民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題 - 中國會計視野

1、民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題規(guī)范化程度不高專門化程度不高標(biāo)準(zhǔn)化程度不高集權(quán)化程度高職業(yè)化程度不高內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜與市場競爭要求存在較大差距信息傳遞準(zhǔn)確及時市場反應(yīng)速度快對業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時滿足客戶需求靈活處理客戶要求與市場的緊急情況市場要求企業(yè)現(xiàn)狀信息傳遞速度慢，容易失真決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題規(guī)范化程度較高；分工程度高、內(nèi)部控制機制較為完整，事務(wù)性工作規(guī)范較好，但決策流程長，缺乏最終決策者；標(biāo)準(zhǔn)化程度較高；職業(yè)化程度不高；內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜；受國家政策影響大。未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,

2、是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題由于上述特點和問題，企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力例如：副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的責(zé)權(quán)如何劃分，總監(jiān)在整個組織結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔(dān)什么樣的責(zé)任？銷售中心在對各銷售公司的管理中承擔(dān)什么樣的職能？監(jiān)察中心與審計中心的職能如何劃分現(xiàn)狀：部門職能和崗位職責(zé)不清，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事也使企業(yè)組織運行效率相對低下決策滯后或質(zhì)量不高企業(yè)存在著大

3、量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào)不暢部門本位主義嚴(yán)重各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：構(gòu)建一個有競爭力的企業(yè)組織認(rèn)識企業(yè)組織部門劃分和職能識別、設(shè)計崗位設(shè)置人員設(shè)置部

4、門劃分方法確定職責(zé)范圍原則部門職責(zé)卡片編制崗位分類崗位設(shè)備現(xiàn)狀調(diào)查崗位設(shè)置編制崗位說明書人員設(shè)置基礎(chǔ)人員盤點方法崗位競聘操作崗位定編企業(yè)組織定義組織結(jié)構(gòu)的形式管理層次與管理幅度組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊企業(yè)組織與結(jié)構(gòu)的定義企業(yè)組織 企業(yè)組織是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，基于業(yè)務(wù)流程和信息流，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機集合體。企業(yè)結(jié)構(gòu) 企業(yè)結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系。組織設(shè)計定義所謂組織設(shè)計，是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組織

5、和協(xié)調(diào)的活動。通過組織設(shè)計，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作職責(zé)并協(xié)調(diào)其工作，以期在達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程中獲得最佳的工作績效。 組織設(shè)計內(nèi)容一、各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；二、建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等部門與部門、人與人之間互相影響、協(xié)調(diào)和控制的機制；三、建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效的協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管理機構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領(lǐng)導(dǎo)制度、管理程序、工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度等。 在什么情況下需進(jìn)行組織設(shè)計新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，例如企

6、業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換后，原有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需重新評價和設(shè)計；組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。組織設(shè)計應(yīng)考慮的內(nèi)容 在組織設(shè)計方面，企業(yè)應(yīng)反復(fù)考慮的主要內(nèi)容為：應(yīng)該建立幾個管理層次？設(shè)置多少個管理部門？每個職能部門的職責(zé)權(quán)限是什么？每一級的管理層次又起著什么樣的作用？ 組織結(jié)構(gòu)的形式直線型組織首席執(zhí)行官市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理業(yè)務(wù)員車間工人 組織結(jié)構(gòu)的形式直線型組織 特征：一切管理職能均由行政領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)任，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。 優(yōu)點：指揮統(tǒng)一，責(zé)任明確，效率較高。 缺點：領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。 適用范圍：小型企業(yè)。 組織結(jié)構(gòu)的形式直線職能型組織首席執(zhí)行官市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理車間工人財務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理銷售經(jīng)理

7、車間工人公關(guān)人員業(yè)務(wù)員公關(guān)經(jīng)理B車間主任A車間主任組織結(jié)構(gòu)的形式直線職能型組織特征：首席執(zhí)行官對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和職能部門均實行直線型領(lǐng)導(dǎo);職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系。優(yōu)點：保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。缺點：部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。解決辦法：不少企業(yè)通過經(jīng)常召開大會和部門協(xié)調(diào)會議的方式理順部門關(guān)系。適用范圍：這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。 組織結(jié)構(gòu)的形式矩陣型組織董事總經(jīng)理A項目經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理營銷部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理項目經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)

8、的形式矩陣型組織特征：同一名管理人員既同原職能部門保持組織和業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。參加項目小組的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一方面受原所屬部門的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面受項目小組的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點：縱向關(guān)系和橫向關(guān)系結(jié)合，靈活性強。缺點：員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，往往會發(fā)生一些矛盾和沖突。解決辦法：隨項目的開始和結(jié)束，而設(shè)立或解散相應(yīng)的項目小組。適用范圍：需要集中多方面專業(yè)人士參加完成的項目或任務(wù)。 組織結(jié)構(gòu)的形式事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官職能部門職能部門A事業(yè)部B事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等組織結(jié)構(gòu)的形式事業(yè)部型組織 特征：按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部

9、；事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或顧客責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場；總公司的最高管理層擁有財務(wù)控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項工作。 優(yōu)點：對單一產(chǎn)品系列獨立經(jīng)營，有較大的經(jīng)營自主權(quán)，能夠根據(jù)市場需求及時做出決定。 缺點：由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。 適用范圍：規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場分布較廣的企業(yè)。管理層次與管理幅度管理層次就是一個組織設(shè)置的級數(shù)，即在組織結(jié)構(gòu)中所體現(xiàn)

10、出來的組織等級，而管理幅度是指一名管理人員直接管轄的人數(shù)。首先，二者存在互相制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識、經(jīng)驗和精力都是有限的，因而通緝有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)也必然的有限的。另一方面，下級人員受其自身知識、專業(yè)能力、工作負(fù)擔(dān)、眼界等的局限，對上級領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也提出了限制。其次，在組織的工作量和規(guī)模一定的時候，二者存在互補關(guān)系。即較大的幅度意味著較少的層次，而較小的幅度則產(chǎn)生較多的層次?，F(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素管理的復(fù)雜性管理者處理相互關(guān)系的頻率和每次處理時間G=N 2N-1+（N-1）G為領(lǐng)導(dǎo)者可能要處理的上下

11、級關(guān)系的種類N為領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù)可見：復(fù)雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加頻率越低，每次處理時間越短，那么管轄人數(shù)就可以多些，反之，就少受以下六種情況影響部下受訓(xùn)練程度授權(quán)恰當(dāng)、布置任務(wù)明確程度工作計劃制定的科學(xué)、可行程度企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、市場等變化速度快慢管理者控制手段強弱管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時、準(zhǔn)確、完整與否信息溝通關(guān)系示意圖ABC總經(jīng)理LA1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 部門經(jīng)理部門工作人員領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上下級之間的縱向信息交流部門之間或部門內(nèi)崗位之間橫向信息交流現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素管理的復(fù)雜性管理者處理相互關(guān)系

12、的頻率和每次處理時間領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)G=N 2N-1+（N-1）G為領(lǐng)導(dǎo)者可能要處理的上下級關(guān)系的種類N為領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù)可見：復(fù)雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加頻率越低，每次處理時間越短，那么管轄人數(shù)不可以多些，反之，就少受以下六種情況影響部下受訓(xùn)練程度授權(quán)恰當(dāng)、布置任務(wù)明確程度工作計劃制定的科學(xué)、可行程度企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、市場等變化速度快慢管理者控制手段強弱管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時、準(zhǔn)確、完整與否領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)越高，其管轄人數(shù)就可多一些，反之就要少一些確定管理幅度的方法經(jīng)驗法變量依據(jù)法這是由管理研究機構(gòu)對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)進(jìn)行調(diào)查，經(jīng)過統(tǒng)計分析之

13、后得出一個領(lǐng)導(dǎo)者管轄幾位直接被領(lǐng)導(dǎo)者。通常在上層級別中管轄48人，基層則為815人或更多一些。詳見附圖（一）（二）附圖（一） 變量依據(jù)法表因 素權(quán)重1分2分3分4分5分職能相似性1完全相同基本相同相似基本不同根本不同地區(qū)相似性1完全相同同在一個辦公樓在同工廠的不同辦公樓在同地區(qū)的不同地點在不同地區(qū)職能復(fù)雜性1簡單重復(fù)日常公事稍微復(fù)雜復(fù)雜多變很復(fù)雜多變指導(dǎo)與控制3管理與訓(xùn)練工作量很少管理工作量有限適當(dāng)工作量的定期管理經(jīng)常連續(xù)不斷的管理始終密切的管理協(xié)調(diào)工作量2與其他人的關(guān)系很少在規(guī)定的方面與其他人有一定關(guān)系適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频南嗷リP(guān)系相當(dāng)密切的相互關(guān)系接觸面廣，但不是一再發(fā)生計劃工作量2規(guī)模與復(fù)雜性

14、都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限適當(dāng)?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性要求相當(dāng)努力，需有關(guān)政策指導(dǎo)要求非常努力，范圍與政策未劃定附圖（二） 因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系因素總得分建議管轄的人數(shù)40424537394634364731335828306925277102224811事例：對100家大型企業(yè)的調(diào)查美國管理學(xué)家E戴爾（EDale）曾調(diào)查了100家大型企業(yè)從中揭示出最高經(jīng)營層的管理幅度從124人不等（見表），而中間數(shù)是8或9人，大約三分之二的管理幅度為511人。美國100家大企業(yè)向公司總經(jīng)理報告工作的經(jīng)理人數(shù)下級人數(shù)13456789101112公司數(shù)6137911886710下級人數(shù)131415161820212324合

15、計公司數(shù)841511121100案例：聯(lián)想電腦的管理層次和管理幅度 一定的管理層次是合理的，不是一個層次的管理是合理的。一個企業(yè)最多4到5個層次是合理的，再多的層次，就會產(chǎn)生官僚作風(fēng)。另外，做事方法的轉(zhuǎn)變，也能提高層次增多帶來的效率問題?，F(xiàn)在聯(lián)想PC做事方法特別強調(diào)對目標(biāo)負(fù)責(zé)，對職責(zé)負(fù)責(zé)。一名員工要做什么事情，需要什么資源，這個資源不管是在公司哪一個崗位上能夠幫助解決，都可以直接去找那個部門，而無需通過自己的上級，一級一級請示解決。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊組織的五分結(jié)構(gòu)中層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）基層計劃、控制型職能部門支持、服務(wù)型職能部門組織圖的內(nèi)容包括組織的正式結(jié)構(gòu)和各行政層次；主要的匯報關(guān)系、工作

16、流程和職責(zé)范圍；組織中不同部門間的信息傳遞關(guān)系、資金流動關(guān)系甚至物流關(guān)系；提供關(guān)于計劃、預(yù)算和資源分配的框架；成為建立程序、發(fā)布指令和設(shè)計管理交流系統(tǒng)的依據(jù)和基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)圖的主要規(guī)則1、組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)寫明企業(yè)名稱、制圖日期、制圖部門。2、長方形框表示組織的一個單位或人員。3、直線單位通常畫在比職能參謀機構(gòu)低一層的水平線上。4、任何畫在同一水平線上的線框，應(yīng)該大小相同，而且應(yīng)該只包括相同等級的職位。5、實線表示直線權(quán)力，虛線表示職能權(quán)力。6、表示職權(quán)關(guān)系的直線應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)單位線框底部的中點開始，畫到被領(lǐng)導(dǎo)單位線框頂端中點為止，線段不穿越線框。7、將主管人員的職務(wù)名稱列在框內(nèi)。職務(wù)名稱應(yīng)能顯示出他的職

17、能。例如，副總經(jīng)理的職稱是不充分的。應(yīng)用財務(wù)副經(jīng)理或副總經(jīng)理（財務(wù)）這樣帶有說明性的職務(wù)名稱。8、可標(biāo)明各職務(wù)的現(xiàn)任者姓名。9、結(jié)構(gòu)圖應(yīng)盡可能簡單，如有需要，對所用的專門標(biāo)志應(yīng)有注解說明。組織手冊的主要資料部門的職責(zé)范圍部門的定員定編資料職務(wù)說明書和職務(wù)范圍 部門劃分方法由上而下劃分由下而上劃分以業(yè)務(wù)流程為中心劃分以最高層管理人員為出發(fā)點，由上而下，將企業(yè)的各項工作一層層地分解和細(xì)化。對最高層工作的劃分將導(dǎo)致各級層次的部門劃分。例如，總經(jīng)理對其市場營銷工作的劃分將會形成低層的銷售部、市場部、公關(guān)部等部門。由上而下劃分的結(jié)果是每類工作將落實到部門，而每一個職責(zé)將落實到人。這是大多數(shù)公司采用的劃分

18、方法。先將企業(yè)全部必須完成的工作，歸并為若干可以分別由個人擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ黜椖?，再將若干個人組成一個單位，然后再合并為一個部門。例如，將檢查廣告申請、計算廣告投放數(shù)額、填寫廣告申請單、聯(lián)系廣告公司等作為公司廣告宣傳工作的主要內(nèi)容，由公關(guān)宣傳部人員負(fù)責(zé)。廣告宣傳人員形成公關(guān)宣傳部，公關(guān)宣傳部與市場信息部、銷售部共同構(gòu)成了市場營銷部的基礎(chǔ)。價值鏈管理主張，這不僅僅是什么事按什么流程去做的問題，而是以客戶為中心，針對客戶的需求，通過一定的業(yè)務(wù)流程去滿足客戶的事情，對每一個業(yè)務(wù)從起點直至完成，都要繪制流程圖，明確流程中的每個階段由哪個部門的哪個人承擔(dān)。 確定職責(zé)范圍的原則標(biāo)準(zhǔn)化管理流程中心原則流程搭接原則以

19、隨機性為特征的傳統(tǒng)管理，雖然大家都知道該怎么干，但都是一些習(xí)慣做法，并沒有標(biāo)準(zhǔn)化的職責(zé)分工和崗位責(zé)任制。這也是部門之間產(chǎn)生矛盾的重要原因，給經(jīng)營管理帶來紊亂，帶來不必要的糾紛，使管理者陷于日常瑣碎的事務(wù)中。所以，通過標(biāo)準(zhǔn)化管理方法可以明確個人與部門的職責(zé)，是企業(yè)價值鏈管理中必須高度重視的一項工作。價值鏈管理強調(diào)流程的重要性。傳統(tǒng)的觀念與原則是下級服從上級，而在同級之間不存在服從的問題。例如，在制造型企業(yè)中，生產(chǎn)與設(shè)備維修兩個部門的工作要通過調(diào)度部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，這不但增加了扯皮和發(fā)生矛盾的機會，而且經(jīng)常耽誤生產(chǎn)時間，而流程中心原則強調(diào)工序的重要性。所謂“流程搭接”，就是在實行業(yè)務(wù)流程分工時，有意識

20、地在流程之間安排必要的業(yè)務(wù)交叉和重疊。類似的例子就是接力賽跑，送棒者要隨著接棒者向前繼續(xù)奔跑一段距離，形成一定重疊，前后兩人才能順利完成交接，并始終保持高速度。 關(guān)于“部門職能”的幾點說明部門本職主要職能部門之間職能和管理范圍的注意點用一句話準(zhǔn)確地反映部門的本質(zhì)職能。專業(yè)邊界和相關(guān)職能，可以在部門之間適當(dāng)改變責(zé)任范圍，由上級領(lǐng)導(dǎo)按一定程序調(diào)整增減。第一，范圍上不重疊。第二，職能部門的職能互相銜接，無空白點。第三，隨著情況變化，一旦出現(xiàn)明顯不清楚、不協(xié)調(diào)處，應(yīng)請共同上級及時處理調(diào)整。如果沒有新情況發(fā)生，不要隨便改變原有的界定。指基本上不變的職能，不因時間推移，不因上級變化，不因部門負(fù)責(zé)人變化而變

21、化。兼管職能部門職能卡片（編制） 公司部門職能 編制部門:公司人力資源部編制日期: 年 月 日 部門名稱部門領(lǐng)導(dǎo)職位上級領(lǐng)導(dǎo)職位部門崗位設(shè)置崗位名稱編制部門使命部門職能關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵績效指標(biāo)崗位分類材料供應(yīng)訂貨購買等生產(chǎn)加工零部件加工、半成品加工、成品加工等產(chǎn)品銷售市場開發(fā)、推銷、廣告宣傳、銷售服務(wù)、 接訂單、發(fā)運、收款等設(shè)計、工藝設(shè)計、試驗、工藝制定等動力供應(yīng)風(fēng)、水、電、汽、氣等設(shè)備維修備件準(zhǔn)備、維修等儲運內(nèi)部運輸，外部公、鐵、水、空運，倉儲等質(zhì)量檢測等工作條件保障工作管理工作中非信息處理的事務(wù)工作，如辦公 條件、保衛(wèi)、環(huán)衛(wèi)以及人員、資金收付和籌集等條件保障生活條件保障工作就餐、急救、洗理

22、、通勤等社會服務(wù)保障工作娛樂、宿舍、招待所、幼托、學(xué)校等業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)工作（例如生產(chǎn)部長工作）參謀領(lǐng)導(dǎo)工作（例如計劃部長工作）參謀工作（例如計劃員工作）管理性活動工作內(nèi)容業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容服務(wù)性業(yè)務(wù)工作內(nèi)容基本業(yè)務(wù)工作經(jīng)營性業(yè)務(wù)工作內(nèi)容輔助業(yè)務(wù)工作崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析 崗位工作的工作量調(diào)查崗位職責(zé)調(diào)查分析崗位設(shè)置現(xiàn)狀收集和分類崗位工作量調(diào)查表人員作業(yè)率的瞬時觀測5W1H分析法和ECRS分析法崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析 崗位工作的工作量調(diào)查崗位職責(zé)調(diào)查分析崗位設(shè)置現(xiàn)狀收集和分類部門崗位名稱主要任務(wù)崗位分類人數(shù)崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查表崗位工作的工作量調(diào)查崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析崗位職責(zé)現(xiàn)狀調(diào)查表崗位名稱： 隸屬部

23、門： 崗位人員： 編號： 1.隸屬關(guān)系直接上級領(lǐng)導(dǎo)直屬下級部門和崗位2.目標(biāo)責(zé)任3.主要工作內(nèi)容4.主要工作權(quán)限填寫： 調(diào)查日期：崗位設(shè)置現(xiàn)狀收集和分類崗位職責(zé)調(diào)查分析資料分析 可以刪除嗎可以簡化嗎可以合并嗎可以創(chuàng)新嗎可以改良嗎資料分析五問崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析 崗位工作的工作量調(diào)查崗位工作量調(diào)查表人員作業(yè)率的瞬時觀測5W1H分析法和ECRS分析法崗位工作量的調(diào)查表崗位名稱： 隸屬部門： 崗位人員：工作內(nèi)容操作內(nèi)容重復(fù)周期完成一次(件)時間備注No內(nèi)容No內(nèi)容填寫者： 審查者： 年 月 日日負(fù)荷： 時 分，負(fù)荷率 %崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析 瞬時觀測記錄表部門： 觀測人： 用途：崗位設(shè)置次數(shù)觀測

24、日期和時間姓名010203合計工作次數(shù)占觀測%崗位工作的工作量調(diào)查崗位工作量調(diào)查表人員作業(yè)率的瞬時觀測5W1H分析法和ECRS分析法崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析崗位工作的工作量調(diào)查崗位工作量調(diào)查表人員作業(yè)率的瞬時觀測5W1H分析法和ECRS分析法 5W1H分析法和ECRS分析法5W1H即為做什么（What）、為什么做（Why）、在何處做（Where）、何時做或按什么次序做（When）、誰來做（Who）、用什么手段來做（How）。 ECRS分析法，即排除（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。 通過本分析達(dá)到：崗位之間的工作不重復(fù)，工作

25、流程盡量做到在崗位上不反復(fù)，工作次序不繞手，工作簡化，每個崗位工作完成之后其結(jié)果可以度量。崗位設(shè)置基本原則 因事設(shè)崗原則規(guī)范化原則系統(tǒng)化原則（上下左右關(guān)系）最少崗位數(shù)原則又稱工作標(biāo)識、工作認(rèn)定崗位說明書的基本內(nèi)容 工作識別1、工作名稱2、工作身份崗位說明書的基本內(nèi)容 1、工作名稱2、工作身份工作名稱的重要性反映在它的心理作用上，它暗示員工有一定的地位工作名稱應(yīng)該較準(zhǔn)確地反映其主要工作職責(zé)工作名稱應(yīng)該指明其任職者在組織等級制度下的相關(guān)等級崗位說明書的基本內(nèi)容 1、工作名稱2、工作身份所屬的工作部門直接上級職位工作等級工資水平所轄人數(shù)定員人數(shù)工作地點工作時間崗位說明書的基本內(nèi)容 工作編號又稱崗位編

26、號、工作代碼目的在于快速查找所有的工作用簡練的文字闡述工作性質(zhì)崗位說明書的基本內(nèi)容 工作概要如：依據(jù)什么，做什么，達(dá)成什么結(jié)果崗位說明書的基本內(nèi)容 工作關(guān)系任職者與組織內(nèi)外其他人之間的關(guān)系該項工作受誰監(jiān)督、此工作監(jiān)督誰、此工作晉升的職位、與哪些部門職位發(fā)生聯(lián)系崗位說明書的基本內(nèi)容 工作職責(zé)逐條指明工作主要職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限等1、工作活動內(nèi)容2、工作權(quán)限3、工作結(jié)果崗位說明書的基本內(nèi)容 工作條件與工作環(huán)境任職者應(yīng)用的設(shè)備名稱和信息資料形式及自然環(huán)境工作場所工作環(huán)境的危險性職業(yè)病工作的時間工作的均衡性工作環(huán)境的舒適程度崗位定編方法比例定員法崗位定員法效率定員法 比例定員法是一種依據(jù)相關(guān)人員之間的比例

27、關(guān)系來計算確定定員人數(shù)的方法?；静僮鞣椒ǎ?）計算 按員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)和比例定員標(biāo)準(zhǔn)來計算定員人數(shù)。計算公式為： 定員人數(shù)=（2）確定適用條件 比例定員法的特點是定員人數(shù)隨員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)比例地增減變化。因此，應(yīng)用此種方法時，首先必須確定所要定員的這類人員同員工總數(shù)或另一類人員總數(shù)之間是否切實具有客觀的比例關(guān)系。如果不具有此種關(guān)系，則不能應(yīng)用此法，否則就是濫用，計算出的定員就不會合理，不會符合實際。（3）確定比例定員標(biāo)準(zhǔn) 確定比例定員標(biāo)準(zhǔn)要正確反映影響定員比例的因素，防止簡單化。當(dāng)存在多種影響因素時，要按影響因素成組確定比例定員標(biāo)準(zhǔn)。如食堂工作人員的比例定員標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)設(shè)備定員法

28、員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)比例定員標(biāo)準(zhǔn)崗位定編方法比例定員法崗位定員法效率定員法根據(jù)就餐人數(shù)多少和開放次數(shù)多少分組確定，一般地說，當(dāng)工作量越大時，由于能更加全理地分工協(xié)作，實行兼職作業(yè)，充分利用工時，個人勞動效率能夠提高，所以用人數(shù)量的絕對值雖然是增加的，但相對值（即比例定員標(biāo)準(zhǔn)）往往是降低的。（4）結(jié)合實際 確定比例定員標(biāo)準(zhǔn)一般應(yīng)有一定幅度，以適應(yīng)不同的條件，便于因地制宜，防止脫離實際。主要應(yīng)用領(lǐng)域比例定員法主要適用于以下情況： 確定定員人數(shù)隨員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)成比例增關(guān)變化的工作崗位的定員，如某些管理人員的定員或服務(wù)性單位的定員。 確定某些生產(chǎn)工人的定員也可使用此種方法。如木模工可按造

29、型工的人數(shù)和比例定員，焊工可按鉚工的人數(shù)和比例定員等。設(shè)備定員法崗位定編方法比例定員法崗位定員法效率定員法 崗位定員法是一種根據(jù)崗位數(shù)量和崗位工作量計算定員人數(shù)的方法，是依據(jù)總工作量和個人勞動效率計算定員人數(shù)的一種表現(xiàn)形式。基本操作方法（1）設(shè)備崗位定員 設(shè)備崗位定員是指在設(shè)備開動時間內(nèi)，不論生產(chǎn)任務(wù)是否飽滿，都必須進(jìn)行看管的情況下所采用的定員方法。看管這些設(shè)備，有的是多崗位工人共同操作，有的是單人操作。對于多崗位共同操作的設(shè)備，定員人數(shù)的計算公式是： 定員人數(shù)= 式中的生產(chǎn)工作時間是指作業(yè)時間、布置工作地時間和準(zhǔn)備與結(jié)束時間之和。 工作班時間減休息與生理需要時間，為一個工人每班應(yīng)有的生產(chǎn)工作

30、時間，即工作負(fù)荷量。設(shè)備定員法共同操作各崗位生產(chǎn)工作時間之和工作班時間休息與生理需要時間崗位定編方法比例定員法崗位定員法效率定員法 對于單人操作設(shè)備的工作，如天車工、皮帶輸送機工等，主要應(yīng)根據(jù)設(shè)備條件、崗位區(qū)域、工作負(fù)荷量等因素，按照上述原理，并考慮到實行兼職作業(yè)和交叉作業(yè)的可能性，來確定定員。（2）工作崗位定員 工作崗位定員是指在有一定工作崗位，但沒有設(shè)備或沒有重要設(shè)備，又不能實行勞動定額的情況下所采用的定員方法。確定某些輔助生產(chǎn)工人和服務(wù)人員（如值班電工、茶爐工、門衛(wèi)人員等）的定員多用此方法。這種定員方法和單人操作設(shè)備的崗位定員方法基本相似，主要根據(jù)工作范圍、崗位區(qū)域、工作負(fù)荷量等因素，并

31、考慮合并崗位、兼職作業(yè)的可能性來確定。設(shè)備定員法崗位定編方法比例定員法崗位定員法效率定員法（3）全部定員人數(shù)的計算 全部定員的計算公式如下：定員人數(shù)= 式中的替休人員系數(shù)，在實行三班輪休制和兩班半輪休制的條件下為7/6，在實行四班三運轉(zhuǎn)的條件下為4/3。主要應(yīng)用領(lǐng)域 崗位定員法主要適用于裝置性生產(chǎn)中，以看管設(shè)備為主的工種以及其他看管性崗位。因為這些崗位的勞動消耗量和產(chǎn)品數(shù)量沒有直接關(guān)系，不能實行勞動定額，人員數(shù)量不和生產(chǎn)任務(wù)相聯(lián)系，而和看管范圍、崗位責(zé)任和安全因素等密切相關(guān)。設(shè)備定員法出勤率單臺設(shè)備班崗位定員同類設(shè)備（崗位數(shù)量）班次替休人員系數(shù)崗位定編方法比例定員法崗位定員法效率定員法 設(shè)備定

32、員法是一種根據(jù)機器設(shè)備開動的數(shù)量和班次、工人看管設(shè)備定額來計算定員的方法?；静僮鞣椒ǎ?）定員人數(shù)計算方法 設(shè)備定員法是根據(jù)完成一定生產(chǎn)任務(wù)所必需開動的機器設(shè)備臺數(shù)和班次、工人看管定額和出勤率計算定員人數(shù)的。計算公式為： 定員人數(shù)=（2）機器設(shè)備臺數(shù)和開動班次的計算 計算機器設(shè)備臺數(shù)以實際用量為基礎(chǔ)，因為備用設(shè)備是不必配備人員的。不同機器設(shè)備必需開動的臺數(shù)和班次有不同的計算方法，一般先要根據(jù)勞動定額和設(shè)備利用率等核算單臺設(shè)備的生產(chǎn)能力，再根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)計算設(shè)備開動臺數(shù)和班次。設(shè)備定員法機器設(shè)備臺數(shù)每臺設(shè)備開動班次工人看管定額出勤率崗位定編方法比例定員法崗位定員法效率定員法（3）工人看管定額的確

33、定 工人看管定額指一個工人可以看管幾臺設(shè)備。在具備多設(shè)備看管的條件下，一個工人可以看管多臺設(shè)備。實行多設(shè)備看管的條件是：工人能利用這臺機器設(shè)備不需要工人看管的自動時間（又稱機動時間），去完成其他機器設(shè)備需要人工完成的手動和機手并動操作。因此，工人看管的任何一臺設(shè)備的自動時間，必須大于或者等于他在其他設(shè)備上的手動時間、機手并動時間和工人來往于設(shè)備之間的行走時間的總和。工人所能看管的機器設(shè)備臺數(shù)，取決于他所看管的設(shè)備的自動時間和機手并動時間之間的比例關(guān)系。 看管設(shè)備臺數(shù) +1（4）替休人員定員的確定 按式計算出的多班生產(chǎn)定員人數(shù)，只適用于間斷性的多班制生產(chǎn)。如果工藝過程不允許生產(chǎn)活動中斷，公休設(shè)備

34、定員法設(shè)備自動時間工人手動和機手并動時間崗位定編方法比例定員法崗位定員法效率定員法假日和法定節(jié)日也要不間斷地連續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)，就還需要按照輪休組織形式計算替休人員定員。例如，實行“四班三運轉(zhuǎn)”的，就不能僅按機器設(shè)備開動三個班次來計算定員。而是要配備四個輪班的定員，即需要多配一個輪班的替休人員。（5）缺勤備補定員的確定 缺勤備補人員（按出勤率）計算。如果同工種人員較少，一般在計算單項設(shè)備定員時不作考慮，可在一個車間或工段的定員確定后，統(tǒng)一計算，以免造成人員浪費或不足。輪班生產(chǎn)的一船按工作輪班來配備。缺勤備補人員應(yīng)選擇“一專多能”的人才，要掌握多崗位技術(shù)，以便替補不同崗位上的缺勤工人。主要應(yīng)用領(lǐng)域 設(shè)

35、備定員法主要適用于以機械操作為主的工種，特別是有較多同類型機器設(shè)備、采用多設(shè)備看管的勞動組織。設(shè)備定員法所揭示的實行多設(shè)備看管的交叉作業(yè)原理，具有普遍的意義，可應(yīng)用于其他不需工人操作的時間，進(jìn)行兼職作業(yè)或交叉作業(yè)，以充分利用工時和節(jié)約人員。設(shè)備定員法崗位定編方法比例定員法崗位定員法效率定員法 效率定員法是一種根據(jù)一定時間內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)和個人勞動效率確定企業(yè)定員人數(shù)的方法。利用效率定員法確定定員，有利于保證私營公司的勞動效率，克服人浮于事的現(xiàn)象?；静僮鞣椒ǎ?）基本計算方法 效率定員法是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)、工人勞動效率和出勤率來計算定員人數(shù)的。計算公式為： 定員人數(shù)= 式中的工人勞動效率可用勞動定額乘

36、以定額完成率計算。由于勞動定額有工時定額和產(chǎn)量定額兩種基本形式，所以生產(chǎn)任務(wù)和工人勞動效率可用工時或產(chǎn)量來表示。 由于工時定額與產(chǎn)量定額之間存在以下關(guān)系： 班產(chǎn)量定額=設(shè)備定員法生產(chǎn)任務(wù)工人勞動效率出勤率工時定額班制度工時崗位定編方法比例定員法崗位定員法效率定員法 故公式可以轉(zhuǎn)化成以下形式： 班產(chǎn)量定額= 一船地說，當(dāng)某工種生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，變化較小，產(chǎn)量較大時，宜采用產(chǎn)量定額計算定員人數(shù)。當(dāng)某工種生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，變化較大時，宜采用工時定額計算定員人數(shù)。如果生產(chǎn)任務(wù)是按年規(guī)定的，可采用下面的公式：定員人數(shù)=主要應(yīng)用領(lǐng)域 效率定員法主要適用于有勞動定額的崗位，特別是以手工操作為主的工種，因為

37、其所需人數(shù)不受機器設(shè)備數(shù)量等因素的影響。設(shè)備定員法生產(chǎn)任務(wù)定額工時班制度工時定額完成率出勤率年制度工日8定額完成率出勤率每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量單位產(chǎn)品工時定額人員設(shè)置基礎(chǔ)職位說明書 公司崗位說明書 編制部門:公司人力資源部編制日期: 年 月 日 崗位名稱部門上級領(lǐng)導(dǎo)職位崗位溝通關(guān)系崗位權(quán)限編制崗位使命崗位職責(zé)任職資格關(guān)鍵績效指標(biāo)人員盤點方法 戰(zhàn)略分析關(guān)鍵成功因素實施能力盤點分析盤點結(jié)果提出政策建議崗位競聘操作流程 競聘準(zhǔn)備競聘實施見習(xí)跟蹤競聘總結(jié)明確主旨成立小組制訂競聘管理辦法動員與培訓(xùn)公示資格確認(rèn)競聘實施成績統(tǒng)計/公示綜合考核述職崗前培訓(xùn)見習(xí)跟蹤經(jīng)驗得失為下次準(zhǔn)備落崗人員安置與安撫公司組織編制表編

38、制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)編制現(xiàn)有編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)00000193151262614231070044657844327633333735000022002200000000000000000002020224465784432763353393522總經(jīng)理職別編制合計現(xiàn)有合計董事長12總(副總)經(jīng)理77經(jīng)理107高級專員3016課長3545專員10172組長117119助理專員7682班長127130作業(yè)人員12791285臨時工56小計17881770聘約人員22資深儲干125專員儲干378

39、編制外作業(yè)員1717編制外臨時工3237小計10069總計18881839研發(fā)中心專案顧問聚合研究室長纖二組織造研究室制棉研究室精密儀器室長纖一組推廣組經(jīng)理室歡迎訪問博格公司網(wǎng)站 :/ china-bossway “組織競爭力”的資質(zhì)模型知識行為技能自我形象社會角色社會動機內(nèi)驅(qū)力品質(zhì)個性態(tài)度價值觀行為評價 是基于人的行為（表現(xiàn)方式）的一種評價形式，通過能力測驗、性格測驗、興趣測驗、面談、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐作業(yè)等方式對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評價，了解其工作態(tài)度、工作風(fēng)格、工作愿望、工作能力和工作潛力等，同時也考察了他們的組織領(lǐng)導(dǎo)能力、對待壓力的態(tài)度、處理問題的能力、表達(dá)溝通能力等。員工盤點出發(fā)點 人

40、力資源管理的根本任務(wù)：將合適的人匹 配到合適的崗位上去，并設(shè)法激勵他們。實質(zhì) 選擇適合崗位的員工，而不是優(yōu)秀的員工。疑問 我們到底對員工了解多少，可以了解多少。盤點高招指南 文件筐作業(yè) 該技術(shù)假定應(yīng)試者臨時接替某個管理人員的工作，要求其在一定時間內(nèi)處理完一大批文件，包括信函、 記錄等。測評人員通過觀察應(yīng)試者的處理過程來評價其各種能力的高低，如組織計劃能力、分析判斷能力、決策能力等。 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中，受測人被劃分在不同的小組，每組人數(shù)58人不等，不指定負(fù)責(zé)人，大家地位平等，要求就某些爭議性大的問題進(jìn)行討論，最后要求形成一致意見，并以書面形式匯報。每個參加討論的成員都應(yīng)在上面簽

41、字，以表明自己同意所做的匯報。盤點高招指南 管理游戲 小組成員被分配到一定的任務(wù)，必須合作才能較好地解決。其特點是突破實際工作情景時間與空間的限制，具有趣味性，但不易觀察。 案例分析 通過讓被測人員閱讀一些關(guān)于組織中的問題材料，然后讓他準(zhǔn)備出一系列的建議，以遞交給更高一級的管理部門來考察被試者的綜合能力和判斷決策的能力，即可以考察一般技能，也可以考察特殊技能。*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWk

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43、2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#

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