一分鐘經(jīng)理實(shí)踐篇

1、一分鐘經(jīng)理人實(shí)踐美 肯布蘭佳 羅伯特勞勃爾 著 喻春生 譯時事出版社二OO二年二月出版目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc104813268 譯者話 PAGEREF _Toc104813268 h 2 HYPERLINK l _Toc104813269 象征 PAGEREF _Toc104813269 h 2 HYPERLINK l _Toc104813270 前言 PAGEREF _Toc104813270 h 2 HYPERLINK l _Toc104813271 問題 PAGEREF _Toc104813271 h 3 HYPERLINK l _Toc10

2、4813272 一分鐘經(jīng)理 PAGEREF _Toc104813272 h 3 HYPERLINK l _Toc104813273 講比做容易 PAGEREF _Toc104813273 h 4 HYPERLINK l _Toc104813274 治理ABC法 PAGEREF _Toc104813274 h 5 HYPERLINK l _Toc104813275 ABC法差不多教程 PAGEREF _Toc104813275 h 7 HYPERLINK l _Toc104813276 治理成功者 PAGEREF _Toc104813276 h 13 HYPERLINK l _Toc104813

3、277 有效批判 PAGEREF _Toc104813277 h 14 HYPERLINK l _Toc104813278 從理論到實(shí)踐 PAGEREF _Toc104813278 h 17 HYPERLINK l _Toc104813279 為PRICE確定步驟 PAGEREF _Toc104813279 h 18 HYPERLINK l _Toc104813280 PRICE體系 PAGEREF _Toc104813280 h 19 HYPERLINK l _Toc104813281 成效定位 PAGEREF _Toc104813281 h 19 HYPERLINK l _Toc10481

4、3282 記錄現(xiàn)行成效 PAGEREF _Toc104813282 h 20 HYPERLINK l _Toc104813283 部下參與 PAGEREF _Toc104813283 h 21 HYPERLINK l _Toc104813284 輔導(dǎo)成效 PAGEREF _Toc104813284 h 25 HYPERLINK l _Toc104813285 評價進(jìn)步 PAGEREF _Toc104813285 h 27 HYPERLINK l _Toc104813286 漢克實(shí)行PRICE體系 PAGEREF _Toc104813286 h 30 HYPERLINK l _Toc104813

5、287 最后方法 PAGEREF _Toc104813287 h 35 HYPERLINK l _Toc104813288 定約 PAGEREF _Toc104813288 h 36 HYPERLINK l _Toc104813289 實(shí)踐一分鐘經(jīng)理 PAGEREF _Toc104813289 h 36譯者話一分鐘經(jīng)理實(shí)踐和一分鐘經(jīng)理續(xù)篇。它揭示了如何把一分鐘經(jīng)理三個秘訣轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘＜寄?，如何用系統(tǒng)方式使一分鐘治理在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中行之有效。該書在出版后，得到解決了美國企業(yè)治理界一片贊譽(yù)，主為它是各級經(jīng)理必備之書。許多公司實(shí)行該書介紹方法后，顯著地提高了生產(chǎn)變幻無常，增加了銷售額，降低了成本，提高了士

6、氣。因此，特將此書介紹給國內(nèi)寬敞讀者，希望它能對我國企業(yè)治理有所助益。該書作者肯布蘭佳博士是國際上知名治理專家、麻省大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)和組織行為教授、布蘭佳培訓(xùn)開發(fā)公司董事會主席。他論著涉及領(lǐng)導(dǎo)、動機(jī)、治理變革各個領(lǐng)域。羅伯特勞勃爾博士是國際聞名成效改進(jìn)專家、勞勃爾合作公司主席。他要緊著作有：如何實(shí)行改革：治理和領(lǐng)導(dǎo)、有效反饋：治理成效關(guān)鍵等。王之光、陸軍同志校譯了全書。在本系講授美國企業(yè)治理課程Miss Jing Wang，于百忙之中抽空解答了翻譯中疑難問題。謹(jǐn)在此深表謝意！限于水平，不妥之處，敬請指正。二OO二年元月象征這一分鐘經(jīng)理象征現(xiàn)代數(shù)字顯示電子表表盤上一分鐘讀數(shù)，旨在提醒我們每一個，從工作日

7、里不時地抽出一分鐘時刻來關(guān)注我們所治理人。要明白，他們是我們最重要財寶。前言上一本一分鐘經(jīng)理中講到，有一位尋訪高效率經(jīng)理聰慧年輕人，學(xué)到了一分鐘經(jīng)理三個秘訣，同時趕忙認(rèn)識到這三個秘訣是有效治理關(guān)鍵。那個年輕人學(xué)得專門好，最終他也成了一分鐘經(jīng)理。他制定一分鐘目標(biāo)。他給予一分鐘表揚(yáng)。他施用一分鐘批判。在這本一分鐘經(jīng)理續(xù)篇中，一位老經(jīng)理想明白，在日常工作中運(yùn)用這三個秘訣，是否真能在有關(guān)成效重要領(lǐng)域產(chǎn)生新變化。他到新一分鐘經(jīng)理那兒去尋求答案。最后，他學(xué)會了如何系統(tǒng)地實(shí)踐一分鐘治理，并取得了最佳成效。本書是一分鐘經(jīng)理姐妹篇。它能夠獨(dú)立地作為實(shí)現(xiàn)三個秘訣有效工具。只是，假如你事先讀過一分鐘經(jīng)理，可能于你更

8、有助益。大伙兒不妨將這位老經(jīng)理所學(xué)到知識在實(shí)踐中加以運(yùn)用。我們希望這將使你酚和你同事們生活煥然一新?？喜继m佳博士羅伯特勞勃爾博士問題老經(jīng)理讀罷一分鐘經(jīng)理，把書放在咖啡桌上，他把身子向后一靠，目光中流露出不明白神情。這本書他在辦公室就看過，現(xiàn)在又帶回家來看第二遍。他獨(dú)自思忖：“即使看了兩遍，我也無法挑剔一分鐘經(jīng)理三個秘訣邏輯性。但運(yùn)用這些秘訣，真會成為一個更有效能經(jīng)理嗎？”因此老經(jīng)理決定去尋求答案，第二天早晨要給一位經(jīng)理打個電話。這位經(jīng)理住小城離那個地點(diǎn)有幾個小時路程，近年來，他差不多把一個景況不佳公司轉(zhuǎn)變成為獲得甚巨企業(yè)。老經(jīng)理讀過一篇關(guān)于那個經(jīng)理報道，講那個經(jīng)理認(rèn)為他成功應(yīng)該歸功于“一分鐘經(jīng)

9、理”實(shí)踐，事實(shí)上，現(xiàn)在他差不多自稱為“一分鐘經(jīng)理”了。一分鐘經(jīng)理第二天一早，老經(jīng)理一到辦公室，就給這位新一分鐘經(jīng)理打了個電話。自我介紹之后，他問一分鐘經(jīng)理，他能否在本星期某一天登門訪問，談?wù)動嘘P(guān)一分鐘治理問題。盡管老經(jīng)理差不多可能到會有什么答復(fù)，但在聽到一分鐘經(jīng)理如此實(shí)際答復(fù)時，不免仍感新奇：“星期三上午，我要會見我高級職員。除此之外，悉聽尊便。講實(shí)話，那個星期我其他安排不多，你定個時刻吧?！薄拔颐髟缡c(diǎn)鐘來?！崩辖?jīng)理講罷，暗自發(fā)笑。掛了電話后，他想道：“這真有味。我問題確信能得到解答。”老經(jīng)理來到一分鐘經(jīng)理辦公室時，秘書對他講：“他正等你，請進(jìn)。”走進(jìn)房間，老經(jīng)理看到一個四十七八歲上下人站在

10、窗邊，正向外眺望。老經(jīng)理咳嗽了一聲，一分鐘經(jīng)理轉(zhuǎn)過身來，笑著講：“專門歡樂能見到你，請這兒坐吧。”他把老經(jīng)理領(lǐng)到房間一角會客處?！拔夷転槟阕鳇c(diǎn)什么？”一分鐘經(jīng)理一邊坐下一邊問。老經(jīng)理開口講道：“我和我部下都不得看過一分鐘經(jīng)理，我感到特不振奮，我部下也是如此。因此啦，一種新治理體系問世，人們總會興奮一番。只是我想請教一下，在一分鐘治理實(shí)踐中，你如何把三個秘訣轉(zhuǎn)變成為有用技能，從而在關(guān)鍵之處產(chǎn)生不同以往成效?！薄霸诨卮鹉莻€問題之前，先讓我問你一個問題，”一分鐘經(jīng)理講，“你認(rèn)為一分鐘治理精髓是什么？”“這專門簡單，”老經(jīng)理講，“給我一張紙，我寫給你看?！币环昼娊?jīng)理到辦公桌旁拿了一本便箋，遞給老經(jīng)理。

11、老經(jīng)理毫不遲疑地寫道：“這是一個有味曲解，”一分鐘經(jīng)理講著，用手指指辦公桌后墻上一張條幅，上面寫著：自我感受好人，工作必定有成效。“你什么緣故要改換它？”“我認(rèn)為，這更好地表述了一分鐘治理精髓。”老經(jīng)理堅持講，“此外，這與你教導(dǎo)更一致?！薄耙恢拢俊币环昼娊?jīng)理問道。“是，”老經(jīng)理斷然回答，“你講過，一分鐘表揚(yáng)關(guān)鍵部分之一是要言簡意賅，明確告訴他或她，哪件事做得對?！薄按_實(shí)是如此?！薄氨頁P(yáng)會使當(dāng)事人自我感受良好，然而假如這些人不先做一些能夠確信事，表揚(yáng)也是無濟(jì)于事?！崩辖?jīng)理笑著講，以為一分鐘經(jīng)理這下是無言以對了。講比做容易“你是個難應(yīng)付人，”一分鐘經(jīng)理哈哈大笑，“你確實(shí)掌握了一分鐘治理要領(lǐng)。我想我

12、能從你那兒學(xué)到一點(diǎn)東西。我也樂于讓你分享到更多我所明白東西?！薄翱赡苣悴荒軓奈夷莻€地點(diǎn)學(xué)到什么吧，”老經(jīng)理講，“我只只是是一個幸存下來街頭奮戰(zhàn)者而已?！薄安煌夤ЬS，嗯？”一分鐘經(jīng)理思忖著講，“許多人不能同意表揚(yáng)?！薄拔矣X得這是由于我們從來不適應(yīng)受到表揚(yáng)緣故?！崩辖?jīng)理講，“不適應(yīng)情況就不容易做，即使你相信這件事是對，也依舊如此?！薄皩?，”一分鐘經(jīng)理講。“難于實(shí)行一分鐘治理緣故之一是，人勻必須改變他們一些老做法。注重并改變?nèi)藗冊诮M織中相互態(tài)度，還只是口頭上講講而已。大部分上層治理者認(rèn)為，治理培訓(xùn)只只是是小恩小惠而已，這種東西他們每年都能提供給所有雇員。這確實(shí)是我什么緣故在墻上掛上這句格言緣故?！?/p>

13、他講著，指指另一邊墻上條幅。上面寫著：“確實(shí)如此，”老經(jīng)理講，“人人都一樣，總是在尋求一條新捷徑，而不去運(yùn)用差不多學(xué)到知識。他們總是從一個節(jié)食方案跑到另一個節(jié)食方案，從一項鍛煉打算變到另一項鍛煉打算，而不情愿有始有終地按一項方案做完?！薄岸笏麄冇指械襟@奇，什么緣故體重沒有減輕，心臟機(jī)能沒有得到增強(qiáng)？”一分鐘經(jīng)理講?！斑@倒叫我想起一個故事。有個人在爬向山頂時，腳底一滑，離開了峭壁。幸運(yùn)是，他在掉下來時抓住了一根樹枝，為了促命，他緊緊抓住不放。朝下一望，只見下面是深約1500英尺山谷，往上一看，他掉下了約20英尺?！彼@恐地喊叫：救命！救命！上面有人嗎？救命??！“一個深沉聲音清晰而響亮地講：我在

14、這兒，假如你信任我，能夠救你。“那年輕人聽到這旅順，又往下望了望，只見下面是一道深不可測峽谷，他迅速回頭朝上看，大聲喊道，上面還有其他人嗎？”“這是個挺好故事，”老經(jīng)理大笑著講?！笆掷镒プ渲?，內(nèi)心又老想另找出路，這恰恰是我不想干。一分鐘治理是我需要治理和被治理方法。我想明白是，如何實(shí)踐它，從而長久實(shí)行它，同時取得更好成效?！薄斑@你就走對地點(diǎn)了，”一分鐘經(jīng)理講?！澳氵\(yùn)用三個秘訣有什么問題嗎”“我覺得要緊困難是，”老經(jīng)理講，“把這些秘訣轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄?，也確實(shí)是講，明白在什么時候該做什么。例如，有時候應(yīng)該進(jìn)行目標(biāo)確定，我卻在進(jìn)行批判；有時候該進(jìn)行批判，我卻偏偏在制定目標(biāo)?！薄拔乙苍羞^同樣苦惱，”一分

15、鐘經(jīng)理講，“直到后來學(xué)會了我ABC法。”“我明白你不是在指小學(xué)里ABC，”老經(jīng)理講，“你指究竟是什么？”治理ABC法“我不是指字母表上ABC ，我所講ABC法是回到基礎(chǔ)知識一種方法?；A(chǔ)知識在使本企業(yè)把秘訣轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄苓@方面關(guān)懷頗大。我們明白了一分鐘治理三個秘訣，而且十分熱心于此。然而，只有當(dāng)我們明白得了治理ABC法，才能用這三個秘訣來取得顯著成效?！币环昼娊?jīng)理講著，轉(zhuǎn)向掛在墻上黑板，寫道：接著他解釋道：“A代表激勵，它是一個經(jīng)理期望他人完成目標(biāo)之前必要行為。B代表行為或成效，也確實(shí)是一個人言行。C代表評判，也確實(shí)是當(dāng)某人達(dá)到目標(biāo)或者為之付出努力之后，經(jīng)理做出反應(yīng)。假如經(jīng)理能夠明白得，同時做出必

16、要激勵（A）和評判（C），就能夠保證獲得更富有成效行為（B）或成效?！薄耙虼?，你明白得了學(xué)習(xí)你ABC法，是獲得良好成效一個關(guān)鍵?！崩辖?jīng)理講。“確實(shí)如此，”一分鐘經(jīng)理講，“許多公司認(rèn)識到，只要依樣畫葫蘆，使他們治理人員實(shí)際運(yùn)用ABC法，以及我將告訴你其它執(zhí)行步驟，就一定能夠顯著地改善成效?！薄澳隳芨敿?xì)地介紹一下嗎？”老經(jīng)理問?！拔矣X得有味量，”一分鐘經(jīng)理講，“這些公司雖來自各行各業(yè)，然而每個公司都取得了實(shí)實(shí)在在基層成效改善，在生產(chǎn)（質(zhì)量與數(shù)量兩個方面）、安全、留職率、銷售額、成本和利潤方面都有所改善?！薄斑@專門有意思，”老經(jīng)理講，“看來假如我要使一分鐘治理見諸實(shí)行，并在上述諸方面獲得改善，最好

17、依舊多學(xué)些ABC法”“你什么緣故不去跟我部下湯姆康乃利談?wù)勀?？”一分鐘?jīng)理講，“他提高了留職率，在一個部門中極大改善了成效。他能夠給你詳細(xì)介紹ABC法。”“我專門歡樂去訪問他，”老經(jīng)理講，“然而在你通知他之前，我想再提一個問題。你是不是老是喜愛把問題歸納為三個？起先是三個秘訣，現(xiàn)在又是ABC法?！薄耙膊⒉豢偸侨绱?，”一分鐘經(jīng)理微笑著講，“只是我喜愛KISS法：保持扼要簡單（keep it short and simple）。我總覺得，人不可能把所有事都記得清清晰楚，在他們要運(yùn)用所學(xué)知識時，就更是如此?！薄癒ISS不是人們常常講得簡單些，傻瓜（keep it simple,stupid）嗎？”老

18、經(jīng)理用疑問語氣講?！笆?，”一分鐘經(jīng)理承認(rèn)，“只是一分鐘治理是一種治理人積極方法，因此我們應(yīng)該給予那個概念一鐘積極意義?！薄拔颐靼啄銜幸环N好解釋，”老經(jīng)理笑笑，“現(xiàn)在我專門希望見到康乃利?！币环昼娊?jīng)理撥了個電話號碼，講，“湯姆，我這作有一位有經(jīng)驗經(jīng)理，他想學(xué)習(xí)ABC法，你有空嗎？”盡管老經(jīng)理聽不清電話里每一句話，他大概聽到康乃利講，“請他過來吧。我剛剛回來。剛到不處轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，看看我手下人工作。”老經(jīng)理中意地笑了。“你與湯姆談完后，請再過來坐坐?！?一分鐘經(jīng)理一邊領(lǐng)著老經(jīng)理向門口走去，一邊講?！耙欢▉恚　崩辖?jīng)理答道。“花了你這么多時刻感謝你?！盇BC法差不多教程老經(jīng)理來到康乃利辦公室，看到是一位衣

19、著筆挺四十五歲左右男子。康乃利從辦公室桌邊站起來，做了自我介紹，老經(jīng)理便開門見山地講：“你老總告訴我，你能提供治理ABC法內(nèi)幕?！薄霸囋嚹臧桑敝v著，康乃利遞給老經(jīng)理一張圖表，“這是我們用小結(jié)表，以便人人都ABC法?！敝卫鞟BC法激勵激勵行為評價A（Activators）產(chǎn)生成效前經(jīng)理行為過程中當(dāng)事人言行產(chǎn)生成效后經(jīng)理行為一分鐘目標(biāo)確定責(zé)任范圍成效標(biāo)準(zhǔn)指 令寫報告銷售產(chǎn)品準(zhǔn)時上班誤期打字出差錯填訂單一分鐘表揚(yáng)及時、明確分享感受一分鐘批判及時、明確分享感受關(guān)懷當(dāng)事人沒有反應(yīng)B（Behavior）（Behavior）C（Consequences）術(shù)語名稱：舉例：含義：老經(jīng)理認(rèn)真地看了這張圖表后，抬

20、起頭來微笑著講：“那么，一分鐘目標(biāo)制定確實(shí)是一種激勵？”“是，” 康乃利講。“激勵就象打撲克牌前下賭注，一切都從那個地點(diǎn)開始?！薄凹偈鼓繕?biāo)制定是一種激勵，”老經(jīng)理講，“那么，假如你部下不清晰他們職責(zé)要緊方面（責(zé)任），不了解每一方面要達(dá)到什么程度才確實(shí)是好成效（成效標(biāo)準(zhǔn)），仍然不可能進(jìn)行有效治理?！薄斑@確實(shí)是什么緣故治理者必須記住，目標(biāo)制定是最重要激勵?！?康乃利講?！罢麄€治理程序都要從那個地點(diǎn)開始?！薄奥犉饋聿诲e，”老經(jīng)理確信地講?！叭藗円坏┍患钇饋?，就預(yù)備執(zhí)行了?！薄按_實(shí)如此，” 康乃利講，“經(jīng)理們所需要關(guān)注恰恰確實(shí)是這種成效。你要某人做事，此人完成預(yù)定任務(wù)言行，確實(shí)是他成效或者講行為，也

21、確實(shí)是ABC法中B?！薄叭藗兯枷牖蚋惺苣懿荒艽_實(shí)是行為呢？”老經(jīng)理問道?！安荒芩悖?康乃利答道，“思想、感受是重要，因為它們常常決定人們行為。然而這些東西還僅僅是人們腦子里東西，并不是行為?！薄皳Q言這，” 老經(jīng)理搶著講，“你看不到它?！薄皩O了！” 康乃利講，“一旦談?wù)撍枷牒透惺?，就會產(chǎn)生混亂和誤解。而假如我們緊扣行為那個詞，情況就會更加清晰。因為行為總是能夠加以觀看和徇。你從這張表上能夠看到，寫報告、銷售產(chǎn)品、準(zhǔn)時上班、誤期、打字、出差錯、以及填訂單，這些都不得是行為?！薄皬谋砩峡矗袨榇蟾庞锌扇』虿豢扇≈??！崩辖?jīng)理解釋講?！安诲e，” 康乃利講，“區(qū)分兩者難易取決于目標(biāo)制定工作。你明白只

22、要一分鐘目標(biāo)制定工作做得好些，好成效能夠用行為概念來表述，那確實(shí)是講，成效是可見（觀看）和可數(shù)（衡量）。這一點(diǎn)專門重要，因為當(dāng)你在觀看當(dāng)事人行為時，你總是想斷定這一行為是有利于完成目標(biāo)（他們正在做工作是對），依舊偏離了既定目標(biāo)（他們正在做工作是錯）。如此，作為老總你就明白應(yīng)該做出何種反應(yīng)。”“反應(yīng)？”老經(jīng)理問?！胺磻?yīng)涉及到評判，” 康乃利講，“這確實(shí)是我們ABC法中C。所謂評判，確實(shí)是經(jīng)理在部下完成任務(wù)或正在設(shè)法完成任務(wù)時所給予反應(yīng)。評判總是緊跟在某種成效之后。”“顯然，一分鐘表揚(yáng)和一分鐘批判者是評判?！崩辖?jīng)理講。“一分鐘表揚(yáng)，是確信評評判或者反應(yīng)例子?！?康乃利講，“而一分鐘批判則是否定反應(yīng)

23、例子。不管是確信依舊否定，評判必須恰如其分?！薄昂沃^恰如其分？”老經(jīng)理問/。“假如你想制止部下干事，那么你給他們一個否定反應(yīng)，像一分鐘批判，” 康乃利講，“但假如你希望部下接著干某件情況，或者改進(jìn)它，學(xué)做新工作，那么給他們一個確信評判，像一分鐘表揚(yáng)?！薄拔矣X得，要恰如其分地表揚(yáng)與批判，常常不是一件容易事?！崩辖?jīng)理講?！按_不容易，” 康乃利講，“問題之一是，許多經(jīng)理在表揚(yáng)或批判部下時，大概要看那一天這些經(jīng)理本人心情好壞而定，而不大考慮當(dāng)事人成效。假如心情愉快，他們就會中意地拍拍每一個人肩膀。而假如他們心情不佳，就會對所有人都橫加訓(xùn)斥?！薄澳軌蛳胂?，假如經(jīng)理不分好壞地表揚(yáng)或批判部下，他們信譽(yù)就會一

24、掃而光?！崩辖?jīng)理講?！爸v對，” 康乃利講，“這使人想起一個故事。有一天，一個盲人帶著他導(dǎo)盲犬在街上行走，到了一個轉(zhuǎn)變角，在等待交通燈交換時，導(dǎo)盲犬抬起腿，在盲人褲子上撒了一泡尿。此事發(fā)生后，盲人從口袋里掏出一塊狗食，接著彎下腰，仿佛要去喂那狗。一個過路人目睹了情況整個通過，他再也忍不住了，因此走向盲人，對他講：先生，盡管這不關(guān)我事，只是我看到你狗把尿撒在你身上，現(xiàn)在你又要給他吃東西，你覺得如此做合適嗎？盲人微笑著講：我并不是想給我狗吃東西。我只是想摸到他著在什么地點(diǎn)，如此我能夠踢它屁股?！薄疤盍?！”老經(jīng)理哈哈大笑起來?！耙坏┎肯掳l(fā)覺經(jīng)理賞罰不明，就會思想混亂。假如在導(dǎo)盲犬做了如此錯事后，那盲

25、人還獎賞這狗，而在導(dǎo)盲犬沒有做錯事時候，他卻去訓(xùn)斥它，那么這導(dǎo)盲犬不用多久就會被搞糊涂，不知該如何做才對，我在企業(yè)里看到過這種混亂場面。因此，我覺得最好應(yīng)該明白得如何做出評判?！薄昂弥饕猓?康乃利講?！拔也畈欢喔嬖V一分鐘經(jīng)理了，”老經(jīng)理接著講，“我難題與其講在于確定促進(jìn)該表揚(yáng)、何時該批判，倒不如講在于確定什么時候該批判，什么時候應(yīng)該進(jìn)行目標(biāo)制定。這方面你有什么良策嗎？”“有，” 康乃利講，“記住，你批判只對成功者有效，因為你能用一種表揚(yáng)來結(jié)束否定反饋。比如你能夠講：你是我最好部下之下。然而你近來達(dá)到成效卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像是你干。對那些正在學(xué)習(xí)執(zhí)行某項任務(wù)，而往常還沒有良好成效人，你不能用批判那個方法

26、。”“那么，那些正在學(xué)習(xí)人犯了錯誤，你如何辦呢？”老經(jīng)理提問道?！拔視氐街贫繕?biāo)和重新下賭注上去。你能夠用如此一個方式來概括，” 康乃利講，在他白紙上寫道：何時重新設(shè)定目標(biāo)及何時給予批判假如當(dāng)事人可不能做某事回到目標(biāo)制定時期（訓(xùn)練問題）假如當(dāng)事人不情愿做某事批判（態(tài)度問題）“這專門有用，”老經(jīng)理講，“這么講你從不批判初學(xué)者?！薄笆?，” 康乃利講，“否則，你會使這些人泄氣，使他們更加感到?jīng)]有把握?！薄坝纱丝梢姡胁⒉荒芙探o人技能，”老經(jīng)理講，“它們只能改變?nèi)藗儜B(tài)度，使有技術(shù)部下重新發(fā)揮自己能力?！薄皩O了，” 康乃利講，“當(dāng)你為某個正在同意培訓(xùn)人重新制定目標(biāo)之后，你可不能撇下那個人不管?，F(xiàn)觀

27、看一下他成效，然后要么對他進(jìn)步予以表揚(yáng)，要么再回到目標(biāo)制定上來。”老經(jīng)理講：“依你所述，訓(xùn)練一個初學(xué)者獲得良好成效，大概有五個步驟：首先告訴（干什么）示范（如何干）接著讓當(dāng)事人嘗試觀看其成效然后表揚(yáng)進(jìn)步或再引導(dǎo)”“特不精辟，” 康乃利講，“這是如何培訓(xùn)部下一個極好總結(jié)?！薄澳阋淮斡忠淮蔚刂笇?dǎo)你部下，可他們確實(shí)是沒有什么進(jìn)步，這時你如何辦？”老經(jīng)理問?！澳隳軌?qū)δ莻€人講講他職業(yè)打算問題。” 康乃利笑了起來，“換句話講，他或她專門可能不適合干這項工作?！薄凹热恢匦轮笇?dǎo)在培訓(xùn)中占有重要地位，”老經(jīng)理講，“你什么緣故不把它列在ABC圖表上，作為一項評判？”“那個問題提得好，” 康乃利講，“我早就聽講你

28、挺精明。重新指導(dǎo)因此是在行為后發(fā)生，但我還從未把它當(dāng)作一種評判，我一定把它加上去?！薄爸皇俏覅s差不多在圖表上看到，”老經(jīng)理講，“你把沒有列為一項評判?！薄斑@是美國經(jīng)理們最喜愛事，” 康乃利講，“經(jīng)理們能夠經(jīng)常全然不注意部下成效，而沒有反應(yīng)作為一項評判是無用?！薄澳氵@是什么意思？”老經(jīng)理問?！凹偃缭谕瓿梢豁椚蝿?wù)之后，你得不到反應(yīng)，你會如何辦？” 康乃利問，“你經(jīng)理什么也不做，也不講什么?！薄捌鹣?，我會更加努力，”老經(jīng)理講，“我會想：只要我再努力些，或許老總會注意。”“假如你老總?cè)匀粵]有注意你，或沒有作出反應(yīng)，你又會如何樣呢？康乃利問道?！斑^一陣子，我會開始半速工作，”老經(jīng)理以一分鐘經(jīng)理和他部下大

29、概都挺觀賞這種幽默，微笑著講，“既然沒有人關(guān)懷我是否在做這做那，我又何苦折磨自己呢？”“除非你正在做這件工作本身吸引著你?！?康乃利講?！凹偃缯嬗腥绱耸?，就專門難區(qū)不這是在工作依舊在游樂了。”老經(jīng)理講?！澳莻€講法倒挺有味，” 康乃利講，“假如你覺得工作本身確實(shí)是一種享受，那么你會一直好好地干下去，不管是否有人注意，是否有人拍你肩膀。然而一般而論，對好成效沒有反應(yīng)，就像是一個否定評判，從而減少了重復(fù)這種成效可能性。”“看看吧，我如此記述是不是都搞對了?！崩辖?jīng)理講著，把筆記本遞給康乃利看?！斑@只是個標(biāo)題，”康乃利講，“到底經(jīng)理們對待部下成效最常見反應(yīng)是什么呢？”“否定，或者全然沒有反應(yīng)，”老經(jīng)理講

30、，“你我都明白，美國治理方式大概是：當(dāng)部下干得專門出色時，經(jīng)理不作任何反應(yīng)，而當(dāng)他們出了差錯，經(jīng)理就克他們?！薄斑@確實(shí)是過去不管法，” 康乃利微微一笑，“這不是調(diào)動部下積極性有效方法。”“然而專門容易養(yǎng)成這種適應(yīng)，”老經(jīng)理講，“我本人就有這種經(jīng)歷?，F(xiàn)在我明白了，要治理好部下，最好學(xué)會利用評判?！薄斑@是專門重要一課，” 康乃利講，“多數(shù)人認(rèn)為，激勵對成效阻礙比評判更大。然而，在所有阻礙成效因素中，只有15%至25%，來自像目標(biāo)制定之類激勵，而有75%至85%來自表揚(yáng)和批判之類評判?！薄澳闶侵v，事后發(fā)生比事前發(fā)生阻礙更大？”老經(jīng)理不明白地問。“正是如此” 康乃利講，“成效如何，要緊地取決于評判。因

31、此，一分鐘經(jīng)理特不熱衷于強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。我認(rèn)為，你應(yīng)該把十倍于你花在制訂和衽最初方案上時刻，用于堅持貫徹你治理培訓(xùn)要求。否則，人們就會在專門短時刻內(nèi)，回復(fù)到過去行為上去?！薄笆?，但你若不設(shè)立目標(biāo)，首先部下就不太會按你要求去做，”老經(jīng)理插言道?！皩?，” 康乃利講，“然而世上所有目標(biāo)制定離開了評判運(yùn)用，即表揚(yáng)好成效，批判不行成效，經(jīng)理們就會停止在使情況僅僅開一個頭或產(chǎn)生短暫成功。換句話講，只有經(jīng)理在場，才能得到他們所希望成效，而他們一離開，人們是否還會保持經(jīng)理所期望行為就專門難講了。我們有句座右銘，專門強(qiáng)調(diào)運(yùn)用評判重要性，” 康乃利講著，指指墻上條幅：“這話特不中肯，”老經(jīng)理講?！爱?dāng)我在場時，我總能從部

32、下甚至從家里小孩那兒得到我所中意成效。然而我不可能老是在他們周圍。事實(shí)上，我想我在上班時，與同事（組織中同一等級人員）和老總在一起時刻，不比我與部下在一起時刻少?！薄耙虼四阋靼鬃约菏遣皇且粋€稱職經(jīng)理，” 康乃利講，“并不是看到你在場時發(fā)生了什么，而是你不在場時會發(fā)生什么。要想當(dāng)你不在場時也從你部下那兒得到良好成效，其秘訣就在于，當(dāng)你在場時，你是如何有效地給予評判，即表揚(yáng)與批判?！薄艾F(xiàn)在我明白了你意思，”老經(jīng)理講，“你講過激勵是引起好成效首次完成重要因素。然而當(dāng)你不在場時，預(yù)期成效是否能再現(xiàn)，其真正決定因素和阻礙力，在于起初成效產(chǎn)生后，你是如何做。不管法只能使人們灰心喪氣，互相疏遠(yuǎn)。”“給我們

33、部下講ABC法惟一目，確實(shí)是確保他們能按照適當(dāng)順序，依次進(jìn)行一分鐘目標(biāo)制定、一分鐘表揚(yáng)和一分鐘批判。這是指導(dǎo)行為方法?！?康乃利講?！耙虼?，你差不多告訴我如何開始把秘訣轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄?，我覺得我再也可不能不記得什么時候該干什么了?！崩辖?jīng)理齊頭并進(jìn)，“只是，我還想再問一個問題。你一直強(qiáng)調(diào)明確、良好目標(biāo)制定并繼之以獲得良好成效后一分鐘表揚(yáng)但我大概差不多不記得了一分鐘批判有效運(yùn)用。你是否能再給我講一下批判積極作用？”“你最好依舊同一分鐘經(jīng)理談?wù)勀莻€問題，” 康乃利講，“他專門樂于講解那個秘訣。此外，他也會解答有關(guān)一分鐘目標(biāo)制定以及一分鐘表揚(yáng)任何問題?！薄昂弥饕猓崩辖?jīng)理講，“我一定耽擱你專門多時刻了吧?！?/p>

34、“這沒有關(guān)系，” 康乃利講，“我喜愛與人談?wù)?。況且，掌握了ABC法，確實(shí)使我有了許多空余時刻。”“我希望，這對我也一樣?！崩辖?jīng)理講。治理成功者老經(jīng)理離開了康乃利和辦公室，覺得自己大有長進(jìn)。康乃利使他得益不淺。當(dāng)他走到一分鐘經(jīng)理辦公室門口，女秘書微笑著問：“你與湯姆康乃利談得不錯吧？”老經(jīng)理報以微笑，回答講：“因此。我能見見老總嗎？”“請進(jìn)吧，”她講，“他正在打聽你回沒回來?！崩辖?jīng)理進(jìn)了辦公室，發(fā)覺一分鐘經(jīng)理正站在他那心愛窗口向外觀望。他聽到老經(jīng)理走進(jìn)來，便轉(zhuǎn)過身講：“你在康乃利那兒待了好久了，你們兩個一定談得專門投機(jī)吧？”“我受益匪淺，”老經(jīng)理講，“只是我還想了解一下批判運(yùn)用。”他接著講，“康

35、乃利在給我講解ABC法時，大概強(qiáng)調(diào)了表揚(yáng)重要性，貶低了批判用處。我明白你相信間或提提壞消息也是必要?；蛟S，需要由我來重新適應(yīng)你們關(guān)于重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。”“要解答你對批判方面問題，最好方法是從談?wù)撝卫沓晒φ唛_始。”一分鐘經(jīng)理回答道?！俺晒φ呤侵改切┯谐晒o(jì)錄人。成功者易于實(shí)行監(jiān)管，你只要提出了一分鐘目標(biāo)，就可放手讓他們自己干了?！薄斑@與我們經(jīng)驗相符合，”老經(jīng)理講，盡管每一個人喜愛有人間或拍拍自己肩膀，你卻用不著過多地表揚(yáng)獲勝者。他們通常比你先行一步。除了用不著過多表揚(yáng)他們外，你也用不著經(jīng)常批判他們。是嗎？”“是！”一分鐘經(jīng)理講，“好把式通常是自我校正，假如他們出了什么差錯，他們會在不人注意到之前彌補(bǔ)它。

36、”“只是，任何人都有可能間或犯下錯誤，而自己卻毫無察覺呀。”老經(jīng)理講。“這時，你就不得不批判了，”一分鐘經(jīng)理講，“只是那些好把式們假如明白得三個秘訣，更鑒于你提出批判那種方式，是可不能對你批判產(chǎn)生反感?！薄拔蚁肽闶窃谥v你能夠用表揚(yáng)來結(jié)束批判?！崩辖?jīng)理解釋講?！巴耆_。”一分鐘經(jīng)理講?！翱的死畈欢嗍刮颐髁耍闶裁淳壒什慌谐鯇W(xué)者，但我仍然有些不理解，什么緣故你在批判完了還要表揚(yáng)。”老經(jīng)理講。“記住，只有當(dāng)你明白那個人本來能夠干得更好時，你才批判他，”一分鐘經(jīng)理提醒道，“當(dāng)你批判完畢離開時，你希望他們想到是：他們做錯了什么，而不是你是如何對待他們?！薄拔也幻靼啄阍挕！崩辖?jīng)理吞吞吐吐地講。有效批

37、判能否如此來解釋，一分鐘經(jīng)理講，“許多人不但沒有用表揚(yáng)來結(jié)束批判，而且在離開時還會給那人以尖刻訓(xùn)斥：如此下去還想提升？你依舊好好想想吧！如此，你離開挨批判人后，特不是還有和他在一起工作人在場時，你想這些人會如何講呢？是講你如何樣對待那個人挨批人呢，依舊講那個人做錯了什么呢？”“談?wù)撃闶侨绾螛訉Υ莻€人唄?！崩辖?jīng)理講?！耙稽c(diǎn)不錯，”一分鐘經(jīng)理講，“他們談?wù)撌牵闶且粋€多么混賬家伙。而那個人照舊照做不改。假如你用表揚(yáng)來結(jié)束批判，你會這么講：你是不錯，但你這次做得卻不太好。如此你離開后，那個挨批人就會考慮他到底做錯了什么。假如那個人由于某種緣故，在同伴中講你壞話，同伴們就會阻止他：你干嗎那么興奮？他

38、不是講你也是他最好部下之一嗎？他只只是希望你以后不要再犯如此錯誤罷了。”“我覺得我終于明白了你所講用表揚(yáng)結(jié)束批判意義了?！?老經(jīng)理講，“你看看，如此總結(jié)是否合適？”他把筆記本遞給一分鐘經(jīng)理。上面寫著：“歸納得專門好?！币环昼娊?jīng)理講?！拔蚁肫鹆宋乙淮斡H身經(jīng)理經(jīng)歷，能夠證明你歸納。一個星期五晚上，我太太對我講，大經(jīng)理不管什么時候，只要聽她這么講，我明白準(zhǔn)是小孩們干了錯事，立即就有苦惱事臨頭了。原來她剛才看到卡倫（我們十五歲女兒）偷偷地溜出房子，帶著一瓶伏特加酒去看足球賽?！薄拔艺嫦氪蛩浪?，我太太講，你能不能管管？”“我專門敬重那些單身父母，因為家里沒有人能夠依靠。我們兩個總是采取如此戰(zhàn)略，要是一人

39、失去了操縱，就把皮球踢給另一個?！薄拔覄倓倢W(xué)民批判方法。我想，這或許是個好機(jī)會，看看它是否管用。因此我問：卡倫在哪兒？我太太回答：在廚房里。我走出房間來到廚房，只見卡倫站在那兒，活象要她下地獄似。我徑直走到她周圍，把手輕輕地搭在她肩上講：卡倫，你媽媽告訴我，她剛才看到你帶了一瓶伏特加酒溜出房子。我告訴你我是如何想吧。我簡直不相信。我對你講過不知多少次了，有些小孩確實(shí)是死在酗酒駕車內(nèi)。你帶著一瓶伏特加，偷偷摸摸地走動現(xiàn)在，我明白批判規(guī)則是，你只能用三十秒左右時刻來表達(dá)你感情?！薄拔腋掖蛸€，你原來想花兩個小時，”老經(jīng)理講。一分鐘經(jīng)理笑了起來：“你信不信，有些父母花了整整一個周末呢。小孩在星期五晚上

40、干錯了一件事，你會把這小孩數(shù)落一頓。一個半小時后，你又看見了他，講：聽我講，你上回還第二天早晨，你見到他又講：喂，你聽著，你那幫朋友也整整一個周末，就因為一個小小過失，攪得人人不得安靜。”“批判規(guī)則是你只能用三十秒鐘來發(fā)泄情感。過了三十秒鐘，批判也該結(jié)束了。不要因為一個過失而老是責(zé)備他?！薄罢龂鵀槲艺J(rèn)識到這一點(diǎn)，因此不得不對卡倫批判來個急剎車。恰恰在這時，我認(rèn)識到，在表達(dá)你感情與批判最后時刻之間，沉默片刻是極為重要。如此能夠使你平靜下來，同時讓你正在批判人感受到你感情強(qiáng)度。因此，在卡倫忍氣吞聲當(dāng)兒，我深深地嘆了一口氣。接著對她講：我再告訴你另外一件事?？▊?，我愛你，你是個有責(zé)任感小孩。事實(shí)上我

41、和你媽媽通常不必為你操心。今天行為聽起來不該是你做，你要好得多。正是由于如此，我與你媽媽才要阻止你干如此事。接著，我擁抱卡倫，對她講：現(xiàn)在去看競賽吧。只是要記住，你是個好小孩?！薄鞍l(fā)生了如此事，我可不一定再讓她去看競賽了，”老經(jīng)理講?！拔腋掖蛸€，連卡倫也可不能相信這是真?！薄八遣桓蚁嘈牛币环昼娊?jīng)理承認(rèn)。“只是，我對她講，：現(xiàn)在你明白我對小小孩喝酒游逛是如何個看法了吧。我也明白你可不能再如此做了。好啦，好好玩去吧?！霸谶^去，我還不明白一分鐘批判時，不但不可能用表揚(yáng)一結(jié)束批判，還會把她關(guān)到房間里，大聲吼叫：二十五歲之前，再也不許你去看球賽！“假如我把她關(guān)到房間里去，你覺得她會如何樣想？是她做錯

42、了什么，依舊我是如何對待她？”一分鐘經(jīng)理問老經(jīng)理?！耙虼耸窍肽闶侨绾螌Υ?，”老經(jīng)理講，“我敢講，她會立即打電話告訴她朋友，講你簡直是個惡魔。十幾歲小孩喜愛談?wù)摳改甘铝??！薄巴耆赡埽币环昼娊?jīng)理講。“再講這一來她內(nèi)內(nèi)心會全然不去考慮她做錯了什么，而把所有注意力集中到我是如何樣對待她?！薄昂髞砣绾螛恿耍俊崩辖?jīng)理正聽到節(jié)骨眼上，欲罷不能，急著問?！暗诙煸绯?，”一分鐘經(jīng)理接著講，“我正在吃早飯，卡倫下樓來了。我不明白昨天事結(jié)果如何，便問她：卡倫，昨晚我對你那伏特加酒處理，你覺得如何樣？“我真討厭透了，”她講，你害得我球賽都沒有看好?！拔液Φ媚銢]有看好球賽？”“是，”她講。整場球賽，我一直在想自己

43、竟干了那種事，害得你和媽媽那么失望！“我暗自歡樂，心想，我方法起作用了，真起作用了！她考慮是她做了什么錯事，而不是我是如何樣對待她?！薄澳莻€例子清晰明了，專門有講服力，”老經(jīng)理講?！拔蚁胛覍ε幸延兴私?。只是，我還想請教你幾個有關(guān)一分鐘批判問題。”“痛痛快快講吧，”一分鐘經(jīng)理講?！拔以谝环昼娭卫碇杏龅皆S多問題，都與批判有關(guān)?！薄凹偈鼓阏谂腥耍┤缰v卡倫，與你爭吵起來，如何辦？”老經(jīng)理問?！澳阆韧Ｖ棺约涸挘币环昼娊?jīng)理講，“對那個人講清晰，這不是辯論。我只是對你做錯事表示我方法，假如你想在以后討論這件事，我奉陪。只是，現(xiàn)在并不是雙方討論，我正在告訴你，我是如何想?！薄斑@挺管用?！崩辖?jīng)理講。

44、“另外一件事是，假使我贊成在批判之后表揚(yáng)那個人，什么緣故不先表揚(yáng)后批判呢？過去我批判不人時，用是夾心面包法：拍拍他們肩，踢他們屁股，現(xiàn)拍拍他們肩?！薄拔覍ｉT了解那個法子，”一分鐘經(jīng)理講，“只是，我發(fā)覺把表揚(yáng)和批判分開是十分重要。假如你在批判之前，先進(jìn)行表揚(yáng)，那就會破壞表揚(yáng)效果?！薄笆裁淳壒?？”老經(jīng)理問道?！耙驗楫?dāng)你找到某人就表揚(yáng)他，”一分鐘經(jīng)理講，“他全然就聽不進(jìn)你表揚(yáng)，他只是想明白，另一只鞋會在什么時候掉下來表揚(yáng)之后有什么壞消息降臨。”“這么講，通過表揚(yáng)和批判順序安排，你就能夠使你部下更清晰地聽到這兩者。”老經(jīng)理總結(jié)后問：“象降職、調(diào)動、或其他更明顯懲處又如何樣？也適用嗎？”“依照我在一分鐘

45、批判中得到經(jīng)驗，”一分鐘經(jīng)理講，“一般講來，你用不著再加上其他處罰，一分鐘批判本身差不多是夠受了?！薄翱▊愡@件事差不多專門好地解釋了這一點(diǎn)，”老經(jīng)理講。“我覺得，你差不多給我澄清了有關(guān)一分釧批判問題。而且我差不多明白，通過學(xué)習(xí)ABC法，使經(jīng)理們同意有關(guān)一分鐘治理知識，并把它轉(zhuǎn)化為行動。然而，為了改進(jìn)成效，你如何樣才能把一分鐘治理納入有組織總體打算中去呢？”“你必須學(xué)習(xí)PRICE?！币环昼娊?jīng)理微笑著講。“PEICE是什么？”老經(jīng)理問?！癙IECE體系比ABC法更進(jìn)一步。它為經(jīng)理歸納了五個易于遵循步驟，能夠使每一個人都投入到提高成效中來?！薄斑@聽起來專門迷人，”老經(jīng)理講，“只是今天學(xué)了那么多，我腦

46、子差不多給搞暈了?！薄澳銥楹尾辉诖说刈∠拢娜丈衔缇艜r，我們再接頭談呢？我會叫秘書給你在奧斯本旅館預(yù)訂一個房間。那位旅館經(jīng)理專門受一分鐘治理激發(fā)。為了發(fā)覺他雇員所做好事，他在那兒衽了一套獨(dú)一無二表揚(yáng)打算。我想你會覺得這打算特不有味?！薄澳翘昧恕！崩辖?jīng)理講。從理論到實(shí)踐老經(jīng)理到了旅館，徑直走向登記臺。他正在登記時，接待員講：“顧客對我們專門重要，在你住宿期間，不知能否幫個忙？”“專門情愿，”老經(jīng)理講?！皫褪裁疵?？”“我們專門希望你領(lǐng)走這一本表揚(yáng)單。德魯?shù)颐⑹翘锛{西州納什維爾分以上旅館聯(lián)合公司前任地區(qū)經(jīng)理。對一分鐘經(jīng)理這本書專門有興趣，決定在他一個旅館里運(yùn)用表揚(yáng)單打算，那個旅館經(jīng)理加里伍德推動了

47、這一打算。那個地點(diǎn)所描述結(jié)果，類似于在假日旅館聯(lián)合公司各個旅館所觀看到。假如你對我們服務(wù)感到中意，請從這本本子上撕下一張，把服務(wù)員做令你中意事記在背后，寫上他或她名字然后交給經(jīng)理辦公室。能夠嗎？” “如此，所有顧客會發(fā)覺你們雇員所做令人中意事，” 老經(jīng)理笑了起來?！拔腋抑v，經(jīng)理接到每一張單子上都有一項表揚(yáng)?！薄澳憧催^一分鐘經(jīng)理那本書了吧！”接待員驚叫起來，臉上帶著微笑?！拔铱催^。你們旅館大概真在實(shí)行一分鐘治理?！?老經(jīng)理講?！斑@是個奇異體系！”接待員興奮地回答。“祝你晚上過得好?！痹缭绲赜眠^晚餐，老經(jīng)理直接回到他房間，想休息休息。所有旅館服務(wù)員都等他那么好，使他覺得驚異。他差不多填了三張表揚(yáng)單

48、，分不表揚(yáng)服務(wù)員、女待員和餐廳總管。這些好人好事發(fā)覺，正在改變他對那個旅館總態(tài)度。這表揚(yáng)單使得他作為一個旅客處于不是由滿腹牢騷，而是滿口贊揚(yáng)地位。第二天早晨，老經(jīng)理打好行裝走下樓梯。早餐后，他付了賬預(yù)備離開旅館。往外走去時，他在經(jīng)理辦公室門口停下，想把表揚(yáng)單本子退回去。碰巧，經(jīng)理在里面。老經(jīng)理把表揚(yáng)單本子遞過去時講：“我覺得你表揚(yáng)打確實(shí)是個專門好主意。這是在運(yùn)用一分鐘治理特不實(shí)際方法。那個打確實(shí)是否有明顯基層效果呢？”“盡管我們實(shí)行那個體系還只有五個月左右，”旅館經(jīng)理講，“我們差不多發(fā)覺，曠工和調(diào)動現(xiàn)象大大地減少了?，F(xiàn)在，我們雇員向往工作，因為他們渴望明白，旅客是否發(fā)覺了他們做對事。我們并沒有

49、為表揚(yáng)單作任何經(jīng)濟(jì)上支付，只只是是對做好工作人鼓舞一下而已。”“你認(rèn)為，那個打算也改變了顧客態(tài)度？”老經(jīng)理表示驚嘆地問?！巴耆珜?！”旅館經(jīng)理講?！拔覀冏畲蟾倪M(jìn)是在旅客評分上。在一份把旅館分為ABCDE五個等級表格上，要求我們旅客就諸如收費(fèi)、外觀、服務(wù)和友好態(tài)度等項目評寫級不。在實(shí)行打算五個月后，AB級評分差不多普遍高于百分之九十，而且我們表格返回率相當(dāng)于從前三倍。”“這么講，你、你旅客，以及你雇員，都從表揚(yáng)單獲得了專門大好處?！崩辖?jīng)理講?！笆牵甭灭^經(jīng)理講。“運(yùn)用一分鐘經(jīng)理原理，使投資獲利豐厚?！崩辖?jīng)理在與旅館經(jīng)理握手告不之際，微笑著講：“我住在這兒，對我也是特不有益?！睘镻RICE確定步驟老

50、經(jīng)理來到一分鐘經(jīng)理辦公室，發(fā)覺一分鐘經(jīng)理以他通常姿勢，站在窗口邊。當(dāng)一分鐘經(jīng)理意識到老經(jīng)理站在門口時，轉(zhuǎn)過身來，與老經(jīng)理握手問候，請他坐到會議桌邊椅子上?！白蛲碓趭W斯本旅館，你覺得中意嗎？”一分鐘經(jīng)理坐下時問。“因此中意，”老經(jīng)理回答，“你講得對，它是獨(dú)一無二！”“在今天談話前，我希望你親軀體會一下使一分鐘治理起作用嘗試，”一分鐘經(jīng)理講明了他用意，“我想，這會有助于你更好地理解我們PRICE體系。”老經(jīng)理傾聽一分鐘經(jīng)理講話時，注意到辦公桌上有了一塊新小牌匾，上面寫著：老經(jīng)理微微一笑。他明白，大多數(shù)公司要求恰恰相反。它們往往是節(jié)奏狂亂，效率低下。“這是我高級職員送給我，”一分鐘經(jīng)理注意到老經(jīng)理正

51、在看那個小牌子時講，“他們認(rèn)為，作為避開行動陷阱一個方法，它表示了目標(biāo)制定重要性?！薄靶袆酉葳澹俊?老經(jīng)理不明白地問?！靶袆酉葳逯甘?，人們?yōu)榱税亚闆r做好，都在到處奔忙，卻沒有哪個人偏下來先把應(yīng)該做情況想好?！薄爸v到正確地做事，” 老經(jīng)理講，“不知什么是適合我學(xué)習(xí)PRICE最佳途徑？”“你什么緣故不去找艾麗斯史密斯談?wù)勀?？”一分鐘?jīng)理建議道?！八俏覀冏钣袆?chuàng)新精神經(jīng)理之一。她關(guān)懷我們提出了PRICE體系。自從她負(fù)責(zé)銷售工作以來，銷售額直線上升?！痹谝环昼娊?jīng)理給艾麗斯史密斯打電話當(dāng)兒，老經(jīng)理微笑著加以思忖：“他們差不多在人員治理中去掉了一切奇異之處。我敢斷定，PRICE一定既簡單又有效。”“好啦，

52、艾麗斯差不多預(yù)備好接待你了，”一分鐘經(jīng)理講?！澳懔⒓淳湍艿剿k公室去。他與康乃利在同一幢樓，但她在三層?！盤RICE體系老經(jīng)理來到艾麗斯辦公室，發(fā)覺她正在辦公桌邊靜靜地工作。她心想：“如何講有一個大概在干點(diǎn)工作一分鐘經(jīng)理?！崩辖?jīng)理走了到里面去，她微笑著講：“這么講，你是想明白PRICE是否是好?！彼泻衾辖?jīng)理坐下。“盡管想得粗淺，卻是真心實(shí)意，”老經(jīng)理講?！拔壹鼻械叵Ｍ阏?wù)?。”“PRICE體系專門重要。因為要使一分鐘治理起作用，每日取得不同成效以及使工人對工作中意，它是差不多組織形式。只是你要認(rèn)真地聽著，我們現(xiàn)在要把三個差不多技能轉(zhuǎn)變?yōu)槲鍌€重要步驟?！笔访芩沽⒓醋叩睫k公桌后面，在一塊小黑板上

53、寫道：成效定位“定位，是用可觀看、可衡量形式為部下確定要求達(dá)到成效要緊范圍過程，” 史密斯開始解釋?！皩?shí)質(zhì)上，成效范圍能夠看作是一分鐘目標(biāo)?！薄凹僭O(shè)我如此對你講，我關(guān)懷是工作群體，”老經(jīng)理講，“我想重新激起我部下責(zé)任感。我如此講夠具體了嗎？”“不行，” 史密斯講，“假如不給予更多信息，我們改進(jìn)不了諸如士氣不佳、消極態(tài)度、怠惰之類東西?！薄霸谝粋€組織里解決士氣問題，不是挺重要嗎？”老經(jīng)理問?！按_實(shí)專門重要。只是，我必須準(zhǔn)確地針對你所講士氣不高行事，” 史密斯解釋道，“你是指如此一些情況，譬如部下上班遲到，經(jīng)常出廢品，在工作中爭吵？你講士氣不高指是什么？”“照你這么講，我們應(yīng)該不讓經(jīng)理講情況好或壞

54、，”老經(jīng)理講，“而是使他們具體確定正在發(fā)生情況?！薄岸ㄎ恢v確實(shí)是這些，” 史密斯講，對老經(jīng)理才思敏捷頗為觀賞?！按_定你將要實(shí)行衡量范圍，以及你將如何衡量它們。舉例講，數(shù)量、質(zhì)量、成本（預(yù)算內(nèi)依舊戲劇片外）或及時性。”“下一步該如何辦呢？”老經(jīng)理插嘴問。記錄現(xiàn)行成效“下一步就直接到記錄了?！?史密斯答道?！耙坏┠銥楦倪M(jìn)或為一分鐘目標(biāo)確定了一個范圍，你必須能夠在那個范圍內(nèi)衡量現(xiàn)有成效，并接著追蹤其進(jìn)展。你會注意到，我談?wù)撌悄阆敫倪M(jìn)范圍，而不是問題。要承認(rèn)存在問題，會使人苦惱。然而每一個人都有他或她喜愛予以改進(jìn)范圍。”“你是講，要搜集這些實(shí)際數(shù)據(jù)，諸如人們上班遲到次數(shù)、由于質(zhì)量問題產(chǎn)品被拒收次數(shù)、以

55、及類似問題？”老經(jīng)理問?！皩?，” 史密斯講?！澳阈枰诔尚Ц倪M(jìn)方面去掉猜想?！薄凹偈褂腥酥v，你不能衡量我工作成效，你如何辦？”老經(jīng)理不明白問?！凹偃缬腥诉@么講，” 史密斯講，“我們會建議，或許應(yīng)該去掉由我們來進(jìn)行衡量那個地位，看看我們是否會因此失去什么。令人吃驚是，他們會突然對自己來確定他們工作目標(biāo)以及確定衡量其成效方法感興趣?！薄澳隳芙o我舉個例子嗎？”老經(jīng)理講，“確實(shí)是通過PRICE體系來掌握成效改進(jìn)范圍例子?！薄澳軌?，” 史密斯講?！爱?dāng)我接管那個部門時，往常銷售經(jīng)理告訴我。那個地點(diǎn)電話聯(lián)系需要改進(jìn)，銷售員從來不利用電話與顧客約見。他們以為必須把所有時刻都花在走路上。而他們來到顧客處時，顧客

56、常常要在早晨外出，或者正忙于事務(wù)，不能脫身，銷售員必須等待，因此他們最后又把所有時刻都花在咖啡館里。假如他們預(yù)先用電話約定時刻。他們就能時半功倍。”“我問他，你是如何明白電話聯(lián)系需要改進(jìn)？”“我只覺得每件情況應(yīng)從這兒開始！他答道，這一直是公司里一個問題。”“我接著問他，你是否作過計算？是否有什么方法能確切地計算銷售員與顧客打電話次數(shù)？”“他講：我能夠查一下他們電話記錄，每一個銷售員都需要記錄每日所打電話?！薄拔易髁私y(tǒng)計以后，發(fā)覺用電話約見問題，并不是每一個人都有重大問題，事實(shí)上，只有三個銷售中在電話聯(lián)系上做得不夠?！?史密斯講?！巴ㄟ^記錄或通過衡量成效，”老經(jīng)理講，“你試圖確定，改進(jìn)要求是確實(shí)

57、存在，而不只是一種感受。你不想修理沒有打破東西。”“完全如此。” 史密斯講?！鞍褦?shù)據(jù)給制成一張圖表是最有效方法”，她一面解釋，一面從她桌面材料中抽出一個公文夾?！斑@是我為銷售員杰克電話聯(lián)系次數(shù)一連幾天第一張圖?！薄霸谖覀冇妹恳粡垐D表上，時刻放在橫軸上，定位行為放在縱軸上，”史密斯解釋講?！敖芸藭r刻部分，是五月份中兩個星期工作日，行為是每天用電話約見次數(shù)。”部下參與史密斯接著講；“我畫了圖表后，計算出杰克每天電話聯(lián)系平均數(shù)。在兩個星期里，他平均每天打一個電話。我明白需要改進(jìn)這種狀況，因為在實(shí)際成效和我認(rèn)為所需要成效之間有一段差距。我預(yù)備采取PRICE中參與步驟?！薄笆遣皇窃谀莻€時候你對杰克講了他

58、成效問題？”老經(jīng)理問?！笆牵?史密斯講?！耙坏┠阋庾R到需要改進(jìn)，對在這一領(lǐng)域負(fù)有責(zé)任人，或能阻礙這一領(lǐng)域成效人，你應(yīng)該與他分享那個信息，告訴他需要改進(jìn)成效。在我們那個例子中，那個人是杰克。”我敢講，當(dāng)你繪制了杰克這些成效數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)又清晰地顯示了他沒有做到你認(rèn)為應(yīng)該做到事時，看來你是試圖讓杰克自己受到震動，”老經(jīng)理若有察覺地講?！澳闶窃趯λ扇∨f時不管法。”“通常是如此，” 史密斯講，“然而你需要自我操縱。批判時機(jī)還未成熟。事實(shí)上，必須記住圖表并不能用作武器，或作為治理上處罰依據(jù)。圖表只是作為培訓(xùn)工具，猶如作為無評價反饋方法來使用一樣?！薄澳敲?，如何樣與杰克一起分享你圖表呢？”“不作評判

59、，” 史密斯講?！氨局鴮W(xué)習(xí)態(tài)度。你希望杰克學(xué)習(xí)，你假定他希望改進(jìn)。你明白這兒一句格言：“確實(shí)如此，”老經(jīng)理確信講?！爸皇?，請告訴我，除了給他關(guān)于結(jié)果反饋外，你如何樣使杰克如此人參與？”“在制定目標(biāo)時讓他參與，” 史密斯講?！澳谴_實(shí)是講，必須與杰克協(xié)商決定，然后才能希望杰克把成效改進(jìn)到預(yù)期水平?！薄俺繕?biāo)制定外，還有什么需要與杰克預(yù)先約定？”老經(jīng)理負(fù)責(zé)制微笑著講，不失時機(jī)地顯示他剛學(xué)到知識。 “輔導(dǎo)和評價方針，” 史密斯回答道。“你需要在這些方面征得他同意：你將如何考察他，如何評價他成效，以及改進(jìn)成效后他能得到什么酬報。”“你是否總是讓你部下參與制定一分鐘目標(biāo)？”老經(jīng)理費(fèi)解地問?！笆?，在許多情況

60、下如此，” 史密斯講?！俺悄闩c你部下一道分享，否則一分鐘治理可不能起任何作用。要不然，你部下會認(rèn)為，你只是想擺布他們，在目標(biāo)制定中尤其如此。共同制定目標(biāo)，能從部下那兒獲得更切實(shí)許諾，并確保給成效范圍制定一個現(xiàn)實(shí)目標(biāo)?！薄艾F(xiàn)實(shí)目標(biāo)？”老經(jīng)理迷惑地問?！艾F(xiàn)實(shí)目標(biāo)是，有點(diǎn)困難、卻又能夠達(dá)到目標(biāo)，” 史密斯講解釋講?！敖?jīng)理能夠同意，部下又能完成。讓我們回過頭來談?wù)劷芸?。他差不多做到了一天一個電話約見。對你來講，多少次數(shù)是能夠同意呢？杰克又能達(dá)到幾次呢?！薄白詈娩N售員能達(dá)到幾次？”老經(jīng)理反問道?！耙芸伺c最好銷售員相比，這不能鼓舞他，而只會使他覺得沮喪，” 史密斯回答?！坝涀。覀冋谟梅椒ㄖ皇且环N培