2022年績效管理離線作業(yè)答案

1、浙江大學(xué)遠(yuǎn)程教育學(xué)院績效管理課程作業(yè)答案第一章一、名詞解釋1.績效考核：指考核主體對照工作目的或者績效原則，采用科學(xué)的考核措施，評估員工的工作任務(wù)完畢狀況，員工的工作職責(zé)履行限度和員工的發(fā)展?fàn)顩r，并且將評估成果反饋給員工的過程。2.績效管理：指為了達(dá)到組織的目的，管理者和員工通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目的所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有助于目的達(dá)到的行為。二、問答題1.答：績效管理與績效考核的關(guān)系如下：績效管理不僅是一種完整的系統(tǒng)，是一種過程，注重過程管理，具有前瞻性，并且有完善的籌劃、監(jiān)督和控制的手段和措施，注重能力的培養(yǎng)，注重建立經(jīng)理與員工之間的績效合伙伙伴關(guān)系。與此相相應(yīng)

2、的，績效考核是績效管理系統(tǒng)中的一部分，一種階段性的總結(jié)，是回憶過去一種階段的成果。它是提取績效信息的手段，注重成績的大小，經(jīng)理與員工站到對立兩面距離遠(yuǎn)，甚至有緊張的氛圍和關(guān)系。2.答：績效管理的必要性和重要性體現(xiàn)如下：績效評價的局限性和績效管理的有效性；可以增進(jìn)質(zhì)量管理；有助于適應(yīng)組織構(gòu)造調(diào)節(jié)和變化；有效避免沖突；節(jié)省管理者的時間成本；增進(jìn)員工的發(fā)展。3.答：（1）影響績效管理實行的因素有：觀念的問題、人力資源經(jīng)理的尷尬地位、人力資源經(jīng)理的內(nèi)功修煉不夠、高層領(lǐng)導(dǎo)支持乏力、各級管理者對績效有抵觸情緒。（2）解決的途徑分別是：全員績效意識和績效管理責(zé)任；提高其權(quán)限，人事外包；提高專業(yè)性和理論素養(yǎng)；

3、高層站到前臺，而不是聽報告，做批示；宣傳滲入績效管理觀念。三、案例分析題具體見課程內(nèi)容以及課件。第二章一、名詞解釋1.績效籌劃：是擬定組織對員工的績效盼望并得到員工承認(rèn)的過程，它必須清晰地闡明盼望員工達(dá)到的成果以及為達(dá)到該成果所盼望員工體現(xiàn)出來的行為和技能。二、問答題1.答：實行績效管理體系的環(huán)節(jié)如下：（1）準(zhǔn)備工作：明確理解組織構(gòu)造及部門工作使命，并對績效合同的制定目的進(jìn)行工作分析并明確崗位職責(zé)。（2）推廣工作必備要素：人員、組織和信息。2.答：績效管理的流程如下：績效管理流程是一種循環(huán)過程：績效籌劃、績效實行、績效考核、績效反饋與面談以及績效成果的應(yīng)用。3.答：績效考核成果應(yīng)用如下：（1）

4、績效診斷與分析；（2）組建績效改善部門；（3）選擇績效改善的工具；（4）選擇和實行績效改善方案；（5）進(jìn)行變革管理；（6）績效改善成果評估。三、論述題答：績效籌劃的內(nèi)容有：1.員工在本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的量化和非量化的工作目的；2.如果一切順利，員工應(yīng)何時完畢職責(zé)；3.完畢目的的成果；4.鑒別員工與否獲得成功的原則可從哪些方面去衡量；5.工作目的和成果的重要性；6.獲得有關(guān)員工工作成果的信息的途徑；7.員工的各項工作目的的權(quán)重；8.在完畢工作時可擁有的權(quán)力，可得到的資源；9.達(dá)到目的的過程中也許遇到的困難和障礙，經(jīng)理人員為員工提供的支持和協(xié)助；10.績效周期內(nèi)，經(jīng)理人與員工的溝通；11.員工

5、工作的好壞對部門和公司的影響；12.員工需要學(xué)習(xí)的新技能。第三章一、論述題建立和實行績效管理系統(tǒng)應(yīng)注意的問題有：1.從工作的成果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和原則；2.基于績效評價的成果做出薪酬決策，須保證績效管理系統(tǒng)的可靠；3.實行新的績效管理系統(tǒng)時予以現(xiàn)場指引；4.一般不直接變化績效管理系統(tǒng)；5.主管人員需要具有涉及人際技能在內(nèi)的技能；6.員工自己收集績效的數(shù)據(jù)；7.組織內(nèi)部透明化和公開化；8.自上而下實行；9.完美無缺的績效原則慎用；10.與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相連；11.員工承當(dāng)積極的角色；12.需考慮薪酬體系的問題；13.引入以客戶為中心或強調(diào)團(tuán)隊精神的績效指標(biāo)影響組織氛圍；14.經(jīng)理人的工作成果

6、涉及下屬和自身的工作成果；15.系統(tǒng)有益性體現(xiàn)的時間性；16.績效指標(biāo)的可驗性；17.客戶關(guān)系示圖的運用；18.階段性的績效回憶和溝通。2.略。第四章一、名詞解釋1.強制分布法：規(guī)定考核者將工作小組中的成員分派到一種類似于一種正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。2.核心事件法：也稱為“星星法”，是在一種用來記錄員工績效體現(xiàn)的措施，其記錄的內(nèi)容重要涉及：事件發(fā)生時的情景、事件要達(dá)到的目的、被考核者當(dāng)時采用的具體行動和采用行動后獲得的成果。3.行為觀測量表法：是指描述與各個具體考核項目相相應(yīng)的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者浮現(xiàn)多種相應(yīng)行為的頻率，來評價被考核者的工作績效。4.混合原則尺度

7、法：是指描述與各個績效考核項目相相應(yīng)的不同績效級別的績效體現(xiàn)，把各個描述混合起來并在考核表中進(jìn)行隨機(jī)排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特性相符合的選項，從而對被考核者進(jìn)行績效考核的一種措施。二、問答題1.核心事件法的長處和缺陷如下：2.行為觀測量表法的長處和缺陷如下：3.行為錨定法的基本環(huán)節(jié)如下：4.行為錨定法的長處和缺陷如下：三、案例分析題略。第五章一、名詞解釋1.因素考核法：是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分派給各項績效考核指標(biāo)，使每一項指標(biāo)均有一種考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實際表目前各考核因素上評分，最后匯總得出的總分，即被考核者的考核成果。2.360度考核：從員工自身、上級、同事、下級

8、及客戶的角度來對員工的績效進(jìn)行全方位的考核。二、問答題1.不同崗位360度考核的不同信息來源如下：崗位類別考核人信息來源中干、主管上級月（季）度考核表（目的考核）同事評估問卷下級對客服務(wù)人員上級月（季）度考核表（目的考核）顧客評估問卷/投訴職能部門人員上級月（季）度考核表（目的考核）同事評估問卷2.360度考核得到的支持如下：（1）多方收集信息，較全面； （2）信息的質(zhì)量較好；（3）更注重內(nèi)外部客戶和工作小組，使全面質(zhì)量管理得以改善；（4）減少偏見的也許；（5）來自同事和其她方面的反饋信息有助于員工自我發(fā)展。 3. 360度考核遭到的反對如下：（1）綜合各方面信息增長了系統(tǒng)的復(fù)雜性； （2）如

9、果員工感到考核人聯(lián)合對付她，考核人也許受到脅迫且會產(chǎn)生怨恨；（3）有也許產(chǎn)生互相沖突的考核，盡管多種考核在其各自的立場是對的的；（4）需要通過培訓(xùn)才干使系統(tǒng)有效工作；（5）員工會做出不對的的考核，為了串通或僅僅是對系統(tǒng)開個玩笑。 三、案例分析題1.公共事業(yè)單位360度考核評估指標(biāo)：評估人類型評估指標(biāo)同事協(xié)作精神、人品作風(fēng)、敬業(yè)精神、進(jìn)取精神下級公平公正、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通方式、關(guān)懷下屬、培養(yǎng)下屬顧客服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能、對投訴解決的及時性、對投宿解決的質(zhì)量第六章一、名詞解釋1.核心績效指標(biāo)：是基于組織經(jīng)營管理績效和組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核措施?？蓮娜齻€方面理解：它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可

10、行為化的原則體系；體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目的有增值作用的績效指標(biāo)；通過在核心績效指標(biāo)上達(dá)到的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作盼望、工作體現(xiàn)和將來發(fā)展的溝通。2.管理要項：是反映組織和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對核心績效指標(biāo)的補充，它的設(shè)立應(yīng)針對對實現(xiàn)組織目的有重要作用，臨時又難以用核心績效指標(biāo)衡量的核心管理領(lǐng)域和活動。二、問答題1.系統(tǒng)績效考核技術(shù)浮現(xiàn)的必要性：（1）核心崗位與公司發(fā)展、組織戰(zhàn)略實現(xiàn)緊密相連，需要在績效考核中體現(xiàn)；（2）任務(wù)的不擬定性，但目的的固定性，使得我們必須謀求解決措施；（3）將組織成功、戰(zhàn)略實現(xiàn)反映在員工績效考核系統(tǒng)中系統(tǒng)績效考核技術(shù)。2.核心績效指標(biāo)體系與老式績效考核區(qū)別如

11、下：基于KPI的績效考核體系老式的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采用一切必要的行動努力達(dá)到事先擬定的目的假定人們不會積極采用行動以實現(xiàn)目的；假定人們不清晰應(yīng)當(dāng)采用什么行動以實現(xiàn)目的；假定制定與實行戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為組織戰(zhàn)略目的的達(dá)到服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目的進(jìn)行層層分解產(chǎn)生一般是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目的產(chǎn)生的指標(biāo)的來源基于組織戰(zhàn)略目的與競爭規(guī)定的各項增值性工作產(chǎn)出來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標(biāo)的作用及構(gòu)成通過財務(wù)與非財務(wù)

12、指標(biāo)的結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)自身不僅傳達(dá)了成果，也傳遞了產(chǎn)生成果的過程以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考核，且指引績效改善的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改善行動與戰(zhàn)略需要脫鉤3.核心績效指標(biāo)的選擇原則如下：（1）基于公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定； （2）與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目的有關(guān)；（3）與受約人崗位職責(zé)直接有關(guān)； （4）體現(xiàn)各崗位工作重點；（5）保證可衡量。4.核心績效指標(biāo)體系的設(shè)計程序：三、論述題1.核心績效指標(biāo)對于組織戰(zhàn)略實現(xiàn)起到導(dǎo)向的作用，重要體目前：（1）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI與非財務(wù)KPI，體現(xiàn)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)或成功核心因素的改善狀況。因此，組織及各部門

13、每年經(jīng)營管理的目的和籌劃都要以戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)和非財務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)組織戰(zhàn)略總目的。（2）KPI要全面反映組織經(jīng)營管理狀況，通過對KPI體系的全面監(jiān)控，實時理解組織的經(jīng)營管理狀況，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度籌劃的偏差。因此，KPI指標(biāo)體系又是公司戰(zhàn)略與籌劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。（3）改善KPI與行為指標(biāo)，改善KPI往往以組織或部門、團(tuán)隊為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的原則，是影響改善KPI改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，KPI才干得到改善。（4）管理要項是反映組織和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對KPI的補充。管

14、理要項的設(shè)立應(yīng)針對對實現(xiàn)組織目的有重要作用，臨時又難以用KPI衡量的核心管理領(lǐng)域和活動。第七章一、名詞解釋1.平衡記分卡：它從四個不同的側(cè)面（財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展、內(nèi)部流程），將公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目的和考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對公司績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)。二、問答題1.平衡記分卡四個角度之間的互為因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因果的假設(shè)，這種因果關(guān)系可以用“如果那么”來表述。如：（1）如果提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高； （2）如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么準(zhǔn)時交貨率將得到改善； （3）如果準(zhǔn)時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高； （4）如果客戶忠誠度提高，那么

15、資產(chǎn)回報率將得到改善。2.引入平衡記分卡的基本程序：（1）闡明遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)到共識。 （2）溝通，它使各級經(jīng)理能在組織中就戰(zhàn)略規(guī)定進(jìn)行上下溝通，并把它與各部門及個人的目的聯(lián)系起來。（3）業(yè)務(wù)規(guī)劃，它使公司能實現(xiàn)業(yè)務(wù)籌劃與財務(wù)籌劃的一體化。 （4）反饋與學(xué)習(xí)，它賦予公司戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力。 3.平衡記分卡的運用前提：（1）戰(zhàn)略目的能層層分解，能與組織內(nèi)部的部門、工作組及個人目的達(dá)到一致，其中個人利益能服從組織的整體利益；（2）四個指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系；（3）組織內(nèi)部配套制度健全；（4）員工各自勝任本職工作。障礙：（1）如何實現(xiàn)實體考核到個體考核的銜接；（2）如何

16、實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目的之間的動態(tài)調(diào)節(jié)；（3）技術(shù)層面。三、論述題1.平衡記分卡和核心績效指標(biāo)法的比較如下：第八章一、名詞解釋1.目的：是在一定期期內(nèi)對組織、部門及個體活動成果的盼望，是組織使命在一定期期內(nèi)的具體化，是衡量組織、部門及個體活動有效性的原則。2.目的管理：是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命擬定一定期期內(nèi)組織的總目的，由此決定上下級的責(zé)任和分目的，并把這些目的作為組織績效考核和考核每個部門、個人績效產(chǎn)出對組織奉獻(xiàn)的原則。3.標(biāo)桿超越：不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的公司的最佳實踐，以此為標(biāo)桿，將本公司的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實際狀

17、況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿公司達(dá)到優(yōu)秀水平的因素，結(jié)合自身實際加以發(fā)明性的學(xué)習(xí)、借鑒并選用改善的最優(yōu)方略，從而趕超一流公司或發(fā)明高績效的不斷循環(huán)提高的過程。二、問答題1.目的管理法的優(yōu)勢：（1）其在全世界被廣泛應(yīng)用，作為績效考核工具的有效性得到廣泛的承認(rèn)；（2）對組織內(nèi)易于度量和分解的目的會帶來良好的績效；（3）有助于改善組織構(gòu)造的職責(zé)分工；（4）啟發(fā)自覺性，調(diào)動員工的積極性、積極性和發(fā)明性；（5）較為公平；（6）相稱合用且費用不高；（7）增進(jìn)員工和主管之間的意見交流和互相理解，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。2.目的管理法的缺陷：（1）目的難以制定；（2）目的商定也許會帶來管理成

18、本的上升；（3）目的管理傾向于Y理論，對員工的動機(jī)作了過度樂觀的假設(shè)；（4）缺少必要的行為指引；（5）傾向于聚焦短期目的；（6）常常不能被使用者接納。三、論述題1.目的管理的實行程序：（1）績效目的設(shè)定：明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級分解組織目的；上下共同制定各層級績效目的；上下級就績效原則及如何測量達(dá)到共識。（2）擬定目的達(dá)到的時間框架：擬定各項績效目的的重要限度；擬定各項績效指標(biāo)的重要限度；上下級就績效目的的完畢時間、期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)。（3）實際績效水平與績效目的相比較：發(fā)現(xiàn)異?？冃讲⒎治霎a(chǎn)生因素；上下級就績效改善達(dá)到共識；制定解決措施和矯正方案；為目的修正提供反饋信息。（4）設(shè)定新的績效目的：根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核成果，調(diào)節(jié)績效目的；為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效原則；上下級共同擬定各層級績效目的并就如何測量達(dá)到共識。六、案例分析題：答案詳見課程視頻。第九章一、名詞解釋1.團(tuán)隊：是指兩個以上具有互補知識與技能的人所構(gòu)成的、具有共同目的和具體的、可衡量的績效目的的群體，團(tuán)隊成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊目的互相負(fù)責(zé)、彼此依賴。二、問答題1.團(tuán)隊績效考核和部門績效考核比較如下：團(tuán) 隊部 門團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的考核部門負(fù)責(zé)人的考核1.作為團(tuán)隊工作的協(xié)