企業(yè)如何提升組織執(zhí)行能力

1、當(dāng)前文檔修改密碼：8362839 HYPERLINK / 講師簡(jiǎn)介袁 旭現(xiàn)任清華大學(xué)執(zhí)行力提升系統(tǒng)課題主講專家，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)咨詢服務(wù)中心首席培訓(xùn)師, 法國(guó)亞洲戰(zhàn)略研究組織特約研究員,亞洲營(yíng)銷聯(lián)盟學(xué)會(huì)高級(jí)顧問師，意大利TPA環(huán)保企業(yè)集團(tuán)中國(guó)進(jìn)展顧問，新加坡ITM資本企業(yè)集團(tuán)中國(guó)進(jìn)展顧問，江陰永信企業(yè)集團(tuán)等治理顧問，多家國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)項(xiàng)目合作人。曾任美國(guó)亞洲商業(yè)顧問公司中國(guó)西部首席代表，香港星河投資集團(tuán)中國(guó)東北區(qū)首席代表。首倡“面向成果的職業(yè)化服務(wù)，分享與客戶共同制造的真實(shí)價(jià)值”與“完全客戶導(dǎo)向，讓客戶的現(xiàn)實(shí)問題成為培訓(xùn)的核心案例”。多年以來，為清華大學(xué)、中科院研究生院等機(jī)構(gòu)組織的各類治理課程

2、班以及企業(yè)內(nèi)訓(xùn)班授課，邏輯性系統(tǒng)化的講授,豐富的針對(duì)性有用案例解剖以及互動(dòng)交流的課堂體驗(yàn)，深受學(xué)員歡迎。課程對(duì)象誰需要學(xué)習(xí)本課程 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)中層治理者課程目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1.了解組織治理與變革的新背景2.了解組織治理與變革的治理知識(shí)3.了解組織變革的模型思路4.了解并探究如何打造成功組織課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 新經(jīng)濟(jì)新文化新環(huán)境（一）1.“治理解剖”的含義2. 認(rèn)識(shí)環(huán)境3. 適應(yīng)環(huán)境第二講 新經(jīng)濟(jì)新文化新環(huán)境（二）1. 治理行動(dòng)的變化2. 組織建設(shè)的變化3. 組織治理與變革的全然點(diǎn)與核心第三講 組織治理與組織變革（一）1. 治理的使命2. 治理的變

3、革3. 現(xiàn)代治理VS傳統(tǒng)治理第四講 組織治理與組織變革（二）1. 組織治理的風(fēng)格2. 組織治理的規(guī)劃3. 組織的建設(shè)與設(shè)計(jì)4. 組織治理的實(shí)施第五講 組織治理與組織變革（三）1. 組織治理是一個(gè)動(dòng)態(tài)治理的過程2. 如何平衡正式組織與非正式組織3. 組織治理中的信息流分析第六講 組織治理與組織變革（四）1. 組織治理中的授權(quán)分析2. 授權(quán)的原則3. 組織變革中建立規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)第七講 組織形式1. 職能式組織形式2. 項(xiàng)目式組織形式3. 矩陣式組織形式第八講 組織治理與戰(zhàn)略治理（一）1 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整2 組織無效的特征3. 解析戰(zhàn)略治理4. 領(lǐng)導(dǎo)歷程與變革第九講 組織治理與戰(zhàn)略治理（二）1. 組織治

4、理中領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)則2. 領(lǐng)導(dǎo)者的七個(gè)力量第十講 組織運(yùn)營(yíng)治理與執(zhí)行治理1. 組織治理的模式2. 運(yùn)營(yíng)治理3. 執(zhí)行治理第十一講 成功組織及其核心競(jìng)爭(zhēng)力（一）1. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)2. 解析成功企業(yè)的價(jià)值觀第十二講 成功組織及其核心競(jìng)爭(zhēng)力（二）1. 組織治理中的變革與創(chuàng)新2. 企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力3. 中國(guó)企業(yè)的前景考慮課程意義什么緣故要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性） 世界進(jìn)展的歷史證明，企業(yè)進(jìn)展的要緊動(dòng)力來自企業(yè)思想的進(jìn)步。不同時(shí)期，那些成功發(fā)覺新的治理思想的企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)先者。因此認(rèn)識(shí)時(shí)代的特征，了解全球化經(jīng)濟(jì)的背景，思索地域企業(yè)的出路，謀求顧客導(dǎo)向的進(jìn)展戰(zhàn)略，倡導(dǎo)從里到外的共贏共進(jìn)理念，是企業(yè)家和

5、企業(yè)治理者共同的責(zé)任。組織治理與變革是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的差不多保障。本課程以案例形式，以解剖手段，與大伙兒分享組織治理與變革的新考慮。第一講 新經(jīng)濟(jì)新文化新環(huán)境（一）認(rèn)識(shí)環(huán)境（一）“治理解剖”的含義一位職業(yè)的治理顧問確實(shí)是一位治理內(nèi)科解剖醫(yī)師，這句話的意思是在培訓(xùn)服務(wù)和治理咨詢過程中，我們就應(yīng)該像大夫一樣：不僅要感受問題、發(fā)覺問題，更重要的是還能夠?yàn)榭蛻籼峁┮惶紫到y(tǒng)的、有邏輯的解決問題的方案。因此我們始終希望在組織治理與變革的過程中，能夠提供給大伙兒一個(gè)解決的方案。圖1-1 培訓(xùn)和顧問服務(wù)類似外科大夫【案例】專門多男士在周六、周日會(huì)陪女朋友去公園或者是逛街。而陪女朋友逛街時(shí)，男士們往往都會(huì)有相同的

6、感受：一是每當(dāng)男士們精疲力竭的時(shí)候，女朋友卻總是興致勃勃的要求接著去逛下一個(gè)商場(chǎng)，這讓男士們感受比較累；另外一個(gè)感受確實(shí)是比較煩、比較無聊，因?yàn)橥ǔＥ笥奄I衣服的時(shí)候總是挑，最起碼得挑十套衣服以后，才又回頭去買第一套。總的來講和女朋友逛街的話，男士們首先是感受累，然后是煩，甚至?xí)l(fā)生如此的現(xiàn)象：兩個(gè)人轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著就可能不歡而散了，讓女朋友一個(gè)人轉(zhuǎn)，男士轉(zhuǎn)身回家了。那么，什么緣故會(huì)產(chǎn)生如此的現(xiàn)象呢？緣故是什么？緣故可能是他們溝通出現(xiàn)問題了，也可能是由于男士們沒有站在女朋友的立場(chǎng)上去考慮她切實(shí)需要的是什么；另外，從一個(gè)男人的角度上，還應(yīng)該更多地去體諒她。我們分析一下更深層的緣故，首先因?yàn)楣浣质菦]有目標(biāo)

7、的；還有一個(gè)，沒有有效的操縱。那么在那個(gè)過程中我們發(fā)覺，女的解釋那個(gè)“逛”字專門有意思，女的在前面發(fā)狂地走，男人在后面走得發(fā)狂，這確實(shí)是逛街。只要能夠找到系統(tǒng)的方案和工作的方法，治理當(dāng)中的問題都會(huì)迎刃而解。因此我們的工作實(shí)際上就像大夫一樣，從事解剖的工作，確實(shí)是要把治理中的問題無限地進(jìn)行細(xì)分，最終找到癥結(jié)所在。下面我們用邏輯的方法來推理一下“向盲人推銷手電筒”的工作。首先，我們看到“手電筒”的功能是照明，而照明和盲人之間看起來是沒有邏輯關(guān)聯(lián)的。然而認(rèn)真進(jìn)行分析，就會(huì)發(fā)覺一個(gè)現(xiàn)象：假如晚上盲人在大街上走路的時(shí)候，打開手電筒，就能夠提供光亮給不人，而當(dāng)不人看到光亮的時(shí)候，就會(huì)給盲人提供更多的行走安

8、全，如此，我們就找到了問題的答案。（二）新經(jīng)濟(jì)因素要想把新經(jīng)濟(jì)因素進(jìn)行解剖，首先要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，因?yàn)槊撾x了環(huán)境去談組織治理和組織變革往往是無效的。下面，我們就來分析一下現(xiàn)在所面臨的那個(gè)新環(huán)境，分析它有如何樣的特征，這種特征是通過什么樣的現(xiàn)象來得以體現(xiàn)的。1.“速度”概念我們現(xiàn)在每天都能感受到太多的變化，“速度”差不多成了那個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)。在“速度”的背后，我們看到太多的變化，而這種變化往往會(huì)使企業(yè)措手不及?！景咐恳患覈?guó)際知名IT企業(yè)的CEO某次在國(guó)外出差，他給公司的中國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)發(fā)了一封E-mail，讓其就中國(guó)市場(chǎng)以后三個(gè)月的市場(chǎng)走勢(shì)做一個(gè)報(bào)告。3天之后，他接到了那個(gè)總監(jiān)的E-mail，告訴他

9、完成了報(bào)告。幾天后，CEO從國(guó)外飛到中國(guó)來，把那個(gè)總監(jiān)叫到辦公室，將其解雇了。什么緣故呢，因?yàn)樗麖膱?bào)告中看出，那個(gè)總監(jiān)沒有“速度”的概念。 環(huán)境需求變化引發(fā)的不確定性因素常常使企業(yè)措手不及比如產(chǎn)品的生命周期，我們看到，手機(jī)、電腦等產(chǎn)品的生命周期越來越短，這確實(shí)是最有效的一個(gè)例證。 手機(jī)的款式與功能不斷更新，設(shè)計(jì)者不得不在愛因斯坦的思想中與環(huán)境賽跑愛因斯坦有如此一句話，他講“想象力比知識(shí)更加重要”，因此當(dāng)我們看到環(huán)境的特點(diǎn)是全新的，確實(shí)是因?yàn)槟莻€(gè)“速度”的因素。2.“變化”概念這是一個(gè)充滿變化的時(shí)代，大伙兒能夠看一些指標(biāo)：十年彈指一揮間，65種語言消逝了，地球上新出生了3億人口，互聯(lián)網(wǎng)的用戶增加

10、了270倍等等，這些要素都告訴我們變化從未停止。圖1-2 “變化”的現(xiàn)象3.時(shí)刻的壓力因此，我們面臨更多的是時(shí)刻的壓力。比如，一年有365天，然而在網(wǎng)上，一個(gè)網(wǎng)年是多少天呢？2000年的時(shí)候，一個(gè)網(wǎng)年的定義是35天，這講明：速度的壓力帶給我們的是特不現(xiàn)實(shí)的一種現(xiàn)象?！景咐葵溈襄a公司的一項(xiàng)調(diào)查得到了如此一個(gè)結(jié)論：同樣的一個(gè)產(chǎn)品，假如它比原有的打算推遲6個(gè)月上市，那么它能夠獲得的利潤(rùn)比原來期望的利潤(rùn)要減少33%；而假如它能夠如期上市的話，即使它的成本比原來的高50%，那么它投入市場(chǎng)之后，能夠獲得的利潤(rùn)比期望的利潤(rùn)僅僅減少了4%。4%和33%之間的一個(gè)差距，就告訴我們環(huán)境帶給我們的是時(shí)刻的壓力，是

11、一個(gè)速度的概念。4.變化的速度杰克韋爾奇、比爾蓋茨等專門多治理大師，都在用自己的語言闡述我們面對(duì)的新環(huán)境。例如，比爾蓋茨曾總結(jié)講：在那個(gè)時(shí)代當(dāng)中，我們所感受到的是一個(gè)數(shù)字信息速度的增加，企業(yè)在以后10年的變化，將超過過去50年變化的總和。適應(yīng)環(huán)境（一）企業(yè)要改變自身1.新環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)我們看到，在變化當(dāng)中有專門多企業(yè)面臨挑戰(zhàn)、面臨進(jìn)展的困惑，他們中的一些企業(yè)甚至差不多消亡了，安穩(wěn)、世界電信、Global Crossing、安達(dá)信等聞名公司紛紛隕落，因此中國(guó)如此的企業(yè)就更多了。財(cái)寶雜志甚至有如此的感嘆：假如世界照如此的模式變化下去的話，500強(qiáng)的排名就會(huì)變得越來越困難了。那么，什么緣故我們的企業(yè)

12、在不斷的學(xué)習(xí)，在同意著新的治理思想和治理理念的過程中，卻有專門多人失敗了呢？ 首先是因?yàn)閷ｉT多企業(yè)失控了，即治理失控、執(zhí)行乏力 其次是企業(yè)內(nèi)部沒有充分的溝通，包括企業(yè)自身的自負(fù)和傲慢2.研究成功企業(yè)我們同樣看到，面對(duì)同樣變化的如此一個(gè)環(huán)境，有些企業(yè)就能不斷壯大、提升?！景咐堪倌瓯捡Y1926年，基于一個(gè)歷史的背景，戴姆勒和奔馳兩個(gè)公司合作成立了戴姆勒奔馳公司。在成立之后，奔馳公司首先打出來的是“安全”牌奔馳專門安全；接下來打的是“環(huán)?！迸疲琅f基于對(duì)環(huán)境的適應(yīng)。后來，奔馳公司在全世界重金懸賞那些能夠發(fā)覺奔馳汽車故障的人，事實(shí)上這時(shí)它打的是“質(zhì)量”牌。這一系列的進(jìn)展軌跡告訴我們：企業(yè)要始終對(duì)環(huán)境

13、進(jìn)行跟蹤，對(duì)環(huán)境進(jìn)行解剖，以及對(duì)環(huán)境保持適應(yīng)性。3.美國(guó)企業(yè)的進(jìn)展 第一代第一代是所謂的強(qiáng)盜資本家，他們是洛克菲勒、安德魯卡內(nèi)基和JP摩根等一批人，他們從19世紀(jì)末中后期動(dòng)身，在一片荒原上建筑了現(xiàn)代意義上的商業(yè)帝國(guó)，制造了大眾市場(chǎng)，他們使美國(guó)的生產(chǎn)力超過英國(guó)。 第二代第二代的代表是制造了現(xiàn)代汽車業(yè)的亨利福特、IBM創(chuàng)始人托馬斯沃森、通用汽車的治理者阿爾弗雷德斯隆、時(shí)代出版公司創(chuàng)辦人亨利魯斯等等。這一代商業(yè)首領(lǐng)在“強(qiáng)盜資本家”的基礎(chǔ)上，使公司成為美國(guó)最偉大的機(jī)構(gòu)。他們的事業(yè)在19201960年中達(dá)到頂峰，而這一段時(shí)刻正是美國(guó)變成世界第一強(qiáng)國(guó)的過程，是他們締造了“美國(guó)世紀(jì)”。 第三代第三代則是英特

14、爾的制造者羅伯特諾伊斯、IBM第二代繼承人小托馬斯沃森、花旗銀行的新領(lǐng)導(dǎo)沃爾特瑞斯頓、紐約時(shí)報(bào)的發(fā)行人阿森蘇茲萡格等，他們接著著美國(guó)的商業(yè)傳奇，并開始在信息革命領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新，他們?cè)噲D將美國(guó)拉入一個(gè)新時(shí)代。 第四代第四代商業(yè)精英是比爾蓋茨、麥克戴爾、拉里埃里森、杰夫貝索斯。華盛頓郵報(bào)的記者稱他們是“新帝國(guó)主義者”，他們制造了一個(gè)數(shù)字化的新世界，力圖將新帝國(guó)的疆域拓展到世界每一個(gè)角落，他們將歷史拖入一個(gè)新的入口?！景咐坑?guó)大學(xué)的看門人在英國(guó)一所世界知名大學(xué)的商學(xué)院里有一個(gè)看門的老人，他工作了二十多年，特不認(rèn)真，兢兢業(yè)業(yè)。有一天，學(xué)校新調(diào)來一位校長(zhǎng)，校長(zhǎng)在上任的當(dāng)天晚上到學(xué)校里四處巡視。他轉(zhuǎn)到校

15、門口的時(shí)候，就走進(jìn)門來看這位老先生，老先生正在房間里看電視，校長(zhǎng)就問他講：“老先生，你什么緣故不看看書啊？”老人回答講：“哎喲，我不識(shí)字啊?！比缓筮@位校長(zhǎng)就走了。第二天，校長(zhǎng)召開校委會(huì)，他與其它的治理者講：“我們是一所世界知名的商學(xué)院，而我們的看門人難道是一個(gè)白丁，字都不認(rèn)識(shí)，多么羞恥啊?！币虼诵ｉL(zhǎng)把看門人解雇了。老人就如此被解雇了，他被解雇之后感到特不郁悶，就在學(xué)校門外的一條大街上溜達(dá)。在溜達(dá)的過程中，他突然想抽支煙，因此他就到商店里去買煙，卻發(fā)覺商店都沒有煙賣，那個(gè)時(shí)候他突然有了靈感要開個(gè)煙鋪。他把所有的積蓄都拿出來，在學(xué)校門外的大街上開了一個(gè)煙鋪。沒有想到的是，生意特不紅火，專門短的時(shí)刻

16、老人就發(fā)財(cái)了，他去銀行存鈔票，銀行都把他視為VIP用戶，對(duì)他熱情服務(wù)。在給老人辦完了手續(xù)之后，銀行要求他在存單上簽字，這時(shí)老人講了一句特不耐人尋味的話：“我不識(shí)字，假如我識(shí)字的話，我今天依舊一個(gè)看門的。”那個(gè)故事告訴我們：在面臨一個(gè)新的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)，企業(yè)家和專家之間不應(yīng)互相瞧不起、互相諷刺，而是要互相結(jié)合，對(duì)環(huán)境和企業(yè)的自身文化重新考慮，改變自己，從而挽救自己。洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我假如更有知識(shí)的話，就會(huì)在我的商業(yè)經(jīng)歷當(dāng)中抓住更多的機(jī)會(huì)、獲得更大的成功?！睂W(xué)業(yè)未成令他感到特不遺憾，因此他捐助了芝加哥大學(xué)，這確實(shí)是尊重知識(shí)、尊重專家的作法。圖1-3 企業(yè)要改變自身上面我們講到要認(rèn)

17、識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，那么，下面我們就要分析企業(yè)進(jìn)展的歷程和治理的變化。第二講 新經(jīng)濟(jì)新文化新環(huán)境（二）（二）治理行動(dòng)的變化1.戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化 60年代在20世紀(jì)60年代，多數(shù)企業(yè)謀求的是“效率”，組織治理的核心是要有效率。 70年代在70年代，企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)增加了一個(gè)要素，確實(shí)是“質(zhì)量”，要爭(zhēng)做優(yōu)質(zhì)企業(yè)。 80年代在80年代，企業(yè)強(qiáng)調(diào)“柔性”，要做靈活的、柔性的企業(yè)，那個(gè)時(shí)候企業(yè)強(qiáng)調(diào)更多的是生產(chǎn)線的治理。 90年代在90年代，企業(yè)面臨的是“創(chuàng)新”，重點(diǎn)在于產(chǎn)品和服務(wù)的“獨(dú)特性”。 2000年2000年的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)更多的是“應(yīng)變”。在那個(gè)過程當(dāng)中，企業(yè)開始關(guān)注速度，因此當(dāng)探討組織的治理與變革的時(shí)候，

18、各企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到自身是否具有環(huán)境適應(yīng)性。 2010年我們預(yù)測(cè)到2010年，甚至在更短的時(shí)刻內(nèi)，企業(yè)需要關(guān)注的是“信譽(yù)”，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將是品牌。以上確實(shí)是企業(yè)進(jìn)展的歷程，它告訴我們：要緊緊地依托環(huán)境，企業(yè)和環(huán)境之間有著密不可分的關(guān)系。【案例】研發(fā)人員經(jīng)常講：“假如我們的客戶情愿多給我一點(diǎn)鈔票、情愿多給我一點(diǎn)時(shí)刻，我能夠?yàn)樗O(shè)計(jì)出全世界最好的產(chǎn)品?！睂?shí)際上，我們總是認(rèn)為自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是最好的。我們的組織都在考慮客戶需要什么，為客戶設(shè)計(jì)一個(gè)專門好的產(chǎn)品，然后想方法把那個(gè)產(chǎn)品賣給客戶。但是，在那個(gè)過程中經(jīng)常會(huì)發(fā)生問題：確實(shí)是我們認(rèn)為最好的產(chǎn)品，客戶卻不買單。什么緣故呢？確實(shí)是我們沒有依照環(huán)境的變化，調(diào)整

19、自己的治理行為。過去我們是“為客戶設(shè)計(jì)”，而今天我們要調(diào)整為“同客戶設(shè)計(jì)”，強(qiáng)調(diào)與客戶之間的溝通，即在交流的基礎(chǔ)上去設(shè)計(jì)滿足顧客需求的產(chǎn)品。還有的人提出了更好的觀點(diǎn)，“由客戶設(shè)計(jì)”：客戶比我們更是專家，因?yàn)樗麄兠媾R太多的選擇，信息時(shí)代使他們的知識(shí)、專長(zhǎng)不斷地得以提升，他們有更強(qiáng)的推斷力。那么假如我們的治理行為能夠從“為客戶設(shè)計(jì)”，變成“同客戶設(shè)計(jì)”和“由客戶設(shè)計(jì)”，那么我們應(yīng)該會(huì)得到一個(gè)更大的提升，這是一個(gè)方面。另一方面，我們過去一直認(rèn)為是在為他人工作，給老總干活。給某個(gè)組織干活，確實(shí)是專門簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系。我干活拿酬勞，其它的對(duì)我來講都不重要?，F(xiàn)在我們發(fā)覺了一個(gè)問題，我們是在“同他人工作”而不

20、是“為”。我們不再是通過不人的勞動(dòng)獲得自己的成功，而是通過不人的成功，實(shí)現(xiàn)自己的成功。在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中每一個(gè)角色的合理安排，差不多上基于組織治理這一全然思想。2.治理模式的變化企業(yè)的治理模式也在發(fā)生著變化： 從應(yīng)變到創(chuàng)新 要實(shí)現(xiàn)我們的創(chuàng)新，必須依托于我們的人力資本 如何去擁有能夠創(chuàng)新和應(yīng)變的人力資本呢？我們需要建立的是一種機(jī)制，這也是組織治理的核心3.組織方式的變化同樣我們發(fā)覺，企業(yè)的組織方式也發(fā)生著巨大的變化。過去是分散的，繼而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用，而現(xiàn)在在工作當(dāng)中，更多的是協(xié)作。【案例】我曾經(jīng)在一家企業(yè)與職員做過如此一個(gè)小小的練習(xí)：我給大伙兒3分鐘的時(shí)刻，請(qǐng)大伙兒考慮一下，在你的工作單位，或者在你的工

21、作部門，有哪些工作是能夠完全自己獨(dú)立完成的。3分鐘之后，我得到的答案是：看起來沒有。這講明團(tuán)隊(duì)協(xié)作在我們的組織治理過程當(dāng)中變得越來越重要。4.處理問題的方式的變化過去，企業(yè)在面臨進(jìn)展問題的時(shí)候，總是希望不要被不人明白，認(rèn)為如此會(huì)人心渙散；后來我們發(fā)覺，事實(shí)上如此做是不對(duì)的，我們應(yīng)該把我們的現(xiàn)狀公開；再后來，我們希望能夠讓大伙兒同舟共濟(jì)，群策群力。那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，我們對(duì)新環(huán)境的認(rèn)識(shí)是全然。圖1-4 治理行動(dòng)的變化（三）組織建設(shè)的變化在治理變化的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的組織建設(shè)也進(jìn)行了有效的調(diào)整。1.從“層次狀”到“網(wǎng)絡(luò)狀”過去，組織結(jié)構(gòu)圖差不多上層次分明的，我們

22、稱之為“治理的層次”與“治理的幅度”；現(xiàn)在，我們發(fā)覺專門多組織的治理結(jié)構(gòu)是多元化的，是一種網(wǎng)絡(luò)，是一種立體的交叉。2.從“規(guī)章制度”到“自由制造”專門多企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)制度的建設(shè)，他們認(rèn)為，假如要有效實(shí)現(xiàn)組織的治理，就要建立一套完整的制度體系，因此專門多企業(yè)把自己的制度體系制定了幾十萬條，特不多，特不豐富。但在另外一些企業(yè)，卻產(chǎn)生了不同的現(xiàn)象。【案例】有的企業(yè)在特不大的辦公室里，設(shè)置了一個(gè)開放式的角，就看起來咖啡廳的一個(gè)房間。假如職員在工作的時(shí)候，突然不想工作或者覺得專門累，就能夠到那個(gè)空間里來放松自己，他能夠在那個(gè)地點(diǎn)喝茶、喝咖啡，能夠在那個(gè)地點(diǎn)休息，一直到自己認(rèn)為能夠進(jìn)入狀態(tài)的時(shí)候，再返回到工

23、作崗位上來。也確實(shí)是講，企業(yè)差不多不再僅僅依靠職員在工作崗位的時(shí)刻，而是更多地面向職員的工作效率和結(jié)果。3.從“權(quán)威”到“機(jī)制” 過去，在組織建設(shè)當(dāng)中，我們一直在樹立“權(quán)威”在這種職能式的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我們樹立的差不多上權(quán)威，誰是那個(gè)領(lǐng)域的專長(zhǎng)，我們就要聽從于誰。 今天，機(jī)制在變化現(xiàn)在，有專門多企業(yè)都建立了一個(gè)靈活的機(jī)制。比如大伙兒在總結(jié)工作時(shí)，一個(gè)部門可能有10個(gè)人，今天甲是主講，改日乙是主講，由于每個(gè)人的角度不一樣，因此就會(huì)形成一個(gè)有效的、靈活的機(jī)制。4.從“大穩(wěn)”到“小靈活” 過去，我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)總是希望企業(yè)進(jìn)展得越大越好過去，專門多企業(yè)會(huì)特不驕傲地講自己的廠房多大，占地面積多大，職員數(shù)量

24、多少，生產(chǎn)線只要一按按鈕，出來的確實(shí)是多少萬個(gè)產(chǎn)品等。 現(xiàn)在，客戶的需求發(fā)生了更大的變化，只靠“大”差不多不能適應(yīng)需求了【案例】比如生產(chǎn)筆的企業(yè)，可能是一按電鈕，就會(huì)生產(chǎn)出60萬枝筆。但是現(xiàn)在企業(yè)面臨三個(gè)客戶。第一個(gè)客戶講，“我要6萬枝，筆的那個(gè)地點(diǎn)不要黑顏色，而要紅顏色的”；另一個(gè)客戶講，“我要十萬枝，我要求那個(gè)地點(diǎn)不是紅顏色的，而是藍(lán)顏色的”：第三個(gè)客戶甚至講，“我不要那個(gè)筆帽”。當(dāng)我們面臨環(huán)境的壓力，不得不與客戶簽訂單的時(shí)候，我們就要考慮，企業(yè)的內(nèi)部組織能不能適應(yīng)？我們既要像航空母艦一樣大，我們還要像小帆船一樣的靈活，這差不多上組織建設(shè)的一個(gè)變化。5.從“穩(wěn)定進(jìn)展”到“響應(yīng)變化” 過去一

25、直強(qiáng)調(diào)企業(yè)要有穩(wěn)定的進(jìn)展，要以不變應(yīng)萬變 現(xiàn)在我們開始發(fā)覺，企業(yè)要去響應(yīng)這種變化，甚至要去引領(lǐng)這種變化6.從“個(gè)人的沖突與競(jìng)爭(zhēng)”到“共同的組織目標(biāo)” 過去，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織當(dāng)中，個(gè)人之間的沖突與競(jìng)爭(zhēng)是普遍存在的 現(xiàn)在，當(dāng)企業(yè)變?yōu)殚_放的時(shí)候，我們的文化不再是麻將文化，而更多的是足球文化，團(tuán)隊(duì)的文化，我們要完成的是共同的目標(biāo)組織治理與變革的全然點(diǎn)和核心當(dāng)面臨變革的時(shí)候，當(dāng)認(rèn)識(shí)到變革的時(shí)候，我們需要： 對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí) 對(duì)環(huán)境的解剖 探究在新的環(huán)境當(dāng)中，組織如何通過有效的治理、有效的設(shè)計(jì)、有效的人力資源的勝任力，來適應(yīng)如此一種變化的環(huán)境達(dá)爾文在進(jìn)化論里有如此一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰慧的

26、物種，也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應(yīng)力的物種。因此，組織治理、組織變革的一個(gè)全然核心，確實(shí)是要“適應(yīng)”。1.對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)全世界企業(yè)進(jìn)展的歷史，都證明了企業(yè)進(jìn)展的要緊動(dòng)力來自于企業(yè)思想的進(jìn)步，而不同時(shí)期，能夠成功發(fā)覺新的治理思想的企業(yè)，就成為了行業(yè)的引領(lǐng)者?！景咐磕莻€(gè)故事是被新聞媒體刊發(fā)出來的真實(shí)事件。故事發(fā)生在2002年，在安徽的一個(gè)地區(qū)，大概晚上9點(diǎn)多鐘的時(shí)候，有一戶人家，夫君、妻子、兒子一家三口，劃一個(gè)小帆船出去捕蝦。在捕蝦的過程當(dāng)中，天氣突然發(fā)生了變化，狂風(fēng)暴雨，電閃雷鳴，小船被打翻了，全家人都落水了。落水之后，夫君反應(yīng)專門快，他抓緊抓到一塊小木板，右手搭到那個(gè)木板上把他三歲的

27、兒子托著，左手抓著他的愛人逃生，但是游了兩百米，他游不動(dòng)了，那個(gè)時(shí)候，他面臨一個(gè)問題，先救誰？他回頭看了看他的愛人，然后就松手了，帶著兒子游上岸，而妻子順著水漂走了。妻子漂到下游之后，被不人救了過來。后來她回到家里，一家三口團(tuán)圓了。當(dāng)那個(gè)故事被媒體刊發(fā)之后，引起了社會(huì)廣泛的關(guān)注，大伙兒都開始熱烈地討論應(yīng)該先救誰的問題。有的人講應(yīng)該先救夫人，因?yàn)椤傲舻们嗌皆冢慌聸]柴燒”，夫人還能夠再生小孩；又有人講應(yīng)該先救兒子，因?yàn)閮鹤邮亲约杭业模蛉耸遣蝗思业?；還有的人講要看當(dāng)時(shí)的情況，看誰生還的可能性比較大。那么我們現(xiàn)在來將那個(gè)故事進(jìn)行解剖，救兒子，救夫人，是什么阻礙了我們先救誰如此的行為呢？我們深層次地

28、去想一想，全然阻礙我們選擇的是什么？是觀念。2.對(duì)環(huán)境的解剖 優(yōu)秀的戰(zhàn)略不一定能變成現(xiàn)實(shí)我們發(fā)覺，專門多企業(yè)有特不優(yōu)秀的戰(zhàn)略，因?yàn)榻裉焓切畔r(shí)代，大伙兒共享的信息差不多上是相同的。在那個(gè)過程中，治理者想到的往往都特不符合潮流，然而，這種特不符合潮流的戰(zhàn)略，不一定能變成現(xiàn)實(shí)。 執(zhí)行能力的全然是對(duì)環(huán)境的解剖那些能夠把符合潮流的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)的人，成為了企業(yè)的成功者，這些人通過一種有效的組織治理形式，使企業(yè)具備了極強(qiáng)的執(zhí)行能力，而這種執(zhí)行的全然，恰恰是對(duì)環(huán)境、對(duì)客戶的解剖。3.探究如何適應(yīng)變化“變”的全然是什么？不是為了變而變，是為了去適應(yīng)環(huán)境、適應(yīng)客戶、適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。下面，我們看看客戶發(fā)生了什么變化，對(duì)

29、我們有什么樣的要求： 客戶關(guān)懷的第一個(gè)因素是價(jià)格 其次是質(zhì)量 接下來是服務(wù) 接下來會(huì)要求“及時(shí)性” 當(dāng)我們能夠滿足及時(shí)性的時(shí)候，客戶又要求“個(gè)性化”，即客戶要求某個(gè)產(chǎn)品是專門給自己做的，是跟其它產(chǎn)品不一樣的 當(dāng)這么多因素都滿足的時(shí)候，客戶又有新的要求，要信譽(yù)，要品牌 最后，客戶要求我們成為伙伴客戶在新的環(huán)境當(dāng)中，知識(shí)的提升、選擇的增加，以及客戶對(duì)我們的認(rèn)識(shí)和對(duì)我們要求的提升，使我們不得不與客戶產(chǎn)生一種緊密的關(guān)系，這種緊密的關(guān)系使我們不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，而是要給客戶提供解決方案，與客戶建立伙伴關(guān)系?！咀詸z1-1】請(qǐng)您考慮一下：在過去兩年中，你認(rèn)什么緣故是不可能的，而今天變成了現(xiàn)實(shí)？第

30、三講 組織治理與組織變革（一）治理的使命前面對(duì)環(huán)境進(jìn)行了解剖，現(xiàn)在來看一下治理者對(duì)自身治理使命的解剖。前邊講到，企業(yè)用什么樣的觀念來指導(dǎo)自己的行為是特不重要的，事實(shí)上，在組織治理的過程中，尤其是在組織的文化建設(shè)系統(tǒng)中，還有幾個(gè)特不重要的要素。1.文化要素簡(jiǎn)單地講，文化確實(shí)是“什么緣故人們的行為會(huì)如此”。北方人和南方人有著文化上的差不。比如，北方人去南方的時(shí)候會(huì)看到：原來南方人是如此喝酒的，是如此請(qǐng)客的，南方人的婚禮是晚上進(jìn)行的；南方人到北方也會(huì)看到北方人的種種行為，這種現(xiàn)象就被稱之為文化異同。同樣，在不同的企業(yè)、組織當(dāng)中，職員的做法也是不同的，他們的行為指導(dǎo)也不一樣，這也是文化異同。2.價(jià)值觀

31、價(jià)值觀確實(shí)是關(guān)于一個(gè)人或企業(yè)來講最重要的東西。 人的價(jià)值觀【案例】人的價(jià)值觀不同對(duì)一個(gè)人來講，重要的東西專門多，那么最重要的是什么？在新加坡，面對(duì)如此一個(gè)問題，大多數(shù)的人會(huì)回答：國(guó)家。在泰國(guó)，同樣的問題，同樣背景的人，他們的回答是：國(guó)王，王室。日本的回答則是：我的公司。在中國(guó)得到的答案是多樣的，比如健康的軀體、穩(wěn)定的家庭、知識(shí)、朋友之間的信任、一份比較成功的事業(yè)等。 企業(yè)價(jià)值觀在組織治理過程中，治理者有一項(xiàng)專門重要的使命引導(dǎo)并締造組織的價(jià)值觀，那關(guān)于組織什么是最重要的呢？答案有兩個(gè)：企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)的品牌。3.從“文化”和“價(jià)值觀”角度剖析治理使命當(dāng)我們從治理者的角度去探討在組織治理與變革當(dāng)

32、中的使命時(shí)，我們需要從這兩個(gè)方面來進(jìn)行剖析?！景咐咳齻€(gè)和尚三個(gè)廟過去我們經(jīng)常講“一個(gè)和尚擔(dān)水吃，兩個(gè)和尚挑水吃，三個(gè)和尚沒水吃”?，F(xiàn)在，情況發(fā)生了專門大的變化，有人去了三個(gè)寺院進(jìn)行實(shí)地考查，發(fā)覺了以下的現(xiàn)象。在第一個(gè)寺院里，三個(gè)和尚坐到一起商量，講：“我們要吃水，如何辦呢？”有人講：“那個(gè)簡(jiǎn)單，山上有一段路，我們?nèi)齻€(gè)人把這條路分成三段，一個(gè)人挑一段，輪流擔(dān)水?！卑凑杖绱说姆椒ǎ麄兊乃资菨M的。這是一種治理方法。在第二個(gè)廟，住持講了算。他把三個(gè)和尚叫到一起，對(duì)他們講：“要把缸里的水挑滿，三個(gè)人誰挑得最多，晚上吃飯有菜、有饅頭；誰挑得最少，晚上只能喝湯。”因此三個(gè)人爭(zhēng)先恐后，專門快水缸就滿了。

33、到了第三個(gè)廟，同樣是三個(gè)和尚坐下來商量。有一個(gè)和尚講：“在山里面什么最豐富啊？竹子，我們把竹子都砍下來連結(jié)起來，前面做一個(gè)專門大的截口，一個(gè)人坐到河邊，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到廟里的桶里后，另一個(gè)人拿桶，把水再倒到缸里，如此還有一個(gè)人沒事，大伙兒能夠輪流睡大覺?！边@些差不多上治理方法，他們都實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，差不多上面向結(jié)果的，而這些治理思想正是來自于他們想要?jiǎng)?chuàng)建的文化和他們的價(jià)值觀。治理的變革（一）理論與實(shí)踐相結(jié)合1.不能過于相信自己的經(jīng)驗(yàn)專門多人在組織治理的過程以及組織治理變革的過程中，過于相信自己的經(jīng)驗(yàn)，即使環(huán)境變了也不肯改變。比如某包工頭認(rèn)為給不人蓋樓時(shí)，不人賺得比自己還多

34、，因此就開始從事房產(chǎn)。成為房地產(chǎn)的開發(fā)商后，他認(rèn)為自己還能夠再做物業(yè)治理。從事了物業(yè)治理之后，又覺得還能夠經(jīng)營(yíng)建筑材料。也確實(shí)是講，通常我們差不多上沿著一個(gè)思路去考慮問題，絕對(duì)不從事自己沒有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)，或者自己感受上沒有經(jīng)驗(yàn)的情況。【案例】某研究所有一個(gè)所長(zhǎng)和一個(gè)副所長(zhǎng)，還有一個(gè)新來的研究員。所長(zhǎng)在研究所工作得比較早，他是大專學(xué)歷，副所長(zhǎng)是本科學(xué)歷，新分來的研究員是博士學(xué)位，是那個(gè)研究所里學(xué)位最高的。星期六，他們?nèi)齻€(gè)人一起去釣魚。所長(zhǎng)與副所長(zhǎng)差不多上每周都要去釣魚，出于對(duì)博士的尊重，就帶他一起去釣魚。大概過了一個(gè)小時(shí)，所長(zhǎng)要上洗手間，只見這位所長(zhǎng)就像金庸武俠小講里面的俠客一樣，踏著水就到了對(duì)面

35、的洗手間，上完洗手間，噠噠噠踩著水又回來了；過一會(huì)兒，輪到副所長(zhǎng)了，也是一樣噠噠噠跑過去，噠噠噠跑回來。博士研究員坐不住了，他內(nèi)心想“他倆一個(gè)是大本，一個(gè)是大專，都能輕功過去，那以我來講更應(yīng)該是沒有問題了”，想到那個(gè)地點(diǎn)他就站起來，大步流星地就往湖面上奔，剛一起步，就一下掉進(jìn)水里去了。所長(zhǎng)和副所長(zhǎng)抓緊把他撈上來，那個(gè)研究員專門困惑，他問那個(gè)所長(zhǎng)：“你們都能過去，什么緣故我過不去啊？”所長(zhǎng)講：“當(dāng)初建那個(gè)湖的時(shí)候我們是參與了的，當(dāng)時(shí)在那個(gè)湖底打了好多木樁，我們都明白木樁的位置在哪里，你新來的因此不明白了，不明白你干嘛不問呢？”那個(gè)博士特不慚愧。2.治理不是純理論的東西我們現(xiàn)在發(fā)覺一個(gè)現(xiàn)象：當(dāng)企業(yè)

36、認(rèn)識(shí)了環(huán)境，具備了新的觀念，想要進(jìn)展的時(shí)候，卻苦于沒有知識(shí)。那到底如何辦呢？ 中國(guó)專門多企業(yè)特不依靠專家在中國(guó)具有如此一種現(xiàn)象：專門多企業(yè)家認(rèn)為自己沒有學(xué)問，因此要聽大師或?qū)＜业摹?專家的理論與實(shí)際的組織之間會(huì)有隔閡假如企業(yè)只聽取專家的意見，讓專家來告訴自己如何治理、如何變革，這時(shí)我們會(huì)發(fā)覺兩者之間存在著一定的隔閡和距離，這也講明了要完成我們的組織治理，不能僅是純理論的。（二）正確理解治理上面我們講：要實(shí)現(xiàn)組織治理，不能僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)和感受，而要把經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)兩者有效地結(jié)合起來。那么如何把這兩者有效地結(jié)合起來，找到我們作為治理者在組織治理與變革當(dāng)中的角色，完成我們自己的使命呢？1.治理者首先要認(rèn)識(shí)

37、到，自己不能成為哥倫布分析一下哥倫布的行為，有三個(gè)特點(diǎn)： 動(dòng)身的時(shí)候不明白到哪里 到達(dá)之后不明白做什么，不明白是留下來傳播文化依舊開發(fā)資源 最可怕的是他回來之后不明白自己到過哪2.治理者應(yīng)該如何樣做假如講哥倫布的行為在治理當(dāng)中不可取，那么治理者應(yīng)該如何樣做呢？ 做正確的事 正確地做事 把這兩者結(jié)合起來：即作為治理者要進(jìn)行分析，分析什么是正確的事，如何正確地做事（三）現(xiàn)代治理VS傳統(tǒng)治理我們看一下現(xiàn)代治理與傳統(tǒng)治理之間的對(duì)比。1.產(chǎn)品需求不同 傳統(tǒng)治理：產(chǎn)品差不多上類似的在傳統(tǒng)的治理過程當(dāng)中，更多的是面對(duì)重復(fù)的、相類似的產(chǎn)品。 現(xiàn)代治理：產(chǎn)品講求個(gè)性在今天的環(huán)境中，客戶越來越多地強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，每一

38、個(gè)顧客都會(huì)提出符合自己個(gè)性化的需求，這就使企業(yè)治理的行為面臨獨(dú)一無二的任務(wù)。2.治理核心不同 傳統(tǒng)治理：面向職能在過去的傳統(tǒng)治理過程中，治理的目的確實(shí)是把任務(wù)按照職能進(jìn)行分配，因此治理的核心是面向職能。 現(xiàn)代治理：面向成果今天，關(guān)于治理，我們更多地要求面向成果，而那個(gè)成果不是以某一個(gè)職能、功能為導(dǎo)向的，而是以客戶的需求為導(dǎo)向的。每一個(gè)獨(dú)立的、個(gè)性化的顧客需求，都要求我們?cè)诮M織當(dāng)中進(jìn)行一次多部門的全員協(xié)助過程，那個(gè)過程當(dāng)中，我們不僅要履行自己的職能，而且要提供一個(gè)客戶所描述的成果?！景咐磕承⌒凸居袃蓚€(gè)部門，總經(jīng)理的目標(biāo)是今年完成100萬元的收入，他把那個(gè)任務(wù)進(jìn)行分解，A部門50萬，B部門50

39、萬，是不是到了年底100萬元的收入就實(shí)現(xiàn)了呢？事實(shí)并非如此，因?yàn)榄h(huán)境充滿了變化。3.治理目標(biāo)不同 傳統(tǒng)治理：?jiǎn)我荒繕?biāo)在傳統(tǒng)的治理過程中，目標(biāo)往往是單一的，因?yàn)樗敲嫦蚵毮艿?，本部門只需完成自己的職能就能夠了。 現(xiàn)代治理：多個(gè)目標(biāo)在現(xiàn)代治理中，由于前面兩種特征，導(dǎo)致了第三種特征的出現(xiàn)，確實(shí)是“多目標(biāo)的沖突”。職員既要實(shí)現(xiàn)本職能的目標(biāo)，還要實(shí)現(xiàn)綜合職能目標(biāo)和客戶目標(biāo)。既要滿足客戶、滿足上司，還要滿足自己、滿足同事。因此在那個(gè)過程中，現(xiàn)代治理更多的是強(qiáng)調(diào)一種“綜合平衡”?！景咐吭谏蟼€(gè)世紀(jì)，我們特不崇拜的是什么？英雄。大伙兒都喜愛看好萊塢的電影，例如真實(shí)的謊言，電影一開場(chǎng)確實(shí)是宏大的場(chǎng)面，犯罪分子到

40、處肆虐，那個(gè)時(shí)候，觀眾就會(huì)產(chǎn)生一種期待，期待英雄的出現(xiàn)，接著空降兵就出現(xiàn)了，施瓦辛格扛著炮、拿著槍、坐著直升飛機(jī)就來了，噠噠噠一頓掃射、一場(chǎng)搏斗，所有人和事都轉(zhuǎn)危為安，他專門瀟灑地走了，人們留下來收拾爛攤子，接著新的平靜生活。過去的治理主張個(gè)人英雄主義。而今天，假如組織里來了一個(gè)“空降兵”，關(guān)于那個(gè)組織來講，往往會(huì)形成一個(gè)比原子彈還要強(qiáng)大的威懾力，它會(huì)對(duì)組織內(nèi)部人員的主觀能動(dòng)性的激發(fā)造成巨大的壓力。4.工作界限發(fā)生變化 傳統(tǒng)治理：界限分明傳統(tǒng)的治理過程是面向職能的，工作治理過程中都有一個(gè)專門明確的界限，什么工作由誰來做，都界定得專門清晰。 現(xiàn)代治理：動(dòng)態(tài)治理今天，專門多企業(yè)倡導(dǎo)的是一種動(dòng)態(tài)的治

41、理。今天的主角是你，改日的主角是他；今天那個(gè)角色是你，改日那個(gè)角色就換成另一個(gè)人?！咀詸z2-1】比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請(qǐng)問當(dāng)您看到那個(gè)現(xiàn)象的時(shí)候，該如何辦呢？是去替他干，依舊視而不見呢？什么緣故？5.治理的依據(jù)發(fā)生了變化 傳統(tǒng)治理：依靠經(jīng)驗(yàn)在傳統(tǒng)的組織治理過程中，更多強(qiáng)調(diào)的是依靠經(jīng)驗(yàn)，是做過的或是感受理解的情況。 現(xiàn)代治理：依據(jù)知識(shí)而現(xiàn)代治理更多強(qiáng)調(diào)的是要依據(jù)知識(shí)來創(chuàng)新。第四講 組織治理與組織變革（二）（四）治理風(fēng)格：上尉與旗桿的故事當(dāng)我們理解、分析了現(xiàn)代治理與傳統(tǒng)治理之間的區(qū)不后，能夠聯(lián)想到專門多現(xiàn)實(shí)治理工作中的例子。【案例】上尉與旗桿上級(jí)安排一個(gè)上尉必須要下午1

42、點(diǎn)鐘在大營(yíng)的門口豎起三個(gè)旗桿，上尉為完成這項(xiàng)工作，出現(xiàn)了三種方案的同一結(jié)果：第一種方案：上尉把大伙兒都召集起來共同從事這項(xiàng)工作，由上尉來分配工作，每個(gè)人都要服從上尉的統(tǒng)一指揮。第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個(gè)人都發(fā)表自己的意見，提出自己的方案。第三種方案：上尉找了一個(gè)助手，把任務(wù)交給助手去安排。這差不多上治理行為的變化，是現(xiàn)代治理與傳統(tǒng)治理之間的差不。（五）治理規(guī)劃：挖井的故事我們既要明白什么緣故企業(yè)能夠走到今天，也要明白企業(yè)的改日將走向何方?！景咐磕仙胶捅鄙街虚g有一條溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都能夠見面，他們隔著一條河，互相打一個(gè)招呼，十年如一日，成

43、為了朋友。然而最近，南山的和尚連續(xù)好幾天都沒有看到北山的和尚，開始的時(shí)候，他想可能北山的和尚生病了，但是專門多天過去了，北山的和尚依舊沒有出現(xiàn)；他又想是不是北山的和尚來的早啊？因此他也每天早一點(diǎn)來挑水，但是依舊沒有碰到北山的和尚。因此他又想北山的和尚是不是來的晚了，想來想去專門納悶，他想“怎么講十年了，我們也是好朋友，應(yīng)該去看看他吧”，因此有一天，他挑完水以后，就從南山過了河去了北山。一進(jìn)北山的寺院，他發(fā)覺水缸是滿滿的，他感到專門驚奇。過了一會(huì)兒他發(fā)覺，原來廟里面有一口井。北山的和尚對(duì)南山的和尚講，過去十年，他每天早上挑水上來后就在這兒挖，盡管他不明白能挖出來什么，也不明白要挖多久，然而依舊一

44、直挖下去，十年如一日，最后水出來了，井挖成了。專門多的治理者往往自己都不明白如何就把企業(yè)進(jìn)展得越來越大，如此是不對(duì)的，而應(yīng)該深入地去考慮那個(gè)問題。1.今天的結(jié)果來自于昨天的規(guī)劃我們今天的結(jié)果來自于昨天的規(guī)劃，因此今天的規(guī)劃將決定改日的結(jié)果。2.在組織治理的過程中，一個(gè)特不重要的指導(dǎo)思想 認(rèn)識(shí)環(huán)境 認(rèn)識(shí)現(xiàn)代治理與傳統(tǒng)治理的差異 作為治理者，要培養(yǎng)自己查找正確方法的能力 有效規(guī)劃自己的組織建設(shè)，繼而實(shí)現(xiàn)自己的既定目標(biāo)【案例】1997年9月，當(dāng)時(shí)的阿迪達(dá)斯正打算投資13億美元，收購(gòu)法國(guó)的一個(gè)名為索羅門的體育產(chǎn)品企業(yè)，這時(shí)他們發(fā)覺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手NIKE公司也開始行動(dòng)了。當(dāng)NIKE的高層在一個(gè)度假村里進(jìn)行會(huì)議

45、商討時(shí)，阿迪達(dá)斯的CEO告知市場(chǎng)研究經(jīng)理史密斯：“NIKE差不多發(fā)覺了我們的行動(dòng)，同時(shí)可能會(huì)采取一些相關(guān)的舉措?！笔访芩菇酉聛聿扇×藥讉€(gè)步驟。首先他假想對(duì)方會(huì)采取什么行為，然后考慮企業(yè)以后的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略和以后的戰(zhàn)略之間的距離和差距是什么，接下來，他開始進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的分析。那個(gè)例子告訴我們：作為治理者，在探究一種新的治理體系時(shí)，不能忽略探究體系的目的是為了適應(yīng)環(huán)境、得以進(jìn)展并盡可能地在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，因此不能只圍繞自己本身探究，而要和相關(guān)者聯(lián)系起來。3.哈佛商業(yè)評(píng)論對(duì)治理者使命的定義到底什么是治理者的使命？在組織變革的過程當(dāng)中，治理者的職責(zé)到底是什么？在哈佛商業(yè)評(píng)論里，我

46、們找到了答案。過去，治理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標(biāo)文化的構(gòu)想者；改日，依舊戰(zhàn)略的制定者和變革過程中的治理者。這確實(shí)是企業(yè)治理者在組織進(jìn)展變革過程的不同時(shí)期中的定位和角色。組織的建設(shè)和設(shè)計(jì)下面我們來了解一下什么是組織，什么是組織治理，什么緣故要進(jìn)行組織治理?！景咐勘热缫x一個(gè)人走進(jìn)房間治理那個(gè)房間中眾多的人，讓他們?nèi)プ鲇螒颍瓌t是人人參與，目的是人人歡樂。在那個(gè)過程中，每位人選的風(fēng)格都會(huì)有差不。第一個(gè)人進(jìn)來了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分不做練習(xí)。另一個(gè)人來了，他讓40歲以上的站在左邊，40歲到30歲的站在中間，30歲以下的站在右手邊，交叉地做游戲。這

47、一過程確實(shí)是為了完成組織使命而進(jìn)行建設(shè)和設(shè)計(jì)的過程。1.組織的定義什么是組織呢？“有意識(shí)形成的職位或者崗位的結(jié)構(gòu)”確實(shí)是組織。在一個(gè)組織中，職員之間的崗位和職位形成了一種結(jié)構(gòu)的體系，那個(gè)體系是否科學(xué)、合理，是否能使人人中意，使每個(gè)人都有工作滿足度，這確實(shí)是組織所要探討的問題。2.組織的建立 組織建立的全然思想當(dāng)我們要查找組織，建立組織的時(shí)候，我們希望人員之間的交互能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，完成目標(biāo)成果，這是建立組織的全然指導(dǎo)思想。【案例】不同組織的建設(shè)和劃分有專門大的差不在酒店行業(yè)，工作是按時(shí)刻來進(jìn)行歸類的：早上7點(diǎn)到下午3點(diǎn)，3點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，11點(diǎn)再到早上7點(diǎn)，這是一種歸類的方法；有一些企業(yè)是按地區(qū)進(jìn)

48、行歸類的：東北區(qū)、西北區(qū)、華中區(qū)、華南區(qū)；有些企業(yè)是按產(chǎn)品種類進(jìn)行歸類的，比如面授、函授；還有一些企業(yè)是按客戶進(jìn)行歸類：VIP客戶、一般消費(fèi)者、老年消費(fèi)者、中年消費(fèi)者、兒童消費(fèi)者等等。不論用什么樣的歸類方法和指導(dǎo)思想，最終，組織的建設(shè)是為了有效的實(shí)現(xiàn)治理。 組織建設(shè)的過程工作歸類和劃分的目的是為了有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，工作的歸類和劃分的結(jié)果是一個(gè)組織建設(shè)的過程，通過劃分、歸類繼而就形成了組織的結(jié)構(gòu)。3.組織設(shè)計(jì)的三要素那么如何找到最合適和最合理的組織形式呢？組織設(shè)計(jì)和組織治理的核心要素是什么呢？要考慮三個(gè)方面： 組織結(jié)構(gòu)圖 職位講明書 組織的手冊(cè)圖3-1 組織設(shè)計(jì)過程的結(jié)果4.合理組織的特征當(dāng)有了組

49、織結(jié)構(gòu)、組織手冊(cè)和崗位職責(zé)的時(shí)候，企業(yè)只是完成了組織建設(shè)和治理過程中靜態(tài)的一面。而實(shí)際上，治理是一種動(dòng)態(tài)的、變化的過程，我們要不斷地考慮，企業(yè)的崗位職位講明是否清晰明確，組織結(jié)構(gòu)是否合理，能不能幸免不必要的沖突。這就帶給我們一個(gè)關(guān)鍵問題什么是合理的組織？合理的組織應(yīng)該包括以下幾個(gè)要素： 目標(biāo)的一致性和治理的統(tǒng)一首先，合理組織的一個(gè)重要特征是：目標(biāo)的一致性和治理的統(tǒng)一?，F(xiàn)代治理有多目標(biāo)的沖突和總目標(biāo)，但組織是為總目標(biāo)服務(wù)的。 有效的治理幅度和層次治理層次和治理幅度兩者之間的關(guān)系成反比。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層次越多，一般治理的幅度就越小。 責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等如何能達(dá)到合理的組織？在此要強(qiáng)調(diào)“授權(quán)”的概念。

50、在組織的設(shè)計(jì)過程中，一定要實(shí)現(xiàn)責(zé)任和權(quán)利的對(duì)等有效性。 合理分工和緊密協(xié)作組織結(jié)構(gòu)圖不僅僅是為了明確每一個(gè)崗位、每一個(gè)角色的職能、責(zé)任，更重要的是為了實(shí)現(xiàn)總體的目標(biāo)，要達(dá)成分工與協(xié)作兩者的統(tǒng)一。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 紀(jì)律和秩序比如，有兩只刺猬覺得特不冷，就擁抱在一起取暖，然而如此呆了一陣以后，又覺得太扎了，因此就抓緊分開。分開了以后，又冷得難以忍受，最后，它們選擇了一個(gè)專門理想的距離和位置，既能夠互相取暖，又互相不損害，這在組織當(dāng)中就叫“心理的距離效應(yīng)”。 團(tuán)隊(duì)的精神組織中的每個(gè)成員都要有團(tuán)隊(duì)的精神，要有一種“足球文化”。組織治理有了合理的組織，接下來就要去實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的治理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。1.組

51、織必須與要解決的問題相匹配【案例】分粥的故事比如組織里有7個(gè)成員，每天一人吃一碗粥，然而組織中沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的量具對(duì)稀飯的數(shù)量進(jìn)行衡量。要保證這7個(gè)人每天都要吃好、吃飽，就要保證分配合理。假如有一個(gè)人多吃，就必定有另外的一個(gè)人要挨餓。在如此的情況下，如何完成一次合理的分配過程呢？一開始，這些人選舉了一個(gè)大伙兒都信得過的人來分，但是后來慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，那個(gè)善于拍馬的人分得的粥就比其它人多，那個(gè)方法不可行了。后來就在一周的7天里由7個(gè)人輪著分。但那個(gè)方法又失敗了，因?yàn)槿绱艘粊?，每個(gè)人在7天里面只有1天吃飽了，剩下的6天就都挨餓。再后來，大伙兒選舉了3個(gè)人，成立了一個(gè)分粥委員會(huì)，還建立了

52、一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，由兩個(gè)體系來分粥?？扇绱俗龅膯栴}在于：分粥委員會(huì)和監(jiān)督委員會(huì)往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭(zhēng)議結(jié)束分到粥的時(shí)候，粥差不多涼得沒法吃了。問題總是要得到解決的，如何來解決它呢？有人想到了喝酒。在中國(guó)，一桌的人喝酒的時(shí)候，7個(gè)人7個(gè)盅，也沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的量具，如何能夠保證分配的公正，使大伙兒都能認(rèn)可呢？答案專門簡(jiǎn)單：誰分，誰就拿最后一杯。這是一個(gè)特不有效的方法，達(dá)到了大伙兒認(rèn)可的公正，這講明：組織必須與自己本身要解決的問題的主體、問題的條件相匹配，這確實(shí)是有效的組織治理的設(shè)計(jì)。2.設(shè)計(jì)符合自己背景的組織在組織的治理過程中，我們不能強(qiáng)調(diào)太多的所謂“靈感性”。作為企業(yè)的治理者，在企業(yè)的治理設(shè)計(jì)過程

53、中，核心問題是找到符合自己、適合自己的方針和方案，而不能在面臨眾多市場(chǎng)選擇的時(shí)候眼花繚亂、不知所措。因此，設(shè)計(jì)符合自己背景的組織，是組織治理第二個(gè)核心的要素。【案例】農(nóng)夫的故事農(nóng)夫早上去種田，路過豬圈的時(shí)候，他突然想起來豬還沒喂，就抓緊喂豬。喂完豬往田里走的時(shí)候，想起昨天借人家的馬還沒有還，剛預(yù)備去還馬的時(shí)候，想起西紅柿看起來還沒收，因此又去收西紅柿了第五講 組織治理與組織變革（三）組織治理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程專門多治理者認(rèn)為，組織治理確實(shí)是找到合適的組織結(jié)構(gòu)圖，用明確的文字語言進(jìn)行明確的職位界定，并具備一套嚴(yán)格的治理手冊(cè)指導(dǎo)我們的行為就能夠了，事實(shí)上這只是第一時(shí)期?！景咐楷F(xiàn)在人們都專門重視自己

54、的健康，周六、周日有專門多人喜愛去郊外放松一下。單位最近來了一個(gè)大學(xué)畢業(yè)的小伙子小張，他與大伙兒一樣也希望每周能夠到郊外去，但是小張沒有車，他又覺得搭不人的車沒面子，又不情愿坐公共汽車，講人太多。但是他有一個(gè)專門大的優(yōu)勢(shì)，那確實(shí)是年輕，軀體好，因此他就徒步走著去了。小張?jiān)诼飞献咧咧陀X得累了，這時(shí)他看到馬路上有一條長(zhǎng)椅，就想過去坐下休息?？熳呓莻€(gè)椅子的時(shí)候，他定睛一看，原來那個(gè)椅子上坐了一位老大爺正閉著眼睛打盹呢，老大爺?shù)呐赃呌幸粭l狗，這時(shí)小張站在那兒，不知該如何辦。 他首先考慮的是狗，狗成為小張實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)過程中的一個(gè)障礙。小張可怕狗損害自己，要規(guī)避那個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，而且要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，但是又

55、沒有方法和狗溝通，因此他只能跟老大爺能溝通。因此他就問老大爺，“請(qǐng)問您的狗咬人嗎？”老大爺瞇著眼睛搖搖頭。小張因此就坐下來了，但是他剛一坐，就被狗咬了，小張?zhí)夭粴鈶嵉刂v：“老頭，你的狗什么緣故咬人呢？”老大爺睜開眼睛講：“這不是我們家的狗。”前面講了，合理的組織治理一致、目標(biāo)一致，但在上面那個(gè)現(xiàn)象中，盡管三個(gè)主體，即老人、小張和狗都有一致的目標(biāo)，確實(shí)是要休息，然而什么緣故還會(huì)出現(xiàn)如此的現(xiàn)象呢？造成此結(jié)果的緣故要緊有兩方面：一方面，是如何能夠在組織的設(shè)計(jì)和治理過程中使大伙兒具有一種共同的意愿，這確實(shí)是價(jià)值觀和文化的價(jià)值；另一方面，必須理解組織的治理是一個(gè)動(dòng)態(tài)治理過程，組織的設(shè)計(jì)是一個(gè)靜態(tài)的過程，

56、這兩者之間要匹配。正式組織和非正式組織組織可分為正式和非正式的組織。那什么是非正式組織？什么緣故企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)非正式組織？ 非正式組織有積極性的一面非正式組織能滿足部分職員的需求，比如情感的需求，它使不同的人行為得以規(guī)范，提升了相互協(xié)助和相互關(guān)心的態(tài)度。 非正式組織也有專門不利的方面非正式組織往往會(huì)破壞變革，牽一發(fā)而動(dòng)全身，要調(diào)動(dòng)組織中的一個(gè)成員，其它人都要變動(dòng)，否則就可能破壞變革，因此這也是不利的方面。組織中人的因素如何有效地平衡正式組織和非正式組織呢？我們不得不去考慮正式組織和非正式組織在組織治理中最全然的要素，確實(shí)是“人”的要素。要想進(jìn)行人的治理，首先就應(yīng)明白： 我們面臨著什么樣的人 在組

57、織建設(shè)中，對(duì)如此的人如何有效地進(jìn)行歸類 如何找到合適的人，并把合適的人放到合適的角色中，讓合適的人去做合適的情況這也是組織治理一個(gè)專門重要的指導(dǎo)思想?！景咐棵绹?guó)的西點(diǎn)軍校把學(xué)員分成四類。第一類聰慧而且勤奮，第二類聰慧然而懶惰，第三類笨然而勤快，第四類笨而且懶。每一個(gè)組織都有組織結(jié)構(gòu)，要把人員填充到組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，應(yīng)該給這四類人安排什么樣的崗位呢？第一類勤奮而且聰慧，這一類人在軍隊(duì)里能夠擔(dān)任參謀長(zhǎng)。參謀長(zhǎng)必須要給決策者提供有效的建議，因此就必須能深入一線；同時(shí)，在面臨復(fù)雜的、綜合的情況的時(shí)候，要有足夠的智力和膽識(shí)來分析和推斷，因此第一類人適合做參謀長(zhǎng)。第二類人特不聰慧，然而專門懶惰，他們能夠做司

58、令。因?yàn)樗麄兊闹腔勰軐?duì)整個(gè)組織起到專門大的作用，盡管比較懶惰，但關(guān)于做司令沒什么關(guān)系。第三類，笨、然而勤快的人做什么？有的人覺得適合做后勤。事實(shí)上不然。我們都有過如此的體驗(yàn)，有專門多人笨，然而專門勤快，比如他看到電腦有問題，就要?jiǎng)邮中蘩?，但是一不小心把水倒到電腦上了；看見燈壞了，就要?jiǎng)邮中蘩恚职褵襞莞惚?；看見投影儀出了故障，一拔，又把投影儀弄壞了。這種人就像是拉了線的手榴彈，只要與任何的東西一碰，就爆炸了，因此這種人不適合于按西點(diǎn)軍校原則劃分。然而按照我們中國(guó)的哲學(xué)，我們往往會(huì)想：人笨沒關(guān)系，最需要的是勤快，事實(shí)上在組織當(dāng)中這是特不可怕的，會(huì)到處捅婁子。還有一種人又笨又懶，然而有一種工作最

59、適合如此的角色，是什么角色呢？傳令兵。因此，當(dāng)有一套有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，還要去考慮正式組織和非正式組織的問題，在正式組織和非正式組織的基礎(chǔ)上，要去考慮人員是否適合其崗位，如何做到知人善用。組織中的信息流分析組織結(jié)構(gòu)一般呈金字塔型，從上到下分不是決策、治理和作業(yè)。那么，在那個(gè)組織當(dāng)中，一定要具備溝通渠道和信息流。1.信息流的過程一個(gè)完整的信息流有四個(gè)過程，具體的分析如下： 第一條：自下而上的信息流，是問題的反饋 第二條：自上而下的信息流，是問題的確認(rèn)在對(duì)信息流的認(rèn)知上，人們往往存在一定的誤區(qū)。比如，有專門多人認(rèn)為：?jiǎn)栴}反饋之后，第二條信息流確實(shí)是解決問題的命令。事實(shí)上，往往并不是一個(gè)命令就

60、能把問題解決了；還有人認(rèn)為：?jiǎn)栴}反饋之后應(yīng)該尋求解決方法。然而，也不是給出方法，就能把問題解決。結(jié)合日常的工作治理，我們發(fā)覺這條信息流是“核實(shí)”，確實(shí)是確認(rèn)下級(jí)反饋的問題是否屬實(shí)。 第三條：自下而上的信息流，是解決的方案上司發(fā)覺了問題之后，往往會(huì)要求下級(jí)提供一個(gè)解決的方案。 第四條：自上而下的信息流，是問題的批準(zhǔn)當(dāng)上級(jí)對(duì)方案進(jìn)行了解、審核之后，最終就會(huì)批準(zhǔn)，形成一個(gè)完整的信息流過程。2.信息流的特點(diǎn)那么，信息流的特點(diǎn)是什么？【案例】顧客去百貨公司購(gòu)買電腦，他詢問售貨員多少鈔票一臺(tái)，售貨員回答講一萬元。顧客討價(jià)還價(jià)：“買兩臺(tái)，8000元行嗎？”售貨員：“買兩臺(tái)8000元不可能，最廉價(jià)也得9500