多元化的品牌管理之道

1、多元化的品牌治理之道提要：當(dāng)“ HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化”還在眾多經(jīng)濟學(xué)家的質(zhì)疑聲中聲漲時，越來越多的企業(yè)開始信奉 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化進展了。資本追逐的獵場總能獲得高額的利潤，而這正是崇尚“狼性”的 HYPERLINK /list/9-18.shtml t _blank 企業(yè)家們掠取食物的最集中目標(biāo)。那么。如何治理好 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化進展的品牌，則是一個必須的課題。中國企業(yè)關(guān)于 HYPERLINK /list/2-24.

2、shtml t _blank 多元化的忌諱與沖動，專門明顯地暴露著一對矛盾心態(tài)。諸多的企業(yè)在急切進軍 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化產(chǎn)業(yè)的同時又迫于對“ HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化”名詞的忌諱，都在企業(yè)進展戰(zhàn)略中回避或有意弱化企業(yè)在這一進展上的戰(zhàn)略意圖。 HYPERLINK /list/3-162-43.shtml t _blank 奧克斯在全面進軍 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化進展是提出了“新 HYPERLINK /list/2-24.shtm

3、l t _blank 多元化”的概念，盡管其試圖在“新”字里尋求更多解決“ HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化陷阱”的解讀方式，但我們?nèi)匀徊檎也坏饺魏涡兄行У莫毺亍办`丹妙藥”。眾所周知， HYPERLINK /list/3-162-36.shtml t _blank 方正歷經(jīng)十幾年磨礪，在IT領(lǐng)域，不管軟件依舊硬件都奠定了行業(yè)領(lǐng)先地位，IT是 HYPERLINK /list/3-162-36.shtml t _blank 方正集團的第一主業(yè)?，F(xiàn)在， HYPERLINK /list/3-162-36.shtml t _blank 方正集團明確了第二主

4、業(yè)為醫(yī)療 HYPERLINK /html/zt/ztdashiji/index.htm t _blank 醫(yī)藥，這兩大主業(yè)構(gòu)成了 HYPERLINK /list/3-162-36.shtml t _blank 方正集團“主業(yè)鮮亮的產(chǎn)業(yè) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化”。兩個產(chǎn)業(yè)支柱客觀上形成產(chǎn)業(yè) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化，但 HYPERLINK /list/3-162-36.shtml t _blank 方正提出了自己的 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank

5、多元化是主業(yè)極其鮮亮、治理高度專業(yè)、特不慎重的“有限 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化”。 HYPERLINK /list/3-162-43.shtml t _blank 奧克斯造車引發(fā)的爭議還尚未平息，中國的 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化聲音也依舊前赴后繼，長江三角洲一帶眾多的主流企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，更多的是把 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化作為企業(yè)賴以進展的必定選擇，相當(dāng)一部分企業(yè)甚至都不明白自己的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)究竟屬于哪一版塊呢！許多的事實證明，更多

6、的優(yōu)秀企業(yè)在 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化上斷臂夭折，大多都與 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理不當(dāng)有直接的關(guān)聯(lián)。（小標(biāo)題） HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的單一 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理在世界主流經(jīng)濟學(xué)界反 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的浪潮聲中，中國企業(yè)卻在實際中把 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化承

7、為天堂，大多數(shù)的企業(yè)在成長時期差不多上依靠 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化實現(xiàn)了資本與治理的瓶頸突破，為企業(yè)尋求原始積存和產(chǎn)業(yè)壯大提供了優(yōu)勢，從而獲得成功。相關(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的單一 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理相關(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化是指企業(yè)在進展 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化產(chǎn)業(yè)時，選擇與之主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)相似或相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，這些

8、產(chǎn)業(yè)能夠是主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)鏈條的延伸，也能夠是產(chǎn)品本身供應(yīng)鏈條上的延伸。但不管如何，它們差不多上在不同相關(guān)產(chǎn)品上的 HYPERLINK /list/special65_more.shtml t _blank 單一品牌屬性表現(xiàn)。相關(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化應(yīng)該分為終端產(chǎn)品與中間產(chǎn)品，他們的單一 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理，都必須堅持產(chǎn)品同屬性、品牌涵覆性和文化等同性原則。作為電冰箱生產(chǎn)起家的 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海爾，在家電領(lǐng)域的相關(guān) H

9、YPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化策略一度獲得多項成功。以“服務(wù)服務(wù)于品牌”這一核心理念，迅速進展成為國內(nèi)最具阻礙力的家電巨頭。最典型的例子則是， HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海爾兼并杭州西湖電視機廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名。 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海爾后來進軍空調(diào)、洗衣機等 HYPERLINK /list/11-26.shtml t _blank 家電行業(yè)，差不多上圍繞在“ HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _b

10、lank 海爾家電”這一產(chǎn)品的同屬性基礎(chǔ)上，同時這一品牌本身就涵覆了家電這一屬性，包括后來 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海爾進軍的廚房家電系列，還都能在產(chǎn)品屬性和品牌價值的范疇內(nèi)，包括消費者對這一品牌給予的文化認(rèn)同效應(yīng)。 HYPERLINK /list/3-162-29.shtml t _blank 方太關(guān)于自身在 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化方面的進展走得相當(dāng)慎重，她在進展除油煙機之外的其他家電產(chǎn)品時，給自己定位于“小家電的專家”與“廚房系列產(chǎn)品專家”，這兩個概念屬性使得 HYPERLINK /

11、list/3-162-29.shtml t _blank 方太幸免了更多的消費者關(guān)于“ HYPERLINK /list/3-162-29.shtml t _blank 方太”這一品牌“讓家的感受更好”的情感錯覺。由于單一 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理的不協(xié)調(diào)性，失敗的案例也有許多。 HYPERLINK /list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉作為國內(nèi)最早具有盛名的西裝品牌代表，在進展 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化產(chǎn)業(yè)進展時，我們拋開其對相關(guān) HYPERLINK /list

12、/2-24.shtml t _blank 多元化產(chǎn)業(yè)的 HYPERLINK /list/special64_more.shtml t _blank 多品牌運作外，還對 HYPERLINK /list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉這一個有西裝代名詞的品牌運用到牛仔服裝、休閑裝上，頗具運動色彩的劉翔成為其運動裝的代言后，更是使得這一品牌屬性發(fā)生混亂，消費者對其專業(yè)化的認(rèn)同度大為降低。非相關(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的單一 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理非相關(guān) HYPERLI

13、NK /list/2-24.shtml t _blank 多元化，是指企業(yè)所進展的產(chǎn)業(yè)之間缺乏產(chǎn)品行業(yè)屬性的關(guān)聯(lián)性，而是獨立的各項產(chǎn)業(yè)，相互之間并不具備必定的品牌屬性和文化認(rèn)同。非相關(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的單一 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理，必須遵循終端產(chǎn)品與中間產(chǎn)品的互補性原則，遵循主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品的錯位行銷原則，遵循制造業(yè)與服務(wù)業(yè)、娛樂業(yè)的分割治理原則。一般企業(yè)在選擇“非相關(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化”時，往往是特不慎重的，

14、因為專門難把握終端產(chǎn)品與中間產(chǎn)品之間、主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品之間、行業(yè)之間的不同治理原則。 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海爾的非 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，為其帶來眾多的質(zhì)疑聲。 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海爾進軍醫(yī)藥、保險、物流等之其“大 HYPERLINK /list/3-1-1.shtml t _blank 家電品牌”完全不相關(guān)的行業(yè)時，由于對上述三個原則的把握不同，從而出現(xiàn)了成功與失敗的明顯對比。 HYPERLINK /list/

15、3-26-9.shtml t _blank 海爾醫(yī)藥與保險顯然是八桿子打不著的買賣，“ HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海爾”品牌的保險信用還不足以讓老百姓拿生命來買帳，而 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海爾憑借對其家電產(chǎn)品的本身 HYPERLINK /list/11-9.shtml t _blank 物流治理需求，通過規(guī)模投資與政府關(guān)系，遵循制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的分割治理原則，成功實施產(chǎn)業(yè)進展。 HYPERLINK /list/3-162-40.shtml t _blank 雅戈爾作為男式襯衫的代表品牌，在

16、HYPERLINK /list/3-162-40.shtml t _blank 雅戈爾品牌知名度和美譽度都享譽全國時，開始拓展到西裝、體恤、休閑服裝、皮衣等方面，也在消費群體中獲得了普遍認(rèn)同。由于良好的政府關(guān)系與地域特色， HYPERLINK /list/3-162-40.shtml t _blank 雅戈爾選擇在房地產(chǎn)、體育館與動物園等文化產(chǎn)業(yè)時，通過遵循主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品的錯位行銷原則，遵循制造業(yè)與服務(wù)業(yè)、娛樂業(yè)的分割治理原則，獵取了更大的利潤。同樣的案例發(fā)生在 HYPERLINK /list/3-162-43.shtml t _blank 奧克斯的造車運動上。 HYPERLINK /l

17、ist/3-162-43.shtml t _blank 奧克斯作為國內(nèi)空調(diào)界的一匹黑馬，在對產(chǎn)品的安全性和耐用性上還要求不是專門嚴(yán)格的空調(diào)乃至家電業(yè)，消費者還能夠同意，在消費者看來， HYPERLINK /list/3-162-43.shtml t _blank 奧克斯本身確實是“相對低質(zhì)”的代表。而當(dāng)面臨選擇牽系到關(guān)聯(lián)人命安全大事的汽車時，大多數(shù)的消費者依舊選擇了躲避。 HYPERLINK /list/3-162-43.shtml t _blank 奧克斯的退出確實是最好的證明，而退出后鬧得沸沸揚揚的 HYPERLINK /list/4-16.shtml t _blank 售后服務(wù)問題，又確

18、實成為 HYPERLINK /list/3-162-43.shtml t _blank 奧克斯非相關(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化造成的嚴(yán)峻“內(nèi)傷”。（小標(biāo)題） HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的多 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理一些企業(yè)在實現(xiàn)原始積存和遭遇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)瓶頸時，往往面臨二次 HYPERLINK /list/12.shtml t _blank 創(chuàng)業(yè)及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的需求。通過進展多元產(chǎn)業(yè)，實行多 HYPERLINK /list/3-9.shtml

19、t _blank 品牌治理，盡管在一定程度上分割和規(guī)避了 HYPERLINK /list/special65_more.shtml t _blank 單一品牌多產(chǎn)品造成的混淆，但也對 HYPERLINK /list/2-2.shtml t _blank 企業(yè)治理提出了新的課題。相關(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的多 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理相關(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的多 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _bla

20、nk 品牌治理，應(yīng)該使不同品牌之間具有某種相關(guān)性，并對不同品牌的屬性嚴(yán)格定位，在傳播品牌價值時嚴(yán)格區(qū)分，并依照市場劃分不同的品牌區(qū)域。在那個地點，還不得不提到 HYPERLINK /list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉集團的鄭永剛先生提出的“品牌孵化工程”。 HYPERLINK /list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉集團在進展以服裝為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的版塊時，打算先后培育出20多個品牌，而這些品牌盡管大多不被消費者所認(rèn)同為 HYPERLINK /list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉集團本身，從而消弱了 HYPERLINK /

21、list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉集團本身在消費者心目中的實力體現(xiàn)，但也通過不同品牌進入到西裝、女裝、休閑裝、牛仔裝、運動裝等的高、中、低檔等不同層面,為 HYPERLINK /list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉集團制造利潤，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型打下了扎實的基礎(chǔ)。一直對 HYPERLINK /list/11-26.shtml t _blank 家電行業(yè)采取“ HYPERLINK /list/special64_more.shtml t _blank 多品牌戰(zhàn)略”是否可行，多有疑議。但我們認(rèn)為只要對品牌屬性之間進行細分定位，傳播消費者不同的品牌價值

22、， HYPERLINK /list/special64_more.shtml t _blank 多品牌的 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化也會成功企業(yè)壯大的法寶。 HYPERLINK /list/3-162-31.shtml t _blank 科龍走向 HYPERLINK /list/special64_more.shtml t _blank 多品牌 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的進展戰(zhàn)略，確實是一個典型的案例。 HYPERLINK /list/3-162-31.shtml t _blank 科龍在

23、其冰箱、 HYPERLINK /nz/kongtiaoi/index.shtml t _blank 空調(diào)領(lǐng)域與容聲，華寶，康拜恩等品牌之間形成了立體化、金字塔式的定位策略。具體而言，在冰箱方面，有 HYPERLINK /list/3-162-31.shtml t _blank 科龍，容聲，康拜恩等品牌；空調(diào)有 HYPERLINK /list/3-162-31.shtml t _blank 科龍，華寶，康拜恩等三個品牌。但我們認(rèn)真分析，這些品牌所涵覆的產(chǎn)品，不管是冰箱依舊空調(diào)，都給予消費者一定的品牌屬性概念制冷家電。而這些品牌通過 HYPERLINK /list/3-162-31.shtml t

24、 _blank 科龍公司的不同行銷手段，定位出一個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。非相關(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的多 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理“雞蛋不要放在一個籃子里”，是企業(yè)實現(xiàn) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化產(chǎn)業(yè)最有力的注腳。非相關(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化既是一條企業(yè)快速成長之路，也是一條充滿風(fēng)險的高危進展之路。不管是投資驅(qū)動，依舊戰(zhàn)略選擇，一個企業(yè)實現(xiàn)非相關(guān) HYPERL

25、INK /list/2-24.shtml t _blank 多元化，就必須圍繞自己的 HYPERLINK /list/2-15.shtml t _blank 核心競爭力展開。有關(guān)專家分析，“即使如此的公司也是如此”。盡管隨著產(chǎn)業(yè)的升級轉(zhuǎn)換， HYPERLINK /list/2-15.shtml t _blank 核心競爭力也會轉(zhuǎn)移?！暗^不是隨機地今天做酒，改日造汽車，后天制芯片?！狈窍嚓P(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化，能夠?qū)嵭卸?HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理，這就好比一個具有資金鏈條連接起來，但相互之間沒有其它任何關(guān)聯(lián)的項鏈，形成一個以主導(dǎo)品牌為主體的鏈網(wǎng)式產(chǎn)業(yè)圈。事實證明，非相關(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化，采取多 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理是最為明智的。非相關(guān) HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的多 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理，應(yīng)該實現(xiàn)品牌文化共享和治理渠道分治的原則。一個企業(yè)進入新領(lǐng)域新行業(yè)，消費者對其主導(dǎo)品牌的認(rèn)知度有多少，在