三元：企業(yè)內(nèi)控及其實(shí)務(wù)課件

1、我國企業(yè)內(nèi)控及其實(shí)務(wù)我國企業(yè)內(nèi)控及其實(shí)務(wù)主講: 王中杰博士 （國家企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)專家 清華大學(xué)中國公有資產(chǎn)研究中心副主任 中國董事會(huì)研究中心秘書長 復(fù)旦大學(xué)現(xiàn)代公司治理中心學(xué)術(shù)副主任 連城國際研究顧問集團(tuán)總裁）國資監(jiān)管與公司治理實(shí)務(wù)主講人簡介 北京連城國際研究顧問集團(tuán)總裁，國家企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)專家，中國董事會(huì)研究中心秘書長，清華大學(xué)中國公有資產(chǎn)研究中心副主任，復(fù)旦大學(xué)現(xiàn)代公司治理中心學(xué)術(shù)副主任，英國劍橋大學(xué)中國工商博士培養(yǎng)項(xiàng)目公司治理系列課程中方首席教官，清華大學(xué)等國內(nèi)著名機(jī)構(gòu)公司治理及董事課程主講老師； 15年大型企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、8年公司治理案例研究，國內(nèi)公司治理最具影響力專家之

2、一?，F(xiàn)任多家上市公司董事會(huì)顧問及財(cái)務(wù)顧問。 2000年，王中杰先生及其研究團(tuán)隊(duì)在國內(nèi)首次開創(chuàng)研究中國上市公司董事會(huì)治理問題，連續(xù)7年在主流財(cái)經(jīng)媒體發(fā)布中國上市公司董事會(huì)治理排名體系。目前承擔(dān)上海證券交易所、美國標(biāo)準(zhǔn)普爾評(píng)級(jí)公司、世界銀行國際金融公司的合作研究項(xiàng)目。主要著作：年度上市公司董事會(huì)治理藍(lán)皮書、董事會(huì)價(jià)值報(bào)告、公司治理6部曲（股東行為治理、董事會(huì)治理、經(jīng)營治理、財(cái)務(wù)治理、企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)務(wù)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任治理）。 曾為中銀保險(xiǎn)、中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)、中國兵器集團(tuán)、中國電子集團(tuán)、中國網(wǎng)通集團(tuán)、太平洋保險(xiǎn)、廣鐵集團(tuán)、大亞灣核電、中國航油集團(tuán)、紅蜻蜓集團(tuán)、盾安集團(tuán)四川通德集團(tuán)等300多家大型企業(yè)做過公司

3、治理培訓(xùn)或咨詢。 垂詢電話：861/2/3 移動(dòng)電話:信 箱： cnboard王中杰簡介內(nèi)部控制概念及理解內(nèi)部控制發(fā)展及動(dòng)因我國內(nèi)部控制體系介紹內(nèi)部控制實(shí)施步驟案例討論內(nèi)容提要 內(nèi)部控制概念及理解對(duì)內(nèi)部控制概念的理解主體-企業(yè)內(nèi)部人員實(shí)施目標(biāo)-相互聯(lián)系的三個(gè)目標(biāo)作用-合理保證而非絕對(duì)保證要素-五要素及相互關(guān)系性質(zhì)-立體的、全方位主體-企業(yè)內(nèi)部人員實(shí)施企業(yè)內(nèi)部人員決策層管理層作業(yè)層目標(biāo)-三個(gè)目標(biāo)相互聯(lián)系1234567效率和效果財(cái)務(wù)可靠性遵守法規(guī)作用-合理保證而非絕對(duì)保證1. 成本效益考慮；2. 異常活動(dòng)超出正常設(shè)計(jì)范圍；3. 控制操守人員責(zé)任

4、性不強(qiáng)；4. 控制操守人員串通舞弊;5. 高層管理者自我違規(guī)操作。要素-五要素及其相互關(guān)系 監(jiān)控控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)部環(huán)境信息溝通信息溝通基礎(chǔ)手段保證載體依據(jù)內(nèi)部控制概念及理解內(nèi)部控制發(fā)展及動(dòng)因我國內(nèi)部控制體系介紹內(nèi)部控制實(shí)施步驟案例討論內(nèi)容提要 內(nèi)部控制發(fā)展及動(dòng)因各種內(nèi)部控制概念特點(diǎn)內(nèi)部牽制-假設(shè)、核心內(nèi)部控制-分類、責(zé)任內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)-性質(zhì)、分類內(nèi)部控制框架-分類、共識(shí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架-分類、風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)：內(nèi)部控制歷史演變企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理COSOERM框架內(nèi)部牽制內(nèi)控評(píng)價(jià)內(nèi)部審計(jì)實(shí)物牽制薄記牽制建立內(nèi)控?cái)?shù)據(jù)準(zhǔn)確一致內(nèi)控可靠性內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)完善控制環(huán)境會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制程序COSO控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信

5、息溝通監(jiān)督控制環(huán)境目標(biāo)設(shè)置事件辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)控制活動(dòng)信息溝通監(jiān)督1940s 1940s1970s 1980s1990s 1990s 21世紀(jì) 內(nèi)部控制兩層含義：股東等對(duì)經(jīng)營者控制（公司治理）經(jīng)營者對(duì)企業(yè)控制（流程控制）全面風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)監(jiān)控改進(jìn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1.2.5.4.3.風(fēng)險(xiǎn)基本流程制定實(shí)施解決方案建立初始信息風(fēng)險(xiǎn)管理體系風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)流程控制理財(cái)與保險(xiǎn)法人治理+風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系風(fēng)險(xiǎn)文化風(fēng)險(xiǎn)理念：監(jiān)督環(huán)境內(nèi)部控制發(fā)展動(dòng)因外因?qū)徲?jì)程序的發(fā)展法制和政府的推動(dòng)內(nèi)因 現(xiàn)代企業(yè)管理的需要防止舞弊和欺詐行為審計(jì)程序的發(fā)展審計(jì)程序的演變制度基礎(chǔ)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)審計(jì)程序演變對(duì)內(nèi)部控制的影

6、響審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)理論=固有風(fēng)險(xiǎn) * 控制風(fēng)險(xiǎn) * 檢查風(fēng)險(xiǎn)=重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn) * 檢查風(fēng)險(xiǎn)法制和政府的推動(dòng)美國1934年證券交易法1940年投資公司法1977年反國外行賄法2002年公眾公司會(huì)計(jì)改革和保護(hù)投資者法（SOX法）我國1999年會(huì)計(jì)法2001年-2005年內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范2006年 企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)成立2007年 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（征求意見稿）防止舞弊和欺詐行為舞弊和欺詐的類別管理舞弊員工舞弊外部欺詐舞弊和欺詐與內(nèi)部控制的關(guān)系來自環(huán)境壓力、制度機(jī)會(huì)、自身素質(zhì)國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題 內(nèi)控管理工作薄弱，缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，是資產(chǎn)發(fā)生損失的重要原因。多年來由于管理體制、制度、機(jī)制等方面的原因

7、，國有企業(yè)存在著如下不規(guī)范行為： 亂投資：有的企業(yè)貪多求大，對(duì)高負(fù)債率、低現(xiàn)金流的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)缺乏防范措施，不作投資回報(bào)分析，不作投資風(fēng)險(xiǎn)分析； 亂擔(dān)保：有的企業(yè)對(duì)從事證券、期貨、股票、外匯等業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)外亂擔(dān)保因連帶責(zé)任被凍結(jié)資產(chǎn)和強(qiáng)行償債； 亂擴(kuò)張：有的企業(yè)對(duì)收購企業(yè)的成本和風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，并購資產(chǎn)的同時(shí)引入了風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)潛伏問題缺乏了解，甚至引發(fā)了危機(jī)。 亂理財(cái)：有的企業(yè)盲目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)，而風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段的不當(dāng)使用，包括策略錯(cuò)誤和內(nèi)控失靈，帶來巨大的損失。 亂借款：有的企業(yè)盲目借貸，高負(fù)債率帶來了較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，沉重的利息負(fù)擔(dān)進(jìn)一步加劇企業(yè)的虧損。 亂放權(quán)：有的企業(yè)因?yàn)闆]有控制好子企業(yè)

8、、境外企業(yè)和境外業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生了巨額虧損，給企業(yè)造成顛覆性災(zāi)難。 我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系介紹我國內(nèi)部控制概念由企業(yè)董事會(huì)(或者由企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長辦公會(huì)等類似的決策、治理機(jī)構(gòu)，以下簡稱董事會(huì)）、管理層和全體員工共同實(shí)施的、旨在合理保證實(shí)現(xiàn)以下基本目標(biāo)的一系列控制活動(dòng)：1、企業(yè)戰(zhàn)略；2、經(jīng)營的效率和效果；3、財(cái)務(wù)報(bào)告及管理信息的真實(shí)、可靠和完整；4、資產(chǎn)的安全完整；5、遵守國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求。我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范特點(diǎn)以五要素為框架，適當(dāng)體現(xiàn)八要素先進(jìn)理念以財(cái)務(wù)報(bào)告及管理信息的真實(shí)、可靠和完整為主要目標(biāo)以基本規(guī)范、具體規(guī)范和應(yīng)用指南為體系體現(xiàn)八要素先進(jìn)理念增加一目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)增加三

9、要素 (1) 目標(biāo)制定(Objective Setting)（2）事項(xiàng)識(shí)別（Event Identification） （3）風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)(Risk Response) 增加子公司和分支機(jī)構(gòu)層面我國企業(yè)內(nèi)控架構(gòu)國家企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)（6部委組成）基本規(guī)范30余項(xiàng)具體規(guī)范操作指南外部專家解釋公告中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)財(cái)政部國家國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)外部專家風(fēng)險(xiǎn)管理框架 戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)報(bào)告合法目目標(biāo)標(biāo)內(nèi)部環(huán)境目標(biāo)制定事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)控制活動(dòng)信息溝通監(jiān)控公司部門業(yè)務(wù)子公司等分支機(jī)構(gòu)八要素與五要素關(guān)系內(nèi)部環(huán)境目標(biāo)制定事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)控制活動(dòng)信息溝通監(jiān)控內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息溝通監(jiān)控

10、財(cái)務(wù)報(bào)告的影響因素財(cái)務(wù)報(bào)告核算系統(tǒng)內(nèi)部控制影響財(cái)務(wù)報(bào)告的核算系統(tǒng)計(jì)量記錄財(cái)務(wù)報(bào)告確認(rèn)分類影響財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制法人治理組織結(jié)構(gòu)人員素質(zhì)內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)循環(huán)控制程序我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本規(guī)范具體規(guī)范制度支持財(cái)務(wù)報(bào)表編制相關(guān)規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目相關(guān)規(guī)范應(yīng)用指南財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目相關(guān)規(guī)范貨幣資金采購與付款存貨對(duì)外投資工程項(xiàng)目固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)資產(chǎn)減值銷售與收款籌資衍生工具成本費(fèi)用擔(dān)保合同對(duì)子公司控制合并與分立服務(wù)外包財(cái)務(wù)報(bào)表編制相關(guān)規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)告編制關(guān)聯(lián)交易公允價(jià)值信息披露制度支持預(yù)算人力資源政策計(jì)算機(jī)系統(tǒng)內(nèi)部審計(jì)中介機(jī)構(gòu)聘用COSO內(nèi)部控制1992年內(nèi)部控制-整體框架1994年內(nèi)部控制補(bǔ)充報(bào)告執(zhí)行總覽框 架對(duì)

11、外報(bào)告評(píng)估工具COSO機(jī)構(gòu)及準(zhǔn)則發(fā)布反欺詐財(cái)務(wù)報(bào)告全國委員會(huì)92年發(fā)布內(nèi)部控制整合框架03年發(fā)布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架03年發(fā)布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用技術(shù)美國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)美國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)國際財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)會(huì)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)英文簡寫COSO內(nèi)部控制概念及理解內(nèi)部控制發(fā)展及動(dòng)因我國內(nèi)部控制體系介紹內(nèi)部控制實(shí)施步驟案例討論內(nèi)容提要 內(nèi)部控制實(shí)施步驟國企治理優(yōu)化董事會(huì)監(jiān)事會(huì)先行16個(gè)步驟注意事項(xiàng)中西方企業(yè)管理行為模式不同決定內(nèi)控實(shí)施路徑把人與事的管理有機(jī)結(jié)合起來，建立以責(zé)任體系為基礎(chǔ)，以行為規(guī)范為重點(diǎn)的內(nèi)部控制模式中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)，是通過管人來管事，通過管住“烏紗帽”來管理事務(wù)，評(píng)估指標(biāo)往往是

12、結(jié)果，以成敗論英雄；責(zé)任和制衡關(guān)系不明確，集體決策、集體負(fù)責(zé)。美國自工業(yè)化以來，經(jīng)過近200年的科學(xué)管理實(shí)踐，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化成為美國企業(yè)的管理基礎(chǔ)，并形成一種管理化。美國的內(nèi)部控制理論與實(shí)務(wù),特別是薩班斯法案，正是根植于這一土壤。我國尚處于工業(yè)化進(jìn)程中，許多企業(yè)沒有真正的經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化管理的歷練，過多強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性，而忽視管理科學(xué)性，呈現(xiàn)人為化、隨意性特征，西方式內(nèi)控必然水土不服。西方企業(yè)是通過流程來管事，以按規(guī)則把事情做對(duì)進(jìn)行衡量，是一種過程控制。管理行為模式不同黨代會(huì)：最高決策機(jī)構(gòu)；黨委會(huì)：最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)；黨委書記：班長。 我國企業(yè)內(nèi)控環(huán)境分析股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理（高級(jí)職員）監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)是公司的

13、權(quán)力機(jī)構(gòu)；監(jiān)事會(huì)是最高監(jiān)督機(jī)構(gòu)；董事會(huì)是最高決策機(jī)構(gòu)；經(jīng)理會(huì)是最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)。黨組織選舉聘任選舉監(jiān)督監(jiān)督負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)職工（工會(huì)）目標(biāo)：完善并細(xì)化各個(gè)機(jī)構(gòu)的工作流程（細(xì)節(jié)）國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境治理分析（續(xù)）國企母體公司（單一國有股東）建立董事會(huì)值得商榷；國有交叉持股不可取；巨型公司母體要建立法人治理結(jié)構(gòu)（標(biāo)志：董事會(huì)），建議必要的業(yè)務(wù)單元重組與機(jī)制再造（股權(quán)社會(huì)化、治理商業(yè)化）廣告宣傳戰(zhàn)略制定集團(tuán)一級(jí)法人集團(tuán)子公司股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理財(cái)務(wù)結(jié)算技術(shù)服務(wù)采購配送員工培訓(xùn)巨型集團(tuán)完善二級(jí)法人業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元1模式2模式1董事會(huì)控制模型國有企業(yè)內(nèi)控標(biāo)志外部內(nèi)部短期長期責(zé)任：對(duì)公司對(duì)股東對(duì)立法者和監(jiān)管

14、者對(duì)其他利害相關(guān)者對(duì)董事的考核監(jiān)督管理層：監(jiān)督管理層的業(yè)績監(jiān)督預(yù)算控制過程審核關(guān)鍵業(yè)務(wù)成果培養(yǎng)組織能力戰(zhàn)略思考：在激變市場中的地位確定公司發(fā)展方向查看和決定關(guān)鍵資源決定戰(zhàn)略實(shí)施過程政策制定和遠(yuǎn)見：使命陳述創(chuàng)建遠(yuǎn)景和價(jià)值觀完善公司氛圍和文化監(jiān)控外部環(huán)境治理環(huán)戰(zhàn)略環(huán)政策環(huán)業(yè)務(wù)環(huán)戰(zhàn)略型董事會(huì) 董事會(huì)議座次圖人員定位確定參會(huì)人數(shù)名單，并安排座次 董事長總裁非執(zhí)行董事執(zhí)行董事非執(zhí)行董事副董事會(huì)長/獨(dú)立董事非執(zhí)行董事執(zhí)行董事會(huì)議發(fā)言人財(cái)務(wù)總監(jiān)董事會(huì)秘書 董 事職 業(yè) 化 修 煉看門狗高飛鷹鎮(zhèn)山虎研究發(fā)現(xiàn)！ 1、年度工作計(jì)劃2、季度例會(huì) 3、準(zhǔn)備年度報(bào)告 4、審計(jì)、考核、預(yù)算 5、定期會(huì)議 、上報(bào)年度報(bào)告

15、6、季度例會(huì)，中期檢查7、專項(xiàng)調(diào)研、報(bào)告 8、中期檢查 9、季度例會(huì) 10 、業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng) 11、工作制度檢查 12、年度總結(jié) 一月份二月份三月份四月份五月份六月份七月份八月份九月份十月份十一月份十二月份監(jiān)事會(huì)監(jiān)督制度的“日志”國際化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（內(nèi)部控制）責(zé)任分解圖CRO首席執(zhí)行長風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)董事會(huì)CFOCOO各部門支持審計(jì)、會(huì)計(jì)法律法規(guī)批準(zhǔn)政策評(píng)估效率確定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先次序協(xié)調(diào)解決沖突協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)/風(fēng)險(xiǎn)/戰(zhàn)略配合資源與資本管理風(fēng)險(xiǎn)與收益提出建議評(píng)估基本框架確定責(zé)任評(píng)估度量方法構(gòu)建統(tǒng)一架構(gòu)溝通強(qiáng)化政策及限制協(xié)調(diào)幫助教育培訓(xùn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并分析其來源容忍度與戰(zhàn)略避免保留減少轉(zhuǎn)移并利用風(fēng)

16、險(xiǎn)維持改進(jìn)度量方法與過程容忍度與戰(zhàn)略/審核評(píng)估守法狀況CTO業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3分支3分支2分支1風(fēng)險(xiǎn)管理部統(tǒng)攬全局作用全面執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)協(xié)調(diào)各部門、機(jī)構(gòu)授權(quán)收集分析合成匯總操作與支持管理與支持（每個(gè)經(jīng)理都有責(zé)任獨(dú)立的合法化職能要素、業(yè)務(wù)、控制點(diǎn)和認(rèn)定關(guān)系貨幣資金 籌 資投 資 采購與付款 銷售與收款實(shí)物資產(chǎn)工程項(xiàng)目擔(dān) 保成本費(fèi)用內(nèi)部環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息溝通監(jiān) 控業(yè)務(wù)程序控制點(diǎn)財(cái)務(wù)報(bào)告認(rèn)定內(nèi)控管理理論及實(shí)務(wù)培訓(xùn)建立綜合信息框架內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)辨識(shí)和評(píng)估內(nèi)控管理現(xiàn)狀診斷制定內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部控制系統(tǒng)完善方案 項(xiàng)目管理項(xiàng)目實(shí)施組織體系/流程方案內(nèi)控管理信息系統(tǒng)方案開展內(nèi)控工作的一般流程樣 例關(guān)于

17、建立企業(yè)內(nèi)部控制的16個(gè)步驟確認(rèn)目標(biāo)/流程企業(yè)目標(biāo)與內(nèi)控目標(biāo)相關(guān)業(yè)務(wù)描述確定詳細(xì)業(yè)務(wù)內(nèi)容確定核心業(yè)務(wù)流程選擇績效測評(píng)方法8.建立制度，規(guī)范流程9.建立關(guān)鍵績效報(bào)告制10.部門績效報(bào)表11.規(guī)范管理授權(quán)檢驗(yàn)實(shí)施結(jié)果反饋監(jiān)督12.抽樣與偏差分析13.符合性測試14.實(shí)質(zhì)性測試15.內(nèi)部審計(jì)設(shè)計(jì)內(nèi)控績效標(biāo)準(zhǔn)5.確定關(guān)鍵績效區(qū)6.識(shí)別戰(zhàn)略控制點(diǎn)7.設(shè)計(jì)績效控制標(biāo)準(zhǔn)16IT系統(tǒng)集成YN12341、企業(yè)目標(biāo)/流程企業(yè)總目標(biāo)具體目標(biāo)利 潤增長10變動(dòng)成本增長 30固定成本0 增長收 入增長 20生產(chǎn)安排價(jià)格采購成本核算 人力資源營銷物流關(guān)鍵因素資信制度知識(shí)產(chǎn)權(quán)財(cái)務(wù)流動(dòng)資產(chǎn)與信貸資本結(jié)構(gòu)市場財(cái)務(wù)報(bào)告營運(yùn)法律生

18、產(chǎn)程序營商環(huán)境市場結(jié)構(gòu)民風(fēng)與文化管治策略董事會(huì)活動(dòng)交易并購變賣聲譽(yù)道德社區(qū)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)管理董事會(huì)及管理層業(yè)績組織結(jié)構(gòu)監(jiān)察與溝通執(zhí)行籌劃與開發(fā)利益有關(guān)方供應(yīng)商政府顧客股東經(jīng)濟(jì)情況國家情況市場變化競爭對(duì)手人才資源雇員溝通有形資產(chǎn)機(jī)器、廠房與土地其他有形資產(chǎn)負(fù)債合約法規(guī)市場與銷售生產(chǎn)及流通商品/服務(wù)開發(fā)流程估值與選擇買家評(píng)估與甄選盡職調(diào)查并購后整合資信管理運(yùn)營組織與監(jiān)察硬件軟件網(wǎng)絡(luò)無形資產(chǎn)知識(shí)管理信息現(xiàn)金管理對(duì)沖融資股東資本債務(wù)商品利率外匯稅務(wù)會(huì)計(jì)合規(guī)2、內(nèi)控評(píng)估模型目標(biāo)監(jiān)控指標(biāo)控制指標(biāo)樣 例3、內(nèi)控績效模型連城顧問案例：內(nèi)控績效評(píng)估手冊(cè)第一章 總論11績效考評(píng)意義12績效考評(píng)原則13績效考評(píng)周期14績

19、效考評(píng)者15被考評(píng)者第二章 績效考評(píng)內(nèi)容21績效考評(píng)體系22績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)23業(yè)績考評(píng)24能力考評(píng)25態(tài)度考評(píng)26工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配第三章 績效考評(píng)實(shí)施31績效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組32績效考評(píng)者訓(xùn)練34績效考評(píng)實(shí)施過程35績效考評(píng)偏差的避免第四章 績效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用41薪酬調(diào)整42晉升43培訓(xùn)44特殊情況處理第五章 績效考評(píng)制度修訂51績效考評(píng)制度修訂委員會(huì)52績效考評(píng)內(nèi)容修訂第六章 績效考評(píng)文件使用與保存61績效考評(píng)文件保存格式62績效考評(píng)文件分類編號(hào)63績效考評(píng)文件保存方法64績效考評(píng)文件查閱權(quán)限第七章 績效考評(píng)申訴71申訴條件72申訴形式73申訴處理74申訴反饋樣 例連城顧問案例：

20、行政總監(jiān)內(nèi)控KPI組成表樣 例連城顧問案例：行政總監(jiān)內(nèi)控考核流程整理備案對(duì)報(bào)告打分整理備案對(duì)報(bào)告打分管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告行政總監(jiān)人力資源部總經(jīng)理信息來源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告培訓(xùn)工作報(bào)告行政工作報(bào)告整理備案對(duì)報(bào)告打分培訓(xùn)工作報(bào)告整理備案對(duì)報(bào)告打分行政工作報(bào)告接受考評(píng)反饋人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告樣 例計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成是內(nèi)控項(xiàng)目的保證數(shù)據(jù)倉庫DW供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCM供應(yīng)商管理物流庫存管理結(jié)算支付管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM客戶界面(呼叫中心等)客戶銷售渠道管理客戶市場銷售分析辦公自動(dòng)化知識(shí)管理系統(tǒng)OA/KM文件流轉(zhuǎn)發(fā)布協(xié)同工作知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)布數(shù)據(jù)挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)DM / OL

21、AP / DSS企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)ERP人力資源財(cái)務(wù)制造分銷系統(tǒng)管理企業(yè)信息平臺(tái) Enterprise Information Platform企業(yè)信息總線Enterprise Information Bus內(nèi)部控制本質(zhì)的認(rèn)識(shí)實(shí)施內(nèi)部控制難點(diǎn)的認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制影響會(huì)計(jì)審計(jì)的認(rèn)識(shí)注意事項(xiàng)：內(nèi)部控制本質(zhì)的認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制是對(duì)企業(yè)管理資源的重新整合內(nèi)部控制是要素、結(jié)構(gòu)和框架內(nèi)部控制是軟控制和硬控制相結(jié)合內(nèi)部控制以系統(tǒng)方法、結(jié)構(gòu)方式整合企業(yè)管理資源，涉及企業(yè)文化、管理理念、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程、信息記錄等方方面面。通過內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行使企業(yè)上下行動(dòng)協(xié)調(diào)、目標(biāo)一致.對(duì)企業(yè)管理資源的重新整合內(nèi)部控制是要素

22、、結(jié)構(gòu)和框架企業(yè)管理制度控制要素作業(yè)要求軟控制和硬控制相結(jié)合軟控制 1、控制環(huán)境 （1）企業(yè)文化-精神、意識(shí)和理念 企業(yè)的整體價(jià)值觀 高級(jí)管理人員的管理理念、經(jīng)營風(fēng)格與職業(yè)操守 員工的行為守則 軟控制和硬控制相結(jié)合硬控制1、控制環(huán)境 （2）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)的分配 1) 確定決策、執(zhí)行、監(jiān)督各層面組織和地位 2) 分配職責(zé)并賦予職權(quán) （3）人力資源政策 1）員工招聘、培訓(xùn)、晉升的標(biāo)準(zhǔn)和程序 2）員工的薪酬、獎(jiǎng)懲的政策 3）關(guān)鍵崗位員工的輪崗和離崗限制要求 實(shí)施內(nèi)部控制難點(diǎn)的認(rèn)識(shí)外部環(huán)境的影響問題與現(xiàn)有管理體制相適應(yīng)的問題財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑的問題內(nèi)部控制需求內(nèi)因不足的問題外部環(huán)境影響股

23、權(quán)結(jié)構(gòu)干部管理政策取向現(xiàn)有管理體制黨紀(jì)管理行政管理業(yè)務(wù)管理企業(yè)管理結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)有管理體制與內(nèi)部控制框架協(xié)調(diào) 如何處理好習(xí)慣于各自分工管理與在統(tǒng)一內(nèi)控框架下各司其責(zé)、相互呼應(yīng)的關(guān)系問題需求內(nèi)因不足產(chǎn)權(quán)與責(zé)權(quán)不統(tǒng)一成本與效益不匹配制度與執(zhí)行不一致內(nèi)部控制影響會(huì)計(jì)審計(jì)的認(rèn)識(shí)提升企業(yè)會(huì)計(jì)管理水平拓展注冊(cè)會(huì)計(jì)師執(zhí)業(yè)領(lǐng)域提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì)和能力豐富會(huì)計(jì)審計(jì)教學(xué)和研究資源提升企業(yè)會(huì)計(jì)管理水平 財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制將內(nèi)部控制從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域擴(kuò)大至企業(yè)全部管理領(lǐng)域行為文化授權(quán)機(jī)制部門分工業(yè)務(wù)流程核算系統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)告拓展注冊(cè)會(huì)計(jì)師執(zhí)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)控報(bào)告審計(jì)報(bào)告內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制審計(jì)拓展注冊(cè)會(huì)計(jì)師執(zhí)業(yè)領(lǐng)域 財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制審計(jì)企業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估業(yè)務(wù)循環(huán)會(huì)計(jì)科目財(cái)務(wù)報(bào)告拓展注冊(cè)會(huì)計(jì)師執(zhí)業(yè)領(lǐng)域 財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制審計(jì)涉及面更廣， 重點(diǎn)放在前四個(gè)層面上治理層面公司層面部門層面業(yè)務(wù)層面核算層面報(bào)告層面外