業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用-一場(chǎng)新的管理革命（DOC 11）

1、業(yè)務(wù)流程程重組及及ERPP系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)用一場(chǎng)新新的管理理革命張后啟博博士人類社會(huì)會(huì)經(jīng)歷了了從農(nóng)業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代到工工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代的的發(fā)展，而今正正進(jìn)入一一個(gè)嶄新新的時(shí)代代棗知識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代。在在知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，企業(yè)業(yè)所處的的商業(yè)環(huán)環(huán)境已經(jīng)經(jīng)發(fā)生了了根本性性變化。顧客需需求瞬息息萬變、技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新不斷斷加速、產(chǎn)品生生命周期期不斷縮縮短、市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日趨激激烈，這這些構(gòu)成成了影響響現(xiàn)代企企業(yè)生存存與發(fā)展展的三服服力量：顧客（Cusstommer）、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)（Coompeetittionn）和變變化（CChannge）（簡(jiǎn)稱稱3C）。為了了適應(yīng)以以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和和變化”為特征征的外部部環(huán)境，過去在在工業(yè)經(jīng)經(jīng)

2、濟(jì)時(shí)代代的商業(yè)業(yè)規(guī)則與與“科層制制”管理模模式已經(jīng)經(jīng)不再適適用于今今天企業(yè)業(yè)的發(fā)展展，甚至至嚴(yán)重影影響到企企業(yè)的生生存。這這從而引引發(fā)了990年代代以“業(yè)務(wù)流流程重組組”（BuusinnesssProocesss RReennginneerringg, 簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱BPPR）為為核心思思想的一一場(chǎng)新的的管理革革命。業(yè)務(wù)流程程重組最最初于119900年由美美國(guó)前MMIT教教授Miichaael Hammmerr在“ReeengiineeerinngWoork：Donnt AAutoomatte，BBut Oblliteeratte”一文中中提出，后來MMichhaell Haammeer與CCSC I

3、nddex的的首席執(zhí)執(zhí)行官JJameesChhamppy于119933年發(fā)表表了公公司重組組：企業(yè)業(yè)革命的的宣言，此后后，BPPR作為為一種新新的管理理思想，象一股股風(fēng)潮席席卷了整整個(gè)美國(guó)國(guó)和其他他工業(yè)化化國(guó)家，并大有有風(fēng)靡世世界之勢(shì)勢(shì)。BPPR被稱稱作是“恢復(fù)美美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的唯唯一途徑徑”，并將將“取代工工業(yè)革命命，使之之進(jìn)入重重組革命命的時(shí)代代”。企業(yè)資源源計(jì)劃EERP系系統(tǒng)（EEnteerprrisee ReesouurceesPllannningg）是適適應(yīng)現(xiàn)代代企業(yè)外外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境變變化，為為企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)流程程中的所所有資源源進(jìn)行有有效利用用，從而而達(dá)到改改善管理理水平與與管理

4、效效率目標(biāo)標(biāo)的最重重要的信信息技術(shù)術(shù)手段。雖然作作為一種種管理思思想的BBPR與與作為一一種管理理手段的的ERPP系統(tǒng)并并沒有直直接的關(guān)關(guān)聯(lián)，但但為了將將BPRR由思想想轉(zhuǎn)變?yōu)闉楝F(xiàn)實(shí)，并達(dá)到到實(shí)施BBPR的的理想目目標(biāo)，EERP系系統(tǒng)的應(yīng)應(yīng)用是必必不可少少的。與與此同時(shí)時(shí)，在應(yīng)應(yīng)用ERRP系統(tǒng)統(tǒng)之前不不對(duì)企業(yè)業(yè)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組，ERPP實(shí)施應(yīng)應(yīng)用也很很難成功功，因此此，在企企業(yè)實(shí)施施業(yè)務(wù)流流程重組組的同時(shí)時(shí)應(yīng)用EERP系系統(tǒng)，對(duì)對(duì)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)管理理績(jī)效顯顯著改善善這個(gè)目目標(biāo)而言言是最完完美的結(jié)結(jié)合。一、工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代企業(yè)業(yè)管理的的特點(diǎn)18世紀(jì)紀(jì)產(chǎn)業(yè)革革命以來來，手工工業(yè)作坊坊向工廠廠生產(chǎn)方

5、方向發(fā)展展，出現(xiàn)現(xiàn)了制造造業(yè)。從從此，人人類社會(huì)會(huì)從農(nóng)業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代正式式進(jìn)入工工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代。在工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，所所有企業(yè)業(yè)無一例例外地追追求著基基本相似似的營(yíng)運(yùn)運(yùn)目標(biāo)，即如何何實(shí)現(xiàn)最最大限度度地降低低生產(chǎn)成成本以期期實(shí)現(xiàn)企企業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)最大化化。實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)動(dòng)分工以以提高生生產(chǎn)效率率降低生產(chǎn)產(chǎn)成本的的手段之之一就是是提高生生產(chǎn)效率率，從而而降低單單位產(chǎn)品品的勞動(dòng)動(dòng)成本和和設(shè)備成成本并提提高單位位時(shí)間的的產(chǎn)出量量。最佳佳的生產(chǎn)產(chǎn)模式就就是亞當(dāng)當(dāng)斯密在在國(guó)富富論中中描述的的別針工工廠，經(jīng)經(jīng)過分工工的工人人各自負(fù)負(fù)責(zé)別針針的一個(gè)個(gè)工序，比每個(gè)個(gè)工人都都獨(dú)自完完成全過過程生產(chǎn)產(chǎn)的效率率高幾百百倍，這這就

6、是亞亞當(dāng)斯密首首次提出出的勞動(dòng)動(dòng)分工原原理。美國(guó)汽車車業(yè)的先先鋒亨利利 福特特（HeenryyForrd）一一世將勞勞動(dòng)分工工的概念念應(yīng)用到到汽車制制造上，并由此此設(shè)計(jì)出出世界上上第一條條汽車生生產(chǎn)流水水線，大大規(guī)模生生產(chǎn)從此此成為人人類歷史史上的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。幾乎與福福特同時(shí)時(shí)代的通通用汽車車公司總總裁艾爾爾弗雷德德 斯隆?。ˋllfreedSlloann）在福福特的基基礎(chǔ)上將將勞動(dòng)分分工理論論再次向向前推進(jìn)進(jìn)一步，斯隆實(shí)實(shí)際上樹樹起了勞勞動(dòng)分工工理論發(fā)發(fā)展的第第三個(gè)里里程碑。福特根根據(jù)勞動(dòng)動(dòng)分工原原理化解解汽車裝裝配工作作，把它它拆成一一系列毫毫不復(fù)雜雜的任務(wù)務(wù)，使每每個(gè)工人人的工作作都非常常簡(jiǎn)

7、單易易學(xué)。然然而，人人員協(xié)調(diào)調(diào)和工人人工作成成果的組組合過程程卻因此此而變得得復(fù)雜非非常，管管理方面面顯然跟跟不上高高效率工工廠系統(tǒng)統(tǒng)的需求求了。斯斯隆正是是在此基基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)動(dòng)分工的的理論應(yīng)應(yīng)用到管管理部門門的專業(yè)業(yè)人員上上，并使使之與工工人的勞勞動(dòng)分工工呈平行行發(fā)展之之勢(shì)。有有了這樣樣完整的的工人及及管理人人員的系系統(tǒng)分工工，汽車車業(yè)才真真正稱得得上“大規(guī)模模生產(chǎn)”?？梢哉f，在工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代企業(yè)業(yè)一般以以一種獨(dú)獨(dú)特的方方式生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生生產(chǎn)適應(yīng)應(yīng)于制造造大量相相對(duì)簡(jiǎn)單單而又標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的產(chǎn)品。其關(guān)鍵鍵是使生生產(chǎn)的每每一步驟驟規(guī)范化化和簡(jiǎn)單單化。于于是隨著著生產(chǎn)規(guī)規(guī)模的擴(kuò)擴(kuò)大，生生產(chǎn)單

8、位位產(chǎn)品的的成本便便大幅度度下降。工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代的特征征是分解解再分解解，成功功來自把把已知的的整體分分解為部部件，而而部件再再分解為為元件。這個(gè)時(shí)時(shí)代的目目標(biāo)是效效率，而而效率的的獲得是是通過各各個(gè)元件件的最優(yōu)優(yōu)化生產(chǎn)產(chǎn)，從而而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品整體體的最優(yōu)優(yōu)化生產(chǎn)產(chǎn)。合理控制制庫存以以降低生生產(chǎn)成本本降低生產(chǎn)產(chǎn)成本的的手段之之二就是是合理控控制庫存存，減少少資金占占用，從從而降低低單位產(chǎn)產(chǎn)品的資資金成本本。為此此人們研研究出各各種庫存存控制方方法，經(jīng)經(jīng)過不斷斷發(fā)展，到后來來最有影影響的就就是物料料需求計(jì)計(jì)劃MRRP（MMateeriaal RRequuireemennts Plaanniing）

9、。企業(yè)業(yè)根據(jù)市市場(chǎng)需求求或訂單單量，在在考慮生生產(chǎn)能力力許可的的情況下下，確定定生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃，進(jìn)進(jìn)而確定定為滿足足生產(chǎn)過過程的物物料需求求計(jì)劃。根據(jù)物物料需求求計(jì)劃組組織物料料采購(gòu)，從而合合理控制制庫存量量，降低低單位產(chǎn)產(chǎn)品的資資金成本本。制定合理理的物料料需求計(jì)計(jì)劃本質(zhì)質(zhì)上是一一個(gè)大量量信息的的處理問問題，在在傳統(tǒng)的的手工管管理方式式下很難難達(dá)到預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)。直至至50年年代中期期，計(jì)算算機(jī)的商商業(yè)化應(yīng)應(yīng)用才開開辟了企企業(yè)管理理信息處處理的新新紀(jì)元，這對(duì)企企業(yè)管理理所采用用的方法法產(chǎn)生了了深遠(yuǎn)的的影響。特別是是而在庫庫存控制制和生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃管管理方面面，這種種影響比比其他任任何方面面都更為為明顯

10、。采用計(jì)算算機(jī)進(jìn)行行信息處處理的MMRP系系統(tǒng)，從從六十年年代時(shí)段段式MRRP系統(tǒng)統(tǒng)發(fā)展到到七十年年代的閉閉環(huán)MRRP系統(tǒng)統(tǒng)，最后后發(fā)展為為八十年年代的MMRPIII。八八十年代代的MRRP III實(shí)際際上已由由原先的的物料需需求計(jì)劃劃（MRRP為MMateeriaal RRequuireemenntsPPlannninng的縮縮寫）發(fā)發(fā)展為制制造資源源計(jì)劃（MRPP為Maanuffactturiing RessourrcePPlannninng的縮縮寫），表面上上英文縮縮定名稱稱相同，但內(nèi)涵涵已有了了很大變變化。MMRPIII是一一個(gè)把生生產(chǎn)、財(cái)財(cái)務(wù)、銷銷售、工工程技術(shù)術(shù)、采購(gòu)購(gòu)等各個(gè)個(gè)管理

11、環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)行行一體化化管理和和集成運(yùn)運(yùn)行的企企業(yè)管理理系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)行去掉掉手工業(yè)業(yè)務(wù)流程程中不必必要的重重復(fù)性工工作，減減少數(shù)據(jù)據(jù)間的不不一致性性現(xiàn)象并并提高了了工作效效率，也也實(shí)現(xiàn)了了企業(yè)資資金流與與物流的的統(tǒng)一管管理。在在MRPPII中中，物料料需求計(jì)計(jì)劃MRRP與庫庫存控制制仍然是是系統(tǒng)的的核心功功能。企業(yè)通過過應(yīng)用MMRPIII系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行庫庫存控制制并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部資源源（包括括資金、設(shè)備、人力等等）的有有效利用用，從而而實(shí)現(xiàn)企企業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)最大化化，這也也是工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代后期期企業(yè)管管理的另另一個(gè)特特點(diǎn)。注重改善善各單個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)管管理以提提高企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力力在工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，企業(yè)業(yè)依據(jù)

12、勞勞動(dòng)分工工的原則則組織大大規(guī)模生生產(chǎn)，為為了增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)在在市場(chǎng)中中的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，企企業(yè)注重重對(duì)內(nèi)部部各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)的改改善。主主要有：總體質(zhì)質(zhì)量管理理TQMM（TootallQuaalitty MManaagemmentt），準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)JITT（Juust-In-Timme）、并行工工程SEE（SiimulltanneouusEnnginneerringg）等。TQM注注重對(duì)生生產(chǎn)過程程人員和和技術(shù)的的管理，強(qiáng)化各各部門的的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)生生產(chǎn)各環(huán)環(huán)節(jié)之間間或部門門之間以以“內(nèi)部顧顧客（IInteernaalCuustoomerr）”的概念念和形式式進(jìn)行銜銜接。JIT作作為一種種生產(chǎn)方方法，它它通過

13、簡(jiǎn)簡(jiǎn)化生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)和和根除不不良庫存存對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)的影響響來優(yōu)化化工廠內(nèi)內(nèi)的物流流過程。SE在美美國(guó)非常常著名，它是對(duì)對(duì)新產(chǎn)品品開發(fā)、設(shè)計(jì)與與制造的的一種組組織形式式的管理理。可以說這這些對(duì)企企業(yè)各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)行行改善的的各種方方法，如如果實(shí)施施得當(dāng)，也會(huì)明明顯改善善企業(yè)的的管理績(jī)績(jī)效。但但需要指指出的是是，這些些方法都都有是面面向企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)管管理的各各個(gè)單一一環(huán)節(jié)，而不是是面向企企業(yè)的整整個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)流程。面向單一一環(huán)節(jié)改改善管理理而沒有有考慮企企業(yè)的整整體業(yè)務(wù)務(wù)流程的的合理性性與改善善，實(shí)際際上也是是勞動(dòng)分分工原則則應(yīng)用在在企業(yè)管管理上強(qiáng)強(qiáng)調(diào)部門門職能的的表現(xiàn)，這同樣樣也是工工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代企企業(yè)

14、管理理的又一一個(gè)重要要特點(diǎn)。二、適應(yīng)應(yīng)知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代要求的的管理革革命在當(dāng)前全全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)一體化化和信息息技術(shù)飛飛速發(fā)展展的今天天，現(xiàn)實(shí)實(shí)社會(huì)發(fā)發(fā)生了革革命性變變化，人人類從工工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代悄悄然跨入入了知識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代。在在知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，企業(yè)業(yè)所處的的時(shí)代背背景和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境發(fā)生了了根本性性變化，企業(yè)為為了生存存和發(fā)展展，必須須要進(jìn)行行一場(chǎng)新新的管理理革命。主要表表現(xiàn)在以以下幾個(gè)個(gè)方面：技術(shù)創(chuàng)新新持續(xù)進(jìn)進(jìn)行，速速度不斷斷加快在工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，技術(shù)術(shù)創(chuàng)新具具有一定定的階段段性，產(chǎn)產(chǎn)品變化化相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定，從從而企業(yè)業(yè)可以將將產(chǎn)品生生產(chǎn)分解解再分解解，使生生產(chǎn)的每每一步驟驟規(guī)范化化和簡(jiǎn)單單化，

15、并并通過規(guī)規(guī)?；蟠笊a(chǎn)降降低生產(chǎn)產(chǎn)成本，獲得市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代相反反，知識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代的的的目標(biāo)是是創(chuàng)新（Innnovaatioon）：創(chuàng)造性性能更新新更高的的產(chǎn)品，或者是是用新的的工藝把把部件組組成優(yōu)質(zhì)質(zhì)低價(jià)的的現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品。創(chuàng)創(chuàng)新不是是一種現(xiàn)現(xiàn)象，工工業(yè)革命命便是從從蒸汽機(jī)機(jī)開始，經(jīng)過如如汽車和和電燈等等創(chuàng)新的的結(jié)果。但是知知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代的的創(chuàng)新與與工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代完全不不同。在在工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，創(chuàng)新新沒有計(jì)計(jì)劃，帶帶有很大大的偶然然性。導(dǎo)導(dǎo)致工業(yè)業(yè)革命的的創(chuàng)新及及其對(duì)社社會(huì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的影響響，出乎乎預(yù)料，令人驚驚訝。知知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)社會(huì)中中的創(chuàng)新新，則是是有計(jì)劃劃的常規(guī)規(guī)活動(dòng)

16、。在工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，創(chuàng)創(chuàng)新一般般來自杰杰出的個(gè)個(gè)人。知知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代的的創(chuàng)新，則主要要是集體體合作的的產(chǎn)物，極少有有單獨(dú)個(gè)個(gè)人的創(chuàng)創(chuàng)新。在在工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，創(chuàng)新新一旦完完成，長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)期較較少變化化。而知知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代的的創(chuàng)新是是連續(xù)出出現(xiàn)的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來來自創(chuàng)新新，而不不是效率率在工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)來自自對(duì)效率率的追求求。因?yàn)闉樵诖嬖谠诟?jìng)爭(zhēng)的的情況下下，成本本最低的的生產(chǎn)便便會(huì)取勝勝。但在在知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)來自自對(duì)創(chuàng)新新的追求求。首先先或早期期生產(chǎn)新新產(chǎn)品、使用新新工藝或或提供前前所未有有的服務(wù)務(wù)，可以以取得一一定時(shí)間間的壟斷斷利潤(rùn)，從而獲獲得市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

17、的的優(yōu)勢(shì)地地位。顧客需求求瞬息萬萬變，產(chǎn)產(chǎn)品周期期不斷縮縮短在知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，那種種“生產(chǎn)什什么就賣賣什么”的時(shí)代代已經(jīng)一一去不復(fù)復(fù)返了。如今的的“買方市市場(chǎng)”使顧客客的選擇擇范圍大大大拓寬寬，也使使得他們們對(duì)產(chǎn)品品的期望望值在不不斷提高高，他們們不再滿滿足于合合理的價(jià)價(jià)格，而而且還要要追求產(chǎn)產(chǎn)品的個(gè)個(gè)性化，企業(yè)往往往要根根據(jù)顧客客的需求求“量體裁裁衣”，這樣樣必然形形成多品品種、小小批量的的定單，使得企企業(yè)無法法繼續(xù)享享受規(guī)模模經(jīng)濟(jì)的的效益。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)加劇劇，大量量的替代代產(chǎn)品使使得任何何一家企企業(yè)都無無法壟斷斷市場(chǎng)，而貿(mào)易易壁壘的的取消還還意味著著顧客不不僅僅可可以從本本國(guó)產(chǎn)品品還

18、能從從外國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品中尋尋求其最最佳利益益，于是是顧客不不再有耐耐心為某某一種產(chǎn)產(chǎn)品而長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間地地等待了了。這也也意味著著產(chǎn)品的的生命周周期不斷斷縮短（從若干干年縮短短到幾個(gè)個(gè)月甚至至到幾天天），企企業(yè)如果果不能即即時(shí)對(duì)市市場(chǎng)需求求變化作作出快速速響應(yīng)，不能在在短時(shí)間間內(nèi)開發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)并銷售售出其產(chǎn)產(chǎn)品，企企業(yè)就會(huì)會(huì)被淘汰汰出局。競(jìng)爭(zhēng)空間間不斷擴(kuò)擴(kuò)大，激激烈程度度不斷加加劇隨著各國(guó)國(guó)市場(chǎng)的的開放、信息化化管理手手段的運(yùn)運(yùn)用，企企業(yè)發(fā)展展已進(jìn)入入國(guó)際化化發(fā)展空空間。全全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)一體化化不可逆逆轉(zhuǎn)，企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)將不再再受地域域限制，任何企企業(yè)都要要承受來來自國(guó)際際化企業(yè)業(yè)發(fā)展的的競(jìng)爭(zhēng)壓壓力。另一方面面

19、，中小小企業(yè)如如雨后春春筍，進(jìn)進(jìn)行專業(yè)業(yè)化靈活活多便的的生產(chǎn)或或服務(wù)，并以其其低成本本運(yùn)營(yíng)對(duì)對(duì)規(guī)?；髽I(yè)高高成本運(yùn)運(yùn)營(yíng)直接接產(chǎn)生競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)威脅脅。以上幾個(gè)個(gè)方面，可以歸歸納為影影響我們們時(shí)代企企業(yè)生存存與發(fā)展展的三股股力量，即是：顧客、競(jìng)爭(zhēng)和和變化。時(shí)代的的變化，要求我我們必須須審視我我們已經(jīng)經(jīng)習(xí)慣了了的管理理模式。18世紀(jì)紀(jì)以來，從亞當(dāng)當(dāng)斯密到到福特到到斯隆對(duì)對(duì)汽車公公司的精精密分工工，分工工理論一一直把中中心放在在個(gè)別作作業(yè)效率率的提升升上，而而忽視了了整個(gè)流流程的優(yōu)優(yōu)化，產(chǎn)產(chǎn)生了韁韁化的本本位主義義和“見樹不不見林”的盲點(diǎn)點(diǎn)。并且且專業(yè)分分工導(dǎo)致致了金字字塔式的的“科層制制”組織模模式，企

20、企業(yè)管理理層次重重疊、冗冗員多、成本高高、浪費(fèi)費(fèi)大、對(duì)對(duì)市場(chǎng)反反應(yīng)遲緩緩等缺陷陷，阻礙礙了企業(yè)業(yè)的進(jìn)一一步發(fā)展展。企業(yè)等級(jí)級(jí)結(jié)構(gòu)的的形成的的根本原原因是有有效管理理幅度的的限制，即當(dāng)組組織規(guī)模模擴(kuò)大到到一定程程度，必必須通過過增加管管理層次次來保證證有效領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。然然而在企企業(yè)規(guī)模模一定的的情況下下，管理理幅度與與管理層層次成反反比。當(dāng)當(dāng)管理幅幅度較小小，而管管理層次次較多時(shí)時(shí)，企業(yè)業(yè)就趨向向高聳式式結(jié)構(gòu)，反之則則趨向扁扁平式。工業(yè)革命命初期，“科層制制”以其動(dòng)動(dòng)作穩(wěn)定定、持續(xù)續(xù)并可預(yù)預(yù)見的特特點(diǎn)，盛盛行一時(shí)時(shí)。這種種注重縱縱向分工工、強(qiáng)調(diào)調(diào)命令控控制的高高聳式等等級(jí)體制制在今天天任何一一家公司

21、司都能找找到其蹤蹤影，而而大企業(yè)業(yè)更是深深深地打打上了它它的烙印印?？茖又浦兄薪M織層層次過多多會(huì)引起起溝通成成本的劇劇增，并并且隨著著企業(yè)規(guī)規(guī)模有擴(kuò)擴(kuò)大、延延長(zhǎng)了信信息溝通通的渠道道、從而而增加信信息傳遞遞的時(shí)間間、可能能會(huì)導(dǎo)致致延誤時(shí)時(shí)機(jī)和決決策過程程失誤。由于指指揮路線線過長(zhǎng)，上下級(jí)級(jí)關(guān)系不不確定，會(huì)造成成管理上上的真空空地帶，遇到問問題無人人負(fù)責(zé)。此外，在在科層制制管理體體制下，各子單單位往往往會(huì)精心心構(gòu)思自自己的行行為，使使自己的的目標(biāo)凌凌駕于整整個(gè)組織織的目標(biāo)標(biāo)之上。這種分分散主義義和利益益分歧，或許能能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)局部利利益的提提高，但但卻弱化化了整個(gè)個(gè)組織的的功效。管理過度度細(xì)化，使

22、得管管理成本本加大，日見膨膨脹的信信息量和和信息流流通量正正在成為為無形的的障礙，人們發(fā)發(fā)現(xiàn)，問問題不在在工作本本身，也也不在工工作的人人，而是是在整個(gè)個(gè)流程的的結(jié)構(gòu)，在信息息技術(shù)的的推動(dòng)下下，亞當(dāng)當(dāng)斯密正正在成為為過去，一場(chǎng)新新的管理理革命正正在進(jìn)行行，這就就是以“業(yè)務(wù)流流程重組組”為核心心的重組組革命。三、業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組：概概念與原原則根據(jù)Haammeer與CChammpy的的定義，“業(yè)務(wù)流流程重組組就是對(duì)對(duì)企業(yè)的的業(yè)務(wù)流流程（PProccesss）進(jìn)行行根本性性（Fuundaamenntall）再思思考和徹徹底性（Raddicaal）再再設(shè)計(jì)，從而獲獲得在成成本、質(zhì)質(zhì)量、服服務(wù)和速速度

23、等方方面業(yè)績(jī)績(jī)的戲劇劇性的（Draamattic）改善”，使得得企業(yè)能能最大限限度地適適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和和變化”為特征征的現(xiàn)代代企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境境。在這這個(gè)定義義中，“根本性性”、“徹底性性”、“戲劇性性”和“流程”是應(yīng)關(guān)關(guān)注的四四個(gè)核心心內(nèi)容。根本性再再思考表表明業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組所關(guān)關(guān)注的是是企業(yè)核核心問題題，如“我們?yōu)闉槭裁匆霈F(xiàn)在在的工作作？”、“我們?yōu)闉槭裁匆矛F(xiàn)在在的方式式完成這這項(xiàng)工作作？”、“為什么么必須由由我們而而不是由由別人來來做這份份工作？”等等。通過對(duì)對(duì)這些企企業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)最根本本性的問問題的仔仔細(xì)思考考，企業(yè)業(yè)可能會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)自自己賴以以存在或或運(yùn)營(yíng)的的商業(yè)假假設(shè)是過過時(shí)的

24、甚甚至是錯(cuò)錯(cuò)誤的。徹底性再再設(shè)計(jì)表表明業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組應(yīng)對(duì)對(duì)事物進(jìn)進(jìn)行追根根溯源，對(duì)既定定存在的的事物不不是進(jìn)行行膚淺的的改變或或調(diào)整性性修補(bǔ)完完善，而而是拋棄棄所有的的陳規(guī)陋陋習(xí)并且且不要考考慮一切切已規(guī)定定好的結(jié)結(jié)構(gòu)與過過程，創(chuàng)創(chuàng)造發(fā)明明全新的的完成工工作的方方法；這這是對(duì)企企業(yè)進(jìn)行行業(yè)務(wù)處處理流程程進(jìn)行重重新構(gòu)建建，而不不是改良良、增強(qiáng)強(qiáng)或調(diào)整整。戲劇性改改善表明明業(yè)務(wù)流流程重組組追求的的不是一一般意義義上的業(yè)業(yè)績(jī)提升升或略有有改善、稍有好好轉(zhuǎn)等，而是要要使企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)有有顯著的的增長(zhǎng)、極大的的飛躍和和產(chǎn)生戲戲劇性變變化。這這也是業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組工工作的特特點(diǎn)和取取得成功功的標(biāo)志志。業(yè)務(wù)流

25、程程重組關(guān)關(guān)注的要要點(diǎn)是企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)處理理流程，一切“重組”工作全全部是圍圍繞業(yè)務(wù)務(wù)流程展展開的。“業(yè)務(wù)流流程”是指一一組共同同為顧客客創(chuàng)造價(jià)價(jià)值而又又相互關(guān)關(guān)聯(lián)的活活動(dòng)。哈哈佛商學(xué)學(xué)院的MMichhaellPorrterr教授將將企業(yè)的的業(yè)務(wù)流流程描繪繪為一個(gè)個(gè)價(jià)值鏈鏈（VaalueeChaain），競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)不是發(fā)發(fā)生在企企業(yè)與企企業(yè)之間間，而是是發(fā)生在在企業(yè)各各自的價(jià)價(jià)值鏈之之間。只只有對(duì)價(jià)價(jià)值鏈的的各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)（業(yè)業(yè)務(wù)流程程）進(jìn)行行有效管管理的企企業(yè)，才才有可能能真正獲獲得市場(chǎng)場(chǎng)上的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組主要要有兩種種方法：一是在在研究和和描述企企業(yè)現(xiàn)有有業(yè)務(wù)流流程的基基礎(chǔ)上進(jìn)

26、進(jìn)行重新新設(shè)計(jì)；一是從從一張白白紙開始始構(gòu)建企企業(yè)理想想的業(yè)務(wù)務(wù)流程，構(gòu)建過過程中可可以參考考相關(guān)企企業(yè)的管管理水準(zhǔn)準(zhǔn)（Beenchhmarrkinng）。一般情情況下，人們都都是將這這兩種方方法結(jié)合合使用。限于篇篇幅本文文對(duì)具體體實(shí)施業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組的的方法、要點(diǎn)、成功要要素等不不再進(jìn)行行展開討討論，現(xiàn)現(xiàn)僅就業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組的的主要思思想與原原則概述述如下：從職能管管理到面面向業(yè)務(wù)務(wù)流程管管理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞勞動(dòng)分工工理論將將企業(yè)管管理劃分分為一個(gè)個(gè)個(gè)職能能部門，各職能能部門根根據(jù)級(jí)別別高低組組成一個(gè)個(gè)樹形或或金字塔塔式的結(jié)結(jié)構(gòu)，這這即是“科層制制”管理。科層制制管理雖雖然有利利于專業(yè)業(yè)化勞

27、動(dòng)動(dòng)技能與與管理技技能的發(fā)發(fā)展，也也有利于于企業(yè)的的穩(wěn)定。但這種種管理組組織注重重的是“老板”而不是是顧客，沒有人人對(duì)同級(jí)級(jí)部門間間的工作作進(jìn)行控控制并進(jìn)進(jìn)行強(qiáng)有有力地協(xié)協(xié)調(diào)。顧顧客與企企業(yè)的聯(lián)聯(lián)系不是是單點(diǎn)方方式（SSinggle Poiint of Conntacct），如一個(gè)個(gè)顧客要要想查詢?cè)儼l(fā)票信信息，必必須與企企業(yè)的財(cái)財(cái)務(wù)部門門聯(lián)系，與之打打交道的的銷售部部門只知知道有關(guān)關(guān)銷售方方面的信信息。此此外，由由于部門門邊界限限制，很很多工作作只是為為了滿足足企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理理結(jié)構(gòu)的的需要而而完成，從而存存在很多多無效的的工作。業(yè)務(wù)流程程重組強(qiáng)強(qiáng)調(diào)管理理要面向向業(yè)務(wù)流流程，對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)流流程的管管

28、理以產(chǎn)產(chǎn)出（或或服務(wù)）和顧客客為中心心，將決決策點(diǎn)定定位于業(yè)業(yè)務(wù)流程程執(zhí)行的的地方，在業(yè)務(wù)務(wù)流程中中建立控控制程序序。從而而可以大大大消除除原有各各部門間間的摩擦擦，降低低管理費(fèi)費(fèi)用和管管理成本本，減少少無效勞勞動(dòng)和提提高對(duì)顧顧客的反反應(yīng)速度度。注重整體體流程最最優(yōu)的系系統(tǒng)思想想在傳統(tǒng)勞勞動(dòng)分工工的影響響下，作作業(yè)流程程被分割割成各種種簡(jiǎn)單的的任務(wù)，并根據(jù)據(jù)任務(wù)組組成各個(gè)個(gè)職能管管理部門門，經(jīng)理理們將精精力集中中于本部部門個(gè)別別任務(wù)效效率的提提高上，而忽視視了企業(yè)業(yè)整體目目標(biāo)，即即以最快快的速度度滿足顧顧客的不不斷變化化的需求求。對(duì)企企業(yè)進(jìn)行行業(yè)務(wù)流流程重組組實(shí)際上上是系統(tǒng)統(tǒng)思想在在重組企企業(yè)

29、業(yè)務(wù)務(wù)流程過過程中的的具體實(shí)實(shí)施，它它強(qiáng)調(diào)整整體全局局最優(yōu)而而不是單單個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)或作業(yè)業(yè)任務(wù)的的最優(yōu)。組織為流流程而定定，而不不是流程程為組織織而定業(yè)務(wù)流程程重組以以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和和變化”為原則則重新設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)處處理流程程，然后后根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)流程程管理與與協(xié)調(diào)的的要求設(shè)設(shè)立部門門，通過過在流程程中建立立控制程程序來盡盡量壓縮縮管理層層次，建建立扁平平式管理理組織，提高管管理效率率。充分發(fā)揮揮每個(gè)人人在整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流流程中的的作用在“科層層制”管理下下的企業(yè)業(yè)每個(gè)員員工，被被囿于每每個(gè)部門門的職能能范圍內(nèi)內(nèi)，評(píng)價(jià)價(jià)他們的的標(biāo)準(zhǔn)是是在一定定邊界范范圍內(nèi)辦辦事的準(zhǔn)準(zhǔn)確度如如何，任任何冒險(xiǎn)險(xiǎn)與創(chuàng)新

30、新行為都都是不受受歡迎的的。因此此，極大大地抑制制了個(gè)人人能動(dòng)性性與創(chuàng)造造性。重組后的的企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)處理理流程化化要求在在每個(gè)流流程業(yè)務(wù)務(wù)處理過過程中最最大限度度地發(fā)揮揮每個(gè)人人的工作作潛能與與責(zé)任心心，流程程與流程程之間則則強(qiáng)調(diào)人人與人之之間的合合作精神神。可以以說在知知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已已轉(zhuǎn)變?yōu)闉椤吧鐣?huì)人人”，個(gè)人人的成功功與自我我實(shí)現(xiàn)，取決于于這個(gè)人人所處的的流程及及整個(gè)流流程能否否取得成成功。這這樣，絕絕對(duì)權(quán)威威制度顯顯然已無無法適應(yīng)應(yīng)這種觀觀念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，因因此，必必然要求求建立以以人為主主體的流流程化“有機(jī)組組織”，在有有機(jī)組織織中充分分發(fā)揮每每個(gè)的主主觀能動(dòng)動(dòng)性與潛潛能?？蛻襞c供供

31、應(yīng)商是是企業(yè)整整體流程程的一部部分在知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代僅靠自自己企業(yè)業(yè)的資源源不可能能有效地地參與市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，還必必須把經(jīng)經(jīng)營(yíng)過程程中的有有關(guān)各方方如供應(yīng)應(yīng)商、制制造工廠廠、分銷銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等等納入一一個(gè)緊密密的供應(yīng)應(yīng)鏈中，才能有有效地安安排企業(yè)業(yè)的產(chǎn)、供、銷銷活動(dòng)，滿足企企業(yè)利用用全社會(huì)會(huì)一切市市場(chǎng)資源源快速高高效地進(jìn)進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的的需求，以期進(jìn)進(jìn)一步提提高效率率和在市市場(chǎng)上獲獲得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話話說，現(xiàn)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)不是單單一企業(yè)業(yè)與單一一企業(yè)間間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，而是是一個(gè)企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈與另另一個(gè)企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈之間間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。這就就要求在在進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組時(shí)時(shí)不僅要要考慮企企業(yè)內(nèi)部部的業(yè)務(wù)務(wù)

32、處理流流程，還還應(yīng)對(duì)客客戶、企企業(yè)自身身與供應(yīng)應(yīng)商組成成整個(gè)供供應(yīng)鏈中中的全部部業(yè)務(wù)流流程中進(jìn)進(jìn)行重新新設(shè)計(jì)。信息資源源的一次次性獲取取與共享享使用在傳統(tǒng)的的業(yè)務(wù)處處理流程程中，相相同的信信息往往往在不同同的部門門都要進(jìn)進(jìn)行存貯貯、加工工和管理理，這其其中存在在著很多多重復(fù)性性勞動(dòng)甚甚至無效效勞動(dòng)。很多企企業(yè)甚至至建立專專門的部部門，收收集和處處理其他他部門產(chǎn)產(chǎn)生的信信息。隨隨著信息息技術(shù)的的發(fā)展及及其在企企業(yè)的應(yīng)應(yīng)用，以以及員工工素質(zhì)的的提高，信息處處理完全全可以由由處在各各不同業(yè)業(yè)務(wù)處理理流程中中的人員員自已完完成。通通過業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組確定定每個(gè)流流程應(yīng)該該采集的的信息，并通過過信息系系

33、統(tǒng)的應(yīng)應(yīng)用，實(shí)實(shí)現(xiàn)信息息在整個(gè)個(gè)流程上上的共享享使用。四、業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組的一一個(gè)經(jīng)典典案例Hammmer 19990年在在“Reeengiineeerinng WWorkk：Doont AAutoomatte，BButOObliiterratee”一文中中列舉了了位于北北美的福福特汽車車公司應(yīng)應(yīng)付帳款款部門是是如何重重組其應(yīng)應(yīng)付帳款款業(yè)務(wù)流流程以減減少其管管理費(fèi)用用，可以以說這是是BPRR最經(jīng)典典的一個(gè)個(gè)案例。福特汽車車公司是是美國(guó)三三大汽車車巨頭之之一，但但是到了了本世紀(jì)紀(jì)八十年年代初，福特像像許多美美國(guó)大企企業(yè)一樣樣面臨著著日本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，因而而計(jì)劃想想方設(shè)法法削減管管理費(fèi)用用

34、和各種種行政開開支。位位于北美美的福特特汽車公公司2/3的汽汽車部件件是需要要從外部部供應(yīng)商商購(gòu)進(jìn)的的，為此此需要有有相當(dāng)多多的雇員員從事應(yīng)應(yīng)付帳款款管理工工作。在在進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組之之前，北北美福特特汽車公公司的應(yīng)應(yīng)付帳款款部門雇雇用員工工5000多人，最初，管理人人員計(jì)劃劃通過業(yè)業(yè)務(wù)處理理程序合合理化和和應(yīng)用計(jì)計(jì)算機(jī)系系統(tǒng)，將將員工裁裁減到最最多不超超過4000人，實(shí)現(xiàn)裁裁員200%的目目標(biāo)。日日本馬自自達(dá)公司司是福特特公司占占有222%股份份的公司司，在馬馬自達(dá)汽汽車公司司做同樣樣工作的的人只有有5個(gè)人人。盡管管兩個(gè)公公司在規(guī)規(guī)模上存存在一定定的差距距，但55：5000的差差距讓福福

35、特公司司震驚了了。為此此，福特特公司決決定對(duì)其其公司與與應(yīng)付帳帳款部門門相關(guān)的的整個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行徹徹底重組組。福特汽車車公司應(yīng)應(yīng)付帳款款部門的的工作就就是接收收采購(gòu)部部門送來來的采購(gòu)購(gòu)訂單副副本、倉(cāng)倉(cāng)庫的收收貨單和和供應(yīng)商商的發(fā)票票，然后后將三類類票據(jù)在在一起進(jìn)進(jìn)行核對(duì)對(duì)，查看看其中的的14項(xiàng)項(xiàng)數(shù)據(jù)是是否相符符，絕大大部分時(shí)時(shí)間被耗耗費(fèi)在這這14項(xiàng)項(xiàng)數(shù)據(jù)由由于種種種原因造造成的不不相符上上。業(yè)務(wù)務(wù)處理流流程如下下圖所示示：業(yè)務(wù)重組組后，應(yīng)應(yīng)付帳款款部門不不再需要要發(fā)票，需要核核實(shí)的數(shù)數(shù)據(jù)項(xiàng)減減少為三三項(xiàng)：零零部件名名稱、數(shù)數(shù)量和供供應(yīng)商代代碼，采采購(gòu)部門門和倉(cāng)庫庫分別將將采購(gòu)訂訂單和收收貨

36、確認(rèn)認(rèn)信息輸輸入到計(jì)計(jì)算機(jī)系系統(tǒng)后，由計(jì)算算機(jī)進(jìn)行行電子數(shù)數(shù)據(jù)匹配配。最后后結(jié)果是是：應(yīng)付付帳款部部門的員員工減少少了755%，而而不是原原計(jì)劃的的20%。重組組后的公公司業(yè)務(wù)務(wù)流程如如下圖所所示：從福特汽汽車公司司的業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組中我我們可以以看出，業(yè)務(wù)流流程重組組不能僅僅面向單單一部門門，而是是作為企企業(yè)全局局的業(yè)務(wù)務(wù)處理流流程。倘倘若福特特公司僅僅僅重建建應(yīng)付帳帳款部門門，那將將是徒勞勞無功的的。正確確的重組組過程應(yīng)應(yīng)將注意意力放在在整個(gè)物物料獲取取的流程程上，其其中涉及及到采購(gòu)購(gòu)、倉(cāng)庫庫和應(yīng)付付帳款部部門，從從而才能能獲得戲戲劇性改改善的成成就。四、業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組與EERP系系統(tǒng)應(yīng)

37、用用的完美美結(jié)合業(yè)務(wù)流程程重組BBPR的的提出與與計(jì)算機(jī)機(jī)信息系系統(tǒng)的應(yīng)應(yīng)用并沒沒有直接接的關(guān)聯(lián)聯(lián)關(guān)系，企業(yè)可可以不考考慮信息息技術(shù)的的應(yīng)用而而組織實(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組。但但是從BBPR實(shí)實(shí)施成功功的案例例中，有有很多都都與信息息系統(tǒng)的的應(yīng)用分分不開的的，可以以說，在在BPRR從思想想到現(xiàn)實(shí)實(shí)的轉(zhuǎn)變變中，信信息系統(tǒng)統(tǒng)作為一一個(gè)重要要手段起起到了一一種催化化劑的作作用。在在BPRR的實(shí)施施過程中中，不考考慮信息息系統(tǒng)的的應(yīng)用一一般是難難以達(dá)到到對(duì)管理理業(yè)績(jī)的的戲據(jù)性性改善目目標(biāo)。另另一方面面，企業(yè)業(yè)在應(yīng)用用信息系系統(tǒng)前，不首先先進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組，也是很很難達(dá)到到預(yù)期效效果的。這里提提到的信

38、信息系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用主主要就是是從MRRP、MMRPIII發(fā)展展到今天天的ERRP系統(tǒng)統(tǒng)。信息技術(shù)術(shù)應(yīng)用的的“黑洞”根據(jù)美國(guó)國(guó)的一項(xiàng)項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，在整個(gè)個(gè)八十年年代，美美國(guó)企業(yè)業(yè)在信息息技術(shù)（Infformmatiion Tecchnoologgy,即即IT）應(yīng)用上上投資了了10,0000億美金金，其中中的8,0000億是由由服務(wù)行行業(yè)投入入的。盡盡管這樣樣大的巨巨資投入入，但是是白領(lǐng)人人員的生生產(chǎn)率在在整個(gè)八八十年代代實(shí)質(zhì)上上并沒有有發(fā)生變變化。在在19775至119855這十年年期間，藍(lán)領(lǐng)工工人數(shù)量量減少了了6%，實(shí)際產(chǎn)產(chǎn)出增長(zhǎng)長(zhǎng)了155%，因因此，生生產(chǎn)率提提高了221%。但在這這同一期期間，白白領(lǐng)

39、工人人數(shù)量增增長(zhǎng)了221%，與實(shí)際際產(chǎn)出增增長(zhǎng)155%相比比，生產(chǎn)產(chǎn)率損失失了6%。這些些投資并并沒有達(dá)達(dá)到預(yù)期期目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家們稱稱之為“生產(chǎn)率率悖論”，而眾眾多的公公司則認(rèn)認(rèn)為他們們投入到到信息技技術(shù)應(yīng)用用方面的的錢掉進(jìn)進(jìn)了的“黑洞”。另據(jù)中國(guó)國(guó)有關(guān)方方面調(diào)查查，自國(guó)國(guó)外的MMRPIII軟件件進(jìn)入中中國(guó)以來來，我國(guó)國(guó)企業(yè)在在應(yīng)用MMRPIII系統(tǒng)統(tǒng)方面已已投資了了80億億元人民民幣，但但是應(yīng)用用成功率率不到220%，達(dá)到預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的更是是寥寥無無幾。在當(dāng)前全全球企業(yè)業(yè)投資IIT應(yīng)用用已超出出其他資資本品投投資的情情況下，這種現(xiàn)現(xiàn)象尤其其不合情情理。毫毫無疑問問，信息息技術(shù)應(yīng)應(yīng)用提高高業(yè)

40、務(wù)處處理效率率的潛能能是存在在的，但但問題是是如何才才能釋放放這種替替能。這這需要我我們首先先分析一一下信息息技術(shù)應(yīng)應(yīng)用失敗敗的原因因。信息技術(shù)術(shù)應(yīng)用失失敗的原原因信息技術(shù)術(shù)應(yīng)用沒沒有釋放放其替能能的原因因之一就就是企業(yè)業(yè)在應(yīng)用用信息技技術(shù)時(shí)，總是沿沿用舊的的或業(yè)已已存在的的方式做做事，而而不是注注重工作作應(yīng)該怎怎樣做，然后考考慮應(yīng)用用信息技技術(shù)來輔輔助實(shí)現(xiàn)現(xiàn)它。辦辦公自化化系統(tǒng)的的應(yīng)用就就是一個(gè)個(gè)很好的的例子。應(yīng)用辦辦公自動(dòng)動(dòng)化信息息系統(tǒng)夢(mèng)夢(mèng)想“無紙化化辦公”，其結(jié)結(jié)果導(dǎo)致致更多的的紙張使使用。不不管報(bào)告告是否有有價(jià)值，報(bào)告愈愈來愈多多，格式式愈來愈愈漂亮。人們不不惜化去去數(shù)天時(shí)時(shí)間去寫寫報(bào)

41、告并并繪有精精美的圖圖表等以以期高一一級(jí)管理理層對(duì)自自己工作作的認(rèn)可可或批準(zhǔn)準(zhǔn)。因?yàn)闉樵谵k公公自動(dòng)化化軟件上上修改文文字和圖圖表實(shí)在在太容易易以致人人們一遍遍又一遍遍地進(jìn)行行修改完完善以使使得到每每一級(jí)管管理層的的欣賞。問題就就在于處處理辦公公事務(wù)的的流程和和方式?jīng)]沒有改變變。在應(yīng)用信信息技術(shù)術(shù)為顧客客提供服服務(wù)方面面，也會(huì)會(huì)經(jīng)常導(dǎo)導(dǎo)致一些些問題。運(yùn)行計(jì)計(jì)算機(jī)信信息處理理技術(shù)直直接模擬擬手工業(yè)業(yè)務(wù)處理理方式和和處理流流程，將將會(huì)對(duì)很很多不合合理或無無效的工工作（也也許手工工業(yè)務(wù)處處理方式式下必須須存在）進(jìn)行計(jì)計(jì)算機(jī)自自動(dòng)處理理，由于于人們必必須按照照計(jì)算機(jī)機(jī)的要求求工作而而不是按按照顧客客的要

42、求求辦事，從而有有可能導(dǎo)導(dǎo)致工作作效率不不如手工工方式。人們經(jīng)經(jīng)常認(rèn)識(shí)識(shí)到對(duì)流流程進(jìn)行行一些改改變是有有益的，但往往往因?yàn)橐淖冇?jì)計(jì)算機(jī)系系統(tǒng)的成成本太高高和太費(fèi)費(fèi)時(shí)間而而被擱置置。因而而人們經(jīng)經(jīng)常認(rèn)為為信息技技術(shù)應(yīng)用用會(huì)導(dǎo)致致不靈活活而不是是靈活，信息技技術(shù)應(yīng)用用根本達(dá)達(dá)不到預(yù)預(yù)期想象象的效果果。信息技術(shù)術(shù)的正確確應(yīng)用方方式由于眾多多企業(yè)在在應(yīng)用信信息技術(shù)術(shù)方面難難以達(dá)到到預(yù)期目目標(biāo)，一一些企業(yè)業(yè)開始與與研究機(jī)機(jī)構(gòu)進(jìn)行行合作進(jìn)進(jìn)行這類類問題的的研究。其中最最著名的的研究成成果就是是MITT自19984年年開始，直至119911才結(jié)束束的一項(xiàng)項(xiàng)稱之為為“九十年年代的管管理”的研究究報(bào)告，該項(xiàng)

43、研研究調(diào)查查了ITT應(yīng)用對(duì)對(duì)各類機(jī)機(jī)構(gòu)的影影響，研研究人員員發(fā)現(xiàn)：成功的的企業(yè)在在應(yīng)用IIT的方方式上比比上文提提到的這這些辦公公室自動(dòng)動(dòng)化和事事務(wù)處理理自動(dòng)化化的應(yīng)用用方式要要先進(jìn)。研究結(jié)結(jié)果可以以用下圖圖表示：第1級(jí)：本地化化應(yīng)用。信息技技術(shù)相互互獨(dú)立地地應(yīng)用在在一個(gè)企企業(yè)的各各個(gè)部門門，如財(cái)財(cái)務(wù)、客客戶記錄錄、存貨貨等，以以實(shí)現(xiàn)單單項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)管理效效率化。第2級(jí)：集成化化應(yīng)用。當(dāng)一個(gè)個(gè)企業(yè)應(yīng)應(yīng)用信息息技術(shù)進(jìn)進(jìn)入成熟熟期時(shí)，他們會(huì)會(huì)認(rèn)識(shí)到到需要將將各個(gè)獨(dú)獨(dú)立運(yùn)行行的系統(tǒng)統(tǒng)聯(lián)接到到一起，如通過過共享數(shù)數(shù)據(jù)將財(cái)財(cái)務(wù)與生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)集成一一體化。第3級(jí)：業(yè)務(wù)流流程重新新設(shè)計(jì)。應(yīng)用信信息技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)變企企

44、業(yè)工作作方式而而不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單地實(shí)實(shí)現(xiàn)已有有工作自自動(dòng)化。第4級(jí)：業(yè)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)重新新設(shè)計(jì)。重新設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)與企業(yè)業(yè)之間的的業(yè)務(wù)處處理過程程，即對(duì)對(duì)企業(yè)的的整個(gè)供供應(yīng)鏈（SuppplyyChaain）的工作作流程進(jìn)進(jìn)行重新新設(shè)計(jì)。第5級(jí)：業(yè)務(wù)范范圍重新新定義。通過信信息技術(shù)術(shù)應(yīng)用擴(kuò)擴(kuò)展企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)范范圍。對(duì)對(duì)新的或或已有的的市場(chǎng)提提供新產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)，或或?yàn)樾碌牡氖袌?chǎng)提提供已有有的產(chǎn)品品（服務(wù)務(wù)）。從第1級(jí)級(jí)到第22級(jí)是一一個(gè)自然然發(fā)展的的漸進(jìn)過過程，一一般發(fā)生生在開始始應(yīng)用信信息技術(shù)術(shù)的一段段時(shí)間之之后。遺遺憾的是是，這一一階段的的收益也也無疑是是一個(gè)緩緩慢過程程，企業(yè)業(yè)一般沒沒有充分分發(fā)揮信信息技術(shù)

45、術(shù)手段的的潛能。第3、4、55級(jí)則是是革命性性的變化化，這些些級(jí)不是是從現(xiàn)有有的工作作方式開開始應(yīng)用用信息技技術(shù)，而而是注重重工作任任務(wù)與工工作流程程，然后后發(fā)揮信信息技術(shù)術(shù)手段支支持新的的工作方方式的能能力。這這即是說說，為了了保證EERP系系統(tǒng)應(yīng)用用的成功功，企業(yè)業(yè)必須首首先理順順業(yè)務(wù)流流程，最最好是進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組。BPR強(qiáng)強(qiáng)有力的的工具手手段：EERP系系統(tǒng)信息技術(shù)術(shù)在企業(yè)業(yè)管理中中的應(yīng)用用主要是是ERPP系統(tǒng)。它是在在MRPPII的的基礎(chǔ)上上擴(kuò)展了了管理范范圍，給給出了新新的結(jié)構(gòu)構(gòu)，為適適應(yīng)當(dāng)今今時(shí)代企企業(yè)管理理要求而而推出的的計(jì)算機(jī)機(jī)軟件系系統(tǒng)。在在ERPP系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)中考考慮到僅僅靠自己己企業(yè)的的資源不不可能有有效地參參與市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須須把經(jīng)營(yíng)營(yíng)過程中中的有關(guān)關(guān)各方如如供應(yīng)商商、制造造工廠、分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、客客戶等納納入一個(gè)個(gè)緊密的的供應(yīng)鏈鏈中，才才能有效效地安排排企業(yè)的的產(chǎn)、供供、銷活活動(dòng)，滿滿足企業(yè)業(yè)利用全全社會(huì)一一切市場(chǎng)場(chǎng)資源快快速高效效地進(jìn)行行生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的需需求，以以期進(jìn)一一步提高高效率和和在市場(chǎng)場(chǎng)上獲得得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)；同同時(shí)也考考慮了企企業(yè)為了了適應(yīng)市市場(chǎng)需求求變化不不僅組織織“大批量量生產(chǎn)”，還要要組織“多品種種小批量量生產(chǎn)”。在這這兩種情情況并存存時(shí)，需需要用不不同的方方法來制制定計(jì)劃劃。在ERPP系統(tǒng)的的