn)同事或老板的危險(xiǎn)。如果你公司的溝通方式一貫冗長(zhǎng)繁瑣， 那你除了入鄉(xiāng)隨俗別無(wú)選擇：雖然不情愿，你也只能勉力而為。用數(shù)字揭示浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)狀英特爾前 CEO 安迪 葛洛夫 (Andy Grove) 曾寫道：“正如你不允許讓員工偷竊一件辦公用品， 你也不應(yīng)讓公司里的任何人偷走同事的時(shí)間。 ”當(dāng)然，不知不覺(jué)

3、中， “時(shí)間遭竊 ”常會(huì)發(fā)生。沒(méi)有明確計(jì)劃或優(yōu)先事項(xiàng)的會(huì)議悄然爬上日程表， 更不必說(shuō)那些需要管理人員拿出額外時(shí)間處理的橫生枝節(jié)。貝恩公司的員工極富創(chuàng)意，他們使用 VoloMetrix 提供的分析工具，研究了 17 家大公司的時(shí)間分配情況，得到了如下結(jié)論：公司多采用電子溝通方式。隨著技術(shù)的發(fā)展，一對(duì)一到一對(duì)多的邊際交流成本明顯降低，人們溝通的次數(shù)急劇增加。很多高管每天收到約200 封電子郵件，每年就是3 萬(wàn)多封。如果對(duì)這一趨勢(shì)不加控制，高管們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)， 每周至少需要拿出一整天工作時(shí)間來(lái)處理所有的電子類溝通信息。會(huì)議用時(shí)飛速增加。高管們參加的會(huì)議越來(lái)越多，部分是由于組織會(huì)議的成本降低了，部分是因

4、為開會(huì)比過(guò)去更容易，利用電話、視頻、屏幕共享等方式都可以參會(huì)。 高管們平均每周花費(fèi)兩天時(shí)間參加 3 人及以上規(guī)模的會(huì)議，而組織 15的公共時(shí)間用于開會(huì)。真正的協(xié)作受到限制。盡管一對(duì)一和一對(duì)多的交流次數(shù)在過(guò)去 20 年間急速增長(zhǎng)，但研究發(fā)現(xiàn)， 80 的此類交流都發(fā)生在部門內(nèi)部， 并非不同業(yè)務(wù)之間、 不同職能之間或公司總部和分公司之間。他們?yōu)榱斯蚕硇畔⒍蚕硇畔?，而非出于收集有價(jià)值意見(jiàn)或集思廣益之目的。總之，越來(lái)越多時(shí)間花在了交流上，卻未能在公司各個(gè)獨(dú)立單元之間促成更有效協(xié)作。會(huì)議上不守規(guī)矩行為增多。我們發(fā)現(xiàn)，高管習(xí)慣性在開會(huì)時(shí)發(fā)送電子郵件。此外，會(huì)議 “撞車 ”更是家常便飯。這些不守規(guī)矩行為造成

5、惡性循環(huán)，多任務(wù)處理和預(yù)約沖突使會(huì)議效率變低，公司不得不安排更多會(huì)議完成工作。更多會(huì)議催生更多不規(guī)矩行為，如此循環(huán)往復(fù)?？刂茣?huì)議的正式規(guī)章很少。多數(shù)公司中，占用同事時(shí)間不需要付出太多成本。如果你想開個(gè)會(huì)， 你的助理發(fā)個(gè)會(huì)議通知或在團(tuán)隊(duì)日歷上預(yù)留出一段時(shí)間即可。 如果你發(fā)現(xiàn)需要解決的問(wèn)題， 直接發(fā)起解決小組研究該問(wèn)題，甚至很可能直接發(fā)起行動(dòng)著手解決該問(wèn)題。 這種占用公司時(shí)間的要求通常不經(jīng)過(guò)任何審核，也不需要正式批準(zhǔn)。懲罰機(jī)制缺失。在貝恩最近的調(diào)查中，高管們將半數(shù)以上會(huì)議評(píng)為“低效 ”或“非常低效 ”。但很少有公司建立評(píng)估獨(dú)立部門的會(huì)議效率，更不用說(shuō)針對(duì)會(huì)議效率高低，制定明確懲罰機(jī)制了。到底能挽回

6、多少浪費(fèi)的時(shí)間很難被具體量化，但我們的數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)公司通過(guò)制定更嚴(yán)格的時(shí)間管理規(guī)章，至少有機(jī)會(huì)節(jié)約 20集體共有時(shí)間。時(shí)間管理 8 種方法像管理稀缺資源一樣管理時(shí)間，我們發(fā)現(xiàn)了以下8 項(xiàng)有效的時(shí)間管理舉措：1.制定清晰簡(jiǎn)明的議事日程優(yōu)秀管理者應(yīng)具有能夠區(qū)分“緊急 ”和“重要”的判斷力。他們明白，團(tuán)隊(duì)中每位成員都需要達(dá)成共識(shí)，理解哪些活動(dòng)對(duì)成功至關(guān)重要。我們建議，團(tuán)隊(duì)也應(yīng)就時(shí)間分配的輕重緩急達(dá)成共識(shí)。員工不僅應(yīng)該明確如何分配工作中可能出現(xiàn)的空閑時(shí)間，也應(yīng)該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。說(shuō)起公司時(shí)間管理上的佼佼者，可能無(wú)人能比得上史蒂夫喬布斯。專注是蘋果公司成功的一大關(guān)鍵。每年

7、喬布斯會(huì)帶領(lǐng)公司為首的100名高管外出集訓(xùn)，激勵(lì)他們集思廣益，制定來(lái)年公司最重要10 件事。高管們會(huì)各顯其能， 盡全力爭(zhēng)取讓自己的提議上榜。然后喬布斯會(huì)拿出簽字筆，劃去榜上后 7 位，宣布： “我們只能做到前 3 件。 ”他以明確姿態(tài)告訴在場(chǎng)每個(gè)人，公司取舍是什么。喬布斯去蕪存菁，讓公司能高效合理地分配其高層時(shí)間， 避免低效和浪費(fèi)。這樣做極大加速了公司創(chuàng)新步伐，使其成為今天全球市值最高的公司。2.用零基預(yù)算法管理時(shí)間最明智的公司不會(huì)在會(huì)議上投入任何額外時(shí)間，如果把現(xiàn)有會(huì)議總時(shí)間比做時(shí)間銀行， 那么每召開一次新會(huì)議時(shí)間，都應(yīng)該臨時(shí)從銀行中“支取 ”會(huì)議時(shí)間。以福特汽車公司為例。當(dāng)艾倫穆拉利（Al

8、an Mulally）2006年成為福特CEO時(shí)，他發(fā)現(xiàn)這家公司多數(shù)高管花在開會(huì)上的時(shí)間太長(zhǎng)。2006年年末，穆拉利要求其團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格評(píng)估公司例會(huì)效率和效果， 很快取消了所有不必要會(huì)議。 過(guò)于冗長(zhǎng)會(huì)議被大幅縮短， 福特員工不得不盡最大可能利用每一分鐘會(huì)議時(shí)間。福特時(shí)間管理的精髓被稱為 “商業(yè)計(jì)劃回顧（ BPR ）”每周例會(huì)，這次周會(huì)取代了之前 “會(huì)議周 ”。每周公司最高層管理者拿出 4 到 5 小時(shí)會(huì)議時(shí)間，集中制定戰(zhàn)略和檢查績(jī)效。該周會(huì)的內(nèi)容具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，避免了之前需要的過(guò)長(zhǎng)準(zhǔn)備時(shí)間。執(zhí)行 BPR 周會(huì)幫福特節(jié)約了數(shù)千小時(shí)，特別是當(dāng)對(duì)手公司都在尋求政府救助時(shí)， 福特靠調(diào)整自身時(shí)間管理，節(jié)約下大筆

9、日常開支。此外，公司決策的質(zhì)量和速度也大幅提高，公司辦事周轉(zhuǎn)率得到加快。3.對(duì)每項(xiàng)倡議都要進(jìn)行商業(yè)論證公司經(jīng)常會(huì)陷入 “倡議蔓延癥 （Initiative Creep) 陷阱，大量看似合理項(xiàng)目不斷累積和增加，但其中大多項(xiàng)目虎頭蛇尾，有始無(wú)終。2013 年，當(dāng)蓋瑞 古登堡 （Gary Goldberg ）3 月成為紐蒙特礦業(yè)公司 CEO 時(shí)，該公司有 87 項(xiàng)倡議尚在進(jìn)行之中，每項(xiàng)都占用紐蒙特執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（ ELT）中一名或多名高管的時(shí)間和精力。是時(shí)候著手處理這些被一拖再拖的倡議了，古登堡堅(jiān)持讓高管們對(duì)公司正在進(jìn)行和計(jì)劃進(jìn)行的所有項(xiàng)目進(jìn)行商業(yè)論證。在對(duì)任何項(xiàng)目投入時(shí)間之前， ELT 必須認(rèn)真審查

10、所有商業(yè)論證，然后決定是否批準(zhǔn)。古登堡提出的這些要求取得了理想效果，自他接管公司以來(lái)，很多沒(méi)有商業(yè)論證支持的項(xiàng)目被終止了，其他一些則沒(méi)有通過(guò)批準(zhǔn)。不到 3 個(gè)月，紐蒙特將手頭倡議數(shù)目縮減了 1/3 。4.精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)CEO 和一線員工之間的層級(jí)越多，信息流動(dòng)和決策速度就越慢。我們發(fā)現(xiàn)，一家公司若增添一名管理者，平均會(huì)衍生出相當(dāng)于 1.5 名全職員工所負(fù)擔(dān)的新工作量， 也就是說(shuō)除了管理者本人自己負(fù)擔(dān)的工作外，還要占用另一名員工 50的工作；每增添一名副總裁，則衍生出 2.6 名全職員工的工作量。雇用新的管理者或高級(jí)管理者，可能還需要接著雇用助理或辦公室主任，帶來(lái)一連串資源消耗， 會(huì)進(jìn)一步增加工作量和

11、成本。隨著工作越積越多，時(shí)間也變得更加短缺。5.時(shí)間投入需要授權(quán)就組織會(huì)議人員資格問(wèn)題，很多公司設(shè)限頗多。但關(guān)于會(huì)議時(shí)間、與會(huì)人員、哪些人必須出席等具體細(xì)節(jié)，往往留給較低職位員工決定，結(jié)果是：在不經(jīng)嚴(yán)格審查情況下，開支高昂的會(huì)議被安排下來(lái)。如此問(wèn)題不可能發(fā)生在資金預(yù)算管理部門。我們合作的另一家制造企業(yè)管理層僅運(yùn)用簡(jiǎn)單兩步，就有效控制住低效會(huì)議時(shí)間。首先，他們將會(huì)議規(guī)定時(shí)間從1 小時(shí)減到半小時(shí)。其次，管理層規(guī)定，將與會(huì)人數(shù)降低至7 人及以下。任何超過(guò)90 分鐘會(huì)議或與會(huì)人數(shù)超過(guò)7 人會(huì)議，都要經(jīng)過(guò)會(huì)議發(fā)起人上級(jí)的上級(jí)（兩級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)）批準(zhǔn)。這一舉措大幅節(jié)省公司公共時(shí)間預(yù)算，相當(dāng)于 200 名全職員

12、工在 6 個(gè)月內(nèi)的工作時(shí)間。6.統(tǒng)一決策中的標(biāo)準(zhǔn)以公司整體為基礎(chǔ)建立決策機(jī)制，能夠極大提高效率，并節(jié)約用于其他方面的時(shí)間。澳大利亞最大獨(dú)立油氣公司伍德賽德（Woodside ）就是例證。該公司多年來(lái)一直采用矩陣式結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)，但決策權(quán)和問(wèn)責(zé)制度模糊不清。因此，花在協(xié)調(diào)各職能和業(yè)務(wù)單元之間的時(shí)間急劇增多，成本隨之增加。2012 年，伍德賽德管理層制定一系列運(yùn)營(yíng)規(guī)則，清晰地說(shuō)明業(yè)務(wù)單元、職能和企業(yè)中心各項(xiàng)職責(zé)、權(quán)利和問(wèn)責(zé)制度。這一系列變革帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。伍德賽德明確重大決策責(zé)任人，精簡(jiǎn)決策流程，從而節(jié)省大量時(shí)間。其中大部分時(shí)間用于改善執(zhí)行和發(fā)現(xiàn)新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。7.公司上下制定用時(shí)規(guī)范公司取消所有會(huì)議并不現(xiàn)實(shí)

13、，因?yàn)榇龠M(jìn)合作和作出重大決定都需要開會(huì)研究。通過(guò)制定幾條簡(jiǎn)單規(guī)定，許多公司就能大幅提高會(huì)議質(zhì)量。議程目標(biāo)明確。英特爾召開的所有會(huì)議都目的明確，比如通知A 事項(xiàng)，討論 B 事項(xiàng)和決定 C 事項(xiàng)。會(huì)議過(guò)程也和會(huì)議目標(biāo)一樣簡(jiǎn)明扼要，與會(huì)者專注于完成具體目標(biāo)。提前準(zhǔn)備。在福特，所有周商業(yè)計(jì)劃回顧都必須提前發(fā)出，讓與會(huì)者能在會(huì)議前查閱。這一舉措大大減少BRP 會(huì)上分享信息時(shí)間。按時(shí)開始。時(shí)長(zhǎng)一小時(shí)會(huì)議如果晚5 分鐘開始，就會(huì)浪費(fèi)8% 的會(huì)議時(shí)間，但很多管理團(tuán)隊(duì)在任何其他職責(zé)領(lǐng)域都不會(huì)允許8% 的浪費(fèi)發(fā)生。盡早結(jié)束，尤其是在會(huì)議無(wú)法得出明確結(jié)果的情況下。當(dāng)公司內(nèi)部會(huì)議效率下降，或與會(huì)者準(zhǔn)備不充分時(shí)，喬布斯

14、會(huì)馬上“緊急叫停 ”。有人覺(jué)得這樣做唐突無(wú)禮，但當(dāng)會(huì)議不太可能得出理想結(jié)果時(shí)，該做法有效制止了時(shí)間和金錢浪費(fèi)。8.通過(guò)反饋管理公司 “負(fù)擔(dān) ”人們都知道，如果沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn)，管理也就無(wú)從談起。很多高管已經(jīng)開始審視他們花在不同方面和不同問(wèn)題上的時(shí)間。希捷、波音等公司正在嘗試給予高管反饋，衡量他們?cè)跁?huì)議、電子郵件、即時(shí)消息等方面給公司造成的“負(fù)擔(dān) ”。這些對(duì)比信息，加上來(lái)自上級(jí)的指導(dǎo)，鼓勵(lì)他們改善自己言行。時(shí)間是公司最稀缺資源，但多數(shù)時(shí)間并沒(méi)有得到高效合理利用。若想讓你的員工達(dá)到最高工作效率，必須珍視他們時(shí)間， 制定規(guī)章合理分配時(shí)間，并投入精力盡可能為公司創(chuàng)造最大價(jià)值。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半

15、而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無(wú)大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營(yíng)中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所?！澳?”，是以眾議舉寵為督：親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也； 親小人， 遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí)，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長(zhǎng)史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于