連鎖經(jīng)營系統(tǒng)設(shè)計素材課件

1、連鎖經(jīng)營系統(tǒng)設(shè)計素材課件連鎖經(jīng)營系統(tǒng)設(shè)計素材課件引導(dǎo)案例以門店為基地的培訓(xùn)模式傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)是以總部人力資源部為核心，比如有些年營業(yè)額在幾十個億的連鎖企業(yè)的培訓(xùn)中心也只有不到10個人。家樂福非常重視培訓(xùn)工作，他們的口號是：接受培訓(xùn)和培訓(xùn)他人是我們的首要任務(wù)。但是家樂福并不僅僅是停留在口頭，家樂福有著獨到的培訓(xùn)系統(tǒng)。家樂福設(shè)在上海的中國培訓(xùn)大學(xué)雖然人數(shù)也不多，但是他們的職能只是負(fù)責(zé)企業(yè)培訓(xùn)需求的研究和培訓(xùn)課程的開發(fā)和更新，以及協(xié)助外部培訓(xùn)機構(gòu)的工作，當(dāng)然還會做一些高端課程的培訓(xùn)。一般情況下，家樂福的每個區(qū)會有一個區(qū)域培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，他們擔(dān)負(fù)著組織、計劃和評估本區(qū)域內(nèi)各門店的培訓(xùn)工作。但是這并不是

2、家樂福培訓(xùn)的重點，其實家樂福的培訓(xùn)重心卻是在各個門店，最核心和絕大部分的培訓(xùn)課程都由各門店自主完成的，但是每家門店沒有一個專職的培訓(xùn)人員，這就是家樂福很具特色的內(nèi)部講師制度。引導(dǎo)案例以門店為基地的培訓(xùn)模式傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)是以總部家樂福的內(nèi)部講師制度是指對于每門培訓(xùn)課程在每個門店都有專門的相關(guān)營運管理人員擔(dān)任，使每一門標(biāo)準(zhǔn)化課程有門店的專門從事相關(guān)工作的管理人員講解，比如如何防止損耗這門課程由門店的保安部經(jīng)理做為此課程的專門講師來講解，這樣既節(jié)省了人力成本，又使課程更有實踐性和針對性，符合連鎖業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容的要求。同時作為門店的內(nèi)部講師對于講師自己來說也是一種能力的提升，也是對其工作的激勵和肯定

3、。不過這也不是輕而易舉就能做到的，因為家樂福對于門店課長助理以上的管理者的培訓(xùn)課程都要多達幾十個，這也意味著每家門店需要有幾十個兼職講師，他們的演講技巧雖然不是最好的，但是他們針對性的專業(yè)經(jīng)驗正是培訓(xùn)所需要的精髓。家樂福的內(nèi)部講師制度是指對于每門培訓(xùn)課程在每個門店都有專門的但是家樂福并不是到此為止，雖然門店課程都會有各門店相關(guān)的管理人員負(fù)責(zé)，但這還不夠，因為連鎖業(yè)的培訓(xùn)更重要的是來自于工作實踐，因此固定實習(xí)崗位制度的設(shè)計是家樂福很巧妙的方法。固定實習(xí)崗位制度就是在門店的關(guān)鍵崗位設(shè)置固定培訓(xùn)崗位，比如培訓(xùn)店長、培訓(xùn)處長和培訓(xùn)課長，根據(jù)每個門店實際情況，給這些固定培訓(xùn)人員安排專門的工作以協(xié)助營運經(jīng)

4、理，以每天的實際工作使之成為最好的培訓(xùn)方式。這樣當(dāng)新店開張時，這些培訓(xùn)店長、處長、和課長完全熟悉了工作流程和方法，以及員工情況，這時原來的營運經(jīng)理可以去開新店，而這些培訓(xùn)人員則可以馬上接替工作，進行管理。這樣家樂福就很好的解決了實踐培訓(xùn)和人才儲備的問題，固定實習(xí)崗位制度不僅解決了人才儲備和人力成本的矛盾，即每位實習(xí)人員實際上都擔(dān)負(fù)了門店的一部分工作，而且門店中各個層級的管理者實際上充當(dāng)了實踐培訓(xùn)的老師，使實踐培訓(xùn)既能充分的接觸工作實際而加快培訓(xùn)進度，同時節(jié)省了培訓(xùn)師的人力成本。因此家樂福這種以門店為基地的培訓(xùn)和人才儲備管理模式有效地解決連鎖業(yè)的人才培訓(xùn)和儲備問題，使家樂福不會擔(dān)心自己缺乏營運管

5、理人才，而家樂福獲得更大的競爭優(yōu)勢當(dāng)然是順理成章的。但是家樂福并不是到此為止，雖然門店課程都會有各門店相關(guān)的管理第一節(jié) 連鎖企業(yè)總部的設(shè)計第一節(jié) 連鎖企業(yè)總部的設(shè)計一、連鎖店的總部職責(zé)與功能（一）總部職責(zé)1積累成功運作know-how的經(jīng)驗2.清晰的可持續(xù)發(fā)展的理念3.健全高效的后勤支持系統(tǒng)4、不斷改善的研發(fā)能力一、連鎖店的總部職責(zé)與功能（一）總部職責(zé)1積累成功運作kn（二）連鎖店總部應(yīng)具備的功能1. 店鋪開發(fā)的功能2. 研發(fā)的功能3營銷的功能4教育培訓(xùn)的功能5指導(dǎo)的功能6財務(wù)的功能7信息的功能8物流服務(wù)功能（二）連鎖店總部應(yīng)具備的功能二、總部組織發(fā)展過程直線式組織職能化組織職能組織+參謀企劃

6、事業(yè)部制組織二、總部組織發(fā)展過程直線式職能化職能組織事業(yè)部制三、總部集權(quán)與分權(quán)集權(quán)管理 集權(quán)管理模式是指權(quán)力高度集中在總部，總部不僅擁有分店的所有權(quán)，而且還控制著經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、行政權(quán)等各項權(quán)力，分店成為總店的一個附屬機構(gòu)，完全沒有決策權(quán)，只有執(zhí)行權(quán)。這種管理模式一般適用于直營連鎖企業(yè)，且該連鎖企業(yè)所在的行業(yè)環(huán)境一般比較穩(wěn)定，經(jīng)營技術(shù)變化不大，經(jīng)營品種相對較少。典型的集權(quán)管理企業(yè)多見于連鎖加油站、快餐店等。三、總部集權(quán)與分權(quán)集權(quán)管理集權(quán)管理的優(yōu)缺點優(yōu)點1、總部控制力強2、統(tǒng)一營銷規(guī)劃，降低促銷成本3、集中采購，降低采購成本4、有利于資源整合，產(chǎn)生連帶效應(yīng)5、作業(yè)系統(tǒng)與服務(wù)品質(zhì)較為一致6、人員招

7、聘與培訓(xùn)工作容易實施缺點1、門店運作缺乏彈性2、總部事物繁多，管理成本增大3、難以兼顧有差異的單店4、易形成組織僵化5、不利于門店考核和門店人員培養(yǎng)集權(quán)管理的優(yōu)缺點分權(quán)管理 分權(quán)管理模式是指總部擁有重大問題和各項經(jīng)營原則的決策權(quán)，但具體的經(jīng)營策略決定權(quán)將大部分下放到各門店，以便門店根據(jù)市場實際情況進行調(diào)整，滿足不同商圈消費者的需要。這種管理模式適用于外部環(huán)境變化較大，且各個市場差異較大的連鎖企業(yè)，也適用于產(chǎn)權(quán)聯(lián)系不緊密的自愿連鎖組織。連鎖經(jīng)營系統(tǒng)設(shè)計素材課件分權(quán)管理的優(yōu)缺點優(yōu)點：1、單店自主空間大，積極性高2、單店主管能力強3、單店經(jīng)營靈活、應(yīng)變能力強缺點：1、總部控制力較弱2、統(tǒng)一性較難實現(xiàn)

8、3、單店人力培養(yǎng)難度大4、采購成本和進貨價格較高5、促銷費用高、整體造勢減弱分權(quán)管理的優(yōu)缺點四、總部授權(quán)原則（一）授權(quán)考慮因素（二）最佳授權(quán)方式與運作原則（三）授權(quán)規(guī)范四、總部授權(quán)原則特許經(jīng)營加盟商的四大管理模式根據(jù)總部對加盟者管控的程度，將盟主對加盟商的管理方式戲劇化地分為“大管、小管、大不管、小不管”四種。實際上，這種根據(jù)盟主對加盟商管控程度來劃分的方式，也可以作為特許經(jīng)營企業(yè)管理模式的幾類典型代表。 大管：托管式管理 即為全程托管，是總部對加盟商扶持或管控的一種方式。由加盟商自籌全部開店費用，委托公司經(jīng)營管理，加盟商負(fù)責(zé)監(jiān)督管理。小管：半托管式管理 當(dāng)加盟商加盟之后，有一段時間的托管，一

9、般為半年或一年的時間，直到這家店盈利為止。然后盟主企業(yè)撤出，由加盟商自己管理。在加盟商經(jīng)營的過程中，總部會定期或不定期派督導(dǎo)，對店鋪進行現(xiàn)場指導(dǎo)。或是由盟主開出一家新店，并經(jīng)營一段時間，培育成熟后，再交給加盟商管理，并定期進行指導(dǎo)。大不管：松散型管理 當(dāng)加盟者在開出加盟店后，總部并不過多介入其內(nèi)部的管理，主要由加盟店自主經(jīng)營。小不管：委托加盟管理 指總部將現(xiàn)有的直營店委托給合適的加盟者來經(jīng)營，加盟者本身并不需準(zhǔn)備店面或負(fù)擔(dān)租金，以發(fā)揮加盟者的最大能動性，最終由總部和加盟者之間分配營業(yè)利潤。這種加盟方式與一般特許加盟不同之處在于，加盟者省去了在加盟之初的資金和實物投入。分析：請根據(jù)管理學(xué)知識(領(lǐng)

10、導(dǎo)、控制、溝通、協(xié)調(diào)、執(zhí)行)及授權(quán)的原則分析以上四種管理模式的區(qū)別，并按以上四種模式將下面的連鎖企業(yè)分類(成都小吃、10元店、啊丫丫、肯德基、中式餐飲、美容、珠寶、教育、會計師事務(wù)所、7-11、酒店), 請闡述理由。特許經(jīng)營加盟商的四大管理模式根據(jù)總部對加盟者管控的程度，將 第二節(jié) 連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第二節(jié) 連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序（一）明確連鎖經(jīng)營企業(yè)的任務(wù)（二）工作分類（三）確定任務(wù)分工（四）組織定型一、連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序（一）明確連鎖經(jīng)營企業(yè)的任務(wù)二、連鎖總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）總部職能（二）總部組織結(jié)構(gòu)二、連鎖總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）總部職能崗位任

11、務(wù)說明書 崗位職責(zé)不僅僅在連鎖總部中需要明確，在連鎖門店中也同樣需要明確。企業(yè)從總經(jīng)理開始到最基層的員工，每一個工作崗位應(yīng)負(fù)責(zé)的工作，應(yīng)有的權(quán)力，應(yīng)具備的能力，擔(dān)任此職務(wù)必須具備的條件，都應(yīng)清楚地加以描述或說明，制訂崗位任務(wù)說明書，使每個人都知道任務(wù)是什么，如何在崗位上做出良好的工作績效。崗位任務(wù)說明書概括了每個職務(wù)的名稱、目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任，它是對員工進行聘用、監(jiān)督和評價的工具。 崗位任務(wù)說明書 崗位職責(zé)不僅僅在連鎖總表4-1： 連鎖總部信息服務(wù)部的崗位設(shè)計及職責(zé)部門：信息服務(wù)部工作目標(biāo)：負(fù)責(zé)建立開發(fā)維護整個公司信息系統(tǒng)，保證總部及各分店的網(wǎng)絡(luò)及其硬件正常運作，對于集團信息業(yè)務(wù)提出集成解決方案

12、，并監(jiān)督執(zhí)行其實施。及時掌握行業(yè)發(fā)展動態(tài)，對公司管理層提供相應(yīng)決策信息參考，監(jiān)控公司信息平臺業(yè)務(wù)運作。部門崗位與編制：總監(jiān)1名 辦公室主任1名系統(tǒng)集成經(jīng)理1名 系統(tǒng)集成部工程師3名維護中心經(jīng)理1名 維護工程師4名數(shù)據(jù)中心經(jīng)理1名 數(shù)據(jù)工程師3名系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)理1名 系統(tǒng)分析員3名秘書1名工作職責(zé)：負(fù)責(zé)公司信息技術(shù)的全面工作，即總部與分店的網(wǎng)絡(luò)、軟硬件的正常工作，保證門店電腦系統(tǒng)能正常運轉(zhuǎn)；負(fù)責(zé)公司各門店的廣域網(wǎng)、局域網(wǎng)，硬件設(shè)備及POS-MIS系統(tǒng)的軟件開發(fā)和維護；負(fù)責(zé)公司總部局域網(wǎng)及所有電腦設(shè)備的軟硬件維護、設(shè)備的驗收；POS-MIS系統(tǒng)的開發(fā)維護及培訓(xùn)。經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計整理和分析，滿足公司各部門需

13、要，為提高商品管理水平服務(wù)；收集消費需求、行業(yè)競爭狀況、經(jīng)濟景氣等有關(guān)信息，加工處理，提供有關(guān)部門決策參考。表4-1： 連鎖總部信息服務(wù)部的崗位設(shè)計及職責(zé)部門：信息服務(wù) 表4-2： 系統(tǒng)集成部經(jīng)理崗位任務(wù)說明書職位名稱： 系統(tǒng)集成部經(jīng)理 ； 所屬部門： 信息服務(wù)部 ；直接上級： 總監(jiān) ； 直接下屬： 系統(tǒng)集成工程師 ；內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位： 各分店區(qū)域信息技術(shù)單位 ； 外部關(guān)聯(lián)單位： ；一、任職資格：學(xué)歷、專業(yè)： ?？埔陨蠈W(xué)歷，計算機相關(guān)專業(yè) ；工作經(jīng)驗： 有3年以上相關(guān)工作經(jīng)驗 ；專業(yè)知識與技能： 較強的計算機硬件維護、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)管理和設(shè)計，大型商場POS系統(tǒng)管理經(jīng)驗及較強的編程能力，

14、較強的綜合管理能力 ；品德、素養(yǎng)：具有良好的職業(yè)操守，強烈的責(zé)任心和事業(yè)心，以及正直與誠實的美德 ；計算機、外語水平： 精通電腦、熟練閱讀英文 ；二、工作目標(biāo)：確保部門工作的正常運作，技術(shù)方案的出具，新開店的技術(shù)安排。三、工作職責(zé)：（1）督導(dǎo)、考核、系統(tǒng)集成部各項工作內(nèi)容；（2）實施、培訓(xùn)內(nèi)部區(qū)域網(wǎng)路系統(tǒng)及硬件； （3）建立、培訓(xùn)分店與總部POS系統(tǒng)與硬件及網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系； （4）部門與分店技術(shù)工作的協(xié)調(diào)；（5）對本部門人員進行指導(dǎo)、監(jiān)督和評估；（6）撰寫系統(tǒng)集成方案。 表4-2： 系統(tǒng)集成部中小型連鎖經(jīng)營組織 小型連鎖企業(yè)一般可以采用直線型組織，這種組織結(jié)構(gòu)適用于門店數(shù)目不多（約1020家左右）、

15、門店面積不大、經(jīng)營商品較少、經(jīng)營區(qū)域集中的連鎖企業(yè)，主要是初創(chuàng)期的連鎖企業(yè)。由于連鎖企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，管理并不復(fù)雜，可以由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)所有總部業(yè)務(wù)，各分店經(jīng)營對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。中小型連鎖經(jīng)營組織 小型連鎖企業(yè)一般可 總經(jīng)理專業(yè)人員門店A門店B門店C門店D小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理專業(yè)人員門店A門店B門店C門店D小型中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)： 當(dāng)連鎖企業(yè)進一步發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，商品品種不斷增加，經(jīng)營區(qū)域也不斷擴大，直線型組織形式將無法適應(yīng)，需要增加相應(yīng)的職能部門，此時的連鎖經(jīng)營組織將過渡到直線職能型組織。大體上，中型連鎖企業(yè)在組織體系上一般分為兩層：上層是總部管理整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；下層是

16、門店。中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)： 總 經(jīng) 理企劃部發(fā)展部店面經(jīng)營部物流部財務(wù)部行政部信息服務(wù)部A區(qū)分店B區(qū)分店C區(qū)分店A商品采購室B商品采購室配送中心中型連鎖企業(yè)的組織機構(gòu) 總 經(jīng) 理企劃部發(fā)展部店面經(jīng)營部物流部財務(wù)部行政部信息大型連鎖經(jīng)營組織1跨區(qū)域大型連鎖經(jīng)營組織2多元化大型連鎖經(jīng)營組織3大型連鎖組織設(shè)計應(yīng)注意的問題大型連鎖經(jīng)營組織1跨區(qū)域大型連鎖經(jīng)營組織 跨區(qū)域大型連鎖經(jīng)營組織 對于跨區(qū)域連鎖企業(yè)，宜采用三級組織模式，即總部地區(qū)管理部門店。在三級管理中，連鎖總部主要承擔(dān)對企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定，監(jiān)督執(zhí)行，協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動。地區(qū)管理部擁有自己的經(jīng)營管理組織，在總部指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本地

17、區(qū)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，處理本地區(qū)門店日常的經(jīng)營管理。地區(qū)管理部實際上是總部派出的管理機構(gòu)，不具備法人資格，僅有管理與執(zhí)行能力，在許多重大問題上的決策仍由總部做出。 跨區(qū)域大型連鎖經(jīng)營組織 對于跨區(qū)域連 最高管理層 企劃部人事部財務(wù)部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管理部丙區(qū)域管理部發(fā)展部運營部行政部商品部A門店B門店C門店跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織機構(gòu) 最高管理層 企劃部人事部財務(wù)部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管 如果連鎖企業(yè)的發(fā)展跨出了國界，那么其組織結(jié)構(gòu)也要有相應(yīng)的變化，一般是在總部設(shè)立國際事業(yè)部負(fù)責(zé)海外連鎖事業(yè)發(fā)展，在相應(yīng)海外發(fā)展地區(qū)設(shè)立合資或獨資公司，實現(xiàn)法人當(dāng)?shù)鼗瘉砭唧w執(zhí)行連鎖業(yè)務(wù)。而當(dāng)連鎖事業(yè)進一步擴大

18、，跨國經(jīng)營逐漸成為企業(yè)主要利潤來源時，以國際事業(yè)部來管理海外連鎖業(yè)務(wù)不利于資源與優(yōu)勢整合，因此組織結(jié)構(gòu)又會出現(xiàn)新的變化，國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)不再被嚴(yán)格區(qū)分開來，而是并行設(shè)立亞洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部、北美事業(yè)部、非洲事業(yè)部等來一視同仁地管理各大區(qū)域的連鎖事業(yè)，而此時的連鎖企業(yè)就真正成長為國際性連鎖組織了。 如果連鎖企業(yè)的發(fā)展跨出了國界，那么其組織結(jié)三、連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）門店職能（二）門店組織結(jié)構(gòu)三、連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）門店職能連鎖經(jīng)營系統(tǒng)設(shè)計素材課件四、連鎖配送中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）配送中心的基本職能（二）配送中心的組織結(jié)構(gòu) 四、連鎖配送中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）配送中心的基本職能第三節(jié) 連鎖經(jīng)營運行系統(tǒng)設(shè)計第三節(jié) 連鎖經(jīng)營運行系統(tǒng)設(shè)計一、連鎖經(jīng)營的開發(fā)系統(tǒng)（一）開發(fā)部門的主要工作職責(zé)（二）開發(fā)部門具體應(yīng)考慮的問題（三）確定開店戰(zhàn)略（四）開發(fā)部門的人員配置一、連鎖經(jīng)營的開發(fā)系統(tǒng)（一）開發(fā)部門的主要工作職責(zé)二、連鎖經(jīng)營的供貨系統(tǒng)（一）供貨系統(tǒng)的主要工作職責(zé)（二）供貨系統(tǒng)的工作重點（三）供貨系統(tǒng)的人員配置二、連鎖經(jīng)營的供貨系統(tǒng)（一）供貨系統(tǒng)的主要工作職責(zé)三、連鎖經(jīng)營的營運系統(tǒng)（一）營運部經(jīng)理的主要工作職責(zé)（二）建立督導(dǎo)員