軟肋,渠道,企業(yè)廚電企業(yè)渠道管理的“三軟肋”

1、廚電企業(yè)渠道管理的“三軟肋”當下，我國的廚電產(chǎn)業(yè)雖然看起來規(guī)模挺大的，但是其內在并不“強大”，國內許多廚電 企業(yè)仍是沿襲著粗放式的渠道管理方式，對渠道建設不重視、渠道結構單一等等“軟肋”問 題一抓一籮筐，營銷渠道的薄弱已經(jīng)嚴重阻礙了廚電企業(yè)的發(fā)展壯大，部分問題甚至已經(jīng)威 脅到企業(yè)的生存。筆者以C公司為例來談談廚電企業(yè)渠道管理所存在的“三個軟肋問題”并 給出解決方案，期望能給業(yè)內帶來啟示。附：C公司是一家頗具實力的廚電生產(chǎn)企業(yè)，成立10年來一直比較注重生產(chǎn)，雖然憑借 著優(yōu)質的廚電產(chǎn)品收獲了大量市場，但其市場拓展卻始終處在被動的游離狀態(tài)，并沒有成形 完善的營銷渠道體系。目前，C公司的產(chǎn)品已經(jīng)布局到

2、超過25個省、市、自治區(qū)，在全國擁 有 200 多個經(jīng)銷商?！叭浝摺眴栴}“開膛”軟肋一：忽視渠道建設，渠道結構單一C 公司做為傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，營銷觀念是十分原始落后的，仍停留在產(chǎn)品觀念和推銷 觀念的階段，尤其在原材料價格戰(zhàn)上漲、人工成本增加等因素的影響下，C公司不愿耗費資 源去搞什么“創(chuàng)新”，甘愿在“薄利多銷”的模式下，安心地享受著價格戰(zhàn)帶來的那份市場“份 額”。心里合計著把產(chǎn)品做好后，銷售是水到渠成的事；只要我公司努力做好產(chǎn)品推銷，消費 者就自然會來購買。C公司雖然擁有遍布25個省市的200多家經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡，但這些經(jīng)銷 商的運營仍然處于各自為政的狀態(tài)，造成經(jīng)銷商與公司之間合作的低質量、

3、低效率，使得營 銷很難產(chǎn)生協(xié)同效應，缺乏廠商互動?，F(xiàn)在C公司缺少對經(jīng)銷商在分銷網(wǎng)絡方面的引導和政 策支持，部分經(jīng)銷商盲目地在所轄區(qū)域增加銷售分銷，但是單純地增加銷售量，并不能有效 地發(fā)揮分銷網(wǎng)絡在品牌推廣、物流、資源共享等方面的作用。眼下，C公司在一級渠道大部分采用經(jīng)銷商的模式，僅有少量重點區(qū)域是由公司直營的， 多半經(jīng)銷商在各自區(qū)域的家電賣場內，負擔著高昂費用租賃場地進行銷售，只有少數(shù)經(jīng)銷商 有自己的門店。單一的渠道結構無形之中則降低了企業(yè)的市場覆蓋率，也無法為不同消費者 帶去獨特的體驗。同時，C公司為保護經(jīng)銷商的利益一直采用在一個地方只設立一家代理商 的方式，為了增加市場覆蓋率，公司當前只能

4、鼓勵經(jīng)銷商在賣場、專賣店上增加門店數(shù)量。軟肋二：對經(jīng)銷商的系統(tǒng)性管理缺失C公司對經(jīng)銷商的管理無原則，公司成立以來一直沒有像樣的經(jīng)銷商評估系統(tǒng)。當C公 司的市場營銷人員遇到經(jīng)銷商的選擇、退出和獎勵等問題，因為缺少統(tǒng)一的執(zhí)行標準，處理 起來便過于隨意，導致嚴重的“人情化”管理。另外，C公司對經(jīng)銷商缺乏科學的管理和規(guī)劃，造成在對經(jīng)銷商所承諾的事情、所要進 行的業(yè)務、以及良好的商機面前，常常單純地依靠經(jīng)驗來判斷做或是不做，結果就大大影響 了執(zhí)行力，害怕承擔因此帶來的風險，畢竟不知道的風險到底有多大，影響有多大。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商都十分崇尚個人英雄主義，取得了一點點成績便會沾沾自喜。的確，他們 憑借著自己的辛

5、勤和汗水，多年下來總結了一些管理門店的心得。這種心得經(jīng)驗在經(jīng)銷商規(guī) 模較小的時候可以用，但是當經(jīng)銷商發(fā)展到一定階段，尤其是涉及到市場開發(fā)、終端管理、 促銷推廣、倉儲管理、物流管控等就很難理清，這個時候往往會出現(xiàn)接新品滯后、終端差、 費銷比控制不當、物流不及時等現(xiàn)象。這時就需要對經(jīng)銷商的市場行為進行統(tǒng)一管理，但是 C 公司管理層始終沒有發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)實問題。更讓人心寒的是，C公司對經(jīng)銷商的系統(tǒng)培訓真的是少之又少。話說，在全國范圍內超 過200家的經(jīng)銷商隊伍是C公司的寶貴財富，或者說是企業(yè)的優(yōu)勢資源。作為嘗試，2015年 C 公司召開了第一次經(jīng)銷商年會，對銷售業(yè)績比較好的經(jīng)銷商在會議上給予表揚與激勵，

6、而 且增加新的溝通渠道，例如微信?，F(xiàn)在在每次銷售政策、新品推出之前，都會向經(jīng)銷商征詢 意見與建議，使得經(jīng)銷商有參與感，但是這樣的會議還是太少。軟肋三：經(jīng)銷商的終端盈利能力相當弱C 公司并沒有建立起完善的市場價格管理體系，有些市場的廚電產(chǎn)品價格長期調整不到 位。公司一味關注量的擴張，總希望能夠開幾個店，盲目追求品牌賣場、增加銷售網(wǎng)點的數(shù) 量，以為這樣就能增加銷量，甚至忘記了廚電的真正買家是顧客而不是經(jīng)銷商，忽略加強終 端的管理和服務，所以市場銷售得不到改善，市場份額自然就增長不上去。廚電產(chǎn)品的自身 屬性對擺放的要求很高，但目前大部分經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售終端，展示凌亂、陳列無序，現(xiàn)場 吸引力不足，不能

7、引起消費者的注意。另外C公司對經(jīng)銷商的銷售培訓嚴重不足，店員缺乏 專業(yè)知識，服務創(chuàng)新匱乏，很難向顧客提供優(yōu)質服務。以上這些都導致了銷售終端的盈利能 力相當之弱?！败浝摺眴栴}的解決方案通過上述案例我們了解到，C公司的渠道管理存在明顯的不足，問題十分突出。C公司如 果想要將企業(yè)不斷做大、做強，就務必要改善公司的渠道管理體系，具體改善方案如下：方案一：強化經(jīng)銷商的盈利能力現(xiàn)今市場下，廚電品牌的競爭說到底就是渠道和終端營銷能力的競爭。因此，應該把經(jīng) 營重點轉移到終端渠道的服務上，集中精力打造經(jīng)銷商的盈利能力。具體可以實行以下方案：第一，成立強化區(qū)域的營銷幫扶機制。所謂幫扶機制就是公司聘請外部顧問，一個

8、區(qū)域一個區(qū)域的做細，先找示范區(qū)域，來提 升經(jīng)銷商終端的營銷能力。其中包含了咨詢有效的小區(qū)營銷，把小區(qū)營銷真正做到客戶家里 面去，而不是像過去做個簡單的宣傳。第二，提升終端經(jīng)銷商對客戶的服務能力。換句話來說就是公司把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商怎么把產(chǎn)品賣給消費者，同時還有導購 員培訓、聯(lián)盟培訓、產(chǎn)品知識培訓等。更重要的是派遣顧問或區(qū)域經(jīng)理到現(xiàn)場去對經(jīng)銷商進 行實際的指導，通過活動的效果，直接促進經(jīng)銷商服務能力的提升。第三，建立終端服務手冊。包括門店推薦、終端產(chǎn)品的布置、終端活動的規(guī)劃、團購、聯(lián)盟的做法、產(chǎn)品的保養(yǎng)和 售后服務等。通過體系化的建設，讓經(jīng)銷商在激烈的市場競爭中，體系作戰(zhàn)，不斷擴大銷售 版

9、圖。 方案二：加快渠道整合1、線上線下整合。以C公司為例，主要以線下門店作為銷售渠道，在過去十年來經(jīng)歷了飛速發(fā)展。但是近 幾年受互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展影響，消費者的消費習慣發(fā)生了重大變化，純粹的線下門店營銷已經(jīng)開始 遇到瓶頸。因此，該公司應將新的增長點瞄準線上。C 公司根據(jù)自己的實際情況，理智地只是將電商平臺定位為零售渠道的補充，線下開店 依舊是必不可少的主力。在這個戰(zhàn)略思想的指導下，C公司的電商平臺采取了 “多渠道會員 營銷”的運營模式，即將電商平臺視為給會員開通的一條新的購買渠道，而且在電商平臺上 產(chǎn)生的所有銷售利潤，扣除運營成本后的所有收益，將全額返還給經(jīng)銷商。這種整合式營銷 戰(zhàn)略既能利用好網(wǎng)絡營銷

10、平臺，又可以充分保護實體店的利益和積極性，走出一條雙贏互動 的發(fā)展之路。2、品牌整合。目前C公司有兩個子品牌，通過渠道整合，成立品牌事業(yè)部，在大區(qū)層面讓每個品牌各 有一位區(qū)域經(jīng)理來與經(jīng)銷商進行管理，按照區(qū)域劃分界限。這樣便于廠商與經(jīng)銷商之間、經(jīng) 銷商與經(jīng)銷商之間溝通，經(jīng)銷商的經(jīng)營由被動變?yōu)橹鲃?。公司可以派出人員幫助各品牌經(jīng)銷 商理清各自服務的差異化和專業(yè)化。將各家經(jīng)銷商的特長進行整合，在滿足消費者差異化需 求的同時，營造一個健康的區(qū)域市場。方案三：加強對經(jīng)銷商的管理1、選擇經(jīng)銷商標桿。C 公司需要挑選出一批優(yōu)質經(jīng)銷商作為標桿來重點培養(yǎng)，從營銷團隊組建，到分銷網(wǎng)絡 建設，到售后服務等方面進行全方

11、位培訓和輔導。如果這些標桿經(jīng)銷商能夠順利成長和發(fā)展 起來，那么推廣和復制這種模式就相對容易的多，經(jīng)銷商管理的展開也就相應降低了難度， 并會逐步淘汰掉一批無培育前途的小經(jīng)銷商。2、培訓經(jīng)銷商。對于已經(jīng)建立深度合作關系的經(jīng)銷商，C公司每年應對其進行系統(tǒng)培訓，例如廚電經(jīng)銷 商如何運用營銷組合策略、如何留人和用人，使其基本素質適應公司的發(fā)展要求，讓雙方合 作更加高效、默契，通過頻繁的培訓、溝通，也會使雙方的經(jīng)營理念更趨向一致。由于C公 司現(xiàn)在的經(jīng)銷商模式多為夫妻店，老板娘負責店內銷售，老板負責宣傳與售后、開分店更是 全家總動員，干勁十足。但是當經(jīng)銷商銷量到了一定階段后，就需要增加人員，而增加人員 后總

12、覺得管理不好，銷量到一定階段后找不到目標，市場風險控制能力極弱。成長起來的經(jīng) 銷商雖然已經(jīng)擁有了大量資金、市場資源和很強的銷售能力，卻原地駐足不能突破，銷售陷 于起伏不定或甚至下降的狀態(tài)。要讓傳統(tǒng)市場中成長起來的經(jīng)銷商，慢慢習慣于當一個“行商”，而不是一個“坐商”。 當下，廚電企業(yè)的經(jīng)銷商普遍以“坐等上門”為銷售經(jīng)營模式，客人來買，商家就賣。對商 家而言，純粹通過這種單一模式勢必會限制其進一步發(fā)展。商家必須要拓展銷售渠道，而在 其過程中，如何良好運作自身店面以開發(fā)市場，成為商家獲取更大利潤的關鍵。廚電企業(yè)應 該把經(jīng)銷商做為自己的“伙伴”、自己的“員工”，如何幫助“伙伴”成長，為“員工”提供 幫

13、助，是廚電企業(yè)渠道管理的一項重要工作。幫助伙伴成長主要還是觀念的轉變，這是第一步，也是最困難的一步。讓經(jīng)銷商參與到 營銷體系里面來，讓坐商向行商、從粗放經(jīng)營到精耕細作的思路、短期意識向戰(zhàn)略意識轉變， 讓經(jīng)銷商成為營銷體系中的一員。告訴經(jīng)銷商，公司未來的發(fā)展方向是什么？未來要達到什 么目標？以便加深經(jīng)銷商對公司的認可，激勵著經(jīng)銷商和公司為了共同的理想和目標而奮斗。另外，C公司在為經(jīng)銷商提供培訓的時候，應該加強自身形象建設，積極履行所應該承擔的社會責任，為經(jīng)銷商樹立榜樣。3、扶持經(jīng)銷商。C公司要把握好經(jīng)銷商跨階段遇到的問題：幫助經(jīng)銷商做好35年的發(fā)展規(guī)劃；指導經(jīng) 銷商建立系統(tǒng)信息化、規(guī)范化的現(xiàn)代企

14、業(yè)管理制度，建立良好的財務報表，每月、季度與經(jīng) 銷商分析銷售數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，多方面培養(yǎng)經(jīng)銷商的業(yè)務人員，和經(jīng)銷商一同建立適合的人 員考核體系。通過上文我們了解到，C公司目前的渠道建設過于扁平，導致市場覆蓋率低。C公司的區(qū) 域營銷人員應該協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)各自區(qū)域的空白市場，幫助經(jīng)銷商建設分銷商網(wǎng)絡，通過充 分嫁接和整合渠道資源，建立渠道一體化的營銷價值鏈，有效覆蓋市場，提高渠道的執(zhí)行力， 進而提升企業(yè)的競爭力。這種扶持模式的核心動力來自于廠家、經(jīng)銷商以及分銷商之間的“三 位一體”，不僅理念高度一致，而且共同組建的營銷價值鏈可以為三方帶來共贏和可持續(xù)發(fā)展。另外，每名經(jīng)銷商在市場投入的預算都是有限的，有限的費用也影響了經(jīng)銷商運作活動 的質量，可能只差一度水就開了，但往往就因為這