如何挖掘員工的潛力

1、如何挖掘員工的潛力2007-8-22來源：南粵才富?？?1期管理者不能再如過去般扮演權(quán)威角色，而是須設(shè)法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，才能創(chuàng)造企業(yè)最高效益。未來管理者最重要的不只是與員工每天的工作有所互動而已，而是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力，這里提供五個不須任何花費的方法：一、有趣及重要的工作：每個人至少要對其工作的一部分有高度興趣。對員工而言，有些工作真的很無聊，管理者可以在這些工作中，加入一些可以激勵員工的工作，此外，讓員工離開固定的工作一陣子，也許會提高其創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。二、讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻：員工總是渴望了解如何從事他們的工作及公司營運狀況，管

2、理者可以告訴員工公司利益來源，及支出動向為開端，確定公司提供許多溝通管道讓員工得到資訊，并鼓勵員工問問題及分享資訊。 三、參與決策及歸屬感：讓員工參與對他們有利害關(guān)系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務(wù)實態(tài)度，當(dāng)事人（員工）往往最了解問題的狀況、如何改進的方法，以及顧客心中的想法；當(dāng)員工有參與感時，對工作的責(zé)任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。 四、獨立、自主及有彈性：大部分的員工，尤其是有經(jīng)驗及工作業(yè)績杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會相對增加員工達到工作目標(biāo)的可能性，同時也會為工作注入新的理念及活力。 五、

3、增加學(xué)習(xí)、成長及負(fù)責(zé)的機會：管理者對員工的工作表現(xiàn)給予肯定，每個員工都會心存感激。大部分員工的成長來自工作上的發(fā)展，工作也會為員工帶來新的學(xué)習(xí)，以及吸收新技巧的機會，對多數(shù)員工來說，得到新的機會來表現(xiàn)、學(xué)習(xí)與成長，是上司最好的激勵方式。為順應(yīng)未來趨勢，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)立即根據(jù)企業(yè)自身的條件、目標(biāo)與需求，發(fā)展出一套低成本的肯定員工計劃，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是調(diào)薪，以下是激勵員工士氣的十大法則： 1、親自向員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝，一對一的親自致謝或書面致謝。 2、花些時間傾聽員工的心聲。 3、對個人、部門及組織的杰出表現(xiàn)，提供明確的回饋。 4、積極創(chuàng)造一

4、個開放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵新點子和積極的主動性。 5、讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產(chǎn)品和市場競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色。 6、讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定。 7、肯定、獎勵及升遷等，都應(yīng)以個人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為基礎(chǔ)。 8、加強員工對于工作及工作環(huán)境的歸屬感。 9、提供員工學(xué)習(xí)新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標(biāo)下，管理者如何幫助其完成個人目標(biāo)，建立與每位員工的伙伴關(guān)系。 10、慶祝成功：無論是公司、部門或個人的表現(xiàn)，都應(yīng)挪些時間給團隊，來舉辦士氣激勵大會或相關(guān)活動。贊美員工需符合“即時”的原則。管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短

5、幾分鐘寫個便條紙對表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責(zé)等，管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升?；鶎又魅稳绾瓮诰騿T工的潛力作者：佚名來源：NET/DXZM發(fā)布時間：2005-12-19 12:02:51金融的競爭，歸根結(jié)締是人的競爭?；鶎泳W(wǎng)點主任，處于兵頭將尾的位置，和一線員工生活、工作、學(xué)習(xí)在一起，不僅要管好人、用好人，更要以身作則，率先垂范，自廉自律。從而才能很好地挖掘員工的潛力，增強整體凝聚力，促進各項工作目標(biāo)的完成。一、嚴(yán)于律己，率先垂范作榜樣。 行為比語言更能感染人，也更能帶動

6、人?；鶎又魅我顔T工有所作為，最好的辦法就是通過自身的模范作用激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。只有嚴(yán)于律己，才會使員工心悅誠服，進而真正為完成上級交給的任務(wù)而努力工作。率先垂范所產(chǎn)生的感召力和驅(qū)動力是顯而易見的，是運用行政手段發(fā)號施令難以達到的。只有自身在工作態(tài)度、勞動紀(jì)律、清正廉潔、生活作用、任務(wù)完成等方面都當(dāng)好排頭兵，才有說話的資本，才有管理的資本，才有教育他人的資本。打鐵必須自身硬。要求別人做到的事，自己肯先做到，要群眾不做的事，自己帶頭杜絕，處處事事以身作則，最挑重?fù)?dān)，敢于攻堅克難，迎難上，見利止，這樣才能帶動員工，形成上下一心，協(xié)調(diào)進取的工作局面。二、相信員工，責(zé)權(quán)一致鼓干勁。一個單位就

7、是一個整體，工作要靠全體員工去完成。給員分任務(wù)，壓擔(dān)子，也要給予他們相應(yīng)的權(quán)力，使其各司其職，各負(fù)其責(zé)。如果只要求員工對工作的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，卻又沒有給予相應(yīng)的權(quán)力，責(zé)大權(quán)小，就會造成員工工作起來縮手縮腳，力不從心，積極性、主動性就難以發(fā)揮。反之，權(quán)大責(zé)小，也會使其責(zé)任心逐漸淡化，導(dǎo)致越權(quán)辦事，不計后果。一般情況下，只要把原則和要求講清楚，具體做法由員工靈活機動，主任只需對工作進度和結(jié)果進行檢查驗收。這樣員工感到重任在肩，就會在工作中既有計劃性，又能發(fā)揮創(chuàng)造性，盡職盡責(zé)，出色地完成任務(wù)。同時，要講究民主，讓員工參與管理，最大限度地發(fā)揮每個員工的潛能。高明的領(lǐng)導(dǎo)在決策過程中，總是善于啟發(fā)員工出主意

8、、想辦法、拿計策，并能及時采納合理的意見和建議。即使意見不戌熟，領(lǐng)導(dǎo)者也會注意發(fā)現(xiàn)其合理的成分，予以肯定，從而保持決策的民主性。對一個有上進心的員工來說，領(lǐng)導(dǎo)采納他一條建議，往往比物質(zhì)獎勵更能使他滿足，從而激勵他的工作干勁。三、獎罰分明，抓住時機重引導(dǎo)。 員工有了成績，最大的希望就是得到領(lǐng)導(dǎo)和同事們的認(rèn)可，適當(dāng)?shù)脑u價和鼓勵。對員工做出的每一點成績，每一個進步，作為基層主任都應(yīng)及時給予肯定，以增強其上進心，促其更加奮發(fā)努力工作。這就要求單位領(lǐng)導(dǎo)在弄清事實的前提下，把握好獎勵時機和分寸。否則，會給員工產(chǎn)生逆反或冷漠心理，難以有效發(fā)揮激勵作用。開慶功會，慰問獎評，公開發(fā)揚，總結(jié)推廣典型經(jīng)驗等，都是激

9、勵的基本形式。表揚是為了好上加好，而懲戒是為了由差變好。每個單位一把手都要始終樹立從嚴(yán)治行的理念，對違反紀(jì)律，給單位造成損失的不良行為，要敢抓敢管，不隱瞞、不遷就。以懲前毖后，治病救人的態(tài)度正確對待每一位員工，做到懲戒但不歧視，處分而不疏遠。使他們感到領(lǐng)導(dǎo)在愛護他，幫助他，關(guān)心他，并走好自己的人生道路。四、以情動人，關(guān)心愛護解憂愁。 人是有感情的高級動物。每個人都不可能一帆風(fēng)順，時刻都可能遇到這樣或那樣的問題?；鶎又魅我P(guān)心員工的切身利益，諸如家庭、生活、住房、工作等各個方面，想職工所想、急職工所急，能解決的適當(dāng)解決，不拖不拉，不能解決的，應(yīng)講明情況或向上級匯報，制定妥善安排措施，讓員工從內(nèi)心

10、感到領(lǐng)導(dǎo)是在設(shè)身處地為他著想。特別是員工及親屬有病屬等傷痛時，要及時探望，不要因工作繁忙而疏漏；員工犯了錯誤遇到挫折，不能一棍子打死，更不能說得一無是處，要熱情幫助，不冷落，不歧視。這不僅是對員工人格的尊重，也是領(lǐng)導(dǎo)和員工相互溝通的好機會。有時一句心里話、一件慰問品，就能使人產(chǎn)生情感上的共鳴，加深理解，排除各種誤會。什么是合理的薪酬制度？針對個人對公司所創(chuàng)造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內(nèi)部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準(zhǔn)需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別公平則是員工個人的個別表現(xiàn)應(yīng)反映在報酬(或?qū)?/p>

11、價)上；而所謂的內(nèi)部公平則指公司內(nèi)部應(yīng)有一套公正客觀以衡量薪資差異的準(zhǔn)則。美式薪資設(shè)計體系較為合理個人及公司效能年功報酬制的基本精神既與現(xiàn)行環(huán)境的變化出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個人，美式薪資設(shè)計體系下的職位價值報酬制(Pay by Job Value)則提供了較為合理的設(shè)計精神與解決方法。職位價值報酬制將法令上所稱的“對價”做了更精辟合理的解釋，亦即依據(jù)個人對于組織貢獻之多寡，而給予“相對的”報酬；員工不再僅以形式上的職等晉升為目標(biāo)，而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的組織文化，對于維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義

12、。在年功報酬制中，如單純僅以服務(wù)年資多寡為決定薪資數(shù)的單一因子，不免過于簡陋而顯得無制度；如以個人職等高低為核定薪資高低之依據(jù)，則僅能以強制且僵化的晉升年資規(guī)定做為篩選的前置條件，到最后往往是單一的考績分?jǐn)?shù)，甚至僅是欲晉升者給予評核員的主觀印象，而間接影響了個人的報酬。但在職位價值報酬制中，則發(fā)展出了職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，透過一層一層歸納分析的科學(xué)方法，篩選比對出各職位價值“相對排序”的結(jié)果，并以此為基準(zhǔn)，配合外部同業(yè)薪資市場調(diào)查及公司內(nèi)部薪資策略，訂定出各職位應(yīng)有的相對報酬。如何看待自己的薪資？按照前述流程找出每一位員工的薪資水準(zhǔn)定位后，或許有人因職位價值(貢獻

13、度)高于薪資報酬而大幅調(diào)薪；反之亦可能調(diào)薪幅度相對較差，或甚至不予調(diào)薪。面對這樣薪資差異化的結(jié)果，個人工作心態(tài)上的調(diào)整亦成為一項重要的學(xué)習(xí)課題。對于安逸于同一公司、同一單位，甚至同一工作內(nèi)容的員工而言，應(yīng)該要開始省思：一個人在同一公司內(nèi)的個人職等高低，并不代表他的價值(或競爭力)，個人真正的價值或競爭優(yōu)勢，是在于他是否有充足的工作能力，這包括個人潛在職能的發(fā)揮、專業(yè)能力的展現(xiàn)等，就像中華隊的兩位明星球員，他們所靠的不是打球的資歷深淺，而是球技的充分展現(xiàn)。相同地，每個人均有其工作潛能之上限，依據(jù)個人能力發(fā)揮的高低從事(或安排)適合該程度的工作、并對應(yīng)地獲致(或給予)適合該程度的薪酬，是最符合經(jīng)濟

14、學(xué)原理所指的最適解。在這個快速變化、稍不小心就淪為失敗者的年代中，我們都應(yīng)該要有這樣的體認(rèn)與覺悟，當(dāng)公司與個人相互間的裁汰機制(公司可裁汰不適任員工，相同地，好的員工也可以放棄公司)愈顯平常的時候，我們不能再期望公司與員工間的關(guān)系是類似父母與子女間那種不求回報的模式，公司要能合理、有效地分配資源，才能有助于公司整體競爭力之提升，公司表現(xiàn)好，員工薪資福利自然不差，如此的良性循環(huán)模式，才是雙贏的局面。所以，個人如有能力可晉升至高一等的職位，應(yīng)以發(fā)揮、擴充自我職能為努力目標(biāo)；如果個人能力有限，則應(yīng)以在原職位內(nèi)繳出漂亮的工作成績單為努力目標(biāo)，而不應(yīng)僅是一味抱怨或比較薪資差異的結(jié)果，只要個人努力展現(xiàn)能力

15、，現(xiàn)實的環(huán)境自然會把每個人放在應(yīng)放的位置。你要的是形式公平，還是實質(zhì)公平？對公司而言，年功報酬制是不問貢獻的大鍋飯式獎酬制度；職位價值報酬制則是按照貢獻多寡，合理地將資源做差異性分配的獎酬制度。對個人而言，年功報酬制是用時間換得報酬，而讓你忽略了要去檢視自我價值；職位價值報酬制則是用能力換得報酬，讓你面對、了解自我價值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)。不管是公司的決策者或是員工個人，你要的僅是形式的公平，還是希望獲得實質(zhì)的公平？我想大家的心理都有個底了吧！合理的薪酬制度必須體現(xiàn)在有效上提供有競爭力的薪酬 為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工

16、資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。 為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。重視內(nèi)在報酬 實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。而內(nèi)在報酬(intri

17、nsic rewards)，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。實行基于技能的工資基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在調(diào)換崗位和引

18、入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。 該制度用來考核研發(fā)機構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效，運用該制度可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位，從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家、接受不良管理者的風(fēng)險。增強溝通交流現(xiàn)在，許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工

19、很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。還有，信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。對于通過努力來獲得報酬的員工來說，要必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于報酬制度的信任感也將受損。因此，管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關(guān)的薪資信息，如：報酬的變動幅度、平均業(yè)績增加和獲得獎金的員工等，可使報酬制度變得更有效。對個人績效薪酬制度的質(zhì)疑個人績效薪酬制度：金玉其外，敗絮

20、其中雖然個人績效薪酬制度日益普遍，各類企業(yè)躍躍欲試，大有星火燎原之勢，但我們不得不看到，個人績效工資同樣存在許多不足，帶來了許多問題。首先，個人績效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實并不是這樣。很顯然，多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個體引發(fā)的。其次，這種薪酬制度不承認(rèn)對業(yè)績的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間你從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印?。這是你的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是經(jīng)理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。同時，由于績效評價的指標(biāo)不可能全部

21、量化，指標(biāo)設(shè)計不可能完全與企業(yè)實際吻合，有時評價標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬，而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標(biāo)體系設(shè)計得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績效考評的公平性在操作中大打折扣，從而產(chǎn)生每個人都不高興的令人遺憾的結(jié)果，激勵員工的效果幾近喪失殆盡。 個人績效薪酬制度的這些不足導(dǎo)致士氣削弱，其原因主要體現(xiàn)在3個方面：其一，類別劃分：員工被評為第一類、第二類、第三類直至有些人名列最后。其二，等級劃分：許多公司制定等級劃分制度，經(jīng)理據(jù)此把員工分為三六九等。有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他

22、人則為“滿意”或“不夠滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。規(guī)定人數(shù)是為了避免“向上爬”，而這正是經(jīng)理們在保持他負(fù)責(zé)的部門的士氣時不可避免的結(jié)果。其三，強制分配：根據(jù)所觀察到的業(yè)績，人們被分入不同的小組中去，每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大，另百分之幾的人增長幅度次之，依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多，有些人工資增長少。這三個致命因素帶來了人為問題，這三點都要求只有幾個人是優(yōu)勝者，這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。人們之所以迷戀個人績

23、效工資，不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話，人們就不會有效地工作；而且，還因為他們認(rèn)為解決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評價方案。走出認(rèn)識誤區(qū)的深淵 拋棄神話的夢幻其實，對于個人績效薪酬制度的迷戀，關(guān)鍵還在于人們存在許多的認(rèn)識誤區(qū)，從而將個人績效這把“雙面刃的利劍。如果認(rèn)為績效管理在諸如招聘、激勵、晉升、薪酬制度等環(huán)節(jié)中僅起到輔助和能動作用，那么，你需要抓緊洗腦了。因為，績效管理真的能決定、促進或改變一些很重要的事情。香港管理科學(xué)研究院院長林健安教授在多年的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，許多做績效管理的經(jīng)理們關(guān)注的地方不對：他們關(guān)注評價而不關(guān)注計劃；他們關(guān)注語言的單向流動而不關(guān)注對話；把重點放在責(zé)

24、備上，而不是放在解決問題上；把績效管理當(dāng)作讓員工更好或更努力工作的棍棒，而不是賦予員工必要的知識以幫助員工取得較好的績效。林健安獨創(chuàng)“以價值流為核心的績效管理理論”，讓績效管理為企業(yè)和員工都帶來實惠?？冃Ч芾碛稍妇耙龑?dǎo)如果愿景規(guī)劃是錯誤的，那么績效管理實施得再出色也將于事無補。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要?？康拇a頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。林健安指出，績效管理成功的經(jīng)理應(yīng)關(guān)注的是將來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。成功的績效管理有賴于成功的企業(yè)設(shè)計，也就是企業(yè)前景規(guī)劃，即愿景。當(dāng)然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應(yīng)具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏利性和共識性呢，林健安給出了一個很簡單的方

25、法：“所謂愿景的贏利性，就是對下列問題的正確解答：企業(yè)的價值在哪里？如何讓它繼續(xù)增值？它將在什么時間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移？它將給企業(yè)帶來什么樣的前景？對這些問題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。而愿景的共識性是：一個正確的經(jīng)營策略，必須取得這個組織全體成員的認(rèn)同，才能發(fā)揮愿景的引導(dǎo)作用。我們要到哪里去？我們?yōu)槭裁匆@樣做？我為我們的愿景能做些什么工作？” 愿景與價值流連接只有與愿景連接的價值流才是最優(yōu)秀的價值流，讓愿景目標(biāo)充斥在價值流的每一個環(huán)節(jié)，每一個崗位上的員工都應(yīng)該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實現(xiàn)，我應(yīng)該工作什么和如何工作。 林健安指出，績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這

26、個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接?！斑@種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造增長的機遇?！?很多企業(yè)的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導(dǎo)性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責(zé)描述的正確性；其二是崗位職責(zé)描述的科學(xué)性。沒有達到正確性，就很難起到引導(dǎo)的目的；缺乏科學(xué)性，就無法進行正確的績效評價。去掉溝通就不是績效管理有許多公司的經(jīng)理曾抱怨說：績效管理是“惡作劇”，是“浪費時間”。這

27、不是績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的。績效管理是一個持續(xù)的交流過程，是用來幫助企業(yè)達到愿景目標(biāo)的有力工具，而不僅僅是用來提高績效的。很多公司的經(jīng)理認(rèn)為績效評價就是績效管理，而忽視了持續(xù)的交流過程。 林健安指出，績效管理應(yīng)是經(jīng)理同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理，那就是填表和交表，因此，認(rèn)為這種過程毫無意義也就不足為奇了。要使績效管理真正發(fā)揮它的作用，作為一個系統(tǒng)的績效管理，它的所有構(gòu)件必須同時使用，例如：如何進行績效溝通，動員員工與你合作；如何制定績效計劃，以便與員工達成共識；如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標(biāo)后，就等著

28、進行績效評價了，“這種方法是死路一條，其結(jié)果必然是失敗”。經(jīng)理們必須學(xué)會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記?。喝サ魷贤ň筒皇强冃Ч芾?。 林健安的觀點是，績效管理的效果取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工同經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。建設(shè)性關(guān)系的建立體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力，比如，對人性的認(rèn)識能力，這個能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的。 如何讓績效管理更出色，取決于經(jīng)理的思想方式，也就是觀念?！叭绻阏J(rèn)為你是一個高高在上的經(jīng)理，那么將影響你和員工的合作；如果你認(rèn)為員工都是懶惰的，那么也會影響你的行為。”與員工的關(guān)系并不僅僅體現(xiàn)在

29、討論績效管理的行為上，還應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)理每日怎樣與員工相處等方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績效管理中來。可以說，績效管理是一種哲學(xué)，絕不是一些簡單的技巧，這才是績效管理的真正境界。把工資同績效聯(lián)系起來幾乎所有的經(jīng)理人和顧問都在努力尋找一種將績效管理與薪酬體系相聯(lián)系的方法，但是，績效工資會激勵一部分人，同時也會導(dǎo)致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個人都覺得公平的辦法。 林健安認(rèn)為，如果管理者想把工資與績效聯(lián)系起來，就應(yīng)該把工資作為績效計劃過程的一部分，在設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的時候也應(yīng)該規(guī)定出加薪的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，在計劃制定初期，每個員工就應(yīng)該知道為了得到加薪和獎金，他應(yīng)該取

30、得什么樣的績效。 這里的關(guān)鍵是，經(jīng)理們應(yīng)將績效管理作為幫助員工達到目標(biāo)、得到額外獎金和提升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經(jīng)理的惟一工作目標(biāo)?！叭绻阌窒胂拗乒べY的增長，又想督促員工做出更大的貢獻，這將使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達不到目標(biāo)。你希望這樣嗎？” 要想績效管理取得效果，最重要的還有一項：經(jīng)理和員工都需要就績效管理問題接受培訓(xùn)。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績效管理也就不再尷尬。”原創(chuàng)挖掘員工潛力之我見-如何人“盡”其才？這篇文章我是在長途的飛行中構(gòu)思的，其中若有語焉不詳、訛誤之處，尚請各位不吝指正。人才的供

31、需屬于一種動態(tài)的平衡，均衡點決定了市場價格，隨著企業(yè)獲利的提高、社會的繁榮，市場價格隨之上揚。工資在“給”與“取”方面的不滿意，發(fā)生在信息的不對稱，我將此信息不對稱的情況解釋為： 自我認(rèn)知的信息不對稱：自我能力的高估反映在績效的不顯著。 勞雇雙方的信息不對稱：勞動者的職業(yè)價值觀與雇主的期望產(chǎn)生差距。 消除上述兩種不匹配的情況，我們必須了解人才是基于自由流動之事實。封閉的人才分配、雇用環(huán)境，阻礙了進步和發(fā)展；人才的流動表示了知識的流動和轉(zhuǎn)移，并為創(chuàng)新起了決定性的作用。企業(yè)和人才在市場上競逐，為了能達成相互滿意的配對與撮合，彼此付出了高昂的交易成本，也形成了人力中介及人事外包的市場趨勢。 在匹配的

32、動態(tài)過程中，隨著企業(yè)與人才之間的相互吸引力，改變了人才流動的方向。不可否認(rèn)，人具有社會人、經(jīng)濟人的特性，依循需要層次的推升，選擇的企業(yè)范圍逐漸縮??；反之，企業(yè)在積累了相當(dāng)?shù)闹R資本后，對于人才的要求標(biāo)準(zhǔn)相對提高，細分的狀況亦趨明顯。按照Stephen人力結(jié)構(gòu)模型(Stephen, 2004)，可以把企業(yè)內(nèi)部的人力結(jié)構(gòu)區(qū)分為以下三種： 智慧力：在企業(yè)內(nèi)具有兩種以上的業(yè)務(wù)專長，廣博的行業(yè)領(lǐng)域知識經(jīng)驗，深刻的洞察力、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力與管理創(chuàng)新能力，以獨立方式完成決策性、例外性的工作任務(wù)，屬于學(xué)者Barton所謂的T型人才。 技術(shù)力：在企業(yè)某單一領(lǐng)域具有專精的業(yè)務(wù)知識與實務(wù)經(jīng)驗，采獨立性或合作性完成工作，

33、許多為項目性或任務(wù)性的工作，屬于A型的人才。 勞動力：熟練的技能使用者，絕大部分是以合作方式完成日常性、例行性、作業(yè)性的工作。 非屬于以上三種的人力，僅是企業(yè)的負(fù)資本投入，無法產(chǎn)生正向的經(jīng)濟價值。不同的企業(yè)形態(tài)、企業(yè)類別，影響企業(yè)內(nèi)此三種人力結(jié)構(gòu)的配比情況與階層序列。如下圖所示： 由以上的人力結(jié)構(gòu)模型可知，如何能使人才在企業(yè)里適才適所適用，有幾大原則： 1. 企業(yè)的外部吸引力：企業(yè)內(nèi)部對于核心崗位類別、職責(zé)、物質(zhì)報酬的確立是否合理，是否具備足夠的外部吸引力以招聘人才； 2. 企業(yè)的內(nèi)部吸引力：企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略發(fā)展的相應(yīng)性，包括職能提升、人才培育，以及精神激勵，是否具備足夠的內(nèi)部吸引力以留

34、用人才； 3.人才在企業(yè)中的定位是否精準(zhǔn)，是否已形成彼得現(xiàn)象。 從上述的三個原則，可以發(fā)現(xiàn)人才在進入企業(yè)前的考慮因素，物質(zhì)條件是重于精神條件的；但若已身處于企業(yè)內(nèi)部，會持續(xù)留在企業(yè)發(fā)展的誘因，則精神激勵大于物質(zhì)給與；而人才定位，才是真正影響人才去留的關(guān)鍵。人才定位的錯置，或是不當(dāng)?shù)囊莆?，是影響工作績效的主要因素，工作績效的滿意程度，則是影響雇主與員工關(guān)系的實物證據(jù)。人才定位，一般觀察的角度是“德”和“才”兩個方面。在中小企業(yè)的發(fā)展初期，組織、制度、流程尚未完善，企業(yè)主較偏好“德”大于“才”的員工，也就是先建立在信任的基礎(chǔ)上，才會予以重用，然而企業(yè)日后最常遇到的問題，則是發(fā)展上的瓶頸。所謂瓶頸，

35、一定是發(fā)生在瓶子的上端，領(lǐng)導(dǎo)班子的才能不足，造成后進晉升的阻礙，這往往是人才流失的主因。而在大型企業(yè)中，以制度和文化兩把利器，對于“道德風(fēng)險”有相對的控制能力，因此在晉聘人員時，以“才”為主要考慮因素，企業(yè)需要的是由人才所創(chuàng)造與使用的隱性知識。 所以如何準(zhǔn)確定位人才在企業(yè)里的角色，并且在企業(yè)和員工本身找到一個雙方共贏的平衡點，是影響到員工對于所從事職位的實質(zhì)性認(rèn)識和結(jié)果認(rèn)知的重要因素。大部分的人對于現(xiàn)在工作的不滿意，茫茫度日、不情愿的執(zhí)行交待的工作，是由于沒有準(zhǔn)確定位，所以無法盡心盡力的在職務(wù)上發(fā)揮所長，更不用提潛能開發(fā)。引用管理學(xué)家埃德加施恩（Edgar H. Schein）的職業(yè)定位理論，

36、他認(rèn)為職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。在此過程中，每個人都根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀，逐漸形成較為明晰的、與職業(yè)有關(guān)的自我概念，最終成為一個占主導(dǎo)地位的職業(yè)定位。并且在他所出版的職業(yè)錨（中國財政經(jīng)濟出版社）一書中，將職業(yè)定位區(qū)分為8大類型：技術(shù)/職能型、管理型、自主/獨立型、安全/穩(wěn)定型、創(chuàng)業(yè)型、服務(wù)型、挑戰(zhàn)型和生活型。 1. 技術(shù)/職能型：技術(shù)/職能型的人追求在技術(shù)/職能領(lǐng)域的成長和技能的不斷提高，以及應(yīng)用這種技術(shù)/職能的機會。他們對自己的認(rèn)可來自于他們的專業(yè)水平，他們喜歡面對專業(yè)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。他們通常不喜歡從事一般的管理工作，因為這意味著他們不得不放棄在技術(shù)/職能

37、領(lǐng)域的成就。 2. 管理型：管理型的人追求并致力于工作晉升，傾心于全面管理，獨立負(fù)責(zé)一個部分，可以跨部門整合其他人的努力成果。他們想去承擔(dān)整體的責(zé)任，并將公司的成功與否看成自己的工作。具體的技術(shù)/職能工作僅僅被看作是通向更高、更全面管理層的必經(jīng)之路。 3. 自主/獨立型：自主/獨立型的人希望隨心所欲安排自己的工作方式、工作習(xí)慣和生活方式。追求能施展個人能力的工作環(huán)境，最大限度地擺脫組織的限制和制約。他們寧愿放棄提升或工作發(fā)展機會，也不愿意放棄自由與獨立。 4. 安全/穩(wěn)定型：安全/穩(wěn)定型的人追求工作中的安全與穩(wěn)定感。他們因為能夠預(yù)測到穩(wěn)定的將來而感到放松。他們關(guān)心財務(wù)安全，例如：退休金和退休計

38、劃。穩(wěn)定感包括誠實、忠誠、以及完成老板交待的工作。盡管有時他們可以達到一個高的職位，但他們并不關(guān)心具體的職位和具體的工作內(nèi)容。 5. 創(chuàng)業(yè)型：創(chuàng)業(yè)型的人希望用自己能力去創(chuàng)建屬于自己的公司或創(chuàng)建完全屬于自己的產(chǎn)品(或服務(wù))，而且愿意去冒風(fēng)險，并克服面臨的障礙。他們想向世界證明公司是他們靠自己的努力創(chuàng)建的。他們可能正在別人的公司工作，但同時他們在學(xué)習(xí)并尋找的機會。一旦時機成熟了，他們便會走出去創(chuàng)立自己的事業(yè)。 6. 服務(wù)型：服務(wù)型的人一直追求他們認(rèn)可的核心價值，例如：幫助他人，改善人們的安全，通過新的產(chǎn)品消除疾病等。他們一直追尋這種機會，這意味著即使變換公司，他們也不會接受不允許他們實現(xiàn)這種價值的

39、變動或工作提升。 7. 挑戰(zhàn)型：挑戰(zhàn)型的人喜歡解決看上去無法解決的問題，戰(zhàn)勝強硬的對手，克服無法克服的困難障礙等。對他們而言，參加工作或職業(yè)的原因是工作允許他們?nèi)?zhàn)勝各種不可能。他們需要新奇、變化和困難，如果事情非常容易，它馬上變得非常令人厭煩。 8. 生活型：生活型的人希望將生活的各個主要方面整合為一個整體，喜歡平衡個人的、家庭的和職業(yè)的需要，因此，生活型的人需要一個能夠提供“足夠彈性”的工作環(huán)境來實現(xiàn)這一目標(biāo)。生活型的人甚至可以犧牲職業(yè)的一些方面，例如放棄職位的提升，來換取三者的平衡。他們將成功定義的比職業(yè)成功更廣泛。相對于具體的工作環(huán)境、工作內(nèi)容，生活型的人更關(guān)注自己如何生活、在哪里居住、如何處理家庭事情及怎樣自我提升等。 施恩認(rèn)為，從職業(yè)定位可以判斷雇員職業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)，從而有針對性地為員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃，最大程度地激勵員工。 當(dāng)我們了解通過職業(yè)定位分析之后，能夠足以解釋員工在職業(yè)生涯上的不同表現(xiàn)外，我們可以依據(jù)人才的定位點，來挖掘深層的潛能。首先，我們必須承認(rèn)人的潛力是無窮的，潛能是指尚未被發(fā)展出來的能力，員工的能力包括了兩個方面