（本科）現(xiàn)代企業(yè)管理試題期末測試三 2

1、（本科）現(xiàn)代企業(yè)管理試題期末測試三 2（本科）現(xiàn)代企業(yè)管理試題期末測試三 2線第3頁，共3頁線（本科）現(xiàn)代企業(yè)管理試題期末測試三 2期末測試三一、填空題(每空2分，共20分)1、供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對 、 、 的控制，從采購原材料，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡將產(chǎn)品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。2、現(xiàn)代企業(yè)制度，是指在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，以規(guī)范和完善的 為主體，以 為核心，以 為典型形式的產(chǎn)權清晰、權責明確、 、管理科學的一種新型的企業(yè)制度。3、影響生產(chǎn)流程設計的因素有 、自制-外購決策、 、 、接觸顧客的程度.

2、 二、名詞解釋題(每小題3分，共15分)1、逆向物流2、平行移動方式3、工藝專業(yè)化原則布置4、MRP5、供應鏈管理三、簡答題(每小題5分，共20分)1、請簡要敘述全面質量管理的特點。2、請簡要敘述生產(chǎn)物流的主要內容。3、請簡要敘述細分市場的有效性判斷。4、請簡要敘述現(xiàn)代企業(yè)財務管理的內容。四、論述題(每小題10分，共20分)1、請詳細闡述正向物流與逆向物流的銜接。2、請詳細闡述如何塑造良好的企業(yè)形象。五、案例分析（25分）案例一：輸入管理模式，催醒“休克魚”海爾選擇的兼并目標很有特點：主要是選擇技術，設備，人才素質均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”，海爾選擇

3、“休克魚”是基于以下兩個考慮：首先，體制不順使效益好的企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯(lián)合，在國內條件尚不成熟；其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)，在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因，對被兼的企業(yè)，注入資金，技術固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經(jīng)營機制問題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態(tài)蘇醒，變得很有活力。順德海爾電器有限公司是海爾1997年實施低成本擴張的成功之作，被

4、并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略，該公司硬件設施良好，因管理不善造成企業(yè)停產(chǎn)一年多，合資后，海爾集團洗衣機本部僅派去了3名管理干部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年管理模式，企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力，6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后大批高質量的洗衣機走下流水線，曾目睹“深圳速度”，而值得一提的是，簽署救活這條“休克魚”的洗衣機本部，正是2年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠，短短2年時間里，在海爾管理文化模式浸潤下，昔日“休克魚”不僅蘇醒，在市場中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條“休克魚”。問題：1、你認為企業(yè)虧損的原因有哪些？（5分）2、“休克魚”選擇的原則是什么？

5、為何遵循這樣的原則？（5分）案例二：德國大眾公司的動態(tài)薪酬體系德國大眾是當今世界排名第五的跨國大型汽車工業(yè)公司，在美國財富Fortune雜志按營業(yè)額評選的世界500強中排名前30位，總部設在德國沃爾夫斯堡，在我國的一汽-大眾和上海大眾分別占有49%的股份。 大眾的人力資源管理的核心即兩個成功。第一個成功是指使每個員工獲得成功，人盡其才，個人才能充分發(fā)揮；讓員工提合理化建議，增強主人翁意識，參與企業(yè)管理。第二個成功是指企業(yè)的成功，使企業(yè)創(chuàng)造出一流的業(yè)績，使企業(yè)像雪球一樣越滾越大。 兩個成功互為前提，相輔相成，在員工實現(xiàn)自身價值的同時，最大限度地保證企業(yè)成功。他們認識到員工應當自由支配一生中的工作

6、時間，對每個員工都應有靈活的安排，通過使員工與其所能適應的工作位置相匹配，實現(xiàn)員工的自身價值，最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力；防止辭退現(xiàn)象，保證位置的存在，要做到公司不景氣時不發(fā)生辭退現(xiàn)象，不能遇到困難就辭退職工了事。大眾公司強調要建立社會市場經(jīng)濟，企業(yè)要承擔應有的社會責任。企業(yè)要建立動態(tài)的薪酬制度，以適應經(jīng)濟狀況的變動，使企業(yè)成為在市場經(jīng)濟海洋中“有呼吸的企業(yè)”。 構建動態(tài)薪酬體系。所謂動態(tài)薪酬體系，一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展情況，以及其他有關因素變動情況，對薪酬制度及時更新、調整和完善；二是根據(jù)調動各方面員工積極性的需要，如調動管理人員、科研開發(fā)人員和關鍵崗位員工積極性的需要，隨時調整

7、各種報酬在報酬總額中的比重，適時調整激勵對象和激勵重點，以增強激勵的針對性和效果。這其中包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業(yè)補充養(yǎng)老保險等六項。 基本報酬：保持相對穩(wěn)定，體現(xiàn)勞動力的基本價值，保證員工家庭基本生活。 員工參與性退休金：1996年建立，員工自費繳納費用，相當于基本報酬的2%，滯后納稅，交由基金機構運作，確保增值。屬于員工自我補充保險。 獎金：1997年建立，一為平均獎金，每個員工都能得到，起保底獎勵作用；二是績效獎金，起進一步增強激勵力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發(fā)展成果。 時間有價證券：1998年建立。 員工持股計劃：1999年建立，體現(xiàn)員

8、工的股東價值。 企業(yè)補充養(yǎng)老保險：2001年建立，設立養(yǎng)老基金。企補充養(yǎng)老保險相當于基本報酬的5%。 實行以崗位工資為主的工資制度 動態(tài)薪酬體系中的基本報酬部分，采取了崗位工資制度形式。實行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評價制度。其次，建立以職位分析和崗位評價制度為基礎的崗位（職位）職務等級工資制，共分22級，其中，藍領工人基本報酬是1至14級，白領是1至22級。 第三，根據(jù)員工業(yè)績和企業(yè)效益建立獎金制度。按照勞資協(xié)定，藍領工人績效獎金約占工資總額（基本報酬+獎金）的10%；白領約占30%40%；高級管理人員約占40%50%。 第四，提高工資水平，理順報酬關系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為4.72萬馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。 職位消費 ：大眾公司有一套嚴格的職位消費管理辦法，根據(jù)職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費權力，既有激勵力度，又有約束力度。監(jiān)事會對董事會成員的職位消費做出決定；董事會對高級管理人員的職位消費做出決定。公司中央人事部對職位消費制定具體實施辦法。享有職位消費權力的人員包括高級管理人員120人，中層經(jīng)理1700人，基層經(jīng)理1180人。職位消費包括簽單權、車旅費報銷等。如國外子公司副總經(jīng)理擁有專機，基層科長有兩部車，高層管理人員的簽單權有分級