戰(zhàn)略管理講義

1、中國科學(xué)技術(shù)大學(xué) 信息管理與決策科學(xué)系 趙征 副教授 戰(zhàn)略管理自我介紹研究方向: 基于Telework（虛擬工作與遠(yuǎn)程工作模式）和e-work的組織管理創(chuàng)新.學(xué)歷：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué) 電子工程 學(xué)士 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué) MBA日本東京工業(yè)大學(xué) 博士工作經(jīng)歷： 航天部，Philips， Japan HP 研究與咨詢工作經(jīng)歷擔(dān)任日本21世紀(jì)COE（Center Of Excellence）計劃“技術(shù)管理創(chuàng)新研究”課題青年研究者。 日本21世紀(jì)COE計劃是日本政府以“推進建設(shè)國際一流大學(xué)，培養(yǎng)國際一流人才，提升日本大學(xué)的國際競爭力”為目的設(shè)立的，由國家重點支持的科研計劃，被稱為：“日本的863計劃”。5

2、年間共計劃支持30個課題（含所有專業(yè)領(lǐng)域）。創(chuàng)建Telework實施預(yù)評估模型。已被日本索尼、東芝、富士通等企業(yè)所采用，用來解決軟件外包業(yè)務(wù)中的管理溝通及績效評估。參與編寫日本Telework實施指南。作為日本Telework推進項目成員，參加每月一次的日本企業(yè)CIO Seminar。參與Japan Telecom的技術(shù)管理發(fā)展戰(zhàn)略制定。學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：培養(yǎng)戰(zhàn)略管理的思維方式實施方案： 授課安排：內(nèi)容講授 12學(xué)時 案例討論 24學(xué)時 個人發(fā)表 4學(xué)時考核方法：出席(5%)+案例討論(30%)+個人發(fā)表(15%)+最終試驗(50%)案例討論：發(fā)表（70%）+ 提問（30%）個人發(fā)表

3、：paper（50%） + 發(fā)表（30%）+ 提問 （20%）課程內(nèi)容IT技術(shù)促進組織變革戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵 風(fēng)險投資戰(zhàn)略管理方法戰(zhàn)略管理的過程 BSC HP的戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境分析 競爭對手分析與戰(zhàn)略群及產(chǎn)業(yè)演變 Roland Berger 戰(zhàn)略分析方法企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)分析 Mckinsey 分析方法價值鏈分析案例 分組 材料需復(fù)印 發(fā)言：8mins 提問：5mins 新加坡電信亞馬遜瑞恩航空Fedex & UPS畢馬威個人發(fā)表Paper 題目：戰(zhàn)略管理和 字?jǐn)?shù)：5000字 電子版 Presentation 10mins：發(fā)表(6mins)+提問(4mins) MBA學(xué)習(xí)素質(zhì)七方面：知識、技能、觀念、態(tài)度

4、、經(jīng)驗、心理素質(zhì)、身體素質(zhì)。方法：最大的自學(xué)性和主動性。教學(xué)：闡述難點、重點、深度，提出研究框架（Framework）和課題，介紹最新動態(tài)東方人考慮戰(zhàn)略問題時強調(diào)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，西方人則注重分析的過程，這種對戰(zhàn)略的認(rèn)識過程正好相反。摒除自己固有思維習(xí)慣，建立一種重分析，重過程的冷靜而敏銳的思考，是合格入門的關(guān)鍵。結(jié)構(gòu)化的知識與思維、共同的商業(yè)語言、領(lǐng)導(dǎo)力、人際關(guān)系。聽懂、吃透、打亂、重組。理念澄清信息時代，網(wǎng)絡(luò)時代，知識社會價值信息電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略及文化About MOT Japanese management system up to the end of the

5、1980s actively introduced advanced technologies and systems from the US and Europe, and co-evolved these systems with its own institutions TQM, for example, was developed by Tokyo Tech and Tokyo University by means of an engineering approach with the broad involvement of Japanese industries. This ca

6、n be seen as a way of coevolving with US originated quality control (QC) in Japans institutions, and accruing to global assets. MOT, originated in the US in the 1980s, was aimed at regaining its competitiveness against Japanese firms, which led to the recovering of the US position in the1990s. SIMOT

7、(Science of Institutional Management of Technology ) in Tokyo Institute of TechnologyMOT DimensionSIMOT(Science of Institutional Management of Technology )-Professors渡辺千仭拠點社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 教授技術(shù)経済博士 共進化分析宮崎久美子研究科 教授技術(shù)戦略Ph.D.國際比較分析宮川雅巳企畫社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 教授応用統(tǒng)計學(xué)工學(xué)博士因果水野眞治社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 教授最適化理論理學(xué)博士最適化手法矢島安敏

8、社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 準(zhǔn)教授數(shù)理計畫工學(xué)博士経営資源分析圓川隆夫社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 教授生産開発管理工學(xué)博士技術(shù)創(chuàng)造村木正昭社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 教授環(huán)境管理工學(xué)博士環(huán)境管理伊藤謙治社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 教授人間工學(xué)工學(xué)博士技術(shù)妹尾大企畫社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 準(zhǔn)教授経営學(xué)博士 (商學(xué))知識創(chuàng)造田中義敏研究科 準(zhǔn)教授企業(yè)戦略知的財産工學(xué)修士阻害要因分析SIMOT(Science of Institutional Management of Technology ) -Professors佐伯子研究科 教授知的財産基盤薬學(xué)修士活用実態(tài)分析曹徳弼慶應(yīng)義塾大學(xué)

9、 理工學(xué)部管理工學(xué)科 教授生産管理工學(xué)博士在庫管理手法永田京子社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 準(zhǔn)教授會計學(xué)博士 (商學(xué))無形資産評価飯島淳一社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 教授情報學(xué)工學(xué)博士情報分析森欣司研究科 教授日本型技術(shù)経営戦略博士 (工學(xué))比嘉邦彥研究科 教 授技術(shù)情報基盤學(xué)術(shù)博士起業(yè)分析梅室博行企畫運営社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 準(zhǔn)教授人間工學(xué)博士 (工學(xué))製品市場木本忠昭社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 教授技術(shù)史Ph.D.技術(shù)史的分析山崎正勝社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 教授科學(xué)史理學(xué)博士科學(xué)史的分析蜂谷豊彥社會理工學(xué)研究科経営工學(xué)専攻 準(zhǔn)教授企業(yè)財務(wù)博士 (學(xué)術(shù))経営學(xué)的分析SIMO

10、T(Science of Institutional Management of Technology )-COE Young ResearchersRemy Magnier-Watanabe社會理工學(xué)研究科博士課程Md. Mamunur Rashid社會理工學(xué)研究科博士課程森山幸司社會理工學(xué)研究科博士課程趙征社會理工學(xué)研究科博士課程Pablo Ramirez社會理工學(xué)研究科博士課程米川聡社會理工學(xué)研究科博士課程金翰局社會理工學(xué)研究科博士課程高橋徹研究科博士課程安彥元研究科博士課程栗原岳史社會理工學(xué)研究科博士課程社會理工學(xué)研究科博士課程郭天放社會理工學(xué)研究科博士課程小林學(xué)社會理工學(xué)研究科博士課

11、程Korrakot Yaibuathet 社會理工學(xué)研究科博士課程Kwok L. Shum 社會理工學(xué)研究科博士課程Bjoern Frank社會理工學(xué)研究科博士課程加治木紳哉社會理工學(xué)研究科博士課程大內(nèi)紀(jì)知社會理工學(xué)研究科博士課程（）北原知就社會理工學(xué)研究科博士課程（）荻久保瑞穂社會理工學(xué)研究科博士課程（）申宰浩社會理工學(xué)研究科博士課程為什么要信息化？大企業(yè)的風(fēng)險溝通的目的創(chuàng)新的土壤ICT帶來什么？決策的實質(zhì)是消除不確定性的過程，信息化則是手段增加產(chǎn)品及服務(wù)的信息含量：信息含量決定價值支持創(chuàng)新活動促進組織的資源共享：資源共享決定價值增值生產(chǎn)率提高CIO，CTO們在關(guān)注什么？技術(shù)的進步創(chuàng)新的風(fēng)險

12、從修路談起美國 1996-2000 1萬億美元光纜長度： 美國1.33億公里-中國149萬公里網(wǎng)速 日本100M 54M平均下載速度 美國2M/s 日本61M/s 韓國45M/s ICT的功能路 高速網(wǎng)絡(luò) 車 信息平臺貨 信息資源 ICT的功能重塑企業(yè)流程和更新傳統(tǒng)的機械技術(shù)體系（沃爾馬）輸入、存儲、處理、輸出信息資源打破時間障礙（ATM，JIT）、地理障礙（PC）、成本障礙(off-shoring)、結(jié)構(gòu)障礙(虛擬組織)。ICT發(fā)展模型1960198019952010DP時代ICT時代Network時代DP：組織的操作層面，是專門的工作自動化，MIS系統(tǒng)ICT：戰(zhàn)略層面，強調(diào)知識工作者對信息

13、技術(shù)的利用Network：信息與業(yè)務(wù)流程及工作流程的高度整合ICT技術(shù)的發(fā)展使得整個世界扁平化 24/7 呼叫中心 航空服務(wù)；電腦服務(wù)；財務(wù)服務(wù) 24.7萬：時間成本：1秒 人力成本：1/5E-service 麥當(dāng)勞餐廳 差錯率大幅下降；縮短時間：30s/單 e-tutoring & e-learning 概念-外包（Outsourcing）外包 班加羅爾，大連 創(chuàng)造將知識工作和知識資本自由傳送的平臺，將各種工作任務(wù)分解、分配、生產(chǎn)并最后組合到一起。家包 Jet Blue內(nèi)包 UPS（United Parcel Service） 外包的目的削減成本提高生產(chǎn)率縮小生產(chǎn)規(guī)模獲得最新的技術(shù)更快的發(fā)展

14、壯大 什么留在組織內(nèi)，什么讓別人完成？概念-TeleworkTeleworkMoving work to worker rather than moving worker to work.Telework是以信息網(wǎng)絡(luò)化為媒介，無論任何時間、任何地點、與任何人都能進行工作的一種嶄新的工作模式 Telework的哲學(xué)思考生產(chǎn)力：是指生產(chǎn)主體利用勞動工具對勞動對象進行加工的能力，表現(xiàn)為人與自然界之間的關(guān)系，或者人類征服和改造自然的物質(zhì)力量。生產(chǎn)關(guān)系：是指在生產(chǎn)勞動中形成的人與人之間相互關(guān)系。生產(chǎn)方式：生產(chǎn)方式是兩者在物質(zhì)資料生產(chǎn)過程中的統(tǒng)一。勞動工具的改變是生產(chǎn)力發(fā)展的開端 Telework是信息時

15、代人類工具文明的一大成果。其本質(zhì)是知識工作者勞動方式的巨大變革。 Advantage of Telework對于社會層面：提升國家競爭力和創(chuàng)新能力；解決不同區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的不平衡問題；緩解大城市的交通狀況；降低環(huán)境污染。對于組織來說：增強組織的柔性化及扁平化，提高組織對外界競爭環(huán)境的應(yīng)對速度；提高知識工作者的生產(chǎn)率和工作滿意度；提高員工激勵水平；提升客戶滿意度；有助于提高組織的知識管理水平；降低成本。對于員工來說：有利于知識工作者有效完成工作；有利于平衡家庭與工作的關(guān)系；更具彈性的工作時間安排；提高自我管理水平；更多的工作機會。Telework 趨勢 s s s Oil Shock IAir P

16、ollutionOil Shock IIGlobal ScaleNew SocietyTelecommutingTeleworkInsufficient ICT and infrastructureShort term needs and local problemsNetworkMultimedia technologyDiffusion of E-mailDiffusion of InternetLate 90sU.S. 4.7% 3%Euro. 2.5%JP 7% Telework in EuropeCountry1day/week5%銷售增長率：10%戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化

17、工產(chǎn)品成長向量：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營競爭優(yōu)勢：專利技術(shù)，第一流的開發(fā)能力協(xié)同作用：公司的開發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)安德魯斯等人的觀點安德魯斯等人最早提出了SWOT分析，其內(nèi)容包括：認(rèn)識企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進而認(rèn)識企業(yè)如何形成獨特的能力分析企業(yè)面對的機遇和威脅研究如何生成戰(zhàn)略和如何把戰(zhàn)略付諸行動基于產(chǎn)業(yè)組織理論的分析模式許多人把波特的理論歸類為產(chǎn)業(yè)組織理論，這種認(rèn)識或許過于簡單，但產(chǎn)業(yè)組織理論確實可以為超額收益的來源提供一種解釋。這種分析模式有四個假設(shè)：外部環(huán)境限定著獲取超額收益的戰(zhàn)略企業(yè)在特定的領(lǐng)域內(nèi)競爭，同領(lǐng)域的企業(yè)掌握著相似的資源并根據(jù)這些資源條件制定戰(zhàn)略用于實施戰(zhàn)略的

18、資源在企業(yè)之間高度流動戰(zhàn)略決策是理性的，企業(yè)以追求最大利潤為目標(biāo)Industrial Organization Model基于產(chǎn)業(yè)組織理論的超額收益模型-11.Study the external environment, especially the industry environmenteconomies of scalebarriers to market entrydiversificationproduct differentiationdegree of concentration of firms in the industryThe External Environment基

19、于產(chǎn)業(yè)組織理論的超額收益模型-22.Locate an attractive industry with a high potential for above-average returnsAttractive industry: one whose structural characteristics suggest above-average returnsIndustrial Organization ModelThe External EnvironmentAn Attractive Industry基于產(chǎn)業(yè)組織理論的超額收益模型-33.Identify the strategy ca

20、lled for by the attractive industry to earn above-average returnsStrategy formulation: selection of a strategy linked with above-average returns in a particular industryIndustrial Organization ModelThe External EnvironmentAn Attractive IndustryStrategy Formulation基于產(chǎn)業(yè)組織理論的超額收益模型-44.Develop or acquir

21、e assets and skills needed to implement the strategyAssets and skills: those assets and skills required to implement a chosen strategyIndustrial Organization ModelThe External EnvironmentAn Attractive IndustryStrategy FormulationAssets and Skills基于產(chǎn)業(yè)組織理論的超額收益模型-55. Use the firms strengths (its devel

22、oped or acquired assets and skills) to implement the strategyStrategy implementation: select strategic actions linked with effective implementation of the chosen strategyIndustrial Organization ModelThe External EnvironmentAn Attractive IndustryStrategy FormulationAssets and SkillsStrategy Implement

23、ation基于產(chǎn)業(yè)組織理論的超額收益模型-6Industrial Organization ModelThe External EnvironmentAn Attractive IndustryStrategy FormulationAssets and SkillsStrategy ImplementationSuperior ReturnsSuperior returns: earning of above-average returns以資源論為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略學(xué)說早在1950年代，佩羅斯教授就對企業(yè)成長與資源的關(guān)系給出了新的解釋。1984年，維納菲爾特提出的基于資源的觀點（RBV）則被視為基

24、于資源的戰(zhàn)略學(xué)說的正式開端。值得一提的是，伊丹敬之的學(xué)說也強調(diào)了經(jīng)營資源的重要性。伊丹敬之的戰(zhàn)略構(gòu)成1.戰(zhàn)略構(gòu)成產(chǎn)品市場群 業(yè)務(wù)范圍群 經(jīng)營資源群2.過度擴展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略要具有張力（Stretch），制造資源差距有助于加快資源積累。競爭力是能力與資源的結(jié)合 資源和能力互相依賴和轉(zhuǎn)化 一方面，經(jīng)營者、技術(shù)人員和工人作為勞動力，具有資源的性質(zhì)；另一方面，他們又是經(jīng)營能力的基本載體，經(jīng)營者、技術(shù)人員和工人的知識和技能是企業(yè)能力的主要內(nèi)容。 在競爭力中能力比資源更重要 企業(yè)競爭力是由能力與資源結(jié)合情況決定的。但決定組織持續(xù)發(fā)展的不是資源，而是能力。 企業(yè)核心競爭力 企業(yè)的核心資源 難以復(fù)制并能夠為企業(yè)帶

25、來競爭優(yōu)勢的有形或無形資產(chǎn)，包括基礎(chǔ)設(shè)施、知識產(chǎn)權(quán)、銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌和信譽以及客戶信息等，是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源。 銷售網(wǎng)絡(luò)。一個企業(yè)可以利用其銷售網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模，增加其現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)的銷售或減少推出新產(chǎn)品的成本。 吉列公司1996年末花費70億美元買下電池生產(chǎn)商Duracell，其主要動機就是銷售方面的關(guān)聯(lián)性。在購并消息發(fā)布后的2天之內(nèi)，投資者就對公司的聯(lián)合資產(chǎn)追加了41億美元的投資。品牌及信譽。 吉列利用其品牌進入男士化妝品市場?？蛻粜畔?。 日本Seven-Eleven的銷售點信息系統(tǒng)幫助公司確保對每一位步入商店的顧客的每一筆銷售中獲取一定的數(shù)據(jù)，包括購買時間、客戶的性別及估計年齡。這些信息每

26、天從商店的計算機終端下載到總部，進行銷售趨勢的分析。 企業(yè)核心競爭力技術(shù)能力 技術(shù)能力是指在物質(zhì)開采、加工轉(zhuǎn)換、組合利用方面的能力，包括產(chǎn)品開發(fā)、工藝實現(xiàn)、技術(shù)創(chuàng)新能力 。 Intel，MS，Sony，NEC商業(yè)能力 品牌塑造，市場營銷、廣告宣傳 Dell管理能力 管理制度和企業(yè)文化 麥當(dāng)勞 對核心競爭力認(rèn)識的幾個誤區(qū) 1.沒有核心技術(shù)，就沒有核心競爭力 戴爾公司沒有個人電腦的核心技術(shù)，但這并沒有妨礙它成為行業(yè)翹楚，因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應(yīng)鏈管理。2.核心業(yè)務(wù)等于核心競爭力 公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此過程中逐步形成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的

27、差異。在發(fā)展這些差異時，企業(yè)能逐步形成自己獨特的、有特殊效用的技術(shù)、方式和方法，這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的要素。3.核心能力就是核心競爭力 企業(yè)的核心能力是企業(yè)以往投資和學(xué)習(xí)行為所積累的技能與知識的結(jié)合，它具有一定的特異性，是使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到業(yè)界一流水平的能力。核心能力說明的是企業(yè)能做好什么的能力，以及為什么能夠做得那么好。1.Strategy dictated by unique resources and capabilities of the firm (what can the firm do best?)2.Find an environment in which t

28、o exploit these assets (where are the best opportunities?)基于資源觀點的超額收益模型1. Firms ResourcesThe Firm1.Identify the firms resources- strengths and weaknesses compared with competitorsResources: inputs into a firms production process基于資源觀點的超額收益模型-1Resource-based ModelResources2.Determine the firms capabi

29、lities-what it can do better than its competitorsCapability: capacity of an integrated set of resources to integratively perform a task or activity基于資源觀點的超額收益模型-2Resource-based ModelResourcesCapability3.Determine the potential of the firms resources and capabilities in terms of a competitive advanta

30、geCompetitive advantage: ability of a firm to outperform its rivals基于資源觀點的超額收益模型-3Resource-based ModelResourcesCapabilityCompetitive Advantage4.Locate an attractive industryAn attractive industry: an industry with opportunities that can be exploited by the firms resources and capabilities基于資源觀點的超額收益

31、模型-4Resource-based ModelResourcesCapabilityCompetitive AdvantageAn Attractive Industry5.Select a strategy that best allows the firm to utilize its resources and capabilities relative to opportunities in the external environmentStrategy formulation and implementation: strategic actions taken to earn

32、above average returns基于資源觀點的超額收益模型-5Resource-based ModelResourcesCapabilityCompetitive AdvantageAn Attractive IndustryStrategy Form/Impl基于資源觀點的超額收益模型-6Resource-based ModelResourcesCapabilityCompetitive AdvantageAn Attractive IndustryStrategy Form/ImplSuperior ReturnsSuperior returns: earning of abov

33、e-average returns伊丹敬之觀點（1）要有“差別化”戰(zhàn)略，就是能與競爭對手進行明顯地區(qū)分；（2）“集中化”戰(zhàn)略，就是企業(yè)的資源和實力必須有密集分配點，形成自我的“旗艦”；（3）戰(zhàn)略要切合時機，不切時宜的戰(zhàn)略是紙上談兵；（4）整體戰(zhàn)略中的各個“子戰(zhàn)略”必須有相應(yīng)的關(guān)聯(lián)度，能應(yīng)用波及效果形成更大的利益；（5）戰(zhàn)略需要匯集士氣，使全體員工擰成一條繩；（6）保持戰(zhàn)略在一定程度上的不平衡性，可能更有利于戰(zhàn)略實現(xiàn)；（7）戰(zhàn)略應(yīng)發(fā)揮出組合效果。即要將各個要素充分組合起來，產(chǎn)生乘數(shù)效果和互補作用。 傳統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列行動的收益時間

34、發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢傳統(tǒng)的競爭超強競爭10年3年超強競爭中的戰(zhàn)略思考1. 公司要取得優(yōu)勢，必須先摧毀自己的優(yōu)勢2. 進入障礙唯有獲得他人認(rèn)同才能發(fā)揮功效3. 行事無常、不按牌理出牌才是合理的方法4. 傳統(tǒng)的長期規(guī)劃無法做好長期的準(zhǔn)備5. 攻擊敵人的弱點可能產(chǎn)生反效果6.企業(yè)必須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢動態(tài)能力的涵義與作用企業(yè)整合、建立和再配置內(nèi)外部能力以適應(yīng)變化環(huán)境的能力；是更新企業(yè)能力（competence）的能力（capability）。內(nèi)外部能力指組織技能、資源和職能（functional）能力。企業(yè)動態(tài)能力存在于企業(yè)的組織和管理程序 /流程 （

35、processes）中，其形成是由企業(yè)的資產(chǎn)地位和發(fā)展路徑?jīng)Q定的。企業(yè)程序和資產(chǎn)狀況共同形成了動態(tài)能力。如果動態(tài)能力是以難以模仿的常規(guī)慣例/習(xí)例 （routines）、技能和互補資產(chǎn)整體為基礎(chǔ)的，動態(tài)能力是可以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的。動態(tài)能力的識別 動態(tài)能力 功 能 過程Processes通過過程能夠識別企業(yè)是如何行為的，識別其例習(xí)、目前的行為和學(xué)習(xí)互動的模式是什么。 地位 Positions通過企業(yè)在產(chǎn)業(yè)和上下游關(guān)系中的地位，識別企業(yè)目前的技術(shù)資源和知識產(chǎn)權(quán)，以及顧客關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系。路徑paths通過路徑識別企業(yè)的可能戰(zhàn)略選擇，以及未來的機會。動態(tài)能力的分析框架現(xiàn)有企業(yè)專屬資產(chǎn)地位現(xiàn)有的組織與管理

36、流程企業(yè)發(fā)展的路徑新的企業(yè)專屬資產(chǎn)地位新的組織與管理流程 動態(tài)能力競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容The Patternof ActionsThat DefineStrategyActions to ImproveShort Term ProfitsDiversificationResponses toChanging ConditionsFresh Offensive to Gain Market EdgeProduct Line, Quality, or ServiceGeographicCoverageForward orBackward IntegrationHow Key Funct

37、ionsAre ManagedPursuing New OpportunitiesDefensive Moves風(fēng)險投資戰(zhàn)略管理方法五、戰(zhàn)略決策的特征戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（configuration of activities），及如何組合各個活動（coordination of activities ）。 運營效率與戰(zhàn)略提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭。獨特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。高績效不能只靠經(jīng)營效率取得。戰(zhàn)

38、略能把高績效與低績效區(qū)分開。提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。獨特的戰(zhàn)略更難模仿。營運效益的涵義營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。營運效益的代名詞是優(yōu)良操作（best practice），也就是你比競爭對手更會營運。 改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Bench-marketing）、學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization）等概念都是在改善營運效益。但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致

39、競爭趨同。競爭趨同競爭趨同（Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進、沒有獲利。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略錯了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。 改進效率不是競爭戰(zhàn)略質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益

40、，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。運營效益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)就落后了。 戰(zhàn)略定位的重要性經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進行競爭快速彈性的反應(yīng)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達到最佳業(yè)績大量資源外取以達成效率培育核心能力曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險的導(dǎo)致相互破壞性的競爭在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果運營有效性：必要但不充分運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要，但不一樣；組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自

41、于組織全部的活動，而不是幾個或一些；運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動公司在運營有效性方面的差別是一般化的；公司運營有效性是80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時達到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進它的運營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。運營有效性：必要但不充分當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動；組織通過TQM、Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動；資源外取

42、和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)）日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭，推動了生產(chǎn)率邊界。隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。經(jīng)營效率競爭導(dǎo)致了競爭趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競爭世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評級排名 1988 1992 1998 1998年市場份額 1 NEC 英特爾 英特爾 16.4 2 東芝 NEC NEC 6.0 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 5.0 4 摩托羅拉 東芝 東芝 4.4 5 德州儀器 日立 德州儀器 4.3 6 富士通 德州儀器 三星 3.4 7 英特爾 富士通 日立 3.4 8 三菱 三菱

43、飛利浦 3.3 9 松下 飛利浦 ST微電子 3.1 10 飛利浦 松下 富士通 2.8日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略 細(xì)分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦二極管 晶體管 整流器 閘流晶體 光聲設(shè)備 變阻器 CCDs 集成電路 微處理器 門陣 存儲設(shè)備 太陽能電池 顯示設(shè)備 一點結(jié)論日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對而言，美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。日本的經(jīng)營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。設(shè)限（limit） 如果你想要抓住所有的顧客