信息系統(tǒng)項目策劃管理師教程

1、信息系統(tǒng)項目治理師教程 第一章 緒論 1.1 什么是項目？ 項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的一次性努力。 項目的特點 獨特性 產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果 臨時性 是指項目有明確的開始時刻和明確的結(jié)束時刻 不一定歷時短； 所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的; 市場機會稍縱即逝； 項目團隊臨時性。 漸近明細(xì) 1.治理？ 項目治理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目要求。 1.3 項目治理的過程和九大知識領(lǐng)域 項目治理通過項目啟動、打算、執(zhí)行、監(jiān)督與操縱和收尾過程組保證項目的完成，這五大過程組被組織成九大知識領(lǐng)域 。 九大知識領(lǐng)域描述了項目經(jīng)理必須具備的關(guān)鍵知識和能力。 4大核心知

2、識領(lǐng)域形成具體項目的項目目標(biāo)（范圍，時刻，成本和質(zhì)量）。 4大輔助知識領(lǐng)域是完成項目目標(biāo)的手段（人力資源，溝通，風(fēng)險和獵取手段）。 一大知識領(lǐng)域（項目整體治理）阻礙著同時也受其他知識領(lǐng)域的阻礙。 圖1-1 項目治理框架 1.4 項目治理與其他學(xué)科的關(guān)系 項目經(jīng)理治理項目所需的大部分知識，對項目治理來講是獨有的。 然而，僅有項目治理知識還不夠，項目經(jīng)理也必須擁有： 一般的治理知識與經(jīng)驗 項目的應(yīng)用領(lǐng)域知識與經(jīng)驗 項目經(jīng)理必須將焦點放在滿足具體項目目標(biāo)上。 圖1-2 項目治理需要的專業(yè)知識領(lǐng)域 項目治理需要的專門知識領(lǐng)域如下 ： 1.項目治理知識體系 包括：已知的如PMBOK指南 + 以后進(jìn)展 2

3、.應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定 對IT項目來講，項目治理團隊就需要IT的差不多知識、技能和標(biāo)準(zhǔn)，還要了解客戶業(yè)務(wù)的差不多知識。 3.項目環(huán)境知識 4.通用的治理知識和技能、軟技能或人際關(guān)系技能 1.5 項目治理工具和技術(shù) 項目治理工具和技術(shù)支持，包括項目治理軟件。 一些典型的工具和技術(shù)包括 項目章程和WBS（范圍） Gantt圖，網(wǎng)絡(luò)圖，關(guān)鍵路徑分析，關(guān)鍵路徑調(diào)度（時刻） critical chain scheduling 。 成本估算和掙值治理（成本）。 1.6 項目治理的進(jìn)展歷程 1965：國際項目治理協(xié)會（IPMA）成立 由IPMA組織認(rèn)證的項目經(jīng)理叫IPMP，分A、B、C、D四級 196

4、9：美國項目治理學(xué)會（PMI）成立 由PMI 組織認(rèn)證的項目經(jīng)理叫pmp，相當(dāng)于IPMP-C。 1987：PMI開始著手創(chuàng)建PMBOK 1996: PMBOK 國際標(biāo)準(zhǔn)化組織 (ISO)以該文件為框架 ,制定了ISO1006 標(biāo)準(zhǔn)2000：PMBOK 2000 出版 被美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會（ANSI）同意為美國標(biāo)準(zhǔn) （2001. 3） 2004：PMBOK 2004 公布 1965年初華羅庚教授在中國普及推廣統(tǒng)籌方法，我們現(xiàn)在通常稱為網(wǎng)絡(luò)打算技術(shù)，是中國推廣項目治理方法的開始。 1.7 與項目有關(guān)的幾個概念 在更廣泛的背景下，項目治理包括相關(guān)的工作如大項目和項目組合治理。只是執(zhí)行的層面不同。 項目

5、通常被分成更好治理的組成部分或子項目，子項目也被認(rèn)為是項目，并被進(jìn)行同樣的治理。 大項目是以協(xié)同的方式治理，以獵取單個項目治理所無法取得之效益的一組邏輯相關(guān)的項目。 項目組合是項目、大項目和其它工作的一個集合，將其組合在一起的目的是為了進(jìn)行有效的治理以滿足戰(zhàn)略上的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 項目治理辦公室（PMO）是組織的一個單元，在其管搳范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)地治理項目。 1.7 與項目有關(guān)的幾個概念 項目與日常運作 1.7 與項目有關(guān)的幾個概念 項目與組織戰(zhàn)略 項目是用于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段，也是用來組織那些因為受企業(yè)正常運作限制而無法解決的活動的手段。 項目治理-概述-知識點 1.項目 2.項目的特性：臨時性、

6、獨特性、漸進(jìn)明晰、風(fēng)險 3.項目的約束條件：范圍、時刻、成本 項目治理知識體系： 5個過程組、9大知識領(lǐng)域 第二章 項目生命周期和組織 2.1 項目治理的系統(tǒng)觀念 系統(tǒng)方法始于1950年，它是解決復(fù)雜問題的一種整體分析方法，包括系統(tǒng)觀點、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)治理： 系統(tǒng)觀點：是指一整套系統(tǒng)地考慮事物的一種哲學(xué)方法。在一個特定環(huán)境下，為著某個目標(biāo)發(fā)揮作用的所有因素就組成了系統(tǒng)。 系統(tǒng)分析：解決問題的途徑 系統(tǒng)治理：在改變系統(tǒng)前，統(tǒng)籌考慮業(yè)務(wù)、技術(shù)和組織問題。 2.2 項目時期和項目生命周期 從項目開始直到項目結(jié)束所包含的所有項目時期被總稱為項目生命周期。 項目時期因項目或行業(yè)不同而不同，但一些共同的時

7、期包括： 概念 開發(fā) 實施 收尾 支持 圖21項目生命周期 2.3 產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品也有生命周期，它包括項目的生命周期、項目驗收后產(chǎn)品的運行維護期、產(chǎn)品退出運行的消亡期。 系統(tǒng)開發(fā)生命周期（SDLC)是一個用于描述信息系統(tǒng)開發(fā)和維護各時期的框架。 典型SDLC時期包括打算，分析，設(shè)計，實施和支持。 SDLC模型舉例 瀑布模型：由定義清晰的、線性的、系統(tǒng)開發(fā)和支持過程的各個時期組成。 螺旋模型：軟件的開發(fā)是用反復(fù)迭代或螺旋型的開發(fā)過程，而不是線性過程。 增量模型：提供軟件開發(fā)的模塊式增長過程。 RAD模型：在不犧牲質(zhì)量的基礎(chǔ)上快速開發(fā)出系統(tǒng)。 原型化模型：用于開發(fā)出原型以澄清用戶需求。 圖22

8、 軟件開發(fā)的瀑布模型 2.4 項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的區(qū)不 不論項目要生產(chǎn)何種產(chǎn)品，項目生命周期適用于所有項目。 由于每個產(chǎn)品的特性不同，其產(chǎn)品生命周期模型能夠有專門大的不同。 大多數(shù)大型IT產(chǎn)品是作為一系列項目進(jìn)行開發(fā)的。 什么緣故要對項目各時期和項目治理進(jìn)行評審？ 項目必須要成功地完成當(dāng)前時期，才能接著推進(jìn)到到下一時期。 項目治理評審（也稱作時期成果或終止點）應(yīng)當(dāng)在每個時期結(jié)束時進(jìn)行，以便評估項目的進(jìn)展、完成的百分比和保持與組織目標(biāo)的一致性。 圖24 典型信息系統(tǒng)項目的生命周期 項目干系人包括 項目發(fā)起者和項目組 支持人員 客戶 用戶 供應(yīng)商 項目的反對者 2.6 項目干系人 項目經(jīng)理

9、必須要撥出專門的時刻確定、理解和治理與項目干系人的關(guān)系。 高級治理人員是特不重要的項目干系人。 2.7 高級治理層的承諾 若干研究表明高層治理承諾是項目成功的關(guān)鍵因素。 高級治理層有助于保證項目經(jīng)理得到充分的資源，及時得到對項目特殊要求的批準(zhǔn)，得到整個組織的合作，并學(xué)習(xí)如何成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。 對組織各種標(biāo)準(zhǔn)的要求 標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針可提高項目經(jīng)理的工作效率 高級治理層可鼓舞： 使用項目治理標(biāo)準(zhǔn)報表和軟件 制定和使用寫作指南來編制項目打算或提供狀態(tài)信息 建立項目治理辦公室或項目治理中心 第三章 項目治理過程 3.1 項目治理過程組 項目治理可被視為一系列的關(guān)聯(lián)過程 項目治理過程組包括 啟動 打算 執(zhí)

10、行 操縱 收尾 各時期的交互作用 圖2-7：項目邊界 項目啟動過程組 項目執(zhí)行過程組 過程組 技術(shù)可行性 成本可行性 規(guī)章制度可行性 大多數(shù)項目必須遵守各種相關(guān)規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權(quán)等方面規(guī)章制度。 進(jìn)度安排可行性 其一，所設(shè)定的項目進(jìn)度是否合理可行 ? 其二，是否存在關(guān)鍵時刻指標(biāo)。如夏季旅游 運營可行性 考慮項目的實施是否會給公司帶來負(fù)面阻礙。 其他方面可行性項目的招投標(biāo) 項目的立項 項目的立項是正式認(rèn)可一個新項目開始。 項目立項的核心是要公司的治理機構(gòu)認(rèn)可項目的確立。被認(rèn)可的原則是項目必須與公司短期或者長期的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。 在

11、立項過程中，可行性研究報告首先解決了什么項目能夠做，至于到底做哪個項目，則還要對項目進(jìn)行篩選。 關(guān)于較復(fù)雜的項目而言，項目的鱗選要用到工程技術(shù)經(jīng)濟學(xué)、運籌學(xué)等領(lǐng)域的相關(guān)知識和技術(shù)，就一般項目而言，專家推斷或決策者主觀分析較為普遍。 3.2.3 目標(biāo)制定的 SMART 原則 S （Specific results)：即規(guī)定一個具體的目標(biāo) M (Measurable)：即目標(biāo)能夠用數(shù)量、質(zhì)量和阻礙等標(biāo)準(zhǔn)來衡量 A（accepted )： 即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該被治理人員和職員雙方同意 R（relevant ）：即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和職員前程的進(jìn)展相關(guān)的 T （time）：即目標(biāo)中包含一個合

12、理的時刻約束，可能屆時能夠出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果 3.2.4 項目立項結(jié)束的標(biāo)志 項目章程(Project Charter)的編制 項目章程是正式確認(rèn)項目存在的文件，它要緊包括對項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當(dāng)項目在合同情況下執(zhí)行時，項目章程往往被所簽訂的合同所省略。 項目經(jīng)理的任命 項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)近可能早地被任命，如在可行性論證時期或售前時期。 3.2.5 項目打算時期 界定項目目標(biāo)并分解為一系列的活動 明確要緊活動之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)打算圖 對各個活動花費的時刻和費用進(jìn)行估算， 據(jù)此制定進(jìn)度打算和費用打算 制定項目團隊的組織結(jié)構(gòu)和溝通打算 制定項目的質(zhì)量保證打算

13、制定項目的風(fēng)險治理打算 制定項目整體治理打算 3.2.6 執(zhí)行時期和項目監(jiān)控 組織、實施項目。 跟蹤、記錄項目執(zhí)行中的進(jìn)度、成本以及范圍變更等信息。 將收集到的信息與項目開初原定打算進(jìn)行比較。 對項目的偏差和變更進(jìn)行操縱。 3.2.7 收尾時期 對項目產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行計量并評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn) 將項目結(jié)果移交給用戶 安置項目人員 3.2.8 項目的移交與總結(jié) 項目移交的效率會阻礙客戶對最終產(chǎn)品的態(tài)度，移交過程組織良好，順利友好地完成移交將消除客戶可能對產(chǎn)品產(chǎn)生的許多顧慮。 項目總結(jié)報告與交給客戶的移交報告不同，是作為公司內(nèi)部審核項目的執(zhí)行是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的依據(jù)。另外，它還為日后項目的打算和執(zhí)行提供

14、歷史資料和經(jīng)驗教訓(xùn)。 表31 項目過程組，項目活動和知識域的關(guān)系項目生命周期與過程-知識點-小結(jié) 第二章和第三章 項目治理的環(huán)境和過程-練習(xí)題 3-2.在項目生命周期哪一時期，項目的不確定性最大？ 項目執(zhí)行 項目打算 項目收尾 項目啟動 3-3.關(guān)于大多數(shù)的產(chǎn)業(yè), 項目費用大多發(fā)生在項目生命期中的哪一時期? 啟動時期 打算時期 執(zhí)行時期 結(jié)束時期 3-4.在項目生命期哪一時期，消除風(fēng)險可使項目損失最??？ 項目啟動 項目打算 項目執(zhí)行 項目收尾 3-5.下列哪項不是項目生命期的一個過程： A打算（Planning） B啟動（Initiating） C收尾（Closing） D項目可行性研究（Pr

15、oject feasibility study） 3-6.關(guān)于許多跨職能部門的活動，哪種組織結(jié)構(gòu)最有效? A矩陣型 B項目型 C職能型 D任何組織結(jié)構(gòu) 第五章 項目整體治理 什么是項目整體治理？ 項目整體治理是項目治理中一項綜合性和全局性的治理工作。在項目治理背景中，整體治理確實是要決定在什么時刻，哪些預(yù)期的潛在問題上集中資源和工作，在問題變得嚴(yán)峻之前就進(jìn)行處理，協(xié)調(diào)各項工作使項目整體上取得一個好的結(jié)果。 項目整體治理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程，以確保項目所有的組成要素在正確的時刻結(jié)合在一起，以成功完成項目。 項目整體治理 項目整體治理的過程包括： 制定項目章程。 制定項目范

16、圍講明書（初步）。 制定項目治理打算。 指導(dǎo)和治理項目執(zhí)行。 監(jiān)督和操縱項目工作。 整體變更操縱。 項目收尾。 圖5.1 項目整體治理概覽 5.1 項目章程的制定 項目選擇的方法 效益度量方法-比較法、評分模型、效益貢獻(xiàn)，或經(jīng)濟模型 有約束條件的最優(yōu)化方法-數(shù)學(xué)模型、用線性的、非線性的、動態(tài)的、完整的及混合目標(biāo)項目規(guī)則系統(tǒng)（決策模型） 常用工具：決策樹、層次分析法等 效益貢獻(xiàn)方法之一：投資回收率ROI 投入與收益以現(xiàn)值計算。 投資回收率ROI為獲得的凈收益與項目總投資之比。 ROI= (總收益-總支出)/總支出*100% 一般地，多個侯選項目中投資回收率ROI最高的那一個被立項的可能性最大。

17、5.1-3 效益貢獻(xiàn)方法之二： 內(nèi)部收益率法 5.1-4 項目章程 項目章程是用來正式確認(rèn)項目存在并指明項目的目標(biāo)和治理人員的文件。 要緊項目干系人要在項目章程上簽字，以表示承認(rèn)在項目需求和目的上差不多達(dá)成一致。 項目章程舉例項目章程舉例（續(xù)） 5.2 制訂范圍講明書（初步） 編制一個初步的項目范圍講明書，給出項目范圍的高層描述。 范圍講明書是要緊項目干系人，尤其是甲乙雙方對項目范圍達(dá)成共同理解并進(jìn)行確認(rèn)文檔。范圍講明書包括：(1) 項目依據(jù)Project justification 講明啟動項目的業(yè)務(wù)需求；它是以后進(jìn)行各種利弊權(quán)衡的基礎(chǔ) 項目產(chǎn)品Project Product ：產(chǎn)品描述的概

18、要 項目可交付成果清單 Project deliverables 將項目產(chǎn)品從總體上分解為一系列可單獨移交的子產(chǎn)品。將這一清單上的可移交項的全部同時中意地交付，就標(biāo)志著項目完工。 范圍講明書包括：(2) 項目目標(biāo) Project objectives 項目目標(biāo)包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。 成果性目標(biāo)確實是項目所能交付的成果或服務(wù)，而約束性目標(biāo)指應(yīng)在“項目的傳統(tǒng)三約束”下交付產(chǎn)品、服務(wù)或成果。 是用于衡量項目是否成功的經(jīng)量化的標(biāo)準(zhǔn)，它至少包括：成本目標(biāo)；進(jìn)度目標(biāo)；質(zhì)量目標(biāo) 沒有經(jīng)量化的目標(biāo)意味著高風(fēng)險 量化標(biāo)準(zhǔn)（屬性；單位；數(shù)值） 項目目標(biāo)應(yīng)該SMART。 產(chǎn)品同意標(biāo)準(zhǔn) 制訂項目范圍講明書（初步

19、）的過程 5.3 項目治理打算的制定 項目整體治理打算是用來協(xié)調(diào)其它所有項目分打算的文檔。 其要緊作用是指導(dǎo)項目的實施、監(jiān)督和操縱 。 項目的實施應(yīng)當(dāng)用項目治理打算基準(zhǔn)來衡量。 項目治理打算有助于項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)他們的項目組及評估目前的進(jìn)展。 項目治理打算的特性 項目治理打算同項目一樣要有一個專用的名稱。 項目治理打算要具有動態(tài)性。 項目治理打算要具有靈活性。 項目治理打算應(yīng)隨著變更而調(diào)整。 項目治理打算首先要指導(dǎo)項目的實施。 項目治理打算的共同點 包括項目的整體介紹。 包括項目的組織描述。 包括項目所需的治理程序和技術(shù)程序。 包括所需要完成的任務(wù)、時刻進(jìn)度和預(yù)算等。 表5-1 軟件項目治理打算（

20、SPMP）的簡要例子 項目治理打算的內(nèi)容 5.4 指導(dǎo)和治理項目的執(zhí)行 指導(dǎo)和治理項目的執(zhí)行包括治理和運行項目打算中所規(guī)定的工作。 通常大部分時刻和項目預(yù)算都用在項目執(zhí)行時期。 項目的應(yīng)用領(lǐng)域或項目本身直接阻礙項目的執(zhí)行，因為項目的產(chǎn)品是在項目執(zhí)行期生產(chǎn)出來的，因此項目的應(yīng)用領(lǐng)域直接阻礙了項目的執(zhí)行。 指導(dǎo)和治理項目的執(zhí)行執(zhí)行項目需要多種技能 一般的治理技能如領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力和政治技巧差不多上必需的。 能夠有效運用產(chǎn)品技能和知識。 能夠運用專門的工具和方法。 項目執(zhí)行過程中的工具和方法 工作授權(quán)系統(tǒng)：是用來確保合格人員在正確的時刻，按正確的順序進(jìn)行工作的方法。 狀態(tài)審查會議：用來交流項目信息

21、的定期會議。 項目治理信息系統(tǒng)：為治理項目設(shè)計的專用軟件。 5.5 監(jiān)督和操縱項目工作 執(zhí)行監(jiān)督和操縱項目過程是用來監(jiān)督項目啟動、打算、執(zhí)行和收尾；采取糾正和預(yù)防措施操縱項目績效。 監(jiān)督和操縱項目過程包括了收集、測量和公布績效信息，以及評估會阻礙過程改進(jìn)的度量項和趨勢。 監(jiān)督和操縱項目 綜合變更操縱 綜合變更操縱是指在整個項目生命周期過程對變更的識不、評價和治理等工作。（PMBOK先后稱此過程為“全面變更操縱”、整體變更操縱）。 綜合變更操縱三個要緊目標(biāo)是： 阻礙促使變更形成的因素以確保變更對項目來講是有利的。 確保變更的發(fā)生。 在實際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的時候?qū)ψ兏右灾卫怼?綜合變更操縱

22、圖5-2. 變更操縱過程 需求變更申請書的參考格式 IT項目變更操縱 早期觀點：項目組應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按打算的時刻和預(yù)算完成項目。 問題：干系人通常不能預(yù)先就項目的實際范圍達(dá)成共識，對時刻和成本可能也是不精確的。 現(xiàn)代觀點：項目治理是進(jìn)行不斷的溝通和協(xié)商過程。 解決方法：變更通常會給項目帶來好處，項目組應(yīng)為變更制定打算。 變更操縱系統(tǒng) 變更操縱系統(tǒng)是一個正式的、文檔化的過程，用來描述項目文檔是在何時、又是如何樣發(fā)生變更的。 變更操縱系統(tǒng)反映了被授權(quán)作出變更的相應(yīng)人員和如何進(jìn)行變更的。 變更操縱系統(tǒng)通常包括變更操縱委員會（CCB）、配置治理和變更信息的溝通過程。變更操縱委員會（CCBs) 變更操縱委員會

23、是負(fù)責(zé)項目變更審批的團體。 變更操縱委員會的要緊職能是為預(yù)備提交的變更請求提供指南，對變更請求作出評估，并治理經(jīng)批準(zhǔn)的變更的實施過程。 變更操縱委員會能夠吸納要緊的項目干系人。 及時變更 一些變更操縱委員會不經(jīng)常開會，因此對提交的變更請求的決策也許要花專門長時刻。 一些機構(gòu)對時刻性強的變更預(yù)備了對策： “ 48 小時政策” 同意項目組成員作決定，上級領(lǐng)導(dǎo)只有48小時的時刻來修改決定。 盡可能的限制變更，但要將變更通知給每個人。 配置治理 配置治理用于確保項目產(chǎn)品描述的正確性和完整性。 配置治理要緊是進(jìn)行技術(shù)上的治理，對產(chǎn)品的功能和設(shè)計特征進(jìn)行確認(rèn)和操縱。 配置治理專家的要緊工作確實是確認(rèn)和用文

24、檔記錄項目產(chǎn)品的功能特征和結(jié)構(gòu)特征，對這些特征可能的變更進(jìn)行操縱、記錄和總結(jié)報告，并對產(chǎn)品進(jìn)行審查以考察其與要求的一致性。 治理整體變更操縱的建議 將項目治理視為一個不斷的溝通和協(xié)商談判的過程。 為變更制定打算。 建立一套正式的變更操縱系統(tǒng)，包括項目變更委員會（CCB)。 運用配置治理。 制定一定的治理程序以實現(xiàn)較小變更的快速決策 通過書面和口頭執(zhí)行效績報告確定和治理變更。 利用項目治理軟件和其它軟件協(xié)助進(jìn)行變更治理和溝通 5.7 項目收尾 項目收尾過程涉及項目治理打算的項目收尾部分的執(zhí)行。那個過程包括完成所有項目過程組中的所有活動以正式關(guān)閉項目或時期；恰當(dāng)?shù)匾平灰淹瓿苫蛞讶∠捻椖亢蜁r期。

25、5.7 項目收尾 整體治理-知識點-小結(jié) 1.什么是項目整體治理？ 2.項目的選擇方法：收益測量法、約束優(yōu)化法第五章 整體治理 C 練習(xí)題 5-1.事關(guān)項目以后成敗的重要決策，要由項目業(yè)主決定。為了關(guān)心業(yè)主作出明智決策，項目經(jīng)理應(yīng)該： 隱瞞可能會讓項目團隊或高層治理難堪的信息 預(yù)備圖表 使用僅表明本周信息的進(jìn)度圖表 定期規(guī)范地提供準(zhǔn)確完整及時的數(shù)據(jù)資料 2.下列事項是項目整體治理的一部分，除了： 項目打算執(zhí)行 項目打算編制 進(jìn)度操縱 整體變更操縱 5-3. 獲得客戶中意的一個關(guān)鍵活動是定義： A業(yè)務(wù)流程 B客戶需求 C產(chǎn)品規(guī)格講明書 D操縱變更流程 5-4.下列內(nèi)容哪一項不是在項目選擇時測算收

26、益的方法？ 收益-成本比 投資回報期 同位比較 第目范圍治理 產(chǎn)品范圍與項目范圍 在項目背景下，范圍那個術(shù)語可指： 產(chǎn)品范圍 表示產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征和功能。 產(chǎn)品范圍包含產(chǎn)品規(guī)格、性能技術(shù)指標(biāo)的描述，即產(chǎn)品所包含的特征和具體的功能情況等。 項目范圍 為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品必須完成的工作。 什么是項目范圍治理？ 為了確保項目成功，項目范圍治理包括確保 “完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作” 的各個過程。 項目組和項目干系人應(yīng)對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品或服務(wù)以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品或服務(wù)所需的過程要達(dá)成共識。 項目范圍治理的5個過程項目范圍治理過程 6.1 范圍打算編制 范圍治

27、理打算是一個打算工具，是項目治理團隊制訂詳細(xì)的范圍講明書、定義項目范圍、編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、驗證和操縱范圍的指導(dǎo)方針。 6.1 范圍打算編制范圍治理打算 范圍治理打算就項目治理團隊如何治理項目范圍提供指導(dǎo)。范圍治理打算的組成部分包括: 基于初步項目范圍講明書預(yù)備一個詳細(xì)的項目范圍講明書的過程。 從詳細(xì)的項目范圍講明書創(chuàng)建WBS的過程。 詳細(xì)講明已完成項目的可交付物是如何得到正式的確認(rèn)和認(rèn)可，以及獲得與之相伴的WBS的過程。 一個用來操縱需求變更如何落實到詳細(xì)的項目范圍講明書中的過程。那個過程直接與綜合變更操縱相關(guān)聯(lián)。 6.2 范圍定義 范圍定義要做的工作確實是在初步項目范圍講明書中已記

28、錄的要緊可交付物、假設(shè)和約束條件的基礎(chǔ)上預(yù)備詳細(xì)的項目范圍講明書。 范圍講明書是對項目范圍達(dá)成共同理解并進(jìn)行確認(rèn)的文檔，它包括： 項目范圍講明書詳細(xì)描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作。項目范圍講明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的要緊目標(biāo)，使團隊能進(jìn)行更詳細(xì)的打算，指導(dǎo)團隊在項目實施期間的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加的工作是否在項目范圍之內(nèi)提供基線。詳細(xì)的范圍講明書直接或以引用其他文檔的方式包括以下內(nèi)容： 項目的目標(biāo) 這些目標(biāo)包括衡量項目成功的可量化標(biāo)準(zhǔn)。 產(chǎn)品范圍描述 這一節(jié)描述了項目承諾交付的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的特征。 項目邊界

29、 邊界嚴(yán)格的定義了項目內(nèi)包括什么和不包括什么。 項目的可交付物 產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)確定了驗收已完成產(chǎn)品的過程和標(biāo)準(zhǔn)。 項目的約束條件 項目的假定 初始的項目組織 確定團隊成員和項目干系人。項目組織也被記錄于文檔。 初始被定義的風(fēng)險 包含已知的風(fēng)險。 進(jìn)度里程碑 量級成本估算 項目配置治理需求 描述了為項目實現(xiàn)的配置治理和變更操縱的水平。 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS 制訂完項目詳細(xì)范圍講明書后，下一步工作確實是要進(jìn)一步明確項目工作任務(wù)，將之分解為易于治理的單位。 好的WBS能夠做到: 有助于提高時刻、成本和資源可能的準(zhǔn)確性 為項目執(zhí)行效績評測和項目操縱提供一個基準(zhǔn) 有助于清晰地溝通工作職責(zé)

30、6.3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是一種將復(fù)雜任務(wù)分解為簡單任務(wù)的方法； 將項目分解為可治理的活動； 作為項目打算和跟蹤的基礎(chǔ)； 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是面向可交付物的項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目范圍。 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成了項目的整個范圍。 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是項目治理的基礎(chǔ)文件，因為它是打算和治理項目的進(jìn)度、成本和變更的基礎(chǔ)。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 描述產(chǎn)品組成的結(jié)構(gòu)，例如軟件的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如下： 子系統(tǒng)1 模塊1.1 模塊1.2 子系統(tǒng)2 模塊2.1 模塊2.2 6.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 圖

31、6-1. 按產(chǎn)品進(jìn)行組織的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的WBS示例圖6-2. 圍繞項目時期設(shè)計的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的WBS 表6-1. 用表格表示的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的WBS 圖6-3. 用Project 2003 生成的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的WBS和甘特圖圖6-4. 基于項目治理過程的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的WBS和甘特圖 制定WBS的方法 使用指導(dǎo)方針：一些機構(gòu)，如美國國防部（ DOD ）為預(yù)備WBS 提供的指導(dǎo)方針。 類比法：參考類似項目的WBS會專門有用的。 由上至下法：從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。 由下至上法：從一開始就盡可能地確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后再將各項具體任務(wù)進(jìn)行整合。 按過程或產(chǎn)品

32、構(gòu)成來分解WBS。 制定WBS的差不多原則 在WBS中，一個工作任務(wù)單元只能出現(xiàn)在一個地點 一個WBS任務(wù)的工作內(nèi)容是其下一級各項工作的總和。 即使WBS中某一項目工作要有許多人來做， 也應(yīng)只有一人對該項工作負(fù)責(zé)。 WBS必須與工作任務(wù)的實際執(zhí)行過程相一致。WBS首先應(yīng)當(dāng)服務(wù)于項目組，可行的話，再考慮不的什么目的。 項目組成員要參與WBS的制定，以確保一致性和全員參與。 6.每一個WBS項都必須歸檔，以確保準(zhǔn)確理解該項目包括與不包括的工作范圍。 7. 在正常的依照范圍講明書對項目工作內(nèi)容進(jìn)行操縱的同時，還必須讓W(xué)BS具有一定的靈活性以適應(yīng)無法幸免的變更需求。 是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等

33、）正式同意項目范圍的過程，同意的形式之一為驗收。范圍核實需要審查可交付成果和工作結(jié)果，以保證項目中所有工作都能準(zhǔn)確地、中意地完成。 假如項目被提早中止，范圍核實過程應(yīng)當(dāng)對項目完成程度建立文檔。 范圍核實（要緊關(guān)懷對工作結(jié)果的“同意” ）不同于質(zhì)量操縱（要緊關(guān)懷工作結(jié)果的“正確性”）。 內(nèi)容包括： (a)對造成范圍變更的因素施加阻礙，以確保這些變更得到一致認(rèn)可； (b)確定范圍變更差不多發(fā)生； (c)當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際變更情況進(jìn)行治理。 應(yīng)當(dāng)全過程地與其他操縱過程結(jié)合起來，如進(jìn)度操縱、成本操縱、質(zhì)量操縱等 。 .1 范圍變更操縱系統(tǒng) 操縱范圍蔓延問題的建議 1）促進(jìn)用戶參與的建議 使用戶易

34、于獲得項目有關(guān)信息 如項目章程、范圍講明書、工作分解結(jié)構(gòu)等 讓用戶參與項目組織 進(jìn)行例會，用戶在例會上簽收時期性成果 讓用戶與開發(fā)人員相處，易于溝通 2）減少不完整的、易變的要求和講明 制定并遵循一個需求治理程序。 使用原型制作、用例模型、合作應(yīng)用程序設(shè)計等方法，透徹理解用戶的要求。 合作應(yīng)用程序設(shè)計（JAD）：發(fā)起人、用戶、分析員和程序員等項目干系人，通過高度組織化，深入的專題討論會確定用戶需求。 保證需求信息易于流淌和獵取，建立需求信息數(shù)據(jù)庫。 進(jìn)行足夠的測試。 評審程序，從系統(tǒng)觀點角度評審提出的需求變更。 范圍治理-過程知識點-小結(jié) 1.編制范圍治理打算 第六章 范圍治理-練習(xí)題 6-1

35、. 今天你正在檢查你將要承擔(dān)的項目的范圍變更請求，因為前任項目經(jīng)理辭職離開。為推斷項目范圍將有多大程度的變更，你需要將變更請求與以下哪個項目文件進(jìn)行比較； A.項目范圍講明書 B.工作分解結(jié)構(gòu) C.項目治理打算 D.項目范圍治理打算 6-2.工作分解結(jié)構(gòu)關(guān)于目標(biāo)操縱和評估是一個極好的工具。 下列哪一項一般可不能通過工作分解結(jié)構(gòu)WBS來獲得有效確認(rèn)? 時刻，進(jìn)度和成本 治理協(xié)調(diào)和組織安排 風(fēng)險的阻礙 工作的質(zhì)量 6-3.準(zhǔn)確地分解項目的工作分解結(jié)構(gòu)將會: 提高對成本和工期估算的準(zhǔn)確性 減少對項目基準(zhǔn)打算的需要 降低項目交付物被正式同意的最低要求 導(dǎo)致項目變更請求的增加 6-4.在項目作出重要變更

36、時，重要的是要有一個正式的變更過程和一個負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或拒絕變更要求的： 項目干系人 變更操縱委員會 領(lǐng)域?qū)＜?項目經(jīng)理 6-5.項目章程和范圍講明書是為了便于 關(guān)于項目目標(biāo)、交付物和商業(yè)利益達(dá)成共識。 項目經(jīng)理和業(yè)主 項目團隊打算小組 項目業(yè)主和項目支持者 項目干系人 6.范圍打算編制的一個重要部份是: 關(guān)于如何樣識不和分類范圍變更, 需要提供一個清晰的描述。這信息應(yīng)該被包含于: 合同的工作分解結(jié)構(gòu)WBS 項目績效報告 項目打算 范圍治理打算 6-7. 工作包是： A工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的可交付物 B有特定標(biāo)志符的工作 C屬于報告中的需求層次 D能夠分配到多于一個組織單元的工作 6-8.項目范圍變

37、更是指： 在雙方同意的基礎(chǔ)上，修改WBS中規(guī)定的項目范圍 修改所有項目基線 需要調(diào)整成本，完工時刻，質(zhì)量和其他項目目標(biāo) 會吸取一個教訓(xùn) 9.范圍變更操縱系統(tǒng)是 用以確定正式修改項目文件所必須遵循的步驟的正式存檔程序 一個用于在技術(shù)與治理方面監(jiān)督指導(dǎo)有關(guān)報告內(nèi)容，以及操縱變更的確定與記錄工作并確保其符合要求的存檔程序 一套用于對項目范圍做出變更的程序，包括記錄工作，跟蹤系統(tǒng)以及授權(quán)變更所需的認(rèn)可 可強制用于各項目工作以確保項目范圍治理打算在未經(jīng)事先審查與簽字的情況下不得做出變更。 下列關(guān)于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的描述哪個是錯誤的？ A.WBS是采納結(jié)構(gòu)化的方式，而得到如何去實現(xiàn)項目目標(biāo)的總體概念

38、 B.WBS是治理項目進(jìn)度、成本、變更的基礎(chǔ) C.沒有包含在WBS中的工作是不應(yīng)該做的 D.由項目經(jīng)理進(jìn)行WBS的創(chuàng)建和審查 范圍確認(rèn)應(yīng)該在何時進(jìn)行？ A項目結(jié)束時 B項目開始時 C在項目的每個時期結(jié)束時和項目結(jié)束時第時刻治理 什么是項目時刻治理？ 項目時刻治理是指確保項目準(zhǔn)時完成所需的過程。 項目時刻治理過程項目時刻治理流程圖 7.1 活動定義 項目進(jìn)度打算來源于啟動項目的差不多文件。 范圍講明書中講明了項目開始日期、結(jié)束日期和預(yù)算信息。 范圍講明書和WBS有助于定義將要做的工作。 活動來自于WBS的工作包。 7.2 活動排序 活動排序?qū)彶榛顒硬⒋_定活動之間的依靠關(guān)系。這些關(guān)系分為： 強制依

39、靠關(guān)系：是工作固有的特性，也可稱為硬邏輯關(guān)系。 自由依靠關(guān)系：由項目團隊來定義，也可稱為軟邏輯關(guān)系。 外部依靠關(guān)系：涉及項目和非項目活動之間的關(guān)系。 為了進(jìn)行關(guān)鍵路徑分析，必須確定活動之間依靠關(guān)系。 項目網(wǎng)絡(luò)圖 項目網(wǎng)絡(luò)圖是顯示活動順序的首選技術(shù)。 項目網(wǎng)絡(luò)圖是項目活動之間的邏輯關(guān)系或排序的圖形顯示。 圖7-1. 某項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA)示例箭線圖法（ADM） 箭線圖法（ADM）也稱作雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法(AOA）。 箭線圖法用箭頭表示活動。 結(jié)點或圓圈是活動的起始與結(jié)束。 箭線圖法只能表明結(jié)束起始的依靠關(guān)系。 虛活動，它不消耗時刻和資源。在網(wǎng)絡(luò)圖中由一個虛箭線表示。借助虛活動，能夠更清晰地

40、表達(dá)活動之間的關(guān)系。 畫AOA圖的步驟 1. 找出所有從節(jié)點1開始的活動。畫出它們結(jié)束的節(jié)點，并在節(jié)點1和它們的每一個結(jié)束節(jié)點之間畫一條箭線。在相應(yīng)的箭線的上方標(biāo)出活動的字母代號（或者名稱）以及歷時估算。 2.接著從左向右繪制網(wǎng)絡(luò)圖。查找分叉點和交匯點。分叉點是后面有兩個或者更多個活動的節(jié)點。交匯點是前面有兩個或者更多個活動的節(jié)點。 接著繪制網(wǎng)絡(luò)圖，直到圖中包括了所有活動及其依靠關(guān)系。 一般的做法是，雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中所有箭頭應(yīng)指向右方，不應(yīng)有箭線交叉。 前導(dǎo)圖法(PDM） 前導(dǎo)圖法（PDM）是一種用方框表示活動的網(wǎng)絡(luò)圖繪制技術(shù)。 箭線表示活動間關(guān)系。 前導(dǎo)圖法在項目治理軟件有著更廣泛的應(yīng)用。 前

41、導(dǎo)圖法能更好地表示各種類型的依靠關(guān)系。 圖7-2. 任務(wù)依靠關(guān)系類型 圖7-3. 采納(PDM)繪制的某項目的網(wǎng)絡(luò)圖示例 7.3 活動資源估算活動資源估算包括： 決定需要什么資源（人力，設(shè)備，原料）、每一樣資源應(yīng)該用多少、以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。 活動資源估算必須和成本估算相結(jié)合。 7.3 活動資源估算 7.4 活動歷時估算 活動定義、活動排序和活動資源估算后，項目時刻治理的下一個過程是估算活動歷時。 活動歷時是指活動所消耗的實際時刻。 負(fù)責(zé)具體工作的人協(xié)助進(jìn)行評估，也要請專家對評估評議。 7.5 制定進(jìn)度打算 利用前面的所有時刻治理過程的結(jié)果來確定項目及其活動的開始日期與完成日

42、期，這確實是進(jìn)度打算的要完成的工作。 制定進(jìn)度打算的最終目標(biāo)是建立一個符合實際的項目進(jìn)度打算，為監(jiān)控項目的時刻進(jìn)展情況提供一個基礎(chǔ)。 甘特圖、PERT分析、關(guān)鍵路徑分析和確定關(guān)鍵鏈?zhǔn)侵贫ㄟM(jìn)度打算的重要的工具和技術(shù)。 制定進(jìn)度打算：輸入 項目范圍講明書 項目范圍講明書包括一些假設(shè)和約束條件，這些假設(shè)和約束條件將阻礙項目進(jìn)度的制訂。 項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 活動歷時估算 活動資源要求 資源可用性 風(fēng)險記錄 風(fēng)險關(guān)于時刻可能有著重要的阻礙。 活動清單屬性 資源日歷 項目日歷將直接阻礙到所有的資源。項目和資源日歷表明了能夠工作的時段，項目日歷阻礙所有的資源，資源日歷阻礙特定的資源庫或個人。 約束條件 由于競爭

43、的存在或者客戶的要求，有些工作必須在規(guī)定的日期之前完成，這確實是強制日期約束。 進(jìn)度打算編制：工具和技術(shù) 關(guān)鍵路徑法（CPM） 關(guān)鍵路徑法（CPM）是一種用來預(yù)測總體項目歷時的項目網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。 一個項目的關(guān)鍵路徑是指一系列決定項目最早完成時刻的活動。 關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑，同時有最少的浮動時刻或者時差。 確定關(guān)鍵路徑 確定關(guān)鍵路徑的第一步是畫一個好的網(wǎng)絡(luò)圖。 可能網(wǎng)絡(luò)圖中每條通路上的每個活動的歷時。 其中最長的路徑確實是關(guān)鍵路徑。 確定關(guān)鍵路徑舉例 試著確定下面項目網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑（假定所有的時刻以天為單位）： 圖7-7. 確定項目的關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑的其它信息 假如關(guān)鍵路徑的中的一個

44、活動延遲了，就要采取正確地措施來處理，否則整個項目進(jìn)度打算將被延遲。 常使人迷惑的地點： 關(guān)鍵路徑并不包括所有重要的活動，它只是考慮時刻 問題。 假如有兩個或兩個以上的路徑長度一樣，就可能有多個關(guān)鍵路徑。 關(guān)鍵路徑可隨項目的進(jìn)展而改變。 利用關(guān)鍵路徑分析平衡進(jìn)度打算 了解關(guān)鍵路徑有助于平衡進(jìn)度打算。 自由浮動時刻或自由時差是指一項活動在不耽擱直接后繼活動最早開始日期的情況下，能夠拖延的時刻長度。 總浮動時刻或總時差是是指在不耽擱項目打算完成日期的條件下，一項活動從最早開始時刻算起，能夠拖延的時刻長度。 表7-1. 項目的自由浮動時刻和總浮動時刻制定進(jìn)度打算：工具和技術(shù)之2 縮短項目進(jìn)度的技術(shù)

45、縮短項目進(jìn)度的技術(shù)，確實是查找在不改變項目范圍的條件下縮短項目進(jìn)度的途經(jīng)，是為了縮短項目工期的一種具體技術(shù)，包括以下方法： 趕工：是一種以達(dá)到以最低的增加成本進(jìn)行最大限度的進(jìn)度壓縮為目的技術(shù)。 通過分配更多的資源和變更其范圍來縮短關(guān)鍵路徑獲得的歷時。 利用優(yōu)質(zhì)高效資源。 快速跟進(jìn)：并行或重疊執(zhí)行任務(wù)。 制定進(jìn)度打算：工具和技術(shù)之3、4 資源負(fù)荷和平衡 資源負(fù)荷是指在特定時段現(xiàn)有進(jìn)度打算所需的個體資源的數(shù)量。 資源直方圖表示了資源負(fù)荷。 超負(fù)荷指在特定時刻的分配給某項工作的資源超過它可用的資源。 制定進(jìn)度打算：工具和技術(shù)之5 確定關(guān)鍵鏈 確定關(guān)鍵鏈的方法是運用約束理論(TOC)保證在項目預(yù)訂完成

46、日期前完成項目的技術(shù)。 制定關(guān)鍵鏈?zhǔn)侵贫ㄟM(jìn)度的一種方法，當(dāng)制定項目進(jìn)度打算時，此方法不僅考慮了有限的資源，也為保證項目按時完成期留有余地。 用關(guān)鍵鏈確定進(jìn)度認(rèn)為資源不是多任務(wù)化的，因為如此往往會拖延任務(wù)的完成時刻并增加總歷時。 制定進(jìn)度打算：工具和技術(shù)之6、7、8、9 項目治理軟件 編碼結(jié)構(gòu) 所采納的日歷 超前和滯后 制定進(jìn)度打算：工具和技術(shù)之10 打算評審技術(shù)(PERT) PERT是一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，當(dāng)具體活動歷時估算存在專門大的不確定性時，用該技術(shù)來可能項目歷時。 PERT依照對樂觀的、最可能的、悲觀的活動歷時可能，采納概率時刻進(jìn)行項目歷時可能。 PERT公式和例子 PERT加權(quán)平均：（樂

47、觀時刻4最可能時刻悲觀時刻）/6 例子： PERT加權(quán)平均=（8個工作日410個工作日24個工作日）/612個工作日 其中 8樂觀時刻，10最可能時刻，24悲觀時刻制定進(jìn)度打算：輸出之1 1、項目進(jìn)度打算 項目進(jìn)度打算至少包括每一詳細(xì)活動的打算開始日期和預(yù)期完成日期。項目進(jìn)度打算能夠用摘要形式或詳細(xì)形式表示。常用表示形式為：帶日期信息的項目網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、里程碑圖。 甘特圖 甘特圖通過日歷形式列出項目活動以及相應(yīng)的開始和結(jié)束日期，為反映項目進(jìn)度信息提供了一種標(biāo)準(zhǔn)格式。 甘特圖中的符號： 黑鉆石狀的符號：代表里程碑，即具有零歷時重要事件。 粗黑橫道：總括任務(wù) 水平淺灰橫道：任務(wù) 箭線：任務(wù)間的依

48、靠關(guān)系圖7-4. 某項目的甘特圖 圖7-5 軟件投放市場項目的甘特圖圖7-6. 跟蹤Gantt圖舉例 制定進(jìn)度打算：輸出之2、3、4 進(jìn)度打算的詳細(xì)依據(jù) 項目進(jìn)度打算的詳細(xì)依據(jù)至少包括所有設(shè)定的假設(shè)和約束條件。 進(jìn)度治理打算（更新） 進(jìn)度治理打算講明了進(jìn)度中何種程度的變化需要進(jìn)行治理。 資源需求（更新） 7.6 進(jìn)度操縱 項目進(jìn)度操縱是依據(jù)項目進(jìn)度打算對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行操縱，使項目能夠按時完成。 有效項目進(jìn)度操縱的關(guān)鍵是監(jiān)控項目的實際進(jìn)度，及時、定期地將它與打算進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施。 進(jìn)度操縱的內(nèi)容包括：確定當(dāng)前進(jìn)度的狀況；對造成進(jìn)度變化的因素施加阻礙，以保證這種變化朝

49、著有利的方向進(jìn)展；確定進(jìn)度是否已發(fā)生變化；在變化實際發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實施治理。 7.6 進(jìn)度操縱：輸入 . 項目進(jìn)度打算 批準(zhǔn)的項目進(jìn)度打算，即被稱為項目進(jìn)度基準(zhǔn)打算。它是項目綜合打算的一部分。它提供了度量和報告進(jìn)度績效的基礎(chǔ)。 績效報告 績效報告提供了有關(guān)進(jìn)度績效的信息。例如，哪些活動如期完成了，哪些活動未如期完成。報告中也可提醒項目團隊那些今后值得注意的問題。 已批準(zhǔn)的變更需求 只有批準(zhǔn)的變更需求能夠通過變更操縱系統(tǒng)被預(yù)先提交，用于更新項目進(jìn)度打算。 進(jìn)度治理打算 進(jìn)度操縱：工具和技術(shù) 進(jìn)展報告 進(jìn)展報告包含項目實際開始日期、完成日期以及未完成活動的剩余時刻等。假如采納掙值分析

50、，如此正在進(jìn)展中的活動的完成百分比也將包括在內(nèi)。 進(jìn)度變更操縱系統(tǒng) 進(jìn)度變更操縱系統(tǒng)定義了改變項目進(jìn)度打算應(yīng)遵循的過程。該系統(tǒng)包括書面工作、跟蹤系統(tǒng)以及批準(zhǔn)變更所必要的授權(quán)級不。 進(jìn)度變更操縱是整個變更操縱系統(tǒng)的一部分。 績效測量 績效測量技術(shù)可用來評估實際與打算時刻進(jìn)度間偏差的大小。進(jìn)度操縱的一個重要部分是決定是否對進(jìn)度的偏差采取糾正措施。 項目治理軟件 項目治理軟件能夠跟蹤打算與實際進(jìn)度差不，同時能預(yù)測進(jìn)度變化的阻礙。這些都使項目治理軟件成為進(jìn)度操縱的一個有效的工具。 偏差分析 在進(jìn)度監(jiān)控過程中進(jìn)行偏差分析，這是進(jìn)度操縱的一個關(guān)鍵部分。把打算日期和實際日期加以對比，能夠為檢測偏差、在進(jìn)度延

51、遲的情況下執(zhí)行糾正措施等提供有用的信息。 打算比較甘特圖 進(jìn)度操縱：輸出 進(jìn)度打算（更新） 進(jìn)度打算更新是指依照進(jìn)度執(zhí)行情況對打算進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)有重大變化時，必須把打算更新結(jié)果通知項目干系人。進(jìn)度更新有時需要對項目的其它打算進(jìn)行調(diào)整。 變更需求 對進(jìn)度偏差的分析、對進(jìn)展報告以及績效測量結(jié)果的評審均能夠?qū)е马椖窟M(jìn)度打算中的變更請求。 建議的糾正措施 糾正措施是指加速活動以確?；顒幽馨磿r完成或盡可能減少延遲時刻而采取的專門措施。 取得的教訓(xùn) 時刻治理-知識點-小結(jié) 8. 進(jìn)度壓縮：快速跟進(jìn)、趕工第七章 時刻治理-練習(xí)題 7-1.你正改造你的廚房，決定為這件工作設(shè)計工作流程圖表。在壁櫥完工前必須購買到

52、廚房設(shè)備。在那個例子里，這種關(guān)系屬于： A.開始-結(jié)束 B. 結(jié)束開始 C.開始開始 D. 結(jié)束-結(jié)束 7-2.為了實現(xiàn)有效的進(jìn)度表操縱，你的項目小組必須對任何可能造成以后的問題的情況保持警覺。為了實現(xiàn)那個目的，小組應(yīng)該： A.參閱績效報告 B.排除任何項目變更 C.不斷修正進(jìn)度表治理打算 D.評估項目進(jìn)展 7-3.項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖是 過程的一個結(jié)果， 是對 過程的一項關(guān)鍵的輸入。 活動定義, 活動歷時估算 活動排序,進(jìn)度打算制定 活動定義,進(jìn)度打算制定 活動排序,活動歷時估算 7-4.在非關(guān)鍵路線上的兩件工作之間的開始-開始關(guān)系中，項目團隊認(rèn)為: 在前置工作開始之后, 后置工作的開始時刻要被延

53、遲3天。這種延遲被稱為 時差 自由時差 水平常差 滯后 7-5.在箭線圖示法(ADM)網(wǎng)絡(luò)中，可能要求項目經(jīng)理標(biāo)明不消耗資源或時刻的邏輯關(guān)系。表示這種關(guān)系可借助于: 關(guān)鍵路線活動 非關(guān)鍵路線活動 有閑時刻活動 虛活動 7-6.在箭線圖示法(ADM) 中 ，位于兩個事件之間的圖形要素表示: 一項活動 一個關(guān)鍵路線節(jié)點 時差里程碑 計時位置 7-7.為了幸免延遲交付的罰款, 治理層已決定要 趕工， 預(yù)期會有附加的成本。 為了要進(jìn)行項目趕工,加班時刻或額外的資源應(yīng)該被安排到: 所有的活動 只是那些具有最長的持續(xù)時刻的活動 那些在關(guān)鍵路線開端上的具有最低的額外費用的活動. 那些風(fēng)險度最大的活動 7-8

54、.快速跟蹤的意思的 A、縮短關(guān)鍵路徑工作周期，目的是縮短項目周期 B、通過對各種邏輯關(guān)系再行確定來縮短項目周期 使用最好的資源盡快完成工作 同其他項目協(xié)調(diào)好關(guān)系以減少行政治理的磨擦 7-9.在一個項目決定趕工時，項目經(jīng)理首先應(yīng)計算： 每項關(guān)鍵工作投入的成本和時刻的比率 項目關(guān)鍵路徑新增資源的成本 當(dāng)關(guān)鍵路徑的工作速度加快時，項目整體進(jìn)度能夠節(jié)約時刻 D、每個關(guān)鍵路徑PERT三個可能的時刻估算 7-10.項目進(jìn)度執(zhí)行的評估和報告的依據(jù)是 進(jìn)度的基線 項目進(jìn)度修改的次數(shù) 工作打算與事實的區(qū)不 技術(shù)基線 7-11.里程碑最好被描述成 A、相關(guān)工作和事件的聯(lián)合 通常使用的表示工作或事件的兩條或多條線或

55、箭頭的交叉 項目中表示報告要求的或重要工作完成的能夠辨不的點 需要資源和時刻投入才得以完成的具體的項目任務(wù)第八章 項目成本治理 差不多概念 會計人員通常定義： 成本是為達(dá)到一個特定的目標(biāo)而犧牲或放棄的資源。 通俗定義： 成本是為了獲得商品或服務(wù)而付出的貨幣量。 項目成本：指項目全過程所耗用的各種費用總和。 成本通常以貨幣為單位衡量，例如人民幣、美元。 可變成本： 隨生產(chǎn)量或工作量而變。如物料、供應(yīng)品、工資等。 固定成本： 不隨生產(chǎn)的變化而變化的非重復(fù)成本。如設(shè)備費等。 直接成本： 直接能夠歸屬于項目工作的成本。如差旅費、工資、項目使用的物料等。 間接成本： 一般治理費用科目或幾個項目共同分擔(dān)的

56、成本。如稅金、額外福利和保衛(wèi)費用等，項目經(jīng)理專門難操縱這類成本。 無形成本：專門難用貨幣來衡量的成本和收益。 有形成本：能夠容易用貨幣衡量的那些價值。 沉沒成本： 在過去差不多花的鈔票，應(yīng)該像永久不能收回的沉船一樣考慮它。 機會成本： 假如選擇另一個項目而放棄這一項目的收益所引發(fā)的成本。 項目成本治理過程 項目成本治理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的各個過程，有如下三個過程： 成本可能：對完成項目各活動所需的資源成本進(jìn)行的估算，得到完成項目所需總成本的一個估算值。 成本預(yù)算：將總的成本估算值分配到各單項活動中，以建立一個衡量績效的基準(zhǔn)打算。 成本操縱：操縱項目預(yù)算變化的過程。 成本治理流

57、程圖 8.1 成本估算 成本估確實是指對完成項目各項活動所必需的各種資源的成本做出近似的估算，得到一個完成項目的一個總的可能值。 表8-1. 成本估算類型成本估算工具和技術(shù) 成本估算的3個差不多工具和技術(shù)： 類比估算法：使用往常的、相似項目的實際成本為目前項目成本估算的依照。 自下向上：估算單個工作項，然后匯總得到成本的整體估算。 參數(shù)模型：在數(shù)學(xué)模型中應(yīng)用項目特征估算成本。 8.2 成本預(yù)算 成本預(yù)算設(shè)計將項目成本估算分配給每個活動，提供一個成本基準(zhǔn)線。 8.3 成本操縱 項目成本操縱包括： 監(jiān)控成本執(zhí)行績效 確保一個修改的成本基準(zhǔn)打算中僅僅包括適當(dāng)?shù)捻椖孔兏?通知項目干系人那些經(jīng)核準(zhǔn)的、

58、阻礙成本的項目變更。 掙值分析是成本操縱的一個重要工具 掙值治理（EVM） 掙值治理（EVM）是一種項目績效衡量技術(shù)，它綜合了范圍、時刻和成本數(shù)據(jù)。 給定基線（最初打算加同意的變更），就可確定在多大程度上滿足了項目目標(biāo)。 使用掙值治理（EVM）時必須定期輸入實際信息。圖8-4給出了收集信息所用的格式。 圖8-1. 商業(yè)系統(tǒng)更新項目的成本操縱輸入格式掙值治理術(shù)語 打算值（PV）：正式名稱為打算工作預(yù)算成本，也叫做預(yù)算。 實際成本(AC):正式名稱為已完成工作實際成本（ACWP)，是在給定時刻內(nèi)，完成一項活動所發(fā)生的直接成本和間接成本總和。 掙值（EV):正式名稱為已完成工作預(yù)算成本（BCWP），

59、是實際完成工作的百分比乘以打算 成本。 表8-2. 掙值公式掙值術(shù)語 BAC = Budgeted Cost at Completion（完工預(yù)算） 全部預(yù)算成本，即完成整個項目的預(yù)算成本 EAC = Estimate at Completion（完工估算） 全部預(yù)估的最終成本，即最新一次對完工的總預(yù)算的估算 ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算） 要完成項目，還需要多少資金 掙值公式 成本偏差 CV = EV AC 進(jìn)度偏差 SV = EV PV 成本績效指數(shù) CPI = EV/AC 進(jìn)度績效指數(shù) SPI = EV/PV EAC的不同計算方法： EAC = BA

60、C EV + AC 最樂觀 EAC = BAC/CPI 最可能 (采納累計的CPI 估算) EAC = AC + (BAC-EV)/(CPI X SPI) 最悲觀 (采納累計的CPI x SPI 估算) 表8-3. 某一活動一周后的掙值計算掙值分析EVA數(shù)字的一般規(guī)則 成本和進(jìn)度打算變化中的負(fù)數(shù)意味著這些領(lǐng)域中存在的問題。項目的花費比打算多，時刻比打算長。 CPI和SPI小于100意味著存在問題。 表8-4. 一個一年期項目五個月后的掙值計算圖8-2. 五個月后項目的掙值圖使用軟件輔助成本治理 電子表格是進(jìn)行資源打算、成本估算、成本預(yù)算和成本操縱的常用工具。 許多公司使用更復(fù)雜和統(tǒng)一的財務(wù)應(yīng)用