W公司的績(jī)效案例討論

1、W公司的績(jī)效案例討論W 公司是一家以開發(fā)、生產(chǎn)和銷售電動(dòng)工具為主要業(yè)務(wù)的公司。在 1998 年以前，主要是從事出口貿(mào)易，即 從國(guó)內(nèi)有關(guān)廠家采購(gòu)產(chǎn)品賣到國(guó)外。隨著歐美市場(chǎng)開拓和出口量逐年增大，為保證產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時(shí)和降低采 購(gòu)成本，該公司又相繼成立了產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)部門和生產(chǎn)制造廠，企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭很好，人員也從最初的幾十人發(fā)展 到 300 多人。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜性增加，公司管理也遇到一些問題。其中比較突出的是考核問題。該公司以前沒有系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估制度。到了年底，各部門讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫一個(gè) 書面總結(jié)，然后由部門主管就每個(gè)人的小結(jié)簽個(gè)意見（盡管有優(yōu)良中差的等級(jí)，但大多數(shù)人得的都

2、是“良）”，最 后交給人力資源部算完事。至于獎(jiǎng)金（紅包）的多少，基本是總經(jīng)理老張一人說了算。原先人少的時(shí)候倒也相安 無(wú)事，一是他對(duì)每個(gè)人情況都了解，評(píng)價(jià)大體還算公正；二是原先只有貿(mào)易這一塊，大家干的事差不多，矛盾并 不突出；三是雖然聲稱獎(jiǎng)金發(fā)放是根據(jù)貢獻(xiàn)，可實(shí)際上主要還是依據(jù)每個(gè)人的職務(wù)和資歷，而且差距不是很大。 盡管老張要求大家不要互相打聽各自的獎(jiǎng)金數(shù)，可私底下誰(shuí)都心知肚明。這種方法實(shí)行了幾年，雖然誰(shuí)對(duì)它都不 滿意，可大家也不太把它當(dāng)回事。不過近年隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，部門的增多，考核方面的問題變得突出起來(lái)。 首先是各個(gè)部門都對(duì)現(xiàn)行的考核方法有意見，都覺得對(duì)自己不公平，而且常常為此鬧矛盾。其次

3、是似乎各個(gè)層面 的人都對(duì)考核和“紅包”發(fā)放不滿，去年年底接連發(fā)生骨干跳槽，有人甚至公開說，“什么貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)，干好干壞 還不都是老板一句話，沒想到，這里的大鍋飯比國(guó)企還厲害”。老張覺得這樣下去也是個(gè)問題，于是找來(lái)了新上任人力資源部經(jīng)理王海：“你了解一下目前公司考核的 主要問題到底在哪里？然后搞一套績(jī)效評(píng)估方案。要求是三個(gè)，一是能夠測(cè)量出每個(gè)人工作的真實(shí)情況并做出實(shí) 事求是的評(píng)價(jià)；二是能調(diào)動(dòng)大伙兒的積極性，拉開差距；三是要讓各部門主管有壓力，別把矛盾都交到我這里”。王海剛剛 MBA 畢業(yè)，雖然才到公司，情況不大了解。但憑著以往對(duì)企業(yè)的了解和學(xué)校學(xué)的知識(shí)，她對(duì) 做好這項(xiàng)工作還是有信心的。為使考核方案有

4、針對(duì)性，她決定先做一番調(diào)查。她首先來(lái)到公司設(shè)計(jì)部。她知道這是公司的核心部門，也是老板最重視的單位之一。可最近這里跳槽 的人不少，成了老板的一塊心病。設(shè)計(jì)部主任李鋼一聽到她的來(lái)意就發(fā)起了牢騷，“咱們公司的考核制度早該改 了，再不改人都跑光了”。王海笑著說，“不改對(duì)你有什么影響？誰(shuí)不知道設(shè)計(jì)部的紅包是全公司最大的”。李鋼 說，“你以為多發(fā)錢就沒事了？關(guān)鍵是怎么發(fā)。我給你舉個(gè)例子，我們?cè)O(shè)計(jì)部一共五個(gè)設(shè)計(jì)師，王歡年齡最小、 到公司最晚，工資也最低?？伤ツ暌粋€(gè)人就開發(fā)了4 個(gè)新品，是全設(shè)計(jì)部最多的，賣的都不錯(cuò)?？傻侥甑装l(fā)獎(jiǎng) 金所有的人一樣。我去找老板，老板說這已經(jīng)對(duì)他破例了，如果根據(jù)級(jí)別和進(jìn)公司的年限

5、他還拿不到這么多。你 說這是什么話？王歡現(xiàn)在跟我提出要走，不然就加工資。你說我怎么辦？”王海說，“那就按每個(gè)人設(shè)計(jì)新產(chǎn)品 的數(shù)量發(fā)獎(jiǎng)金就得了”“沒這么簡(jiǎn)單，” 李鋼打斷她的話，“產(chǎn)品設(shè)計(jì)不能光看數(shù)量，還要看市場(chǎng)銷路，看它 帶來(lái)的利潤(rùn)，評(píng)價(jià)起來(lái)比較復(fù)雜。還有，咱們公司是低工資，高獎(jiǎng)金，表面看起來(lái)刺激力度很大，可這么低的工 資水平根本找不到好的設(shè)計(jì)師。我這里都是大學(xué)生，招聘的時(shí)候他們最看重基本工資是多少，與其他公司相比有 沒有競(jìng)爭(zhēng)力，人家可不是跟車間的工人比。工資低就把獎(jiǎng)金看得特別重，如果獎(jiǎng)金波動(dòng)太大，大家無(wú)法接受；可 不拉開差距，分配不公平又難以留得住人。你是MBA幫我們出個(gè)主意吧?！蓖鹾∪涣?/p>

6、，她一時(shí)還真想不出該怎么辦。從設(shè)計(jì)部出來(lái)，王海找到了生產(chǎn)部經(jīng)理老宋。老宋原是一家大型國(guó)企的副廠長(zhǎng)，抓生產(chǎn)很有一套。他說， “我現(xiàn)在統(tǒng)統(tǒng)采取計(jì)件工資制，一個(gè)月考核一次，對(duì)前10%給雙獎(jiǎng)，后 5%黃牌警告，連續(xù)兩次都在最后就走人， 實(shí)行末位淘汰。哈哈，實(shí)行下來(lái)效果不錯(cuò)。還是民營(yíng)企業(yè)機(jī)制好，辭退人沒那么多麻煩。多勞多得，不勞不得， 誰(shuí)都無(wú)話可說?！彼笫忠粨]，很自信的樣子。王海知道老宋的綽號(hào)是“大吹”，便長(zhǎng)了個(gè)心眼，又去找了生產(chǎn) 部的幾個(gè)班組長(zhǎng)和工人了解情況。誰(shuí)知大伙兒對(duì)目前的考核辦法都一肚子意見。班組長(zhǎng)的意見主要集中在工時(shí)定 額上。W公司產(chǎn)品的特點(diǎn)是多品種、小批量，以出口為主，一旦有訂單工期就特別

7、緊。要確定每個(gè)產(chǎn)品、每道工 序的工時(shí)定額特別麻煩，有時(shí)根本來(lái)不及。標(biāo)準(zhǔn)定高了，工人不接受；定低了，老板不滿意，弄得兩頭受氣，各 工種還經(jīng)常為此鬧矛盾。工人們的意見則又加上一條，實(shí)行計(jì)件工資，獎(jiǎng)金占了很大一塊，可有沒有活干，卻不 取決我們。忙的時(shí)候忙死，閑的時(shí)候閑死，各個(gè)工序、班組情況也不一樣，都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量，還搞什么末位淘 汰，不僅不合理，工人壓力也太大?！斑@事你們向老宋反映過么？” 王海問?！胺从尺^，可沒用。為定額的事情找到老宋，他就毛估估，隨意性 很大；但考核時(shí)又卡得很死，讓人沒法接受?！薄澳悄銈冋f應(yīng)該怎么辦？”大伙兒面面相覷似乎也沒什么好辦法。王海帶著一堆問號(hào)離開了生產(chǎn)部，她開始感到老

8、板交辦的事并不像開始想的那么簡(jiǎn)單。她知道公司副總 兼國(guó)際部經(jīng)理許寧是當(dāng)年與老張一起打天下的元老，對(duì)公司的情況最清楚，或許他能給自己出些主意。為使談話 有的放矢，王海決定先找國(guó)際部其他人了解情況。國(guó)際部對(duì)外稱W公司，有30多人。內(nèi)部又分為歐洲部、北美部、亞洲及澳洲部等。公司的客戶大部分 在歐洲和美國(guó)，近年來(lái)由于產(chǎn)品開始打入美國(guó)的連鎖超市，出口增長(zhǎng)很快，去年的出口額達(dá)到3000多萬(wàn)美元， 其中大部分產(chǎn)品是從國(guó)內(nèi)采購(gòu)的，少部分是自己生產(chǎn)的。因此，國(guó)際部的人很“牛”，覺得公司有今天主要是靠 他們。國(guó)際部除一些銷售經(jīng)理外，還有不少文員（主要是些大專畢業(yè)的女孩子）負(fù)責(zé)傳真信函、聯(lián)系客戶、接聽 電話、打字錄

9、入等工作。按說國(guó)際部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是他們。近兩年有好幾個(gè)骨干跳槽， 或是到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，或是自己成立公司，這是讓老張最頭痛的。王海曾私下問過那些走的人究竟為什么離開公 司，得到的答案歸結(jié)起來(lái)主要有，一是國(guó)際部的收入雖然在公司內(nèi)部算高的，但與其他公司相比并不高；其次， 對(duì)現(xiàn)行的考核方式不滿，不知道評(píng)價(jià)的依據(jù)是什么？既不是根據(jù)各部門的業(yè)績(jī)（比如歐洲、北美部的銷售額是全 公司最高的，但年終獎(jiǎng)差距并不大），好像又不是看每個(gè)人辛苦程度（比如加班加點(diǎn)，公司根本沒有加班這一說）； 還有他們沒說出口，但又是促使他們離開的主要原因，就是公司的主要領(lǐng)導(dǎo)都是有公司股份的，而他們辛辛苦苦 干了這

10、么多年，只拿工資和獎(jiǎng)金，心理上有些不平衡?！拔覀儾恢雷约涸谶@里干究竟為什么？”一個(gè)離開公司 的骨干這樣說。王海把了解到的情況向許寧作了匯報(bào)，許寧聽了笑笑說，“他們說的是有些道理?？赡阆脒^沒有，我們 公司的市場(chǎng)主要在歐美，客戶比較穩(wěn)定，而其他市場(chǎng)還處在開拓階段，銷售量很小，如果考核完全根據(jù)銷售額， 誰(shuí)愿意做市場(chǎng)開拓工作呢？說到?jīng)]有加班費(fèi)也是這樣，由于時(shí)差關(guān)系，我們的許多工作必須在晚上進(jìn)行，白天反 而可能沒什么事。我們只是要求你必須在規(guī)定期限完成任務(wù)，每天工作時(shí)間長(zhǎng)短倒不重要。還有一點(diǎn)我可以告訴 你，正是因?yàn)闅W美市場(chǎng)特別重要，我們投入的時(shí)間精力也最多，老實(shí)說主要的市場(chǎng)和客戶都是張總和我親自跑的，

11、 一些大訂單也是我們親自談的，他們只是做一些聯(lián)絡(luò)、單據(jù)等方面的輔助工作。你說業(yè)績(jī)究竟應(yīng)該算他們的，還 是我們的？這就是我們?cè)诳己撕酮?jiǎng)金發(fā)放上一直采取模糊辦法的原因，有時(shí)考核太細(xì)未必效果就好。至于股 份，這好像不屬于考核問題。其他部門的情況我不是太了解，不好說什么。不過現(xiàn)在的績(jī)效考核方法確實(shí)有 問題，是應(yīng)該做些調(diào)整。你先出個(gè)方案我們?cè)偕塘俊?。王海轉(zhuǎn)了一大圈，覺得公司問題多多，誰(shuí)的話似乎都有道理，但又好像都有偏頗。究竟怎樣才能制定 一個(gè)合理和有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，完成老板交給的任務(wù)，她一時(shí)有些茫然。1、W公司的績(jī)效考核系統(tǒng)存在什么問題？2、為什么過去的一些考核方式現(xiàn)在行不通了？3、王海應(yīng)該怎樣考慮和

12、設(shè)計(jì)W公司的績(jī)效考核系統(tǒng)？4、如果是你，你會(huì)怎么做，為什么？1、該公司績(jī)效考核系統(tǒng)的問題如下：A、沒有明確、合理的考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)、各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。起碼我從案 例里沒有發(fā)現(xiàn)。B、沒有考核相配套的其他制度或者說是措施。C、考核沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，沒有起到傳達(dá) 公司信息和戰(zhàn)略方向的作用。D、最后一個(gè)，考核結(jié)果沒有和員工收入掛鉤。這一點(diǎn)是最明顯的，也是員工最在 意的 第一個(gè)問題就 OVER 了2、至于以前的考核方式為什么行不通，很明顯，公司的績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營(yíng)環(huán)境 （內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境）而進(jìn)行調(diào)整。但是該案例員工從幾十個(gè)人發(fā)展到300多人，業(yè)績(jī)和規(guī)模都不斷上升，人 員結(jié)構(gòu)也非常的復(fù)

13、雜。公司過去的考核方式只是面對(duì)相當(dāng)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)和相對(duì)簡(jiǎn)單的人員結(jié)構(gòu)，當(dāng)然適應(yīng)不了現(xiàn)在 的情形了看了案例，初淺想到該公司績(jī)效考核存在以下問題：1、 整個(gè)公司沒有一套完整的績(jī)效考核體系，各 部門的考核差異性很大，且沒有考慮到部門之間的關(guān)聯(lián)性。2、 各部門考核指標(biāo)單一，主觀性強(qiáng)，指標(biāo)沒有建立 在客觀公正的工作分析和工作評(píng)價(jià)上來(lái)量化。第一題 發(fā)表一下我的看法：人力資源部開展考核前，一定 要思考一下問題：考核的目的、公司提倡什么、目前業(yè)績(jī)提高的最大障礙、全年和公司三年內(nèi)的各自目標(biāo)有事什 么我也來(lái)談下這個(gè)案例，拋石引金先談下第一個(gè)問題,1、w公司的績(jī)效考核系統(tǒng)存在什么問題？從案例背景表 述（第 2 段）可以

14、看到, 這個(gè)企業(yè)是依照這樣的程序進(jìn)行的:員工自評(píng)-主管打分-人力資源部統(tǒng)計(jì)-獎(jiǎng)金發(fā)放. 這是 這個(gè)企業(yè)的考核的縱向程序. 而這個(gè)程序我們顯然發(fā)現(xiàn)十分的不合理, 首先不是以基層主管的對(duì)下屬的評(píng)價(jià)為基 礎(chǔ), 而是以下屬自評(píng)為基礎(chǔ), 違反了考評(píng)的“考“和“評(píng)“的原則 . 而出現(xiàn)這樣的情況又與企業(yè)橫向考核存在嚴(yán) 重的問題有關(guān), 即績(jī)效考核工作的先后順序的形成上 . 案例表現(xiàn)在考核項(xiàng)目與考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)里, 這個(gè)從設(shè)計(jì)部, 生產(chǎn)部與貿(mào)易部的表述里可以看到. 而出現(xiàn)這樣的情況又與企業(yè)橫向考核存在嚴(yán)重的問題有關(guān), 即績(jī)效考核工作 的先后順序的形成上. 另外, 在橫向程序里, 對(duì)考核結(jié)果的分析評(píng)定以及結(jié)果的運(yùn)用

15、-在本案例里僅僅作為紅包 發(fā)放的工具-顯然不是以績(jī)效的持續(xù)改善為目的, 而是單一的獎(jiǎng)金發(fā)放運(yùn)用, 顯然有欠恰當(dāng). 最后, 在考核的反饋和 實(shí)施的糾正上也很不合理-作為人力資源管理的一個(gè)輸出系統(tǒng), 績(jī)效考核完全可以運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)環(huán) 節(jié), 比如薪資設(shè)計(jì)等方面（國(guó)際部門員工的跳槽可以反映這樣的情況）, 而由于缺乏考核的反饋（績(jī)效面談是其中的 一環(huán)）, 所以, 導(dǎo)致因?yàn)榭己艘龅膯栴}越來(lái)越嚴(yán)重. 簡(jiǎn)單概括 1 缺乏系統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng) 2 績(jī)效目的過于單純 3 績(jī)效基礎(chǔ)工作沒做好（包括崗位責(zé)任的明確以及公司或部門目標(biāo)的建立）.王海的困惑, 現(xiàn)在在很多公司都有, 大多公司都是費(fèi)勁心力搞了一套考核

16、方案, 然后全員都用一種模式, 要么 最終打分, 要么最后得一個(gè)像是考試分?jǐn)?shù)之類的東西. 形成一種很直觀的評(píng)價(jià)結(jié)論. 可以采取二次分配的方式來(lái) 解決這個(gè)問題 想了一下. 公司可以按產(chǎn)值或貢獻(xiàn)將獎(jiǎng)金劃分到各個(gè)部門 再由部門進(jìn)行二次分配. 那就可以體現(xiàn) 差異化.而部門二次分配的方式需由HRM進(jìn)行指導(dǎo)具體的分配方式需逐個(gè)解決關(guān)于案例我想說幾句非常認(rèn)同MAN說法，這是一個(gè)非常好的案例，案例非常具有現(xiàn)實(shí)意義和普遍性。就 這個(gè)案例談一下個(gè)人的看法，事先聲明我的意見并非是告知專業(yè)知識(shí)，而是以如何解決問題作為切入點(diǎn): 1、 w 公司的績(jī)效考核系統(tǒng)存在什么問題？站在王海的角度來(lái)看，他現(xiàn)在面臨的是一個(gè)與理想之間差

17、距非常大的現(xiàn)實(shí)問 題，她應(yīng)該不缺乏關(guān)于績(jī)效考核的知識(shí)和模塊的操作。第一要解決的問題是要找到問題的根源所在，并在此基礎(chǔ) 上形成自己的思路。 從現(xiàn)象看最大的問題是員工的認(rèn)同感有問題，流失率高。進(jìn)一步深入分析企業(yè)發(fā)展到這樣 一個(gè)階段打個(gè)比方就像是蛇的一生中要蛻皮一樣，要拋棄原來(lái)的管理理念和模式。我認(rèn)為首先要對(duì)一直在企業(yè)中實(shí)施而且到現(xiàn)在還有影響的“慣例”要有一個(gè)明確和清醒的認(rèn)識(shí)，案例提 到的中“我去找老板，老板說這已經(jīng)對(duì)他破例了”就是典型的例證。在這場(chǎng)變革中最大的阻力可能是來(lái)自管理高 層。作為總經(jīng)理的張三能夠感覺有問題可是卻并不能了解問題出在哪里，就像一個(gè)人生病后會(huì)感覺有癥狀可是卻 不知道病因一樣。首

18、先要打破一個(gè)假設(shè)，要清楚對(duì)這樣的問題并不是一個(gè)所謂的完美的解決方案就可以搞定的。 另外這個(gè)案例中的問題也涉及到了薪酬制度問題，應(yīng)該說本案涉及的問題已經(jīng)超出了績(jī)效考核的范圍. 單一從績(jī) 效考核方面著手，可能并不能觸及問題的核心?！耙皇悄軌驕y(cè)量出每 個(gè)人工作的真實(shí)情況并做出實(shí)事求是的評(píng) 價(jià)；二是能調(diào)動(dòng)大伙兒的積極性，拉 開差距；三是要讓各部門主管有壓力，別把矛盾都交到我這里?！?如果按 張 三的意圖來(lái)辦僅僅報(bào)者交差了事的態(tài)度來(lái)做，很可能做出一個(gè)頭疼醫(yī)頭的癥狀 解決方案。并不能從根本上解 決問題。在績(jī)效考核方面老板事不關(guān)己的態(tài)度就已經(jīng)決定變革先失敗一半了。這個(gè)問題先放下不談，后面再說。 就事論事來(lái)談

19、，問題包括兩個(gè)方面：一、考核方式問題，包括由誰(shuí)來(lái)考核、考 核周期、考核流程等；二、考核 指標(biāo)問題，包括考核標(biāo)準(zhǔn)、考核的側(cè)重點(diǎn)、量 化等問題。三、過去的一些考核方式現(xiàn)在行不通的原因有以下幾點(diǎn)：1、企業(yè)的發(fā)展階段和規(guī)模不一樣，以前人少，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，考核基本上能夠進(jìn)行受控，簡(jiǎn)單而有效，但 隨著企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)大從單純的貿(mào)易發(fā)展到產(chǎn)銷研一體的情況下，管理變得復(fù)雜，那些簡(jiǎn)單的方式當(dāng)然行不通了；2、企業(yè)人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，在創(chuàng)業(yè)初，十幾個(gè)人的創(chuàng)業(yè)者，整體價(jià)值觀與現(xiàn)在大量職業(yè)人加入 后的價(jià)值觀發(fā)生了非常大的變化，因此在對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)等方面差異化非常明顯，因此再使用過去的方式肯定是行 不通的；3、外部環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、薪酬水平、生活方式等）的變化，需要企業(yè)適合現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，學(xué)習(xí) 引進(jìn)更先進(jìn)的管理方式；4、從原有考核方式本身在講