關(guān)于薪酬制度歷史演變的研究課件

1、關(guān)于薪酬制度歷史演變的研究對(duì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的啟示與借鑒研究目錄薪酬制度的演變1中國(guó)企業(yè)薪酬制度的發(fā)展2我國(guó)現(xiàn)行企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)實(shí)例34分析、思考與總結(jié)Company Logo可口可樂(lè)公司簡(jiǎn)介 可口可樂(lè)公司，當(dāng)今世界軟飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，自1892年創(chuàng)立以來(lái)已有一百多年的發(fā)展歷史，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也已有20多年。20多年來(lái)，可口可樂(lè)中國(guó)公司得到快速發(fā)展。2001年11月，可口可樂(lè)公司總裁在訪(fǎng)華時(shí)稱(chēng)，中國(guó)已成為可口可樂(lè)全球第6大市場(chǎng)，將來(lái)即便不是其最大的銷(xiāo)售市場(chǎng)，也是其最大的商業(yè)市場(chǎng)。2002年經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)與北京大學(xué)企業(yè)案例研究中心聯(lián)合進(jìn)行的“2001年中國(guó)最受尊敬企業(yè)”評(píng)選結(jié)果顯示，可口可樂(lè)中國(guó)公

2、司位居第13名，這表明可口可樂(lè)中國(guó)公司在中國(guó)取得的巨大發(fā)展已得到人們的認(rèn)可。Company Logo可口可樂(lè)公司簡(jiǎn)介 可口可樂(lè)中國(guó)公司之所以能得到快速發(fā)展，除了她貫徹和堅(jiān)持“在世界各地品質(zhì)始終如一”的產(chǎn)品質(zhì)量理念和“集中生產(chǎn)主劑，分散灌裝飲料”的經(jīng)營(yíng)模式外，她在公司人力資源的薪酬、培訓(xùn)、激勵(lì)及本土化等方面的不斷改進(jìn)和完善也是其重要原因。本文聚焦可口可樂(lè)中國(guó)公司的薪酬制度，分析其如何根據(jù)外部環(huán)境和公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的變化而變化，以充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。 Company Logo可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展階段第四階段第三階段第二階段第一階段1999年至今穩(wěn)定繁榮發(fā)展1993-1998年快速增長(zhǎng)改革開(kāi)

3、放之初的1979年重返中國(guó)上世紀(jì)20年代初入，40年代末退出Company Logo各階段薪酬制度的具體介紹薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎(jiǎng)金、津貼和福利構(gòu)成。公司提供給員工的基本工資是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的2至3倍。重返之初強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性的高薪政策重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，帶有平均制薪酬特色。 Company Logo快速發(fā)展階段外部與內(nèi)部均具競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度1減少工資等級(jí)、提高工資總量，注重向員工提供非貨幣性的回報(bào)，向員工提供系統(tǒng)性、全員性的培訓(xùn)2在強(qiáng)化傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)措施的同時(shí)，開(kāi)始注重采用股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)手段建立符合員工價(jià)值貢獻(xiàn)的薪酬體系3加強(qiáng)員工的績(jī)效考核，加強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀員

4、工的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，培養(yǎng)、提拔公司內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才到更為重要的崗位上去Company Logo小結(jié) 可口可樂(lè)公司自重返中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，在短短的20多年里獲得如此迅速發(fā)展，并且數(shù)年來(lái)一直占據(jù)中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的龍頭老大地位。從前面的分析可以看出，它之所以能有如此成功與其薪酬制度有效服務(wù)于其公司發(fā)展戰(zhàn)略是分不開(kāi)的。 可口可樂(lè)中國(guó)公司薪酬制度的發(fā)展演變過(guò)程也是世界企業(yè)薪酬制度發(fā)展變化的一個(gè)縮影。希望通過(guò)我的介紹大家對(duì)企業(yè)薪酬制度的歷史演變有一個(gè)簡(jiǎn)單的了解！Company Logo中國(guó)薪酬制度的發(fā)展中國(guó)薪酬制度的分類(lèi)傳統(tǒng)薪酬制度現(xiàn)代薪酬制度工資集體協(xié)商制度傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷第一點(diǎn)，市場(chǎng)調(diào)查的不確定因

5、素第二點(diǎn)，設(shè)置職級(jí)職等的不確定因素第三點(diǎn)，難于企業(yè)原有薪酬結(jié)構(gòu)的整合現(xiàn)代薪酬制度從“公平給薪”到“職責(zé)給薪”職責(zé)給薪 實(shí)行改革開(kāi)放后，我國(guó)企業(yè)運(yùn)行的環(huán)境逐步發(fā)生變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，特別是外資企業(yè)的介入，使企業(yè)認(rèn)識(shí)到：過(guò)去那種陳舊的工資制度，已不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。事實(shí)上，客戶(hù)決不會(huì)因?yàn)檫@家企業(yè)員工的年資長(zhǎng)、學(xué)歷高而多下定單，客戶(hù)考慮的是產(chǎn)品品質(zhì)好，價(jià)格低廉，供貨有效。因此，薪酬制度也由過(guò)去的公平給薪逐漸發(fā)展到現(xiàn)在的職責(zé)給薪。 工資集體協(xié)商制度工資集體協(xié)商，即用人單位與本單位職工以集體協(xié)商的方式，根據(jù)法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，就勞動(dòng)報(bào)酬、工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、職業(yè)培訓(xùn)、保險(xiǎn)福利等

6、事項(xiàng)，簽訂集體的書(shū)面協(xié)議。 工資集體協(xié)商內(nèi)容包括：工資協(xié)議的期限、工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式、職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等分配辦法、工資支付辦法、變更、解除工資協(xié)議的程序、工資協(xié)議的終止條件、工資協(xié)議的違約責(zé)任、雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項(xiàng)。 華爍科技股份有限公司薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報(bào)二零零九年八月十八日 本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問(wèn)題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟 四、薪酬方案主要內(nèi)容 五、員工套級(jí)套檔說(shuō)明 分配政策需要解決的主要問(wèn)題體制的變化和階段性目標(biāo)提出，對(duì)公司收入分配機(jī)制的設(shè)計(jì)提出以下

7、要求：如何“抓住分配這個(gè)根本，解決人才這個(gè)關(guān)鍵”， 充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)公司全體員工的積極性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力？收入分配機(jī)制如何更能有效地促進(jìn)“三年每股分紅一元和三年上市”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差異在分配上如何體現(xiàn)？如何打破身份界線(xiàn)，統(tǒng)一設(shè)計(jì)薪酬體系，向企業(yè)崗位工資制轉(zhuǎn)變？如何處理按資分配和按勞分配的結(jié)構(gòu)比例關(guān)系？避免“股權(quán)大鍋飯”的問(wèn)題？對(duì)不同職系如何設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬管理模式？如何繼承發(fā)揚(yáng)原有行之有效的分配理念，設(shè)計(jì)激勵(lì)更充分約束更有效的激勵(lì)約束機(jī)制？如何將個(gè)人收入與公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效有效掛鉤，發(fā)揮績(jī)效驅(qū)動(dòng)作用？本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決

8、的主要問(wèn)題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟 四、薪酬方案主要內(nèi)容 五、員工套級(jí)套檔說(shuō)明 本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問(wèn)題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟 四、薪酬方案主要內(nèi)容 五、員工套級(jí)套檔說(shuō)明 1、薪酬制度設(shè)計(jì)的總體思路基本理念抓住分配這個(gè)根本，解決人才這個(gè)關(guān)鍵，促進(jìn)公司健康持續(xù)快速發(fā)展總體思路統(tǒng)一薪酬管理體系，增強(qiáng)激勵(lì)力度，強(qiáng)化崗位管理，突出績(jī)效驅(qū)動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供有力支撐。3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟 123456確定薪酬總額基數(shù)職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬方案

9、測(cè)算薪酬管理設(shè)計(jì)圖示：薪酬設(shè)計(jì)基本流程崗位職系劃分薪酬模式的選擇崗位價(jià)值評(píng)估評(píng)估數(shù)據(jù)處理崗位薪點(diǎn)值確定確定總額基數(shù)進(jìn)行基數(shù)分類(lèi)設(shè)計(jì)薪酬劃級(jí)劃?rùn)n薪酬組合比例工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)公司整體薪酬總額靜態(tài)測(cè)算公司整體薪酬總額動(dòng)態(tài)測(cè)算員工個(gè)人工資變化比較員工工資歸級(jí)和套檔整體工資水平調(diào)整個(gè)別員工工資異動(dòng)管理3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟（續(xù)前頁(yè)）123456確定薪酬總額職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬方案測(cè)算薪酬管理設(shè)計(jì)1、崗位總體上劃為五大職系：管理、技術(shù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)操作職系和勤務(wù)職系。2、不同職系對(duì)應(yīng)的薪酬模式為：管理、技術(shù)職系采用崗位工資制；銷(xiāo)售人員采用銷(xiāo)售提成制或崗位工資制；直

10、接生產(chǎn)人員采用計(jì)時(shí)計(jì)件工資制或崗位工資制；輔助生產(chǎn)崗位、勤務(wù)崗位采用崗位工資制、包干工資、計(jì)量工資、協(xié)議承包制等多種形式。 通過(guò)確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的重新確定提供依據(jù)，另一方面為部門(mén)績(jī)效工資掛鉤確定相應(yīng)績(jī)效工資基數(shù)。具體確定方式見(jiàn)后頁(yè)。 1、崗位工資制的崗位，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，并通過(guò)統(tǒng)計(jì)回歸分析等技術(shù)方法，量化為能直接體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪點(diǎn)。2、銷(xiāo)售提成制的崗位，應(yīng)合理確定其提成政策；3、計(jì)件計(jì)時(shí)工資制的崗位，應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范其計(jì)件計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)；4、包干工資制的崗位，應(yīng)合理核定包干工資額度。針對(duì)不同薪酬模式設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比

11、例，工效掛鉤的機(jī)制設(shè)計(jì)等要素。薪酬組合單元中的績(jī)效工資與年度獎(jiǎng)金進(jìn)行工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)，體現(xiàn)公司效益導(dǎo)向原則，提高薪酬水平的激勵(lì)作用。在上述工作基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)薪酬方案進(jìn)行測(cè)算，檢驗(yàn)其“激勵(lì)性、公平性、可操作性”薪酬管理設(shè)計(jì)主要涉及薪酬方案實(shí)施的套檔套級(jí)，整體薪酬水平調(diào)整以及個(gè)別員工薪酬調(diào)整的管理。本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問(wèn)題二、解決方案的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟 四、薪酬方案主要內(nèi)容 五、員工套級(jí)套檔說(shuō)明 （一）崗位職系劃分和適應(yīng)薪酬模式選擇 （一）崗位職系劃分和對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方式比較（續(xù)前頁(yè)）（二）公司目標(biāo)薪酬總額薪酬總額基數(shù)確定 往年工資

12、水平標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)年工資水平標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)年度的工資標(biāo)準(zhǔn)總額實(shí)發(fā)工資總額各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)各崗位實(shí)發(fā)工資宏觀層面：工資總額確定機(jī)制在這個(gè)層面，綜合考慮：社平工資增長(zhǎng)情況當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平變化情況公司的經(jīng)濟(jì)承受能力公司及各單位的效益增長(zhǎng)率情況勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)情況等回答整體薪酬水平該不該增降，以及增降多少的問(wèn)題。當(dāng)年合適的工資水平標(biāo)準(zhǔn)*在崗人員編制=當(dāng)年度的工資標(biāo)準(zhǔn)總額（即工資總額設(shè)定基數(shù)）基準(zhǔn)日在崗人員編制（二）公司目標(biāo)薪酬總額薪酬總額基數(shù)確定 （續(xù)前頁(yè)）通過(guò)市場(chǎng)數(shù)據(jù)的比照，表明公司現(xiàn)行薪酬水平總體上具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；按人才市場(chǎng)價(jià)，結(jié)合現(xiàn)行工資水平合理確定各層級(jí)的工資水平。關(guān)鍵核心崗位薪酬水平充分體現(xiàn)

13、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，一般可替代性的崗位薪酬水平參照市場(chǎng)中位值設(shè)定； 市場(chǎng)低位值市場(chǎng)中位值現(xiàn)狀回歸值市場(chǎng)高位值設(shè)計(jì)值【數(shù)據(jù)來(lái)源：中華英才網(wǎng)，制造業(yè)，5001000人企業(yè)規(guī)模，取武漢市場(chǎng)價(jià)】（二）公司目標(biāo)薪酬總額薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁(yè)） 考慮到事業(yè)部和職能部門(mén)（含公司領(lǐng)導(dǎo)，下同）的性質(zhì)有明顯區(qū)別，職能部門(mén)工資體系以崗位工資制為主，事業(yè)部則多種工資模式并存。因此，職能部門(mén)與事業(yè)部之間將分別確定其目標(biāo)薪酬總額基數(shù)。 事業(yè)部目標(biāo)薪酬總額基數(shù)的確定總部目標(biāo)薪酬總額基數(shù)的確定職能部門(mén)目標(biāo)薪酬總額基數(shù)以現(xiàn)有在崗人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，作為其設(shè)定薪酬總額基數(shù)的參考依據(jù)，結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)綜合確定。條件保障與物業(yè)管理部實(shí)行薪酬總額

14、控制。（二）公司薪酬總額掛鉤調(diào)控機(jī)制設(shè)計(jì)固定部分浮動(dòng)部分基本工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金福利薪酬總額=+保障因素，固定發(fā)放?？?jī)效工資實(shí)行三掛鉤，在公司層面，全員與“目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率”剛性?huà)煦^。（后頁(yè)祥述）采取階梯累進(jìn)式利潤(rùn)提成制。（后頁(yè)祥述）在薪酬總額基數(shù)確定的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)工效掛鉤機(jī)制，從而形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制。（二）公司薪酬總額掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說(shuō)明激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算 收入水平。薪酬收入、分紅收入和股權(quán)增值總額與原33%政策下的收入相比，在三年完成每股分紅一塊錢(qián)目標(biāo)的前提下，明顯高于原33%政策收入水平。 （二）公司薪酬總額掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說(shuō)明激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算 浮動(dòng)部分比重。在新的分配機(jī)制下，收

15、入總額中的浮動(dòng)部分比重在85%-92%之間，薪酬總額中浮動(dòng)部分占比約在73%-86%之間，浮動(dòng)部分在薪酬結(jié)構(gòu)中的比例明顯擴(kuò)大。 （二）公司薪酬總額掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說(shuō)明激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算 浮動(dòng)幅度：增加浮動(dòng)的幅度便于充分發(fā)揮“激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)”的激勵(lì)約束功能 ；績(jī)效工資工效掛鉤設(shè)計(jì)中，績(jī)效工資浮動(dòng)范圍設(shè)計(jì)為40%-120%，意味著實(shí)際兌現(xiàn)時(shí)，因?yàn)闃I(yè)績(jī)的不同，績(jī)效工資差距最大會(huì)相差3倍。年度獎(jiǎng)金下不保底上不封頂，假如事業(yè)部目標(biāo)達(dá)成率在25%120%范圍時(shí)，實(shí)際獎(jiǎng)金最低額與最高額差距超過(guò)10倍。（二）公司薪酬總額掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說(shuō)明股權(quán)分配與勞動(dòng)分配的互動(dòng)調(diào)節(jié)在不同業(yè)績(jī)情況下，勞動(dòng)所得和

16、分紅所得形成較明顯的互動(dòng)對(duì)沖的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。測(cè)算表明，員工所在部門(mén)對(duì)分紅做出超額貢獻(xiàn)時(shí)，其薪酬收入會(huì)帶來(lái)明顯的增加；當(dāng)員工所在部門(mén)對(duì)分紅未能達(dá)成相應(yīng)利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，其分紅所得會(huì)在相當(dāng)程度上被薪酬收入損失有所對(duì)沖。 以xx事業(yè)部為例。在公司100%完成總體利潤(rùn)目標(biāo)的情況下，該事業(yè)部在四種不同經(jīng)營(yíng)情況下，其薪酬兌現(xiàn)值與分紅兌現(xiàn)值同設(shè)定基數(shù)相比較，其差異絕對(duì)值基本相當(dāng)。 注：薪酬兌現(xiàn)與設(shè)定基數(shù)差異的計(jì)算方法。例如，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成率為80%時(shí)，薪酬兌現(xiàn)與設(shè)定基數(shù)差異=實(shí)發(fā)（50+60+122.4）-設(shè)定基數(shù)（50+75.1+170）= -62.6 。分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻(xiàn)差異的計(jì)算方法。例如，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成率為80%

17、時(shí)，意味著自己所獲得的80%的分紅是自己創(chuàng)造的，另外有20%的分紅是別的單位貢獻(xiàn)的，則分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻(xiàn)差異=實(shí)得分紅241.9*20%= 48.3 。 （二）公司薪酬總額掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說(shuō)明收入與目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成的關(guān)系 從09年公司收入總額與目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率之間的關(guān)系可以看出，當(dāng)09年收入總額達(dá)到去年同期水平時(shí)，收入基本持平。收入總額與目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率之間的線(xiàn)性正相關(guān)關(guān)系 （二）公司薪酬總額掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說(shuō)明收入分配與銷(xiāo)售收入的比例關(guān)系 在未來(lái)三年的銷(xiāo)售額動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，通過(guò)測(cè)算發(fā)現(xiàn)，不同業(yè)績(jī)水平下，收入分配與銷(xiāo)售收入的比例關(guān)系基本在6%-8%范圍之內(nèi)，低于08年約10%的比例，為公司

18、非持股員工激勵(lì)和設(shè)計(jì)年金等福利政策留下操作空間 崗位工資等級(jí)結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)制：崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分 崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分 尊重歷史形成的各等級(jí)差距關(guān)系，適當(dāng)拉開(kāi)工資差距 。采用差別級(jí)差的方式來(lái)確定崗位工資等級(jí)關(guān)系 等級(jí)級(jí)差的確定 為滿(mǎn)足員工晉升空間的需要，結(jié)合公司實(shí)際，將同級(jí)級(jí)幅（最高薪點(diǎn)與最低薪點(diǎn)相比增長(zhǎng)比率）設(shè)置為40%，可將每一級(jí)按等差劃分為九檔。薪檔劃分 對(duì)納入崗位工資制的崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，確定崗位的相對(duì)價(jià)值；職能部門(mén)和各事業(yè)部分開(kāi)進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。根據(jù)職能部門(mén)和各事業(yè)部各自崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，將崗位劃分為20個(gè)等級(jí)，并分別對(duì)應(yīng)形成20個(gè)薪酬等級(jí)。薪點(diǎn)值 薪點(diǎn)值=薪酬總額基數(shù)/崗位薪點(diǎn)總數(shù)崗位薪點(diǎn)

19、總數(shù)根據(jù)崗位編制所對(duì)應(yīng)的各崗位薪點(diǎn)值，進(jìn)行匯總；公司職能部門(mén)和各事業(yè)部薪點(diǎn)值分別根據(jù)職能部門(mén)和事業(yè)部各自對(duì)應(yīng)薪酬總額目標(biāo)基數(shù)和薪點(diǎn)值予以計(jì)算；結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)，初始設(shè)定薪點(diǎn)值為1元；（三）崗位工資制設(shè)計(jì)工資等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下一級(jí)與上一級(jí)之間適度重疊（30%40%），在下一級(jí)的59檔，高于上一級(jí)13檔，以此打通工資晉升通道。重疊度設(shè)計(jì) 薪點(diǎn)表示例（三）崗位工資制設(shè)計(jì)工資等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)上頁(yè)） 注：職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位的崗位對(duì)應(yīng)薪點(diǎn)表在制度中分別設(shè)計(jì) （三）崗位工資制設(shè)計(jì)工資等級(jí)結(jié)構(gòu)示意圖（續(xù)上頁(yè)） （三）崗位工資制設(shè)計(jì)（續(xù)上頁(yè)）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)（續(xù)上頁(yè)）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)工資組合結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位工資制

20、組合單元崗位工資制薪酬總額 崗位工資年度獎(jiǎng)金福利=+基本工資與績(jī)效工資的比例結(jié)構(gòu)崗位工資是根據(jù)崗位價(jià)值確定的工資單元，分為基本工資和績(jī)效工資。根據(jù)崗位職責(zé)不同，基本工資與績(jī)效工資的比例結(jié)構(gòu)可設(shè)計(jì)如下 ：基本工資年度獎(jiǎng)金福利績(jī)效工資=+（三）崗位工資制設(shè)計(jì)績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配辦法績(jī)效工資總額掛鉤機(jī)制事業(yè)部績(jī)效工資總額與事業(yè)部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率掛鉤職能部門(mén)績(jī)效工資總額與公司的利潤(rùn)總額目標(biāo)達(dá)成率掛鉤（三）崗位工資制設(shè)計(jì)績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)）事業(yè)部1一、銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售成本銷(xiāo)售費(fèi)用二、銷(xiāo)售利潤(rùn)管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用三、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)事業(yè)部2一、銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售成本銷(xiāo)售費(fèi)用二、銷(xiāo)售利潤(rùn)管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)

21、用三、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)事業(yè)部3一、銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售成本銷(xiāo)售費(fèi)用二、銷(xiāo)售利潤(rùn)管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用三、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（公司）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)銷(xiāo)售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用四、利潤(rùn)總額所得稅（15%）五、凈利潤(rùn)法定公積金（10%）任意公積金（10%）六、未分配利潤(rùn)（25%）圖示：華爍科技的主要利潤(rùn)指標(biāo)示意圖132=1各事業(yè)部以營(yíng)業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)作為績(jī)效考核指標(biāo)本部職能部門(mén)則采用公司的利潤(rùn)總額指標(biāo)完成情況與績(jī)效工資進(jìn)行工效掛鉤，以促使本部職能部門(mén)同時(shí)對(duì)各事業(yè)部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總額和公司的管理費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任111（三）崗位工資制設(shè)計(jì)績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法 （續(xù)前頁(yè)）事業(yè)部崗位工資制員工的績(jī)效工資兌現(xiàn)公式為：事業(yè)部績(jī)效工資應(yīng)發(fā)總額=事業(yè)部員工個(gè)人績(jī)

22、效工資標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資發(fā)放比例事業(yè)部績(jī)效工資發(fā)放比例與事業(yè)部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下：個(gè)人應(yīng)發(fā)績(jī)效工資=崗位工資 績(jī)效工資比例考核期事業(yè)部利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率對(duì)應(yīng)的發(fā)放比例個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果占比事業(yè)部績(jī)效工資分配機(jī)制績(jī)效工資發(fā)放比例上下限設(shè)計(jì)考慮因素：一是保障基本生活；二是工資總額可控。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法 （續(xù)前頁(yè)）公司職能部門(mén)崗位工資制員工的績(jī)效工資兌現(xiàn)公式為：?jiǎn)T工當(dāng)期績(jī)效工資=（績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)累計(jì)值*績(jī)效工資對(duì)應(yīng)發(fā)放比例）*所在部門(mén)績(jī)效工資占比*個(gè)人績(jī)效工資占比-個(gè)人前期累計(jì)實(shí)發(fā)績(jī)效工資總額職能部門(mén)績(jī)效工資發(fā)放比例與公司利潤(rùn)總額目標(biāo)達(dá)成

23、率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下： 公司職能部門(mén)員工績(jī)效工資實(shí)行滾動(dòng)發(fā)放。員工按月預(yù)支個(gè)人績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)的40%；其余60%按照季度績(jī)效考核結(jié)果，季度兌現(xiàn)滾動(dòng)累計(jì)應(yīng)發(fā)績(jī)效工資的80%，剩余20%績(jī)效工資根據(jù)第四季度績(jī)效考核結(jié)果，進(jìn)行匯總清算。職能部門(mén)績(jī)效工資分配機(jī)制（三）崗位工資制設(shè)計(jì)績(jī)效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法 （續(xù)前頁(yè)）職能部門(mén)績(jī)效工資分配機(jī)制假設(shè)公司季度績(jī)效工資基數(shù)為10萬(wàn)，公司一季度累計(jì)利潤(rùn)達(dá)成率取值為120%，部門(mén)業(yè)績(jī)占比為16.7%，。員工個(gè)人業(yè)績(jī)占比為10%，員工績(jī)效工資基數(shù)800元/月，一、二月份預(yù)發(fā)320元，則員工三月應(yīng)發(fā)得績(jī)效工資為：100000*1.2*16.

24、7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360元三月份實(shí)發(fā)績(jī)效工資為：1360*0.8=1088元，余額1360-1088=272元于年底進(jìn)行清算；公司二季度累計(jì)利潤(rùn)達(dá)成率取值為1.0，部門(mén)業(yè)績(jī)占比仍為16.7%，員工個(gè)人業(yè)績(jī)占比仍為10%，則員工四、五月份每月仍然預(yù)發(fā)320元，六月份應(yīng)得績(jī)效工資為：（200000*1.0*16.7%*10%）-320*4-1360=693元六月份實(shí)發(fā)績(jī)效工資為：693*0.8=555元，余額693-555=138元于年底進(jìn)行清算；舉例說(shuō)明（三）崗位工資制設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法 1、獎(jiǎng)金激勵(lì)對(duì)象通過(guò)管理服務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新提升公司價(jià)值的崗位人

25、員，參與公司或事業(yè)部利潤(rùn)掛鉤的獎(jiǎng)金分配激勵(lì)；具體包括職能部門(mén)總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理，公司和事業(yè)部從事管理服務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新崗位任職人員。其他崗位針對(duì)各自特點(diǎn)，分別采取有別于年度獎(jiǎng)金的激勵(lì)方式：（1）與銷(xiāo)量直接掛鉤銷(xiāo)售崗位，通過(guò)銷(xiāo)售提成政策激勵(lì)；（2）與產(chǎn)量直接掛鉤的直接生產(chǎn)崗位，通過(guò)制定定額標(biāo)準(zhǔn)，采取計(jì)時(shí)計(jì)件方式激勵(lì)；（3）與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的可社會(huì)化崗位，特別是人數(shù)相對(duì)集中，可以逐步社會(huì)化的事務(wù)性崗位，為提高其服務(wù)質(zhì)量，合理控制費(fèi)用水平，參照市場(chǎng)價(jià)格，有針對(duì)性地采取包干工資制、內(nèi)部協(xié)議承包、計(jì)量制(如車(chē)公里數(shù))等多種報(bào)酬方式進(jìn)行激勵(lì)。2、獎(jiǎng)金政策公司獎(jiǎng)金目標(biāo)基數(shù)以目標(biāo)利潤(rùn)的10%作為基

26、數(shù)。事業(yè)部與職能部門(mén)的獎(jiǎng)金分別設(shè)計(jì)。該數(shù)據(jù)是在保證股東分紅目標(biāo)前提下的測(cè)算數(shù)據(jù)，（三）崗位工資制設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)） 1、事業(yè)部年度獎(jiǎng)金來(lái)源設(shè)計(jì)（1）事業(yè)部年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)與事業(yè)部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)掛鉤，分段全額累進(jìn)計(jì)提，下不保底上不封頂；（2）事業(yè)部應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額與事業(yè)部年度綜合考核結(jié)果掛鉤；具體計(jì)算公式如下：應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額=年度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)年度獎(jiǎng)金提取比例事業(yè)部年度綜合考核情況年度獎(jiǎng)金提取比例2、事業(yè)部年度獎(jiǎng)金分配發(fā)放各事業(yè)部在應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額內(nèi)，制定獎(jiǎng)金內(nèi)部分配方案，報(bào)公司人力資源部備案后發(fā)放。事業(yè)部年度獎(jiǎng)金發(fā)放方式參照職能部門(mén)獎(jiǎng)金分配方式執(zhí)行。事業(yè)部獎(jiǎng)金掛鉤和分配機(jī)制設(shè)計(jì)

27、達(dá)成率分段說(shuō)明：經(jīng)過(guò)測(cè)算，35%接近公司盈虧平衡點(diǎn)；65%接近上年度利潤(rùn)水平；85%公司可分配利潤(rùn)達(dá)到分紅要求；100%達(dá)成公司才有未分配利潤(rùn)用于發(fā)展。25%50%80%100%120%假設(shè)XX事業(yè)部09年利潤(rùn)目標(biāo)為1000萬(wàn)元，在不同目標(biāo)達(dá)成率情況下的獎(jiǎng)金額試算：同一事業(yè)部，在上述不同達(dá)成率的情況下，獎(jiǎng)金總額最低與最高相差超過(guò)10倍。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)） 獎(jiǎng)金測(cè)算示例（三）崗位工資制設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)） 1、職能部門(mén)的獎(jiǎng)金來(lái)源設(shè)計(jì)職能部門(mén)年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)與公司年度利潤(rùn)總額掛鉤 ，采取分段全額累進(jìn)計(jì)提方式進(jìn)行計(jì)算，計(jì)算公式為：職能

28、部門(mén)年度年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)（A）=公司年度利潤(rùn)總額提成率 獎(jiǎng)金提成率取值見(jiàn)下表：獎(jiǎng)金提成比例取值與目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率對(duì)應(yīng)表職能部門(mén)獎(jiǎng)金掛鉤和分配機(jī)制設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金提成比例設(shè)計(jì)經(jīng)測(cè)算，符合歷史形成的職能部門(mén)與產(chǎn)業(yè)化單位的獎(jiǎng)金總額的比例關(guān)系2、職能部門(mén)獎(jiǎng)金分配1）為體現(xiàn)不同層級(jí)人員的差別，尊重歷史形成的差別關(guān)系，分層設(shè)定人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)關(guān)系：管理層是主管層的4.88倍；主管層是執(zhí)行層的2.19倍。 2）為體現(xiàn)同一層級(jí)不同崗位級(jí)別的獎(jiǎng)金分配差別，按等級(jí)確定獎(jiǎng)金分配調(diào)節(jié)系數(shù)：3）為體現(xiàn)崗位價(jià)值的差別，獎(jiǎng)金分配與崗位價(jià)值掛鉤，即與崗位薪點(diǎn)掛鉤；4）為體現(xiàn)部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的差別，獎(jiǎng)金分配與部門(mén)和個(gè)人年度績(jī)效考核結(jié)果

29、掛鉤；兼職人員獎(jiǎng)金分配根據(jù)兼職崗位按比例分別計(jì)算（如兼職兩個(gè)崗位可分別按50%計(jì)算獎(jiǎng)金）。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)） 5）獎(jiǎng)金計(jì)算（1）本層級(jí)獎(jiǎng)金總額(B)=本層級(jí)累積倍數(shù)（2）本層級(jí)薪點(diǎn)獎(jiǎng)金值(C)=B/本層級(jí)各崗位薪點(diǎn)數(shù)獎(jiǎng)金等級(jí)調(diào)節(jié)系數(shù)K部門(mén) K個(gè)人（3）個(gè)人應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金=個(gè)人崗位薪點(diǎn)數(shù)等級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)K部門(mén) K個(gè)人C（三）崗位工資制設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁(yè)） 注：K部門(mén)為部門(mén)考核系數(shù)； K個(gè)人為個(gè)人考核系數(shù)，層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配累進(jìn)倍數(shù)等于本層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)乘以所有下層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)。A各層級(jí)人數(shù)層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配累進(jìn)倍數(shù)總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金是為獎(jiǎng)勵(lì)

30、非股東優(yōu)秀骨干員工而專(zhuān)設(shè)的激勵(lì)性專(zhuān)項(xiàng)資金?？偛锚?jiǎng)勵(lì)基金的來(lái)源為公司未分配利潤(rùn)?？偛锚?jiǎng)勵(lì)基金的使用辦法另行專(zhuān)門(mén)制定。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金 （四）銷(xiāo)售系列工資模式設(shè)計(jì)1、 適用范圍分部專(zhuān)職從事銷(xiāo)售工作的崗位可適用銷(xiāo)售提成制，具體崗位由各分部負(fù)責(zé)人擬訂，分部總經(jīng)理辦公會(huì)通過(guò)，報(bào)公司總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)，人力資源部備案后執(zhí)行。2、銷(xiāo)售政策制定公司制定銷(xiāo)售政策的原則規(guī)范；3、各分部銷(xiāo)售提成政策由各分部與公司人力資源部、財(cái)務(wù)部根據(jù)公司銷(xiāo)售政策指原則規(guī)范，結(jié)合自身實(shí)際情況共同制訂，經(jīng)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。（四）銷(xiāo)售系列工資模式設(shè)計(jì)（續(xù)上頁(yè)）各事業(yè)部銷(xiāo)售激勵(lì)模式建議（待定） （五）計(jì)件工資制薪酬設(shè)計(jì)1、

31、適用范圍直接生產(chǎn)操作崗位可適用計(jì)件/計(jì)時(shí)工資制，具體崗位由各相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人擬訂，報(bào)公司總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)，人力資源部備案后執(zhí)行。 2、計(jì)件/計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)件/計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)由相關(guān)部門(mén)與公司人力資源部參照相關(guān)崗位市場(chǎng)工資水平，結(jié)合各分部的生產(chǎn)定額實(shí)際情況共同制定，報(bào)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。 3、計(jì)時(shí)計(jì)件工資的考核實(shí)行計(jì)件/計(jì)時(shí)工資與產(chǎn)量進(jìn)行直接掛鉤，同時(shí)考核其產(chǎn)品質(zhì)量、物料消耗、生產(chǎn)安全及操作規(guī)程等。 （六）部分可社會(huì)化服務(wù)性崗位的薪酬設(shè)計(jì)對(duì)于部分直接從事后勤服務(wù)，人數(shù)相對(duì)集中，可以逐步社會(huì)化的事務(wù)性崗位，為提高其服務(wù)質(zhì)量，合理控制費(fèi)用水平，參照市場(chǎng)價(jià)格，有針對(duì)性地采取包干工資制、內(nèi)部協(xié)議承包、計(jì)量制

32、(如車(chē)公里數(shù))等多種報(bào)酬方式。福利是公司為員工提供的除工資與獎(jiǎng)金之外的貨幣性和非貨幣性待遇，包括住房公積金、商業(yè)保險(xiǎn)、企業(yè)年金、醫(yī)療補(bǔ)助、節(jié)日過(guò)節(jié)費(fèi)、兼職津貼、董事監(jiān)事津貼和勞保用品等。具體福利津貼范圍和標(biāo)準(zhǔn)由公司另行制定。 （七）福利津貼說(shuō)明公司高管實(shí)行崗位工資制，在薪酬設(shè)計(jì)方案中統(tǒng)一考慮，獨(dú)立形成制度。特別說(shuō)明（八）薪酬管理設(shè)計(jì)薪酬管理包括員工工資歸級(jí)和套檔管理、整體工資水平調(diào)整管理和個(gè)別員工工資異動(dòng)管理等內(nèi)容崗位工資制員工工資歸級(jí)套檔 1、員工崗位工資根據(jù)員工所在崗位等級(jí)，結(jié)合崗位勝任能力確定。（套改方案在第四部分詳細(xì)敘述）2、新進(jìn)員工從崗位所在級(jí)別第一檔起套，試用期按套檔標(biāo)準(zhǔn)的80%支

33、付工資，若低于當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資水平，按最低工資水平支付。整體薪酬水平調(diào)整 根據(jù)公司效益水平、社會(huì)市場(chǎng)工資水平的變化情況，公司可進(jìn)行整體薪酬水平的調(diào)整。調(diào)整周期一般應(yīng)在一年以上。 員工個(gè)別工資調(diào)整 1、根據(jù)崗變薪變的原則，當(dāng)員工崗位發(fā)生變動(dòng)時(shí)，工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整為新崗位對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。升職時(shí)，就近套檔；降職降級(jí)時(shí)，套入所降級(jí)別的第一檔。2、當(dāng)員工個(gè)人年度績(jī)效考核結(jié)果符合薪酬調(diào)整的規(guī)定時(shí)，應(yīng)對(duì)員工薪酬進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。具體調(diào)整辦法參見(jiàn)績(jī)效管理制度相關(guān)規(guī)定。 本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問(wèn)題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟 四、薪酬方案主要內(nèi)

34、容 五、員工套級(jí)套檔說(shuō)明 崗位工資制員工套級(jí)套檔原則1、按崗位套級(jí)，按勝任能力套檔；2、崗位工資薪檔初次套入，原則上對(duì)應(yīng)等級(jí)內(nèi)2-6檔；3、總經(jīng)理助理按在管理層內(nèi)套級(jí)，在勝任力評(píng)價(jià)套檔基礎(chǔ)上，高套二檔，6檔為限；4、兼職人員的歸級(jí)和套檔。根據(jù)兼職崗位就高不就低的原則套級(jí)套檔。崗位歸級(jí)是指在崗位評(píng)價(jià)后，根據(jù)崗位性質(zhì)以及崗位評(píng)價(jià)得分具體情況，確定該崗位在薪點(diǎn)表中的等級(jí)；員工套檔是指根據(jù)人員在相應(yīng)崗位上的勝任能力，套入該崗位所在工資級(jí)別的某一檔次。 從合理避稅的角度看調(diào)整收入結(jié)構(gòu)的必要性關(guān)于中外薪酬體系的思考可變薪酬體系思 考現(xiàn)行的薪酬體系的缺陷主要在什么地方？可口可樂(lè)的薪酬體系到底好在哪里？Com

35、pany Logo 傳統(tǒng)的薪酬體系大多數(shù)局限于調(diào)整總體薪酬結(jié)構(gòu)，不是獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效的改善，固定性強(qiáng)，不適應(yīng)新的環(huán)境變化是否能根據(jù)不同的情況做出改變可口可樂(lè)的薪酬制度隨著外界環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化， 薪酬制度與員工的需求和目標(biāo)相一致可變薪酬體系變Company Logo目錄傳統(tǒng)薪酬體系的缺陷1可變薪酬體系的定義2可變薪酬體系推行的背景3可變薪酬體系的三種類(lèi)型4Company Logo傳統(tǒng)薪酬體系的缺陷傳統(tǒng)薪酬體系只能提供薪酬，而不能起到獎(jiǎng)勵(lì)作用，價(jià) 值的增值通常在員工間分配，其與績(jī)效幾無(wú)關(guān)系，多數(shù) 公司的績(jī)效薪酬目標(biāo)僅局限于調(diào)整總體薪酬結(jié)構(gòu)，而不 是獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效的改善，新型薪酬的作者說(shuō)：傳統(tǒng)的薪酬， 盡管自稱(chēng)可以獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)，實(shí)際上是資歷、權(quán)力和內(nèi)部的