2022年人才梯隊培養(yǎng)方案

1、第5頁共5頁2022年人才梯隊培養(yǎng)方案一、后備人才梯隊建設概要(一)建設類別1、針對現(xiàn)職高層管理者“火車頭計劃”2、針對高層梯隊人才(在職中層人員)“接班人計劃”3、針對中層梯隊人才(在職骨干員工)“精英計劃”(二)建設目的1、將一批有發(fā)展?jié)撡|的人才納入人力資源開發(fā)體系，通過實施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計劃，發(fā)揮_地產各梯次核心人才中堅力量的作用。2、指導和規(guī)范后備人才梯隊的培養(yǎng)工作，建立后備人才的造血機制。3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題。(三)建設原則1、選有所用的原則。進入后備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。2、持續(xù)性原則。后備管理人才培養(yǎng)工作原則上至少每兩年開展一次，保證優(yōu)秀人

2、才生生不息。3、共同培養(yǎng)的原則。培訓方案由實施主體單位制定、公司各部門及子公司作為培養(yǎng)基地，共同實施培訓工作。4、人才共享，推薦部門優(yōu)先選用的原則。推薦部門因業(yè)務發(fā)生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。5、“三個性”。需要體現(xiàn)層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進性；層級間的系統(tǒng)性。(四)_形式1、公司人力資源部負責_實施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門人才培養(yǎng)工作提供支持。2、各部門負責所在部門的后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實施相關人才培養(yǎng)工作。二、后備人才梯隊建設程序(一)戰(zhàn)略地圖智慧、監(jiān)督力、自信、主動積極、果斷2、甄選程序1)【報名】由個人自己報名(填寫后備梯隊推薦表、人數不限)，

3、提交至人力資源部。2)【初選】應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養(yǎng)工作科學化和標準化。其中，甄選程序至少要包含以下環(huán)節(jié)：基本資格條件篩選【人力資源部_】職業(yè)性向測試：mbti性格測試【中層梯隊和高層梯隊同時進行】能力潛質考核：無領導小組討論(哈佛商學院mba案例分析與討論)、“就職演說”【分中層梯隊人才梯隊培養(yǎng)方案和高層梯隊兩個群體，按照安排組別進行，題目進行抽簽。人力資源部牽頭_、各部門和公司領導相關方共同參與考評】3)【復選】高層領導面談4)【公示】甄選過程應公開、公正，選拔結果將通過公司oa平臺公示，且公示時間不應少于一周。5)【結果】公示批準后的各梯次后備人才正式進入后備人才庫。2

4、022年人才梯隊培養(yǎng)方案（二）21世紀的競爭是人才的競爭，高素質的人才隊伍是企業(yè)保持競爭力的有利資本。公司的高層與人力資源部的最終目標是一樣的，那就是：使公司變成一個人才濟濟的地方，這就要求：人才無斷層。當公司內的某個職位由于公司業(yè)務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。順利交接。要保證目前的人選確實勝過他的前任，這點解決得越快越好，不能拖得太久。形成人才磁場。要廣為宣揚公司招賢納才的形象，這樣才能招到一流的人才。二、人才梯隊培訓計劃公司若想建立一支合格的人才梯隊，就必須明確自己當前及未來所需的人才種類。首先要建立一個良好的人力資源體系，專門負

5、責人才的招募、甄選、安置、培訓、獎勵和挽留等事項。公司要安排好人才的職務輪換，確保他們在踏上領導崗位時已經有足夠的經驗、技巧和決斷能力。為此，公司還需要推出一系列的相關培訓項目。凡是在以上諸方面表現(xiàn)優(yōu)異的公司，都可以認為它們已經有了自己的人才培訓計劃，只不過有些公司可能沒有明確地這么稱呼它而已。這種人才培訓計劃有四大特點：1、對未來幾年內公司的人才需求有非常清晰的認識。2、有明確的培訓路線，可以充分發(fā)掘人的潛力，把他們塑造成一流人才。3、有相應的人力資源體系和方案，以便把人才看不見摸不著的潛力轉化為實實在在的業(yè)績。4、還有一整套計劃來保證人才的培養(yǎng)，以及人才主管們盡職盡責，這樣才能真正建成一個

6、人才薈萃的公司。有了這種人才培訓計劃作基礎，公司的人才梯隊就可以不斷補充進大有潛力的員工，定期評估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實戰(zhàn)鍛煉，條件成熟后還可以把他們提拔到更高的職位。若想讓人才梯隊保持一個良好的狀態(tài)，不至于出現(xiàn)人才斷層，公司要利用各種績效管理工具、全方位評估方法以及必要時大范圍專家評估等方式對員工的能力進行考察。我舉個很通俗的例子，如果有一天銷售部的經理突然離職，如果沒有人能頂替到這個位置的話，那么，銷售部的工作就會出現(xiàn)混亂，公司的利益就會遭受到損失。如何避免這樣的事情的發(fā)生呢，叫未雨綢繆，在這位經理還沒有離開的時候培養(yǎng)他的接班人。這樣就能把損失降到最低限度。那么這個接班人

7、就是第二梯隊的候選人。如果說銷售部沒有合適的人選的話，那還得從別的部門來調用，(調誰，如何調，什么時候調，如何才能不影響整個人事的工作進程又將是人才梯隊建設的一個重要的內容)，按本公司的通常的慣例是輪崗制，各個部門的主管，團隊負責人對調，輪調。對于銷售團隊可以這樣做。但于其實的實體，我通常的作法是將培養(yǎng)接班人的計劃寫入職位說明書中。作為主管的一個重要工作來抓。隨著企業(yè)的壯大，人才越發(fā)顯示出它在企業(yè)中的重要作用。但人員流失率高是很多企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的一大難題，要解決這個問題，首先還是要從內部解決，一是滿足員工干事業(yè)的需要，二是提供給員工具有競爭力的薪資，三是提供員工良好的工作環(huán)境，增加企業(yè)的

8、凝聚力和企業(yè)粘性。為提拔培養(yǎng)員工，留住骨干員工，提高員工的工作技能，增強企業(yè)競爭力，就必須進行人才梯隊建設。那么如何進行人才梯隊建設呢。首先。人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。其次。召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。再次。部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計