2022年管理咨詢師考試企業(yè)管理咨詢實務(wù)與案例分析筆記

1、管理征詢摘要第一章 管理征詢概述1 管理征詢的作用：1避免作用 2糾錯作用 3改善作用 4創(chuàng)新作用 2 管理征詢的特點：1科學(xué)性2創(chuàng)新性3有效性4獨立性 5合伙性 6.長期性3征詢始于19世紀(jì)90年代英國建筑家約翰斯梅頓組織的“土木工程協(xié)會”的工程技術(shù)征詢。有組織的公司管理征詢來源于自由經(jīng)濟(jì)時代的美國。4管理征詢的基本程序：業(yè)務(wù)洽談階段、診斷階段、改善方案設(shè)計階段、實行指引階段。(一)業(yè)務(wù)洽談階段內(nèi)容：1與客戶初步接洽。2預(yù)備調(diào)查。3撰寫項目建議書。4提交及展示項目建議書。5商務(wù)洽談(涉及組建項目組和制定征詢工作籌劃)。6任務(wù)：簽訂管理征詢合同(合同)。(二)診斷階段內(nèi)容：1進(jìn)駐客戶公司前的準(zhǔn)

2、備。2召開項目啟動會。3開展綜合調(diào)查分析，明確存在的問題及其后果。4開展專項調(diào)查分析，明確產(chǎn)生問題的因素。5提出解決問題的思路和框架。6撰寫診斷報告。7解說和提交診斷報告。(三)改善方案設(shè)計階段內(nèi)容：1改善方案的形成。2改善方案的研討和修訂。3改善方案的提交與報告。(四)實行指引階段內(nèi)容：1協(xié)助客戶制定實行籌劃。2對客戶進(jìn)行有關(guān)培訓(xùn)。3對實行中的重點部分進(jìn)行輔導(dǎo)。4解決實行中浮現(xiàn)的問題，并對方案進(jìn)行修改與完善。5對實行效果進(jìn)行評估。5、預(yù)備調(diào)查中的注意事項1征詢?nèi)藛T應(yīng)具有較為全面的知識 2征詢?nèi)藛T要驗證客戶對本公司的結(jié)識 3征詢?nèi)藛T要基于事實做判斷 4應(yīng)妥善保存預(yù)備調(diào)查的資料6、項目建議書的重

3、要作用是：1向客戶展示征詢公司對其問題和需求的把握限度。2向客戶闡明征詢公司將如何完畢征詢?nèi)蝿?wù)。3使客戶相信本征詢公司有理由，也有能力完畢任務(wù)。7、項目建議書編寫的規(guī)定：1深度合適 2具有針對性 3具有可操作性 4具有體系性8、投標(biāo)文獻(xiàn)一般涉及：與征詢公司資質(zhì)有關(guān)的文獻(xiàn)，如營業(yè)執(zhí)照、財務(wù)征詢等專項征詢的資質(zhì)等。與項目自身有關(guān)的文獻(xiàn)，重要是項目建議書。與項目商務(wù)有關(guān)的文獻(xiàn)，如報價、支付方式、項目的組織安排等。與公司實力、經(jīng)驗有關(guān)的文獻(xiàn)，如公司的規(guī)模、征詢?nèi)藛T的水平、類似項目的經(jīng)驗等。與知識產(chǎn)權(quán)有關(guān)的文獻(xiàn)，如知識產(chǎn)權(quán)歸屬的協(xié)定、保密協(xié)定等。9、商務(wù)洽談波及的重要方面涉及：管理征詢內(nèi)容與細(xì)化的成果、

4、征詢項目的周期、征詢項目組重要人員與構(gòu)造、征詢過程中合伙方式、征詢費用和付款方式、培訓(xùn)的內(nèi)容以及客戶關(guān)懷的其她內(nèi)容。10、管理征詢的報價措施：1成本定價報價法 價格=(投入征詢?nèi)藛T單位價格X該征詢?nèi)藛T工作總時間) X(1+差旅費比例)。2公司增益報價法；3征詢?nèi)藛T工作時間報價法1.11 診斷階段工作流程排列順序: 診斷準(zhǔn)備-調(diào)研分析-診斷報告的擬定診斷成果報告與確認(rèn)1.12 項目啟動會應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)如下內(nèi)容：1征詢項目的內(nèi)容、目的與意義。2，征詢項目的周期與整體工作籌劃。3需要公司各部門、公司員工配合的事項。4內(nèi)部調(diào)研階段的重要工作。5有關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，涉及征詢的基本程序和做法。1.13 征詢項目的概

5、念和特性：征詢項目是以合同形式確立的、為實現(xiàn)一定目的而實行的一系列工作安排。它具有下列特性：1項目有特定的目的，它是根據(jù)客戶的規(guī)定確立的征詢工作所盼望達(dá)到的境地；2項目是一次性的，有明確的開始日期和結(jié)束日期；3項目是由一系列工作任務(wù)組合而成的，涉及接洽客戶、提交項目建議書、簽訂征詢合同、進(jìn)行訪談、召開會議、發(fā)放調(diào)查問卷、設(shè)計方案及實行方案等。1.14 項目管理要實現(xiàn)的目的：質(zhì)量目的，成本目的，時間目的，范疇目的。1.15 征詢項目管理的意義：1是征詢公司管理的基本環(huán)節(jié)。2是征詢組織效率的保證。3是征詢質(zhì)量的保證。1.16 項目籌劃編制應(yīng)符合下列規(guī)定：1項目籌劃應(yīng)具有現(xiàn)實性和實用性，盡量是籌劃細(xì)

6、致、可操作，以利于指引項目的具體實行。2項目籌劃應(yīng)具有動態(tài)性和靈活性，能隨著環(huán)境和項目自身的變更而進(jìn)行合適的調(diào)節(jié)。3項目籌劃應(yīng)體現(xiàn)一般性和特定性的結(jié)合，既能涵蓋基本的項目籌劃內(nèi)容(涉及項目名稱、項目背景、項目目的、項目成果、時間進(jìn)度、組織描述、工作范疇、工作措施、項目人員、應(yīng)變措施及核心詞語等)，又能根據(jù)特定的項目需要制定不同的籌劃，做到量體裁衣。1.17 征詢項目財務(wù)管理的內(nèi)容：一方面，征詢項目要有合理的定價；另一方面，要制定合理的費用預(yù)算；再次，要對項目實行進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制；最后，要對項目經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考核，擬定項目盈虧，1.18 成為管理征詢客戶需要具有三個條件：一是有管理征詢的需求，但

7、自身缺少能力或精力進(jìn)行改革、優(yōu)化；二是有財務(wù)支付能力；三是與征詢機(jī)構(gòu)簽訂征詢服務(wù)合同或合同。1.19 影響客戶選擇管理征詢的因素：(一)宏觀環(huán)境因素；(二)行業(yè)競爭因素；(三)征詢機(jī)構(gòu)因素；(四)客戶因素1.20 中小公司提供管理征詢服務(wù)時也許會遇到如下幾種問題：(一)“語言”或“溝通”問題；(二)所謂“管理提高”的誤區(qū)；(三)與生命周期特定階段相伴的問題；(四)發(fā)展的問題；(五)基本管理問題；(六)征詢服務(wù)的提供方式1.21 大型公司提供征詢服務(wù)應(yīng)注意的問題：(一)結(jié)識大公司的控制和運轉(zhuǎn)方式；(二)結(jié)識權(quán)力構(gòu)造對征詢的影響； (三)征詢建議或方案的高原則； (四)履行變革的困難。1.22 事

8、業(yè)單位征詢時要注意幾種問題：1事業(yè)單位的目的；2，事業(yè)單位的文化；3事業(yè)單位的外部制約條件；4事業(yè)單位的管理征詢內(nèi)容。1.23 管理征詢?nèi)藛T的基本素質(zhì)：1體現(xiàn)和溝通能力；2分析和判斷能力；3迅速學(xué)習(xí)能力；4創(chuàng)新工作能力；5承受壓力能力1.24 承受壓力的能力重要表目前如下幾種方面：(1)要有堅定的責(zé)任心和事業(yè)心；(2)要有頑強(qiáng)的克服困難的毅力；(3)要有充沛的精力。1.25 管理征詢?nèi)藛T的創(chuàng)新表目前如下幾種方面：(1)應(yīng)用于征詢的概念創(chuàng)新；(2)征詢措施與工具的創(chuàng)新；(3)征詢方案的創(chuàng)新。1.26 國內(nèi)管理征詢?nèi)藛T的職業(yè)道德和行為規(guī)范應(yīng)遵守如下幾點：1嚴(yán)格遵守國家有關(guān)法律、法規(guī)和政策。2不接受

9、力不勝任的征詢委托。3體現(xiàn)客戶利益最大化。4保持征詢工作的獨立、客觀、公正。5保守客戶秘密。6既“授人以魚”，又“授人以漁”。7不做詆毀同行的事。第二章 戰(zhàn)略征詢2.1 戰(zhàn)略的內(nèi)涵：1戰(zhàn)略是一種規(guī)劃 2是一種模式 3是一種過程 4是一種定位 5是一種觀念2.2 戰(zhàn)略特點:全局性、長遠(yuǎn)性、大綱性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性2.3 戰(zhàn)略征詢的重要作用是：1協(xié)助客戶對內(nèi)外部形勢進(jìn)行客觀分析和判斷；2協(xié)助客戶解決關(guān)系全局的重大問題；3協(xié)助客戶有效實行戰(zhàn)略2.4 戰(zhàn)略征詢的內(nèi)容：1. 公司需求分析：理解和分析公司信息、辨別公司的真正需求、界定公司戰(zhàn)略需求擬定戰(zhàn)略征詢課題；2. 戰(zhàn)略診斷，綜合診斷，發(fā)現(xiàn)問題及因素，為

10、下一步提出戰(zhàn)略征詢建議和解決方案提供根據(jù)。3. 戰(zhàn)略綜合分析 4. 戰(zhàn)略方案制定：戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略假設(shè)、戰(zhàn)略選擇和擬定； 5.戰(zhàn)略實行指引2.5 戰(zhàn)略征詢發(fā)展：1. 初創(chuàng)期，1926年美國麥肯錫；2. 發(fā)展期，波特、波士頓集團(tuán)；3. 變革增長期，90年代后。2.6 假設(shè)的概念 在戰(zhàn)略征詢中，假設(shè)就是征詢?nèi)藛T根據(jù)所掌握的客戶信息和市場信息，對調(diào)核對象有關(guān)經(jīng)營、管理、發(fā)展有關(guān)的問題，所做的推測或判斷。2.7 戰(zhàn)略征詢假設(shè)的重要性：1，戰(zhàn)略假設(shè)是戰(zhàn)略征詢的重要前提；2合理有效的假設(shè)將提高戰(zhàn)略征詢的質(zhì)量和效率；3戰(zhàn)略假設(shè)水平體現(xiàn)征詢?nèi)藛T的能力。2.8 戰(zhàn)略征詢假設(shè)的特性：1具有明確的目的性；2是在一定的

11、條件下提出的；3是一種推測；4貫穿于整個戰(zhàn)略征詢過程中；5隨項目進(jìn)展而難度增大，風(fēng)險也不斷加大；6必須具有可驗證性2.9 戰(zhàn)略征詢假設(shè)的基本措施 1窮盡假設(shè)法 是征詢?nèi)藛T針對要擬定或要解決的問題，根據(jù)自己所掌握的狀況和經(jīng)驗，把問題的所有也許性或解決問題所有方案所有作為假設(shè)提出來的一種措施。這種措施有兩個基本規(guī)定：一是每種假設(shè)都是獨立的；二是要窮盡所有的也許性，不得漏項。長處：全面思考問題 缺陷：工作量大 在對新行業(yè)或新業(yè)務(wù)時比較合用2樹枝圖假設(shè)法 是系統(tǒng)性假設(shè)措施，是窮盡假設(shè)法的擴(kuò)展或延伸。如果說窮盡假設(shè)法是一種橫向的思維方式，那么樹枝圖假設(shè)法就是縱向的思維方式。長處：可協(xié)助人們系統(tǒng)地思考問題

12、，可很大限度上提高效率；缺陷：規(guī)定征詢?nèi)藛T有豐富的征詢經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù) 3. 列表排除假設(shè)法 也可稱路線圖法，就是把所有需要擬定的問題和需要解決的問題用列表的方式先填寫出來，類似于窮盡假設(shè)法和樹枝圖假設(shè)法。長處：排除了無關(guān)因素干擾，減少了工作量，可大提高效率；缺陷：規(guī)定充足發(fā)揮團(tuán)隊精神2.10 資料收集的措施重要有：1向客戶提供資料清單。2運用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)查詢收集資料。3查詢國家行業(yè)出版物，如國家年度報告、行業(yè)年度報告等。4查閱專業(yè)雜志和期刊。5. 對公司人員進(jìn)行訪談。8拜訪行業(yè)內(nèi)的專家。7購買調(diào)查公司的調(diào)查報告。2.11資料收集中應(yīng)注意的問題：(一)注意資料的審核與鑒定真實性、有效性； (二)注意

13、對信息資料的管理； (三)注意對資料范疇的把握；(四)注意與客戶協(xié)調(diào)、溝通；(五)尊重資料提供者的意見；(六)考慮收集資料的必要性和成本。2.12 資源和能力分析的作用 在于弄清客戶資源和經(jīng)營能力狀況，確認(rèn)客戶的核心資源和核心能力，以發(fā)現(xiàn)問題、擬定優(yōu)勢、明確方向和制定目的。2.13公司資源：1. 有形資源。指公司的物資和資金，涉及生產(chǎn)設(shè)備、原材料、財務(wù)資源、不動產(chǎn)和計算機(jī)系統(tǒng)等。2無形資源。一般涉及品牌、商譽(yù)、組織文化、技術(shù)、專利、商標(biāo)以及累積的組織經(jīng)驗等。3人力資源。是人們根據(jù)其技能、知識以及推理和決策制定能力向公司提供的生產(chǎn)性服務(wù)。2.14內(nèi)部既有及潛在資源調(diào)查措施 1職能法 是將公司內(nèi)部

14、要素按職能進(jìn)行分類分析的措施，也是擬定內(nèi)部戰(zhàn)略要素的措施。提成營銷職能要素、財務(wù)會計職能要素、生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)職能要素、人員職能要素、管理組織職能要素等五大類 2. 資源法 分析既有資源、分析資源的運用狀況、分析資源的應(yīng)變力、分析資源的平衡性、分析戰(zhàn)略的適應(yīng)性2.15財務(wù)會計職能要素 (1)公司籌集長期資本和短期資本的能力；(2)與行業(yè)及競爭對手相比較的資本成本，公司與投資人和股東的關(guān)系；(3)公司運用不同財務(wù)手段的能力，資本構(gòu)造的靈活性；(4)稅收狀況；(5)公司資產(chǎn)規(guī)模；(6)進(jìn)人市場的成本及阻力，價格一收入比例；(7)成本控制效果，減少成本的余地；(8)有關(guān)成本、預(yù)算及利潤等會計系統(tǒng)的效率

15、等。2.16 生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)職能要素 (1)原材料成本和供應(yīng)狀況，與供應(yīng)商的關(guān)系；(2)存貨控制系統(tǒng)效率，存貨周轉(zhuǎn)狀況；(3)公司生產(chǎn)設(shè)施所在地，生產(chǎn)設(shè)施布局及運用效率；(4)對分包方式的運用狀況，進(jìn)行縱向聯(lián)合的狀況，有關(guān)聯(lián)合的附加價值及利潤額；(5)公司設(shè)備效率及成本效率，操作控制程序，對設(shè)計、生產(chǎn)日期安排、購買、質(zhì)量等工作的控制及效果；(6)與行業(yè)平均水平及競爭對手相比較的相對成本和技術(shù)競爭力；(7)研究與開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新能力；(8)對專利、商標(biāo)的保護(hù)狀況等。2.17 內(nèi)部能力分析措施 1價值鏈分析 是戰(zhàn)略要素擬定和能力分析的工具?？梢詤f(xié)助公司在公司能力及其外部競爭環(huán)境中存在著的機(jī)會和威脅之

16、間建立起一座橋梁。重要目的是確認(rèn)獲得成本優(yōu)勢的機(jī)會，有助于發(fā)明產(chǎn)品和服務(wù)差別化的機(jī)會?；净顒樱?1)內(nèi)部后勤活動是與物料投人生產(chǎn)過程有關(guān)的一切活動，涉及物料的接受、儲存、庫存控制、物料在廠內(nèi)運送和物料的發(fā)放等。(2)生產(chǎn)活動是將投人物轉(zhuǎn)變?yōu)樽詈螽a(chǎn)品過程的各項活動。生產(chǎn)活動決定公司產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)在質(zhì)量、種類和生產(chǎn)成本。(3)外部后勤活動處在產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來和產(chǎn)品送到顧客手中的活動之間，涉及產(chǎn)成品的歸集、儲存、配銷和發(fā)運等活動。(4)市場營銷活動是指向顧客提供產(chǎn)品購買手段并吸引顧客購買本公司產(chǎn)品的有關(guān)活動，涉及廣告、促銷和推銷活動、產(chǎn)品定價和報價、選擇銷售渠道、建立銷售網(wǎng)絡(luò)等。(5)銷售服務(wù)活動

17、是為了提高或維持產(chǎn)品價值而開展的活動，它位于產(chǎn)品擬定了顧客和最后結(jié)束其使用壽命之間，涉及安裝、維修、培訓(xùn)、另部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)節(jié)等。 輔助活動(1)公司基本活動涉及公司的一般管理活動，例如，公司的公共關(guān)系活動、法律活動、財務(wù)活動、戰(zhàn)略籌劃活動，以及所有與其她基本活動和輔助活動分離但又貫穿整個價值鏈的活動。(2)人力資源管理活動涉及決定公司的錄取政策、培訓(xùn)、提高和鼓勵等活動。(3)技術(shù)開發(fā)活動貫穿于公司產(chǎn)品設(shè)計及價值鏈形成過程中多種發(fā)明及改良活動之中，例如工程管理、研究與開發(fā)和信息技術(shù)等。(4)物資采購活動是指購買在一種公司的價值鏈里使用的投人品的功能，而不是指外購?fù)度似纷陨?。外購?fù)度似返牟少徤婕?/p>

18、原材料、機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)等的購買活動。通過改善采購活動，對外購的投入要素的成本和質(zhì)量會有極大的影響。 2戰(zhàn)略要素評價矩陣法 是公司內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析的有效措施，它可以協(xié)助征詢?nèi)藛T對客戶內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的重要優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行全面綜合地評價。2.18 內(nèi)部能力涉及業(yè)務(wù)能力、管理能力、可持續(xù)發(fā)展能力等2.19 公司外部環(huán)境分析：1. 總體經(jīng)營環(huán)境分析,涉及人口、經(jīng)濟(jì)、政治政策和法律、社會文化、技術(shù)和全球環(huán)境；2. 行業(yè)分析，涉及行業(yè)擬定、行業(yè)歷史和發(fā)展趨勢分析、行業(yè)構(gòu)造分析、行業(yè)內(nèi)公司行為分析、行業(yè)核心成功因素分析；3. 市場和競爭環(huán)境分析,是外部環(huán)境分析的極為重要的環(huán)節(jié)。2.20 總體經(jīng)營環(huán)境分析措施P

19、EST分析框架法 P (Political)代表政治環(huán)境、E(Economical)代表經(jīng)濟(jì)環(huán)境、S(Social)代表社會環(huán)境、T(Technological)代表技術(shù)環(huán)境。2.21行業(yè)環(huán)境分析措施: 1SCP分析 是一種產(chǎn)業(yè)組織分析措施，也是進(jìn)行公司外部環(huán)境分析的基本措施，重要用于對公司所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行靜態(tài)和動態(tài)分析分別代表構(gòu)造(Structure)、行為(Conduct)和績效(Performance)。2行業(yè)核心成功要素分析 以通過鑒別矩陣的措施定性辨認(rèn)行業(yè)核心成功要素。2.22競爭環(huán)境分析措施:1五力分析 進(jìn)入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅和購買者威脅。

20、2競爭者(或競爭對手)分析 是系統(tǒng)地對競爭對手進(jìn)行思考和分析。2.23戰(zhàn)略診斷報告的重要性：(一)擬定問題和因素；(二)增長客戶信任度；(三)衡量征詢水平；(四)擬定征詢內(nèi)容；(五)擬定征詢方向；(六)增強(qiáng)與客戶的溝通。2.24戰(zhàn)略診斷報告的內(nèi)容：(一)基本狀況，重點應(yīng)當(dāng)放在：1征詢?nèi)藛T所做的工作。2征詢?nèi)藛T一方面發(fā)現(xiàn)的事實。3能帶來新發(fā)現(xiàn)的已知事實。(二)現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的重要問題及其因素，重要有：1診斷的措施。2客戶存在的問題及推理的因素。(三)解決問題的建議，內(nèi)容有：1解決問題的措施及措施的對的性。2也許得到的成果。3其她應(yīng)當(dāng)引起注意的地方。2.25 戰(zhàn)略綜合分析是將公司外部環(huán)境和公司內(nèi)部條

21、件的多種因素結(jié)合起來所進(jìn)行的分析。2.26 綜合分析的作用：1，綜合分析是對客戶內(nèi)外部環(huán)境分析的結(jié)合；2綜合分析是分析的綜合；分析不能替代綜合，戰(zhàn)略制定是一種綜合的過程。3綜合分析是戰(zhàn)略制定的基本。2.27綜合分析措施 1SWOT分析矩陣法 2波士頓BCG矩陳問題型業(yè)務(wù)(高增長、低市場份額)處在這個領(lǐng)域中的是某些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品也許利潤率很高，但占有的市場份額很小。 明星型業(yè)務(wù)(高增長、高市場份額)這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處在迅速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正鈔票流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資

22、發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司將來的鈔票牛業(yè)務(wù)。明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為鈔票牛業(yè)務(wù)，適合于采用增長戰(zhàn)略。 鈔票牛業(yè)務(wù)(低增長、高市場份額)處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的鈔票，但將來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，是公司鈔票的來源。由于市場已經(jīng)成熟，公司不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同步，作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給公司帶來大量鈔票流。公司往往用鈔票牛業(yè)務(wù)來支付賬款并支持其她三種需大量鈔票的業(yè)務(wù)。鈔票牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBU的市場份額。 瘦狗型業(yè)務(wù)(低增長、低市場份額)該領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的鈔票，也不需要

23、投入大量鈔票，這些產(chǎn)品沒有但愿改善其績效。一般狀況下，此類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務(wù)存在的因素更多的是由于感情上的因素，雖然始終微利經(jīng)營，但像人養(yǎng)了近年的狗同樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)一般要占用諸多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于發(fā)售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 3GE矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣) 是為了克服BCG矩陣缺陷而開發(fā)出來的，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)衡量兩個維度。產(chǎn)業(yè)吸引力高盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采用并購方略中選擇細(xì)分市場大力投人選擇細(xì)分

24、市場專門化專門化，謀求小塊市場份額低維持低位減少投資集中于競爭對手獲利業(yè)務(wù)，或放棄 高 中 低 競爭力4內(nèi)外部矩陣(1EM) 是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。用9個方格表達(dá)公司各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門公司業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。 (1)124格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采用加強(qiáng)型和一體化戰(zhàn)略。公司應(yīng)盡量將其業(yè)務(wù)落在第1格及其附近。 (2)357格稱作保持區(qū)間，應(yīng)采用進(jìn)一步穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。 (3)689格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)被清算和剝離。5戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)法 是一種較為復(fù)雜的戰(zhàn)略匹配措施。該矩陣采用兩個內(nèi)部維度財務(wù)優(yōu)勢(F

25、S)與競爭優(yōu)勢(CA)，和兩個外部維度環(huán)境穩(wěn)定性 (ES)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)進(jìn)行戰(zhàn)略匹配分析。其中財務(wù)優(yōu)勢(FS)和環(huán)境穩(wěn)定性(ES) 構(gòu)成縱坐標(biāo)；競爭優(yōu)勢(CA)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(1S)構(gòu)成橫坐標(biāo)。（1）進(jìn)取象限(2)保守象限：表達(dá)公司應(yīng)當(dāng)在保持既有競爭優(yōu)勢的基本上謹(jǐn)慎地發(fā)展，避免過于冒險的行動?？蛇x擇的戰(zhàn)略有市場開發(fā)、市場滲入、集中化多元經(jīng)營等。(3)防御象限：表達(dá)公司處在較危險的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢?？蛇x擇的戰(zhàn)略有緊縮、剝離、清算一部分業(yè)務(wù)等。(4)競爭象限：表達(dá)公司處在劇烈競爭的環(huán)境中，應(yīng)當(dāng)積極發(fā)揮優(yōu)勢，爭取盡快占有市場先機(jī)?？蛇x擇的戰(zhàn)略有一體化、市場滲入、產(chǎn)品開發(fā)

26、等。2.28愿景是指公司長期的前景和發(fā)展方向、目的、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)的一種高度概括，是公司實現(xiàn)了所定下的宗旨目的后來的那一幅激動人心的、無比美好的將來遠(yuǎn)景的一種描述。愿景是可以在一種特定期期內(nèi)實現(xiàn)的一種承諾。愿景的意義：(1)愿景可以指引戰(zhàn)略和組織的發(fā)展；(2)愿景描述一種鼓舞人心的事實；(3)為內(nèi)部人員提供指引2.29 公司使命是指公司在社會中借以存在的根據(jù)，或者說是公司在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。涉及四個重要要素：公司哲學(xué)、公司宗旨、公司形象、公司社會責(zé)任。公司使命的作用：(1)決定公司發(fā)展方向，揭示自身的長期發(fā)展愿景；(2)是公司戰(zhàn)略目的制定的前提；(3)是公司戰(zhàn)略方案制

27、定與選擇的根據(jù)；(4)是公司分派資源的基本。2.30 業(yè)務(wù)經(jīng)營范疇是指在一定期期內(nèi)，公司根據(jù)自己的技術(shù)特點、人才優(yōu)勢和資金實力等所擬定的生產(chǎn)產(chǎn)品的種類或從事服務(wù)的領(lǐng)域。2.31擬定公司業(yè)務(wù)經(jīng)營范疇的重要考慮因素：(1)公司的初始戰(zhàn)略；(2)產(chǎn)品多元化的發(fā)展方向；(3)產(chǎn)品市場的變化；(4)政治、經(jīng)濟(jì)形勢變化。2.32 擬定公司業(yè)務(wù)范疇的原則：(1)集中優(yōu)勢的原則；(2)相對穩(wěn)定的原則；(3)合理性的原則2.33 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略: (1)差別化戰(zhàn)略；(2)最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略； (3)基于低成本的聚焦戰(zhàn)略；(4)基于差別化的聚焦戰(zhàn)略2.34 公司總體發(fā)展態(tài)勢：穩(wěn)定性戰(zhàn)略；增長戰(zhàn)略；收縮戰(zhàn)略；組合戰(zhàn)略2

28、.35 四種成長方式：集中型或密集型成長方式、一體化成長方式、多元化成長方式、聯(lián)盟方式2.36 戰(zhàn)略方案評價的原則：合用性能、可接受性、可行性2.37 戰(zhàn)略方案評價和篩選原則：(1)整體優(yōu)勢最大化（首要原則）； (2)競爭優(yōu)勢最大化 (3)行業(yè)優(yōu)勢最大化2.38 戰(zhàn)略方案評價和篩選過程：(1)分析各戰(zhàn)略方案與否與環(huán)境將來的發(fā)展趨勢相適應(yīng)；(2)分析公司目前的經(jīng)營狀況及其發(fā)展趨勢；(3)分析公司既有的戰(zhàn)略能否達(dá)到公司戰(zhàn)略的目的；(4)分析多種戰(zhàn)略方案實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的有效性；(5)分析多種戰(zhàn)略方案對公司資源的規(guī)定；(6)分析多種戰(zhàn)略方案對公司組織與管理等的規(guī)定；(7)分析多種戰(zhàn)略方案內(nèi)部與否一致

29、；(8)分析多種戰(zhàn)略方案中各戰(zhàn)略階段的劃分與否恰當(dāng)，公司在各戰(zhàn)略階段承受能力如何；(9)比較多種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺陷、風(fēng)險及效果，提出戰(zhàn)略性的補(bǔ)充措施；(10)預(yù)估在公司戰(zhàn)略實行中將會遇到的困難與阻力，以及克服困難的也許性。2.39 戰(zhàn)略方案評價常用工具及重要措施：1定性措施 頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法等。2定量工具 定量化戰(zhàn)略籌劃矩陣(QSPM)表2.40組織保證措施 (一)組織隨戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的必要性；(二)組織調(diào)節(jié)的內(nèi)容；(三)組織與戰(zhàn)略匹配的原則2.41技術(shù)保證措施 一是新產(chǎn)品開發(fā)；二是老產(chǎn)品的技術(shù)改善；三是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的技術(shù)改造。2.42 市場營銷保證措施 (一)明確市場營銷保證措施的內(nèi)

30、容；(二)貫徹每個項目的規(guī)定2.43 戰(zhàn)略目的分解措施，按平衡記分卡的規(guī)定，把戰(zhàn)略目的分解為四個方面：1財務(wù)目的； 2客戶目的；3內(nèi)部管理目的；4學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目的2.44 運用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略分解 1澄清并詮釋愿景和戰(zhàn)略；2溝通和鏈接；3規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo)；4戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)2.45 戰(zhàn)略實行籌劃的內(nèi)容：1對公司總體戰(zhàn)略的闡明；2公司分階段目的；3公司的行動籌劃和項目；4公司的資源配備；5公司的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的互相協(xié)調(diào)；6應(yīng)變籌劃2.46 戰(zhàn)略審計是公司戰(zhàn)略控制與評估的重要工具，通過評估、監(jiān)督，增進(jìn)公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。2.47 實行戰(zhàn)略審計的意義:1提高戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的效率;2協(xié)助公司實現(xiàn)

31、價值增值的功能;3進(jìn)一步完善公司治理構(gòu)造 2.48 戰(zhàn)略審計的內(nèi)容:1對戰(zhàn)略制定過程的審計；2對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的審計；3對戰(zhàn)略實行效果的審計。2.49 戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的必要性：1外部環(huán)境的變化迫使公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)節(jié)； 2戰(zhàn)略調(diào)節(jié)是實現(xiàn)公司變革的客觀規(guī)定2.50 戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)節(jié)、戰(zhàn)略實行措施的調(diào)節(jié)2.51 戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的措施：常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)節(jié)、有限的戰(zhàn)略調(diào)節(jié)、徹底的戰(zhàn)略調(diào)節(jié)、公司轉(zhuǎn)向第三章 組織征詢3.1 組織:是為了實現(xiàn)共同目的,建立起來的人們之間分工與合伙所必需的職責(zé)與權(quán)利關(guān)系系統(tǒng).3.2 組織的特性:共同目的、分工合伙、責(zé)權(quán)系統(tǒng)、社會技術(shù)系統(tǒng)。3.3 組織變革的因素：一是公司經(jīng)營環(huán)境的變化，

32、如經(jīng)濟(jì)增長速度變化、產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)節(jié)、政府經(jīng)濟(jì)政策調(diào)節(jié)、科學(xué)技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品工藝變革等；二是公司內(nèi)部條件變化，涉及：技術(shù)條件變化、人員條件變化、管理條件變化、公司自身成長的規(guī)定。3.4 組織變革過程：解凍（焦點在于擬定變革基調(diào)）、變革（是個認(rèn)知過程，由獲得新的概念和信息得以完畢）、再凍結(jié)（使新的態(tài)度與行為固定下來）。3.5 組織發(fā)展的特性：1. 是深層次長期的變革，體現(xiàn)出非常強(qiáng)的價值導(dǎo)向；2. 是一種評估與改善的循環(huán)；3. 是一種漸進(jìn)的動態(tài)過程；4. 以有籌劃的再教育手段實現(xiàn)變革的方略；5.具有明確的目的與籌劃性。3.6 組織征詢的程序：一般分為調(diào)研診斷（解凍）、方案設(shè)計（行動）、輔導(dǎo)實行（再凍結(jié)）

33、3.7 組織征詢方案涉及：公司治理構(gòu)造設(shè)計、集團(tuán)管控模式設(shè)計、組織構(gòu)造設(shè)計、流程與制度體系設(shè)計等。3.8 國內(nèi)組織征詢的需求類型：因公司改制而引起、因規(guī)?；瘮U(kuò)張而引起、因并購重組而引起、因公司轉(zhuǎn)型而引起。3.9 組織診斷的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向、過程導(dǎo)向3.10 組織診斷的核心思想：1. 組織是一種有機(jī)的整體；2. 心態(tài)和角色是組織的靈魂；3. 流程是組織運營的核心；4. 工具是推動流程運轉(zhuǎn)的保障；5.提高組織績效是一種系統(tǒng)工程。3.11 組織診斷的基本內(nèi)容與工具 1. 心態(tài) （第一要素）涉及范疇和強(qiáng)度兩個維度，范疇維度涉及組織層一種層面；強(qiáng)度維度可以分為態(tài)度、激情、信念三個級別，涉及組織層

34、、團(tuán)隊層和人員層三個層面。 2工具 （第二要素）涉及管理工具和業(yè)務(wù)工具兩個維度，工具要素是指公司在戰(zhàn)略實行過程中為達(dá)到戰(zhàn)略目的所使用的核心技術(shù)、手段及核心管理措施或管理藝術(shù)。分為非專業(yè)化、專業(yè)化和高度專業(yè)化三個級別；人為組織層、團(tuán)隊層和人員層三個層面。 3角色 （第三要素）涉及內(nèi)部角色和外部角色，分為五個級別，外部角色涉及組織層一種層面，內(nèi)部角色涉及團(tuán)隊層和人員層兩個層面。 4流程 （第四要素）是組織效能的積極力，是其她三個要素得發(fā)發(fā)揮的載體，可分為戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程三個維度，每個維度涉及組織層和團(tuán)隊層兩個層面。3.12 戰(zhàn)略決定流程、流程決定構(gòu)造3.13 公司治理構(gòu)造設(shè)計征詢的內(nèi)容

35、：建立一種構(gòu)造治理構(gòu)造（即股東會、董事會、監(jiān)事會）和建立一套機(jī)制治理機(jī)制（三會的運營規(guī)則）3.14 國有公司面臨的公司治理構(gòu)造問題：1. 所有者代表缺位；2. 關(guān)聯(lián)交易；3. 股權(quán)過于集中；4. 內(nèi)部人控制；5. 經(jīng)理人員的鼓勵與約束失效；6. 公司黨委會與公司法人治理構(gòu)造存在矛盾。3.15 民營公司面臨的公司治理構(gòu)造問題：1. 產(chǎn)權(quán)問題；2. 一股獨大問題；3.核心控制人問題。3.16 國內(nèi)公司集團(tuán)化管理面臨的問題：1.各自為政，資源分散；2.鞭長莫及，風(fēng)險加大；3.缺少原則，管理無序；4.流程冗長，動作低效。3.17 集團(tuán)管控模式的類型（P178）： 1. 財務(wù)管控型 以財務(wù)指標(biāo)管理，關(guān)注

36、投資回報，重要手段為財務(wù)控制及法人治理構(gòu)造安排，是一各典型的分權(quán)管控模式。一般合用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不有關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)。 長處：1.產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟(jì)實體；2.投資機(jī)制靈活有效，子公司發(fā)展得好，可增持；3.母公司可專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司間矛盾。 缺陷：1.控制距離過長，信息反饋不順暢；2.信息不對稱，難以實行有效的控制；3.子公司易產(chǎn)生內(nèi)部人控制；4.目的易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。 2戰(zhàn)略管控型 以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制。是介于集權(quán)與分權(quán)間的管控模式，一般合用于有關(guān)產(chǎn)業(yè)公司集團(tuán)的發(fā)展。 長處： 缺陷： 3操作管控型 對下

37、屬公司經(jīng)營動作直接管理，關(guān)注公司經(jīng)營行業(yè)的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，重要手段涉及財務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。是一種集權(quán)的管控模式，一般合用于單一產(chǎn)業(yè)或公司多元化的初期。 4.戰(zhàn)略操作型、5.戰(zhàn)略財務(wù)型3.18 影響集團(tuán)管控模式選擇的因素：1.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；2.業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略；3.業(yè)務(wù)管理的成熟度；4.業(yè)務(wù)的區(qū)域布局；5.資源關(guān)聯(lián)度；6.集團(tuán)總部的管理能力；7.信息化水平；8.公司文化。3.19 一般，集團(tuán)總部可通過四種方式為集團(tuán)發(fā)明價值：1.對業(yè)務(wù)組合的管理（一般通過戰(zhàn)略和投資功能來實現(xiàn)）；2.對成員單位的管理（通過預(yù)算、財務(wù)、人力資源管理功能來實現(xiàn)）；3.對協(xié)

38、同效應(yīng)的管理；4.總部的共享支持和服務(wù)。3.20 職責(zé)劃分： 1集團(tuán)總部 定位：上層宏觀調(diào)控中心、戰(zhàn)略管控中心、投融資決策中心。 2戰(zhàn)略經(jīng)營單元/事業(yè)部 定位：業(yè)務(wù)決策中心、業(yè)務(wù)管理中心、利潤中心、公司利益在本領(lǐng)業(yè)部的代表。 3分（子）公司 定位：業(yè)務(wù)動作層、利潤分解指標(biāo)考核、成本中心考核。3.21 權(quán)限劃分：1知情權(quán) 行使方式：備案、通根、查詢、參會等；2建議權(quán) 行使方式：建議、提案、推薦等；3審核權(quán) 行使方式：審查、核對、審議、會簽等；4決策權(quán) 行使方式：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等。3.22 責(zé)權(quán)劃分原則：可控原則、對等原則、統(tǒng)一指揮、分層決策（重大事項會議決策）3.23 集團(tuán)管控流程，是指

39、戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、經(jīng)營考核、人力資源、信息化管理3大流程。3.24 集團(tuán)管控模式設(shè)計征詢的程序：1. 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理；2.管控模式的選擇；3.責(zé)權(quán)體系（集分權(quán)）設(shè)計；4.核心管控流程設(shè)計。3.25 擬定管控模式類型的重要措施和工具：戰(zhàn)略梳理工具、管控模式評估工具。3.26 組織構(gòu)造可分為法律構(gòu)造和管理構(gòu)造兩類。3.27 組織構(gòu)造設(shè)計，涉及兩條主線：縱向?qū)蛹夐g的控制機(jī)制、橫向職能間的協(xié)調(diào)機(jī)制；三個階段：構(gòu)造類型的選擇、職能的設(shè)立、職位的設(shè)計。3.28 組織構(gòu)造類型 P191：1職能型構(gòu)造 按職能組合，長處是增進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為重要特性知識和技能實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺陷是由于縱

40、向命令鏈過長所致的對外界環(huán)境變化的反映較遲鈍。2事業(yè)部構(gòu)造 又稱產(chǎn)品部構(gòu)造或戰(zhàn)略經(jīng)營單位，適合于采用多元化戰(zhàn)略的大型組織的構(gòu)造。最突出的特點是按組織的產(chǎn)品分類來進(jìn)行部門分類和組合。缺陷是組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，跨產(chǎn)品的協(xié)調(diào)難以實現(xiàn)，技術(shù)專業(yè)化的缺失。3區(qū)域型構(gòu)造 組織能適應(yīng)所服務(wù)地區(qū)特殊需要，員工會認(rèn)同地區(qū)目的。4橫向型構(gòu)造 較新，是按核心流程來組織員工的。長處是增進(jìn)了協(xié)調(diào)，能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要的反映能力。缺陷是也許對組織帶來損害。5矩陳型構(gòu)造 合用于技術(shù)特長及產(chǎn)品創(chuàng)新和變革都對實現(xiàn)組織目的有重要影響的場合，其特點是同步使用產(chǎn)品事業(yè)部和職能構(gòu)造。長處是能滿足客戶的雙重規(guī)定，資源配靈

41、活。缺陷是員工易產(chǎn)生無所適從和混亂感。6混合型構(gòu)造 3.29 組織設(shè)計的基本程序：組織構(gòu)造類型選擇、集分權(quán)管理模式設(shè)計、組織職能設(shè)立3.30 組織設(shè)計的基本原則：精簡、高效、制衡3.31 職能分解過程中，要遵循如下幾種原則：完全窮盡、互相獨立、業(yè)務(wù)活動的可操作性。3.32 組織類型選擇，一般以戰(zhàn)略需求為主，環(huán)境需求次之，技術(shù)特性另一方面，生命周期最次。3.33 職位設(shè)計的措施有：組織分析法、核心使命法、流程優(yōu)化法、行業(yè)標(biāo)竿法等。3.34 管理幅度的設(shè)定需要根據(jù)管理人員的管理能力、工作內(nèi)容的復(fù)雜限度和多樣性、下屬人員的成熟限度來擬定。3.35 有效的流程制度體系設(shè)計，需要實現(xiàn)如下目的：1. 保證

42、公司戰(zhàn)略目的的持續(xù)實現(xiàn)；2.提高組織的動作效率，實現(xiàn)管理的一致性；3.實現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變；4.構(gòu)建有競爭力的管理平臺；5.實現(xiàn)客戶的高度滿意；6.組織內(nèi)部文化轉(zhuǎn)變。3.36 流程優(yōu)化與設(shè)計征詢過程分為：1. 對既有流程進(jìn)行梳理分析，分為理解既有流程、繪制既有流程、建立流程體系框架、擬定核心流程、核心流程診斷五個環(huán)節(jié)。2. 對核心流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，分為系統(tǒng)化改造既有流程、全新設(shè)計新流程。3. 流程規(guī)范編寫。第四章 人力資源管理征詢4.1 人力資源是一種能動資源，其能動性重要體現(xiàn)為人的思維分析能力和人的主觀需求兩個方面。4.2 人力資源管理的重要內(nèi)容：1. 人力資源規(guī)劃和籌劃；2.職務(wù)分析；3.員

43、工招聘；4.員工培訓(xùn)與能務(wù)開發(fā)；5.員工工作分派和調(diào)節(jié)； 6. 薪酬管理；7.績效考核；8.勞動關(guān)系。4.3 人力資源管理征詢時，要明確三個前提：1. 戰(zhàn)略；2.組織設(shè)計；3.公司文化。4.4 人力資源規(guī)劃：總體規(guī)劃 3-5年內(nèi)人力資源管理的總目的、總政策、實行環(huán)節(jié)和總預(yù)算的安排。業(yè)務(wù)籌劃 1年甚至1個月內(nèi)的具體籌劃，涉及補(bǔ)充籌劃、調(diào)配籌劃、晉升籌劃、培訓(xùn)開發(fā)籌劃、薪酬籌劃、保險福利籌劃、勞動關(guān)系籌劃、退休解雇籌劃等。4.5 人力資源規(guī)劃征詢的目的：1. 滿足公司人力資源需求；2. 作為公司人力資源管理的重要根據(jù)；3. 有效控制公司人工成本；4. 作為公司人事決策的重要指引；5.調(diào)動公司員工的

44、積極性。4.6 人力資源規(guī)劃的基本程序：調(diào)查既有人力資源、人力資源需求預(yù)測、供應(yīng)預(yù)測、規(guī)劃供需匹配、規(guī)劃評估、規(guī)劃執(zhí)行和監(jiān)控。4.7 人力資源規(guī)劃措施：經(jīng)驗估計法、記錄預(yù)測法（比例趨勢分析、經(jīng)濟(jì)計量模型法）、勞動定額法、4.8 職務(wù)分析內(nèi)容：職務(wù)原則分析 涉及：工作任務(wù)分析、工作責(zé)任分析、督導(dǎo)與組織關(guān)系分析、工作量分析、工作環(huán)境分析。任職條件分析 涉及：教育培訓(xùn)、必備知識、經(jīng)驗、心理素質(zhì)等。4.9 職務(wù)分析的措施：1現(xiàn)場觀測法 多用于體力勞動者，長處是能較全面和進(jìn)一步地理解工作規(guī)定，缺陷是不合用于腦力勞動成分較多的工作，及解決緊急狀況的間歇性工作，如律師、教師、經(jīng)理等。 2問卷調(diào)查法 3訪談法

45、 長處是運用面廣，缺陷是言談要專門技巧、較費口舌、工作成本高。 4工作寫實法（工作者自我記錄分析法） 長處是信息可靠性高、所需費用較低；缺陷是注意力集中于活動過程，而不是成果，使用范疇小。只合用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。 5資料分析法 6主管上級分析法 4.10 員工招聘征詢的目的：提高招聘有效性、保證招聘過程中立客觀4.11 員工培訓(xùn)管理，涉及培訓(xùn)需求調(diào)查、擬定培訓(xùn)目的、制定培訓(xùn)籌劃、培訓(xùn)教學(xué)實行、培訓(xùn)效果評估等。4.12 員工培訓(xùn)管理的目的：1. 提高員工的職業(yè)能力；2. 利于改善公司的工作質(zhì)量；3. 利于建設(shè)高效的工作團(tuán)隊；4. 利于員工實現(xiàn)自我價值。4.13 員工培訓(xùn)管理

46、征詢的基本程序：培訓(xùn)管理現(xiàn)狀調(diào)查、培訓(xùn)需求分析 、培訓(xùn)課程體系建立、培訓(xùn)課程設(shè)計、培訓(xùn)評估體系建立、培訓(xùn)資源分析、培訓(xùn)方案和平臺建立等。4.14 員工培訓(xùn)需求分析可從組織、職務(wù)、人員三個層面進(jìn)行。 組織層面需要考慮的因素有：組織目的、組織特性、組織所處的環(huán)境。職務(wù)層面分析重要考慮因素有：完畢職務(wù)工作所必須具有的知識技能；改善職務(wù)工作所需要的知識技能；工作內(nèi)容和形式的變化。人員層面分析需要考慮的因素有：員工的知識構(gòu)造、員工的特長、員工的個性、員工的能力。4.15 培訓(xùn)管理機(jī)制，由培訓(xùn)順利實現(xiàn)蛤員勝任素質(zhì)模型、培訓(xùn)管理平臺、技術(shù)支持構(gòu)成。4.16 培訓(xùn)課程內(nèi)容一般分為三類：1. 個人管理：涉及時間

47、管理、溝通技巧、問題解決等；2. 人員管理：涉及目的管理、績效管理、有效輔導(dǎo)和指引、有效督導(dǎo)與授權(quán)等；3.業(yè)務(wù)管理：涉及營銷、人力資源、財力、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、信息等。4.17 培訓(xùn)課程設(shè)計應(yīng)形成培訓(xùn)課程概述、培訓(xùn)者指南、學(xué)員手冊三個文獻(xiàn)。4.18 建立培訓(xùn)評估體系應(yīng)從四個層著手：1. 反映層面（問卷調(diào)查）；2. 學(xué)習(xí)層面（書面考試或?qū)W習(xí)心得）；3. 行為層面（績效考核）；4.成果層面（評估難點）。4.19 培訓(xùn)需求分析法：1. 訪談法 2. 問卷調(diào)查法 3.觀測法（適于生產(chǎn)作業(yè)與服務(wù)性工作分析） 4. 資料分析法 5.素質(zhì)模型分析法4.20 薪酬管理征詢的基本程序：1. 薪酬管理診斷；2.

48、工作分析；3. 崗位評價；4. 薪酬管理方案設(shè)計；5. 薪酬方案培訓(xùn)與宣貫。4.21 薪酬的水平方略：1. 市場領(lǐng)先方略；2. 市場跟隨方略（中小公司）；3. 成本導(dǎo)向方略（落后薪酬方略）；4. 混合薪酬方略。4.22 薪酬構(gòu)造，涉及固定部分薪酬（重要指工資）和浮動部分薪酬（重要指資金和績效）?？蛇x擇的方略有：高彈性薪酬構(gòu)造高穩(wěn)定薪酬構(gòu)造調(diào)和型薪酬構(gòu)造特點浮動薪酬占得很高，薪酬不穩(wěn)定固定薪酬占得很高，薪酬穩(wěn)定比例相稱長處鼓勵作用很強(qiáng)員工歸屬感和安全感強(qiáng)員工薪酬比較穩(wěn)定，歸屬感、安全感、鼓勵性并重缺陷員工缺少歸屬感和安全感缺少鼓勵客戶不同比例不同，尋找合適的比例有難度4.23 薪酬管理模式：1.

49、計件工資制（不適于勞動成果質(zhì)量和數(shù)量不可計量的崗位）；2.職務(wù)工資制（員工晉升機(jī)會少，影響積極性）；3.能力工資制（工資不與崗位掛鉤）；4.職能工資制；5.績效工資制；6.薪點工資制（適于崗位較固定，以反復(fù)性勞動為主的崗位）；7.年薪制（適于核心與骨干人員）。4.24 績效管理的內(nèi)容：明確職務(wù)闡明書、擬定工作目的和籌劃、擬定考核內(nèi)容、制定考核原則、擬定考核者、制定考核表、培訓(xùn)考核者、確認(rèn)事實、評價、向被考核者面對面反饋、評價審核、考核成果運用等。4.25 績效管理征詢最主線的目的：建立一種反饋機(jī)制，協(xié)助組織增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。4.26 績效管理的基本程序：現(xiàn)狀調(diào)查、具體設(shè)計、實行指引。4.27 考核

50、成果應(yīng)用方式：物質(zhì)鼓勵（加減薪、鈔票獎勵、股票）、非物質(zhì)鼓勵（放假、渡假、旅行、會餐）、認(rèn)同感（張榜、公開獎勵、榮譽(yù)獎勵）、事業(yè)機(jī)會（晉升、降職、解雇）。4.28 績效考核措施 1. 核心績效指標(biāo)法（KPI）2. 平稀計分表 3. 360度考核 4.29 員工素質(zhì)評測措施：職業(yè)錨測驗、職業(yè)性向測驗、個性測驗、能力傾向測驗等。4.30 八種職業(yè)錨：技術(shù)型、管理型、自主型、安全型、創(chuàng)業(yè)型、職務(wù)型、服務(wù)型、挑戰(zhàn)型、生活型。4.31 六種基本性向類型：現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、公司型、常規(guī)型。4.32 公司文化構(gòu)成 分為精神文化層、制度文化層、物質(zhì)文化層。4.33 公司文化征詢目的：1.清晰抱負(fù)

51、文化；2.擬定使命愿景；3.提煉核心價值；4.建立共同語匯；5.形成建設(shè)規(guī)劃；6.實現(xiàn)文化落地；7.設(shè)立考核評估。4.34 公司文化診斷模型：1.丹尼森的組織文化模型，四個特性：適應(yīng)性、使命感、參與性、一致性；2.列表調(diào)查分析模型。4.35 設(shè)計共同愿景時在遵循公司文化理念基本原則基本上，把握好社會性、長期性、卓越性、群眾性、發(fā)明性、圖像性及前蟾性。4.36 愿景與目的的區(qū)別：著眼點不同、生產(chǎn)方式不同、涵蓋內(nèi)容不同、量化限度不同、穩(wěn)定性不同。4.37 公司精神類型：團(tuán)結(jié)型、創(chuàng)新型、市場經(jīng)營型、綜合型、社會責(zé)任型、老式文化型。4.38 公司家精神的特點：創(chuàng)新精神、冒險精神、執(zhí)著精神、奉獻(xiàn)精神、寬

52、容精神、全球戰(zhàn)略眼光、做技術(shù)的主人、杰出的政治頭腦、外交家的氣度和手腕、理論家的博學(xué)多識。第五章 財務(wù)管理征詢5.1 財務(wù)是公司再生產(chǎn)過程中客觀存在的資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系?！?.2 公司資金運動動態(tài)體現(xiàn)的鈔票流動，又可進(jìn)一步辨別為如下三種類型：第一，經(jīng)營性鈔票流動。第二，投資性鈔票流動。第三，籌(融)資性鈔票流動。5.3 財務(wù)管理征詢的作用：1提高公司價值2培養(yǎng)財務(wù)人才3提高社會資源配備效率5.4 財務(wù)管理活動的內(nèi)容: 1財務(wù)治理活動； 2融資管理活動；3財務(wù)控制管理活動； 4營運資本管理活動5投資管理活動;投資活動是公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的延續(xù)。投資涉及項目投資、金融投資和并購重組等。6利

53、潤管理活動；7會計管理活動5.5 財務(wù)管理征詢內(nèi)容：1財務(wù)管理系統(tǒng) 涉及：財務(wù)管理子系統(tǒng)建設(shè)、母子公司財務(wù)控制、財務(wù)體制優(yōu)化設(shè)計、內(nèi)部控制制度設(shè)計、內(nèi)部審計、會計信息系統(tǒng)優(yōu)化、財務(wù)管理流程再造等內(nèi)容。 2融資管理 涉及：公司上市融資設(shè)計及輔導(dǎo)、公司融資渠道設(shè)計及代理、鈔票流量管理、運營資本管理等內(nèi)容。 3投資管理 涉及：投資規(guī)劃、委托理財設(shè)計及代理、并購重組設(shè)計及輔導(dǎo)等內(nèi)容。 4控制管理 涉及：成本管理、全面預(yù)算管理、資源管理、ERP實行輔導(dǎo)、全面績效管理、薪酬設(shè)計、價格管理等內(nèi)容。 5。利潤管理 涉及：盈余管理、稅收籌劃、股利政策設(shè)計等內(nèi)容。 6綜合管理 涉及：財務(wù)管理戰(zhàn)略、財務(wù)風(fēng)險管理、公

54、司評價等內(nèi)容。5.6 財務(wù)分析的一般分析措施:比較分析法、構(gòu)造分析法、趨勢分析法（水平分析法）、比率分析法、因素分析法5.7 財務(wù)分析的綜合分析措施：1 本量利分析 成本、產(chǎn)量和利潤間關(guān)系的分析。2 雷達(dá)圖分析 亦稱綜合財務(wù)比率分析圖法、戴布拉圖、蜘蛛圖。計算綜合公司的收益性、生產(chǎn)性、流動性、安全性和成長性五項內(nèi)容。 公司生產(chǎn)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的評價：當(dāng)公司的五性指標(biāo)值都處在原則線(同行業(yè)平均值)外側(cè)，并接近最大圓時，則公司應(yīng)視為穩(wěn)定抱負(fù)性。當(dāng)公司的收益性、流動性、安全性指標(biāo)值處在原則線外側(cè)，而生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處在原則線內(nèi)側(cè)時，則公司應(yīng)視為保守型。當(dāng)公司安全性指標(biāo)值處在原則線內(nèi)側(cè)，而其她指

55、標(biāo)值處在原則線外側(cè)時，則公司應(yīng)視為成長型。當(dāng)公司安全性、成長性指標(biāo)值處在原則線內(nèi)側(cè)，而其她指標(biāo)值處在原則線外側(cè)時，則公司應(yīng)視為特殊型。當(dāng)公司收益性、流動性指標(biāo)值處在原則線內(nèi)側(cè)，而其她指標(biāo)值處在原則線外側(cè)時，則公司應(yīng)視為積極擴(kuò)大型。當(dāng)公司安全性指標(biāo)值處在原則線外側(cè)，而其她指標(biāo)值處在原則線內(nèi)側(cè)面時，則公司應(yīng)視為積極安全型。當(dāng)公司生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處在原則線外側(cè)，而其她指標(biāo)值處在原則線內(nèi)側(cè)時，則公司應(yīng)視為活動型。當(dāng)公司所有的指標(biāo)值都處在原則線內(nèi)側(cè)時，則公司應(yīng)視為均衡縮小型。3 杜邦財務(wù)分析體系 是運用財務(wù)評價指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，對公司綜合效益進(jìn)行分析和評價的一種措施。杜邦財務(wù)分析體系的分析對象是公司自

56、有資金利潤率的實際值與當(dāng)期的籌劃值或上期實際值的差別，即自有資金利潤率的增減額。自有資金利潤率也稱為自有資金本利潤率、凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)報酬率等，其計算公式如下所示。素有者權(quán)益利潤率=凈利潤所有者權(quán)益X100=(凈利潤銷售收人凈額) X(銷售收入凈額總資產(chǎn))(所有者權(quán)益總資產(chǎn))=(凈利潤銷售收入凈額) X(銷售收入凈額總資產(chǎn))1(負(fù)債總資產(chǎn)) 4 綜合系數(shù)分析 是對公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合性分析和評價的一種措施。它是運用財務(wù)指標(biāo)并且對每個指標(biāo)賦予一定的評價比重系數(shù)對公司的賺錢能力、償債能力、營運能力和成長能力的大小進(jìn)行計算，根據(jù)總評分?jǐn)?shù)對公司進(jìn)行綜合性分析和評價的措施。若總分100分闡明公

57、司上述的綜合能力較好，在同行業(yè)平均水平以上；若總分100分，則闡明公司在某些方面存在問題。5.7 成本管理涉及成本核算、成本控制和成本分析5.8 成本是為了獲得經(jīng)濟(jì)資源而付出的代價，其可以提成實際成本和機(jī)會成本。5.9費用是指為了獲得某一會計期間的收入而對所掌握或控制資源的耗費。費用有廣義和狹義兩種解釋，廣義的費用涉及公司多種費用和損失；狹義的費用只涉及為獲取營業(yè)收入，即提供商品或勞務(wù)而發(fā)生的耗費，故而不涉及損失。5.10 成本費用按經(jīng)濟(jì)用途分為：1生產(chǎn)費用是指公司在生產(chǎn)過程中由于生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的多種成本性耗費，其涉及可以計入產(chǎn)品成本的如下項目：(1)直接材料，指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)并構(gòu)成產(chǎn)品實體

58、的多種原材料、外購半成品以及有助于產(chǎn)品形成的輔助材料、動力、包裝物和其她直接材料。(2)直接人工。(3)制造費用。涉及生產(chǎn)管理人員工資、職工福利費、折舊費、租賃費、水電費、低值易耗品消耗、差旅費以及其她制造費用。2期間費用是指公司行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而產(chǎn)生的多種費用，其涉及：(1)管理費用，指公司行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動的費用。(2)銷售費用，指公司在銷售產(chǎn)品、自制半成品和工業(yè)性勞務(wù)等過程中發(fā)生的多種費用及專設(shè)銷售機(jī)構(gòu)的各項經(jīng)費。(3)財務(wù)費用，指公司籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金而發(fā)生的費用。5.11 成本核算措施：品種法 適合大批量、單環(huán)節(jié)生產(chǎn)公司，如發(fā)電、采掘業(yè)；分批法

59、（訂單法） 合用單件、小批量生產(chǎn)公司；分步法 合用大批量、多環(huán)節(jié)、多階段生產(chǎn)公司，如冶金、紡織、造紙；分類法 合用產(chǎn)品品種規(guī)格繁多且可按原則分類的公司，如鞋廠、軋鋼廠；ABC法 5.12 成本分析措施重要有對比分析法、連鎖分析法、有關(guān)分析法5.13 一般性成本控制：1 原則成本控制法 是指為達(dá)到某一目的估計應(yīng)耗用的資源的成本。2 目的成本控制法 是一種具有市場意義的成本規(guī)劃，是產(chǎn)品生命周期的起點，其使得成本成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是悲觀后果。目的成本和原則成本的區(qū)別有如下兩點：第一，原則成本是20世紀(jì)初浮現(xiàn)的，是科學(xué)管理的作業(yè)原則化思想和成本管理結(jié)合的產(chǎn)物。第二，目的成本是20世紀(jì)5

60、0年代浮現(xiàn)的，是成本管理和目的管理結(jié)合的產(chǎn)物，強(qiáng)調(diào)對成本實行目的管理。5.14 戰(zhàn)略性成本控制：作業(yè)成本控制、供應(yīng)鏈成本控制、質(zhì)量成本控制、環(huán)境成本控制、生產(chǎn)周期成本控制、責(zé)任成本控制等。5.15 成本管理環(huán)境分析 1 環(huán)境分析因素： 公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。2 環(huán)境分析措施：可以采用價值鏈措施，即對公司完整的價值鏈體系進(jìn)行剖析，找出公司價值增長點，發(fā)現(xiàn)增值活動和非增值活動。5.16 目的成本擬定的基本環(huán)節(jié)：(1)目的成本的初步測算；(2)目的成本的可行性分析；(3)目的成本的分解。5.17 全面預(yù)算管理特點 1全面性。涉及業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。2全員性。3全程性。4戰(zhàn)