臨時工薪酬管理范文

1、臨時工薪酬管理范文薪酬管理面臨的困難當(dāng)今企業(yè)之間的競爭。一起來看看下面為 為加強公司員工的統(tǒng)一管理，滿足公司經(jīng)營用人需要，保障公 有擁有了高素質(zhì)的企業(yè)員工，企業(yè)才可能在日益鼓勵的市場競爭中 得以生存并開展。家族企業(yè)要吸引和保存高素質(zhì)員工，鼓勵他們努 力工作，必須建立一套完善的薪酬體系。員工的薪酬不僅僅是一種 支付手段，有效的薪酬體系可以使員工發(fā)揮主動性、積極性和能動 我國眾多的家族企業(yè)，限于自身開展特點和管理水平，在企業(yè) 家族企業(yè)的薪酬設(shè)計，較多考慮的是公平原那么、補償性或利 害相等原那么、透明原那么等，而對整個薪酬設(shè)計缺乏理性的戰(zhàn)略 薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么，是將家族企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與 企

2、業(yè)開展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系成為實現(xiàn)企業(yè)開展戰(zhàn) 略的重要杠桿。這種原那么具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于 企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。許多家族企業(yè)對自己的 開展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源開展戰(zhàn)略去支撐企業(yè) 在家族企業(yè)中，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有 符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟 角。很多家族企業(yè)老板，并不知道如何在企業(yè)開展的不同，運用不 在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人 力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員 少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃 有余地監(jiān)控企

3、業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合 理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板” 們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢開展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理 許多家族企業(yè)，由于薪酬管理的理念比擬，往往還把企業(yè)員工 的薪酬更多地看作是企業(yè)的本錢支出，為了獲取較多的短期利潤而 無視員工的薪酬水平，廣東等地曾經(jīng)出現(xiàn)的“民工荒”，從一個側(cè) 豐田公司員工的關(guān)系是一種長期的信任關(guān)系他們希望，在 豐田美國工廠的員工工資包括三個局部：根本工資，績效獎金 根本工資是豐田根據(jù)行業(yè)工資水平與當(dāng)?shù)貤l件，每半年調(diào)整一 次根本工資，三年的“成長期”結(jié)束，所有成員與小組領(lǐng)導(dǎo)的根本 績效獎金，表示完成預(yù)定改良所獲得

4、的額外收入。這是一種將 性指標(biāo)，與銷售不掛鉤，完全在員工的掌控之中，所有員工獲得的 績效獎金根本上是相同的。業(yè)績紅包每半年發(fā)一次，主要是由銷售 管理人員紅包：管理人員會根據(jù)其制定的個人開展方案，而享 豐田的目標(biāo)是讓員工懂得自己所處的位置，為此豐田提供了一 個“薪酬文件團(tuán)隊信息庫”給員工，這個信息庫包括了薪酬系統(tǒng)相 關(guān)問題的內(nèi)部文件，豐田每兩年回憶一次自己的薪酬在汽車行業(yè)的 豐田在美國建廠二十多年，目睹美國三大巨頭在高工資上的痛 苦，于是豐田選擇了做員工喜歡的優(yōu)秀雇主，而不是最高工資雇 主。豐田相信，選擇高工資長期來說，對員工與對公司都不是最好 豐田的的根本工資中，工齡工資是重要的一局部，這樣可

5、以鼓 勵員工長期留下，但這樣緩慢的工資過程也會使一局部優(yōu)秀員工跳 豐田人力資源管理手冊對福利的描述如下：福利是一種保障員 帶薪休假，短期與長期病假，退休方案，提供進(jìn)修學(xué)費，提供靈活 工作時間，為員工提供購車折扣，提供無息貸款等，豐田每兩年調(diào) 最后，豐田還有一次特殊的福利，比方完美出勤儀式，獎勵那 些出勤率百分百的員工，一站式的兒童保育及健身中心。每年豐田 都要邀請那些出勤率百分百的員工，邀請他們到當(dāng)?shù)伢w育館或劇 包括團(tuán)隊與賓客在內(nèi)的全部人都會享受豪華的晚餐，并且有隨時的 家族企業(yè)成長開展過程中，在市場上表現(xiàn)非常靈活，客觀上適 應(yīng)了市場的需要，企業(yè)自身也能迅速開展起來。在這種快速開展過 程中，標(biāo)

6、準(zhǔn)化的管理與制度的建立就相對，對于薪酬管理的隨意性 老板一手創(chuàng)立了企業(yè)，對于早期企業(yè)內(nèi)員工與各個崗位比擬熟 悉，因此他們憑借自己的行政權(quán)威和管理，以個人意愿來制定本企 業(yè)的薪酬制度。但是，隨著企業(yè)的開展壯大，這種由老板一人拍板 確定的薪酬制度的弊端就會逐漸暴露出來。因為這種薪酬制度確實 立本身透明度較差，員工不清楚自己薪酬水平確實立標(biāo)準(zhǔn)，并且老 板對于薪酬確定的隨意性較大，員工之間薪酬公平性得不到充分保 很多家族企業(yè)沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最 重要的原因可能有兩個。第一個是企業(yè)意識方面的原因，對企業(yè)需 要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個原因可能是企 業(yè)自身能力的缺乏

7、，中小家族企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往 不是專業(yè)的人力資源人員，專業(yè)能力缺乏，想做也做不了。沒有這 樣一套合理的薪酬體系，結(jié)果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很 好的配合起來，甚至有時形成沖突，降低了公司的人力資源管理效 果。更加嚴(yán)重的是員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)僅僅由老板根據(jù)當(dāng)時具體情況和 憑經(jīng)驗與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致 性，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的，導(dǎo)致大局部員工都是談判 薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種表達(dá)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比 方在很多中小家族企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的 重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠 的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同