07第七講 領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力

1、 8/807第七講 領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力 管理學(xué)通識(shí)限選課講課提綱 第七講領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力 第一節(jié)權(quán)利的本質(zhì) 一、權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系 1.領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵 2.權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)與管理的共同之處在于：從行為方式看，領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的關(guān)注點(diǎn)有以下差異： 領(lǐng)導(dǎo)者：剖析；開(kāi)發(fā)；價(jià)值觀、期望和鼓舞；長(zhǎng)期視角；詢問(wèn)“做什么”和“為什么做”；挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；做正確的事。 管理者：執(zhí)行；維護(hù)；控制和結(jié)果；短期視角；詢問(wèn)“怎么做”和“何時(shí)做”；接受現(xiàn)狀；正確地做事。 管理者的本質(zhì)是依賴被上級(jí)任命而擁有某種職位所賦予的合法權(quán)力而進(jìn)行管理。被管理者往往因追求獎(jiǎng)勵(lì)或害怕處罰而

2、服從 管理。而領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿，而并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位與合法權(quán)力。 領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備三個(gè)要素：(1)領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；(2)領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，它們既包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人所具有的影響力；(3)領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過(guò)影響部下來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)者如何贏得追隨者？ 1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提升親和力，贏得追隨者。 企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者的親和力是指領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間能夠相互親近、彼此和睦、水乳交融的能力。這種能力對(duì)于融洽領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之

3、間的關(guān)系，激勵(lì)下屬，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，具有非常獨(dú)特的作用。提升親和力，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“沉”到下屬中去。最重要的一條 是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該放下“官架子”，走出辦公室，盡可能“擠”時(shí)間深入到生產(chǎn)、管理、銷(xiāo)售第一線，接觸下屬，與下屬交流溝通，了解下屬的疾苦，這一條對(duì)身居高位的領(lǐng)導(dǎo)者顯得尤其重要。提升親和力，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)尊重下屬。如果能主動(dòng)與下屬進(jìn)行攀談，哪怕是一句得體的問(wèn)候，幾句關(guān)心的話語(yǔ)，都可迅速消除陌生感，造成融洽的氣氛。古人說(shuō)，精誠(chéng)所至，金石為開(kāi)。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬交談不僅要熱情平易，還要真摯坦誠(chéng)。發(fā)自肺腑的話語(yǔ)，可以消雪化冰，感人至深。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬親和，就要敞開(kāi)心扉說(shuō)真話。話不在多，心誠(chéng)則靈。領(lǐng)導(dǎo)者的親和力是

4、通過(guò)言談話語(yǔ)，通過(guò)外在表現(xiàn)顯示出來(lái)的。那種高高在上，與下屬格格不入的領(lǐng)導(dǎo)者是不會(huì)有親和力的。這種領(lǐng)導(dǎo)，人們只會(huì)對(duì)他敬而遠(yuǎn)之，不會(huì)發(fā)自內(nèi)心的佩服他，更不會(huì)追隨他，他的領(lǐng)導(dǎo)力自然很差。 2企業(yè)管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)用人，激勵(lì)人。 企業(yè)管理者要贏得下屬的真心愛(ài)戴，就應(yīng)該通過(guò)恰到好處的使用人，讓下屬的聰明才智有舞臺(tái)得到施展。企業(yè)員工希望獲得金 錢(qián)，希望有好的物質(zhì)待遇，但更希望有機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己，實(shí)現(xiàn)自我人生價(jià)值。隨著社會(huì)進(jìn)步，隨著社會(huì)文明程度的提高，這種需求愈益明顯。這種需求的滿足只有通過(guò)管理者的用人才能實(shí)現(xiàn)。重用人本身就是在激勵(lì)人。用人，管理者應(yīng)該知人善任，要十分清楚自己的下屬在哪方面是出類(lèi)拔萃的。企業(yè)管理者應(yīng)

5、該下功夫研究自己的下屬，多接觸多觀察，這樣才有可能了解下屬的特點(diǎn)、性格、愛(ài)好、特長(zhǎng)，這是用人的基礎(chǔ)。用人，管理者應(yīng)該心胸開(kāi)闊，不要怕下屬超越自己。企業(yè)管理者要學(xué)會(huì)分權(quán)，分權(quán)本身就是激勵(lì)人的一種技巧。讓下屬有職有權(quán)，讓他們處理比較重要的事情，他們就會(huì)覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)器重自己，必然全力以赴盡心盡職。下屬事業(yè)有成，能力提高，管理者工作中的阻力也會(huì)大大減少，管理者與下屬的關(guān)系也會(huì)變得更加融洽，這種情形是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。用人，管理者應(yīng)該對(duì)下屬中業(yè)績(jī)顯著者及時(shí)鼓勵(lì)，形成良性循環(huán)。讓下屬的努力得到應(yīng)有回報(bào)，既可以是物質(zhì)的、心理的、名譽(yù)的，也可以是培訓(xùn)機(jī)會(huì)，升遷等等。激勵(lì)的作用 不可低估。 3企業(yè)管理者要贏得

6、追隨者，必須凝聚人心，營(yíng)造持續(xù)合作的環(huán)境。 企業(yè)管理者要提升領(lǐng)導(dǎo)力，贏得追隨者，必須凝聚人心。人心齊泰山移。凝聚人心，管理者應(yīng)該描繪未來(lái)企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。管理者要有戰(zhàn)略眼光，精心編制有助于企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，向下屬宣講，展示美好前景，引導(dǎo)下屬憧憬未來(lái)。這種藍(lán)圖當(dāng)然應(yīng)該包含下屬的個(gè)人利益，利益是動(dòng)力。下屬追隨領(lǐng)導(dǎo)，隨著組織發(fā)展，組織得利，下屬本身也要隨之得利。個(gè)人利益是凝聚人心的基礎(chǔ)，這點(diǎn)管理者要清楚，不能只要求下屬為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宏偉藍(lán)圖去拼搏去奮斗，而不考慮下屬的個(gè)人追求。不反映個(gè)人利益的計(jì)劃方案，得不到下屬擁護(hù)，用美好未來(lái)去凝聚人心就是一句空話。凝聚人心，管理者應(yīng)該營(yíng)造積極向上，令下屬心情愉快的環(huán)

7、境。營(yíng)造良好環(huán)境是管理者職責(zé)。這種環(huán)境主要包括由工作條件等構(gòu)成的有形環(huán)境，也包括由人際關(guān)系組成的無(wú)形環(huán)境，這兩者中尤其要注重?zé)o形環(huán)境。管理者注重營(yíng)造良好的無(wú)形環(huán) 境就是在消除阻力。企業(yè)是員工之“家”，家庭和睦，心情才會(huì)舒暢。心情舒暢，工作才有激情。管理者要依據(jù)互補(bǔ)原則構(gòu)建和睦團(tuán)隊(duì)，注重個(gè)性氣質(zhì)互補(bǔ)，知識(shí)互補(bǔ)，年齡互補(bǔ)。管理者要借用非正式組織的長(zhǎng)處，將那些有共同愛(ài)好、共同追求、談得來(lái)、合作愉快的人，組成工作團(tuán)隊(duì)，引導(dǎo)人們互相幫助，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)。管理者還要關(guān)心下屬，為下屬謀福利，消除人們的后顧之憂，使下屬全身心地投入到工作中去。下屬喜愛(ài)并愿意追隨關(guān)心自己的領(lǐng)導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞部下為實(shí)現(xiàn)組織

8、目標(biāo)而努力的過(guò)程中，要具有指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)三個(gè)方面的作用。 指揮作用，是指在組織活動(dòng)中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織成員認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢(shì)，指明活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。 協(xié)調(diào)作用，是指組織在內(nèi)外因素的干擾下，需要領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)系 和活動(dòng)，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。 激勵(lì)作用，是指領(lǐng)導(dǎo)者為組織成員主動(dòng)創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。 權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是什么？ 嚴(yán)格地說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是有差別的，最主要的差別在于目標(biāo)的相容性。權(quán)力只需要依賴性，并不要求構(gòu)成權(quán)力關(guān)系的雙方有著一致的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)則要求領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者有著相互一致的方向。否則，領(lǐng)導(dǎo)工作就失

9、去了意義。然而，權(quán)力對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)工作是極為重要的。首先，領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中影響他人的基礎(chǔ)是權(quán)力，任何領(lǐng)導(dǎo)者的影響力都是依賴于正式權(quán)力或非正式權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。自古以來(lái)，人類(lèi)社會(huì)總是憑借權(quán)力來(lái)維護(hù)秩序與穩(wěn)定。其次，組織中權(quán)力的配置決定了領(lǐng)導(dǎo)工作的方式。管理制度中權(quán)力集中和分散是造成集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)者和民主式的領(lǐng)導(dǎo)者的重要原因。再次，正確地對(duì)待權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)工作成功的保證。權(quán)力本身的主要作用在于引而不發(fā)，而不是它的實(shí)際運(yùn)用。組織運(yùn)用懲罰權(quán)力的重要意義在于告誡員工其行為會(huì)帶來(lái) 什么后果。領(lǐng)導(dǎo)者希望通過(guò)引而不發(fā)的權(quán)力來(lái)建立一種符合組織要求的行為模式。 二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的五種基本形式是什么，如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成？

10、 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的五種基本形式：1）強(qiáng)制性權(quán)力。是指通過(guò)精神、感情或物質(zhì)上的威脅，強(qiáng)迫下屬服從的一種權(quán)力，又稱為懲罰權(quán)。2）獎(jiǎng)賞性權(quán)力。是基于被影響者執(zhí)行命令或達(dá)到工作要求而對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的一種權(quán)力。3）法定性權(quán)力。是指組織內(nèi)各管理職位所固有的法定的、正式的權(quán)力。4）專家性權(quán)力。是指由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識(shí)而產(chǎn)生的權(quán)力。5）感召性權(quán)力。是與個(gè)人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力，也常被稱為個(gè)人的影響權(quán)。 強(qiáng)制性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、法定性權(quán)力這三種權(quán)力都與組織中的職位聯(lián)系在一起，因此，統(tǒng)稱為職位權(quán)力。你在這個(gè)職位上，你就擁有這三種權(quán)力，你離開(kāi)這個(gè)職位，你就不再擁有這三種權(quán)力。這三種權(quán)力是職位 賦予

11、你的。 專家性權(quán)力、感召性權(quán)力都是與組織職位無(wú)關(guān)的權(quán)力，因此，也稱為非職位權(quán)力。這兩種權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的，它從屬于個(gè)人。你不在這個(gè)職位上，你仍然擁有這兩種權(quán)力。 三、正確對(duì)待權(quán)力 1.慎重用權(quán)，不可濫用權(quán)力 2.客觀公正用權(quán) 3.例外處理 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與行為理論 一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 有效領(lǐng)導(dǎo)者與無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)特征有哪些？ 有效領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)特征：1）進(jìn)取心。是指能夠反映高水平努力程度的一系列個(gè)性特點(diǎn)。努力進(jìn)取包括對(duì)成功的強(qiáng)烈欲望、不斷地努力提高、抱負(fù)、精力、毅力、主動(dòng)性。2）領(lǐng)導(dǎo)愿望。有強(qiáng)烈的愿望去影響別人和領(lǐng)導(dǎo)別人，表現(xiàn)為樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任。3） 正直與誠(chéng)實(shí)。正直即言行一致

12、，誠(chéng)實(shí)可信。4）自信。就是相信自己，能夠克服困難，就是在不確定的情況下敢于做出決策。5）智慧。就是有聰明才智。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來(lái)收集、整理和解釋大量信息。能夠確立目標(biāo)、解決問(wèn)題、做出正確決策。6）業(yè)務(wù)知識(shí)。即對(duì)自己所在的行業(yè)、公司和涉及的技術(shù)問(wèn)題擁有較高的知識(shí)水平。 無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)特征：1）對(duì)別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠狂妄。2）冷漠、孤僻、驕傲自大。3）背信棄義。4）野心過(guò)大，玩弄權(quán)術(shù)。5）管頭管腳，獨(dú)斷專行。6）缺乏建立一支同心協(xié)力隊(duì)伍的能力。7）心胸狹窄，挑選無(wú)能之輩擔(dān)任下屬。8）目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦。9）犟頭倔腦，無(wú)法適應(yīng)不同的上司。10）偏聽(tīng)偏信，過(guò)分依賴一個(gè)顧問(wèn)。1

13、1）懦弱無(wú)能，不敢行動(dòng)。12）猶豫不決，無(wú)法決斷。 二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論 什么是領(lǐng)導(dǎo)者職能的兩大行為特征，必須由一名領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)具有兩種特征嗎？ 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)職能的研究是從為了使組織有效地運(yùn)行和領(lǐng)導(dǎo)所要履行的職能角度來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo)的行為特征。領(lǐng)導(dǎo)者職能的行為特征研究主要得出兩個(gè)結(jié)論：一是完成任務(wù)職能或問(wèn)題解決職能，二是群體維持職能或社會(huì)職能。對(duì)此，有研究歸納為定規(guī)緯度和關(guān)懷緯度。定規(guī)緯度代表的是為了達(dá)到組織目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。關(guān)懷緯度代表的是一個(gè)人具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關(guān)系的程度。另有研究歸納為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者被描述為重視人際關(guān)系，他們總會(huì)考

14、慮到下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的不同。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的工具。又有研究表明，員工導(dǎo)向和工作導(dǎo)向同時(shí)存在是可能的。所以由一名領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)具有領(lǐng)導(dǎo)者職能的兩大行為特征是必須的。實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者即會(huì)謀劃工作任務(wù)如何完成，也要會(huì)設(shè)法調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，這才是一個(gè)稱職的管理者。但也有研 究發(fā)現(xiàn)，最有效的群體能夠分?jǐn)傤I(lǐng)導(dǎo)職能：一個(gè)人（通常為管理者或正式領(lǐng)導(dǎo)）履行完成任務(wù)的職能，另一位群體成員來(lái)履行社會(huì)職能。 領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格具有哪些基本形式，布萊克和莫頓認(rèn)為哪一種最有效？ 布萊克和莫頓總結(jié)出最具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格具有五種

15、基本形式：1）貧乏型領(lǐng)導(dǎo)。管理者既不關(guān)心人，也不關(guān)心任務(wù)或生產(chǎn)。這種方式有時(shí)也稱為放任式管理，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上根本沒(méi)有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用。2）鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型領(lǐng)導(dǎo)。管理者很少關(guān)心生產(chǎn)，但對(duì)人高度關(guān)心。3）任務(wù)或權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。管理者只關(guān)心生產(chǎn)與工作效率，但對(duì)人卻漠不關(guān)心。4）中庸之道式領(lǐng)導(dǎo)。管理者對(duì)生產(chǎn)和員工都能夠給予適當(dāng)程度的關(guān)心。5）團(tuán)隊(duì)或民主型領(lǐng)導(dǎo)。管理者無(wú)論對(duì)生產(chǎn)，還是對(duì)員工的士氣與滿意度都表現(xiàn)出高度地關(guān)心。布萊克和莫頓認(rèn)為團(tuán)隊(duì)或民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的管理風(fēng)格。他們相信，這種管理風(fēng)格能改進(jìn)組織績(jī)效，減少缺 勤和離職率，使員工滿意度提高。事實(shí)上能夠成功地同時(shí)履行這兩種職能的人應(yīng)當(dāng)是非常有效的領(lǐng)導(dǎo)者

16、。 第三節(jié)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論 一、費(fèi)德勒模型 費(fèi)德勒模型的基本假設(shè)是什么，工作情境是如何決定領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的有效性的？ 費(fèi)德勒模型的基本假設(shè)建立在以往成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的管理者風(fēng)格是非常難以改變的。費(fèi)德勒深信，在管理實(shí)踐中，絕大多數(shù)管理者都不是非常靈活的，試圖改變管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)適應(yīng)不可預(yù)見(jiàn)的或是不斷變動(dòng)的環(huán)境，不僅效率低下，甚至是枉費(fèi)心機(jī)的。因此，良好的群體績(jī)效只能通過(guò)兩種途徑取得：要么使管理者與管理環(huán)境相匹配，要么使工作環(huán)境與管理者相匹配。費(fèi)德勒的模型是將確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評(píng)估與情境分類(lèi)聯(lián)系在一起，并將領(lǐng)導(dǎo)效果作為二者的函數(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)。 領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格有兩種：任務(wù)導(dǎo)向型和關(guān)系導(dǎo)向型。如果領(lǐng)導(dǎo)者在某位最難共事下屬

17、的 問(wèn)卷上大多用含敵意的詞句（即在LPC問(wèn)卷上打低分），他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是任務(wù)導(dǎo)向型。反之，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格趨向于關(guān)系導(dǎo)向型。工作情境由三個(gè)要素確定：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系。職位權(quán)力越大，群體成員遵從指導(dǎo)的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境也就越好。如果任務(wù)越明確，而且部下責(zé)任心越強(qiáng)，則領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好。如果管理者與群體成員之間能夠相互尊重、相互支持、相互信任、密切合作則關(guān)系是好的。領(lǐng)導(dǎo)情境有八種：1）上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)明確、職位權(quán)力強(qiáng)。2）上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)明確、職位權(quán)力弱。3）上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確、職位權(quán)力強(qiáng)。4）上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確、職位權(quán)力弱。5）上下級(jí)關(guān)系差、任務(wù)結(jié)構(gòu)明確、職

18、位權(quán)力強(qiáng)。6）上下級(jí)關(guān)系差、任務(wù)結(jié)構(gòu)明確、職位權(quán)力弱。7）上下級(jí)關(guān)系差、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確、職位權(quán)力強(qiáng)。8）上下級(jí)關(guān)系差、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確、職位權(quán)力弱。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，在環(huán)境較好的1、2、3和環(huán)境較差的7、8情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式，即任務(wù)導(dǎo)向型 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較有效。在環(huán)境中等的4、5、6情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式，即關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較有效。 二、情境理論 三、路徑目標(biāo)理論 情境理論和路徑目標(biāo)理論確定了幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這些模型認(rèn)為哪些權(quán)變因素有助于確定最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 情境理論也被稱為領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。該理論引入的權(quán)變因素是成熟度概念。認(rèn)為最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)隨員工成熟度的變化

19、而變化。確定了四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：1）命令式。管理者采用任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，告訴員工組織中的規(guī)則和運(yùn)作程序，指導(dǎo)員工如何進(jìn)行工作。2）說(shuō)明式。任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格仍是必要的，這時(shí)管理者需要加強(qiáng)關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為。3）參與式。員工的成熟度得到提高，領(lǐng)導(dǎo)者要與下屬共同決策，其主要角色為提供便利條件與溝通。4）授權(quán)式。下屬在心理上和工作上成熟度都得到極大的提高，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是授權(quán)，不需要做太 多的事情。 路徑目標(biāo)理論引入的權(quán)變因素有兩類(lèi)：一是下屬的權(quán)變因素，包括下屬的控制點(diǎn)、拜權(quán)主義傾向、經(jīng)驗(yàn)和感知的能力。二是環(huán)境的權(quán)變因素，包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)、工作群體。路徑目標(biāo)理論確立四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：1）指導(dǎo)型。

20、運(yùn)用的情境：對(duì)拜權(quán)主義者更合適；在任務(wù)不明、壓力過(guò)大或下屬能力較低時(shí)，更合適；2）參與型。運(yùn)用的情境：對(duì)內(nèi)在控制點(diǎn)類(lèi)型的人更合適；當(dāng)某些員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)并非他們所要，參與型領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)與員工交談，了解他們的需要，改變獎(jiǎng)勵(lì)，提高員工滿意度并實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善。3）支持型。運(yùn)用的情境：組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為；當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工高績(jī)效和高滿意度；當(dāng)下屬缺乏自信時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)可以增加下屬自信，達(dá)到目標(biāo)。4）成就導(dǎo)向型。運(yùn)用的情境：下屬如果感到工作缺乏挑戰(zhàn)性，成就型領(lǐng)導(dǎo)為他們?cè)O(shè)置更高目標(biāo)，將會(huì)提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績(jī)效的 預(yù)期。 四、領(lǐng)導(dǎo)

21、者參與理論 簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者參與模型的五種管理決策風(fēng)格？ 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型的五種管理決策風(fēng)格：1）專斷型。管理者自己根據(jù)當(dāng)時(shí)能夠獲得的信息，自行做出決策。2）分別磋商型。管理者從下屬那里獲取必要的信息，然后自己做出決定。他們要求下屬提供信息時(shí)，可能告訴也可能不告訴下屬問(wèn)題是什么。下屬在決策過(guò)程中的角色很清楚，只是提供決策所需要的信息，而不是提出或評(píng)價(jià)解決問(wèn)題的方案。3）團(tuán)隊(duì)磋商型。管理者以個(gè)別接觸而不是以群體會(huì)議的方式，讓下屬明了當(dāng)前問(wèn)題之所在并向他們征求解決問(wèn)題的意見(jiàn)和建議，然后自己做出決策；決策可能包含了下屬的意見(jiàn)，也可能沒(méi)有。4）參與型。管理者讓下屬以群體的方式了解問(wèn)題，集體提出意見(jiàn)或建議；管理

22、者收集意見(jiàn)與建議后自行做出決策，決策可能反映，也可能不反映下屬的影響。5）授權(quán)型。領(lǐng)導(dǎo) 和下屬作為一個(gè)群體，共同分享、共同面對(duì)問(wèn)題，共同提出各種解決方案并加以評(píng)價(jià)、權(quán)衡，力圖對(duì)解決方案達(dá)成共識(shí)。管理者并不試圖對(duì)群體施加影響以采納他們自己偏愛(ài)的方案，他們接受并實(shí)施群體一致支持的解決問(wèn)題的方案。 第四節(jié)組織學(xué)習(xí)與變革領(lǐng)導(dǎo)理論 一、領(lǐng)袖魅力式領(lǐng)導(dǎo) 簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者魅力理論，你認(rèn)為個(gè)人魅力型領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)在哪里？ 有關(guān)研究表明，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的高績(jī)效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性。員工為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者工作會(huì)因?yàn)槭艿郊?lì)，從而會(huì)付出更多的工作努力，他們喜愛(ài)自己的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)領(lǐng)袖魅力式的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出更高的滿意度

23、。所謂魅力式的領(lǐng)導(dǎo)是指遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般的尊重、影響、欽佩和信任的，對(duì)追隨者的情感具有震撼力的領(lǐng)導(dǎo)。有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者有自信，他們對(duì)于自己的判斷和能力有充分的信心；有目標(biāo)遠(yuǎn)景，他們認(rèn)為未來(lái)定會(huì)比現(xiàn)狀更美好，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng) 導(dǎo)者通過(guò)向下屬繪制誘人的前景來(lái)捕獲下屬的奉獻(xiàn)、承諾和動(dòng)力；清楚表述目標(biāo)的能力，他們能夠使其他人都能明白所追求的目標(biāo)，這表明了他們對(duì)下屬需要的了解；強(qiáng)烈奉獻(xiàn)精神，他們?cè)敢鈴氖赂呙半U(xiǎn)性的工作，能夠承受為之付出的高代價(jià)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠自我犧牲；不循規(guī)蹈矩的行為。他們的行為是創(chuàng)造性的，反傳統(tǒng)的。因此他們獲得成功時(shí)，會(huì)令下屬驚詫而崇敬；變革的代言人，他們總是激進(jìn)變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的

24、衛(wèi)道士；環(huán)境敏感性，他們能夠?qū)π枰M(jìn)行變革的環(huán)境約束和資源進(jìn)行切實(shí)可行的評(píng)估。有這些品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者能激發(fā)起其追隨者的信任、信心、接受、服從、同喜、同悲、欽佩及他們更高的工作績(jī)效。 領(lǐng)袖魅力式的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于組織的高績(jī)效來(lái)說(shuō)是有條件限制的，只有在組織成員的任務(wù)中更多是思想性的涉及觀念的轉(zhuǎn)變時(shí)，領(lǐng)袖的魅力才會(huì)突出出來(lái)。因此，在文化、政治和宗教領(lǐng)域和戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期容易產(chǎn)生領(lǐng)袖式的領(lǐng)導(dǎo)者。在企業(yè)中，大多數(shù)的領(lǐng)袖魅力式領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)于企業(yè)面臨轉(zhuǎn)折時(shí)期，因?yàn)檫@個(gè)時(shí) 期需要思想的轉(zhuǎn)變。如李艾柯卡就是出現(xiàn)在克萊斯勒的生死危機(jī)之時(shí)。然而，不幸的是在組織經(jīng)過(guò)了危機(jī)和劇變之后，領(lǐng)袖魅力式領(lǐng)導(dǎo)的作用會(huì)有所減退，甚至可能成為社會(huì)、組織和群

25、體的負(fù)擔(dān)。他們過(guò)于自信往往難以聽(tīng)取別人的意見(jiàn)；他們并不能安分于組織穩(wěn)定的運(yùn)行，習(xí)慣于變化，往往會(huì)造成組織的不應(yīng)有的震蕩?？巳R斯勒的李艾柯卡就是因?yàn)楠?dú)斷的風(fēng)格和自負(fù)的決策使得企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)之中。 二、變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo) 簡(jiǎn)述變革型領(lǐng)導(dǎo)理論，討論當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論面臨的挑戰(zhàn)？ 當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論更加突出時(shí)代變革與組織學(xué)習(xí)的需要。領(lǐng)袖魅力式領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)在一定程度上反映了人們的希望。 傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)首先確定員工需要做什么，再通過(guò)運(yùn)用組織正式權(quán)力，使下屬明確某種職能，獲得組織績(jī)效，從而能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者則從下屬的工作績(jī)效中獲益。這就是所謂的交易型領(lǐng)導(dǎo)，主要特征是依賴組織的 獎(jiǎng)懲來(lái)影響員工的績(jī)效，其前提是領(lǐng)導(dǎo)

26、者明確下屬的需求。這種領(lǐng)導(dǎo)理論是當(dāng)代管理者大多采用的。它基本適用于環(huán)境較穩(wěn)定的狀況。由于當(dāng)代環(huán)境變化日趨激烈，進(jìn)行組織變革成為潮流，因此企業(yè)呼喚變革型領(lǐng)導(dǎo)。 所謂變革型領(lǐng)導(dǎo)是依靠于個(gè)人的領(lǐng)袖魅力和非制度權(quán)力，通過(guò)授權(quán)來(lái)提高下屬對(duì)自身重要性和任務(wù)價(jià)值的認(rèn)識(shí)，通過(guò)把遠(yuǎn)景變成了現(xiàn)實(shí)，使人們?yōu)榱巳后w而超越個(gè)人利益，以此來(lái)激勵(lì)下屬做出更多的貢獻(xiàn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)把組織建成了興奮而富有活力的組織。變革型領(lǐng)導(dǎo)是與其追隨者以互相提升動(dòng)機(jī)和道德水平的方式相互結(jié)合的。因此，變革型領(lǐng)導(dǎo)是“改革領(lǐng)導(dǎo)”、“革命領(lǐng)導(dǎo)”和“英雄領(lǐng)導(dǎo)”。變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征在于：它超越了交換的誘因，通過(guò)對(duì)員工的開(kāi)發(fā)、智力激勵(lì)來(lái)鼓勵(lì)員工為群體的目標(biāo)、任務(wù)以及發(fā)展前景而超越自身的利益，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)；集中關(guān)注較為長(zhǎng)期的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)以發(fā)展的眼光，鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)新能力，并改變和調(diào)整整個(gè)組織系統(tǒng)，為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)創(chuàng)造良好的氛圍；引導(dǎo)員工不僅為了他人的發(fā)展， 也為了自身的發(fā)展承擔(dān)更多的責(zé)任。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為拓寬了領(lǐng)導(dǎo)行為的研究范圍。 變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠在組織中制造興奮點(diǎn)，產(chǎn)生更強(qiáng)的影響和沖擊力。他可以使下屬為追求組織共同的遠(yuǎn)景興奮和激動(dòng)，他能夠?qū)ⅰ笆虑榭赡苁鞘裁礃印弊兂伞笆虑榫褪鞘裁礃印?。在惠普公司，制造興奮點(diǎn)的能力