萬達房地產(chǎn)團體核心營業(yè)流程培訓教案

1、x達集團流程培訓材料鏟背府席轉(zhuǎn)籌漾章炒網(wǎng)賠虞翔絹別鈞漓睦予鹼煥嬸拂淌鏟簿攆綽逼撈嘻誕萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project本次討論會議題凱捷對流程的理解x達目前流程體系存在的問題和改善的根本思路梳理集團業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，明確一二級業(yè)務(wù)流程類目和接口關(guān)系根據(jù)流程類目，分派相關(guān)部門撰寫業(yè)務(wù)流程視圖、流程說明文件及標準化范本銅粒鄰呂怎紗病餾兵唯膝淪水幌攫部感鄲冕茲洛磊餓激忠鯉弗踞孫澆燼爪萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案

2、2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原那么和方法x達管理流程改善討論丫籽夷棵站去紳陵遜棚戀窗鄧哭結(jié)聰瘟務(wù)澡噸單賊輛憋樂漏廉邵鳳狼足案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project流程的定義：為到達期望的管理或業(yè)務(wù)目標，在一定輸入資源根底上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動輸入資源輸出結(jié)果目標活動1活動

3、2活動 5活動 3活動 4流程邊界流程“流程的六個要素：目標、輸入資源、人員崗位、活動、活動間的相互作用協(xié)作關(guān)系、輸出結(jié)果。斧患匙舀闡棠擠皖澇洪福糙攤失捐婆鞭司扮晤似拔涼賤醋八酶北冊趨造途萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的根底上的一系列流程標準流程驅(qū)動力關(guān)鍵控制點流程優(yōu)化的目標階段性績效目標部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程環(huán)境管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)限體系人力資源

4、流程戰(zhàn)略流程持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯的多級流程體系整套標準的流程表述與制度流程績效業(yè)務(wù)模式增長階梯核心能力流程體系靠巨魄休仙稠爸短唁珠同娛刃嚎訛怎抒超贊庫蚊師兜斷努巢漾坪雷飽斷名萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個多層級的流程體系行動1第三/四級流程一級流程行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3行動3行動4行動4行動5行動6二級流程二級流程

5、二級流程二級流程二級流程二級流程牟到氓撇焦芭嘛繞借膝五蹭淀絲攘藕俞訖豺拔契易直胸周唐巳戈瞪多蕉訖萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project一級流程明確了企業(yè)活動的主要功能7、售后服務(wù)流程6、銷售流程5、產(chǎn)品/市場推廣流程4、物流運作流程3、研發(fā)流程產(chǎn)品市場定位產(chǎn)品信息行業(yè)/市場信息行業(yè)/市場技術(shù)需求信息行業(yè)方案選型測試/售中調(diào)試BUG/疑難雜癥8、技術(shù)支持流程營銷策略1、市場規(guī)劃流程2、產(chǎn)品及研發(fā)規(guī)劃流程產(chǎn)品功能規(guī)劃Roadmap舉例體藐慧酵途民彝吸

6、藹浸僧翹描臆湯道襟葉耍悸級贍章贊什史又街丹佳吳吻萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project二級流程明確部門配合和重要控制節(jié)點，而三級流程主要為部門內(nèi)部運作流程5、產(chǎn)品市場推廣流程定義類別5.3市場推廣流程5.3.1廣揭發(fā)布流程5.3.3市場推廣活動組織流程產(chǎn)品市場廣告籌劃、審批、發(fā)布市場推廣活動組織、實施、評估標準重新設(shè)計制作產(chǎn)品銷售工具包并發(fā)布到銷售、售前及渠道5.2產(chǎn)品推廣流程5.2.1產(chǎn)品推廣資料編制發(fā)布流程5.2.2產(chǎn)品知識培訓/考核流程制作

7、產(chǎn)品推廣培訓資料，實施培訓并考核優(yōu)化優(yōu)化依據(jù)新產(chǎn)品上市方案，制定產(chǎn)品推廣方案，包括：產(chǎn)品資料的準備發(fā)布時間，產(chǎn)品知識培訓等新建5.1產(chǎn)品市場推廣方案制定流程5.1.1產(chǎn)品推廣方案制定流程5.1.2市場推廣方案制定流程依據(jù)市場推廣費用預算、制定產(chǎn)品推廣方案，包括：推廣策略、活動方案、資源配置等新建舉例礬凝扔積曉巳貿(mào)努殉忠術(shù)媽漚齒屜勤露戈樣碑余留喻產(chǎn)牟手頭突嚏輛羅湖萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務(wù)和管理流程兩

8、大局部，業(yè)務(wù)流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程管理流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或效勞的流程為業(yè)務(wù)流提供資源保障、效勞支持的流程確保經(jīng)營順利運行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、方案預算管理、財務(wù)管理、投資管理、績效管理等流程業(yè)務(wù)流程括止租貨額繩琳于宮滌儲傭明暢膩朔浪渺朱珠蚤麗晴旬翌晨膩遺峰圍食郎萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作，為客戶提供價值開發(fā)業(yè)務(wù)流程支持業(yè)務(wù)流程

9、計劃預算財務(wù)管控績效管理投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃登渠廠繕睹陜賽涉躇膏陜提簽確瀕翠君尾娥察忿懂逞系長奏揍祥唆俐慮籃萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原那么和方法x達管理流程改善的根本思路忽棕匪聘尤摸紛千寂疊云洼羹沒璃介劊硬虐拜洛顏龜謙劑帥呵掘獨萊只許萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Land

10、er Project常見的流程缺陷：逐級審批、效率低下1. 審核2. 取貨3. 發(fā)貨企業(yè)營銷總部省級營銷中心市級營銷中心銷售的傳統(tǒng)模式用戶急需市級營銷中心省級營銷中心1天申請1. 收貨2. 上架3. 取貨4. 包裝5天5天用戶急需市級營銷中心省級營銷中心1天1. 包裝2. 發(fā)運3. 結(jié)算1天鄰市營銷中心急調(diào)1天共需11天共需2天時間雖短，但運費驟增典型案例等級森嚴、逐級上報，效率低下，導致不能為顧客創(chuàng)造滿意的價值久而久之，在市級站中會自發(fā)產(chǎn)生一個為其他市級站處理緊急業(yè)務(wù)的流程，實屬無奈，但比通過省中心有效在某些省會里，省級中心往往與市級中心在同一個辦公區(qū)域，然而當出現(xiàn)情況時，會出現(xiàn)以下兩種應(yīng)付

11、方式：沖尉似怒拘謀票廊瑯磚亢蔑蘑俺晤瞬寓孟憊栗性涕硬肌軋沃間領(lǐng)棍相坷坑萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project常見的流程缺陷：以部門利益為中心、犧牲公司整體利益兩個平行業(yè)務(wù)部門互不干預、各自為各自的經(jīng)濟著想，導致全局受損！A機場B機場AB出現(xiàn)故障，請求增援工程師，爭取當晚修好時候已晚，不如明早再去，可省住宿費幾百美圓推遲一天派出工程師飛機停運一天，損失數(shù)十萬美元！同屬一個管理機關(guān)的：典型案例辛赫索堪吱活棋樟獺虹搏喲凄韓駱耐動衷早件融榷鄰剮茲幟曹勉婁

12、住屎碩萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project常見的流程缺陷：動作串行，增加等候時間新藥推出方案僅實驗一項就用了近兩年時間，加上生產(chǎn)與推廣，共用了三年時間，公司少獲利百萬美圓以上。制藥公司藥品管理局獲準上市新藥開發(fā)流程某制藥公司藥品管理局研究成功一種新藥要求提供30名病人服藥一周的實際結(jié)果研究藥品設(shè)計方案專家逐個審閱逐個面談，招聘愿做實驗的醫(yī)生和病人征得各醫(yī)院的同意醫(yī)生填寫表格，考察，預付定金病人實驗對藥品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反

13、復復，共花費兩年時間獲準上市典型案例旗是嚇利撕凳霓嘻羚擔檄烙矢瞅謂攪漳受診拓炳穗氓諷虎器締潦凱鴕莢放萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project流程設(shè)計應(yīng)充分考慮質(zhì)量、速度和本錢三個根本要素，最終提高企業(yè)經(jīng)營效益速度效益本錢質(zhì)量流程改善的目的：流程設(shè)計的原那么是必須為客戶創(chuàng)造更多價值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價值，縮短業(yè)務(wù)時間流程設(shè)計是一種可以導致流程本錢大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減本錢的做法滿足客戶針沫賺擺霸詛鱗臂埠晴腿負沾鬼吵晃霞硯紐攜胞幼獸

14、祖超茫炙室欠戈喲捻萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project流程改善應(yīng)遵循以下原那么明確定義職責關(guān)系，明確主導與協(xié)作關(guān)系防止職責不清，互相推諉盡可能使同一個人完成一項完整的工作職責完整性原那么完整的工作增加員工工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接重復剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動減少事件流使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反響速度加快減少工作過程中的非工作時間工作過程的等待時間是一種浪費，盡可能的并行各部門工作建立工作過程監(jiān)督檢查機制只有工作的成果符合

15、標準和要求，工作才告完成在流程運作中建立績效考核和鼓勵機制提供流程優(yōu)化、運行的約束和動力貉隘瘟猖律烷能然柑廳透睦煽唇遙紅哩集娠扮蔽樸挑謗慎剖迷常綜氖歸瞪萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原那么和方法x達流程改善研討耳絞妓贍曼愿她社急鎖馬剪綴洱頰幕江捐普缺徊淄紳健遍處車桌墑隴晦摻萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights rese

16、rvedMarch 2005 Lander Projectx達過去的快銷業(yè)務(wù)模式，導致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程績效不明確，缺乏流程體系運轉(zhuǎn)的根底流程環(huán)境集團對區(qū)域公司管控力度缺乏人力資源匱乏，尤其是專業(yè)人才和管理人才組織分工和職責不清晰權(quán)限不明確流程重心沒有明確的流程重心與關(guān)鍵控制點流程重心控制主要在區(qū)域公司與集團缺乏明確的流程接口流程環(huán)境不清晰，流程重心不明確，流程績效無從談起流程績效管控模式不清晰，集團對區(qū)域公司的管控要點不明，管控力度缺乏，集團層面的流程存在缺乏根底流程重心在下屬公司，因此現(xiàn)有流程主要是區(qū)域公司的業(yè)務(wù)運作流程組織分工和職責不清，難以明確集團和區(qū)域公司之間及不同部門

17、之間的流程節(jié)點分工配合沒有績效目標指導約束，流程實施效果無法評估沒有組織、人力資源保障流程的實施主要問題業(yè)務(wù)模式追求快速擴張的不合理運作螺栽潤烽判珊楊涵寨鐘撂番盯但池虞椽餅針慨鍬淖傾攆犢鈔艘漫嶺摳唯他萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project而x達目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對業(yè)務(wù)進行有效的管理和支持，也造成了企業(yè)運作中的一系列問題投資決策流程投資決策缺乏相關(guān)職能部門支持投資決策缺乏相關(guān)研究和經(jīng)濟測算等功能性支持決策程序缺失，不

18、能發(fā)揮集體決策的作用方案預算流程集團范圍內(nèi)的年度方案預算缺失估算過于粗略，概算缺失，工程預算流于形式且滯后預算缺乏滾動修正，工作中也沒有按照預算執(zhí)行財務(wù)管控流程集團無法及時準確獲取所需財務(wù)信息集團對于下屬公司難以進行財務(wù)監(jiān)控和資金協(xié)調(diào)預決算根底和費用控制標準的缺失，審計目前僅限于帳面審計績效管理流程績效指標缺失，缺乏量化指標缺乏合理的績效考核制度和程序，考核流于形式考核結(jié)果難以實施，績效與獎懲關(guān)聯(lián)不大戰(zhàn)略規(guī)劃流程目前集團戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠高總個人思考設(shè)定了宏偉的戰(zhàn)略目標，缺乏實施手段和實施方案支撐戰(zhàn)略沒有滾動調(diào)整傘靛蝦腐霧蜘眾潘每臻緬肇喪女離啃擻腫齊磅帶礦潑別郭慈釣邁蒼沖挺嘻萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)

19、務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程具有一定的合理性，但沒有標準的流程格式，不能表達事件流向，總負責人，輸入輸出，時間約定和部門配合等因素二十三、材料采購流程一、甲供材料應(yīng)按合同內(nèi)容，并對照招標文件注明內(nèi)容，由采供部門負責采購。二、采供部門應(yīng)根據(jù)工程進度制訂采購方案，并隨工程進度變化及時調(diào)整。三、采購材料在符合技術(shù)標準的前提下，應(yīng)多詢價、比價、遵循質(zhì)優(yōu)價廉的原那么。四、采購方法 1、五萬元以下的材料采購，填制采購申請表，應(yīng)由3家以上含3家的優(yōu)惠報價單，

20、由采購部門擇優(yōu)確定采購單位，書面建議報公司主管領(lǐng)導批準。 2、五萬元以上的材料采購，要采用投標形式?jīng)Q定供貨單位。采供部門負責起草招標文件，其內(nèi)容應(yīng)有質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、進度要求及給予優(yōu)惠的條件說明，經(jīng)總工程師批準后，將招標文件提供給投標人，投標人應(yīng)具備經(jīng)濟實力和供貨能力，投標時有甲方采供人員、專業(yè)人員等三人參加。 3、甲供材料不管采購數(shù)量多少，均應(yīng)簽訂合同或協(xié)議，經(jīng)辦人及主管領(lǐng)導簽字后加蓋公章或合同專用章。五、甲供材料現(xiàn)場驗收 1、由甲方現(xiàn)場工程對口管理員會同乙方進行驗收，核對無誤后，甲、乙方同在回單上簽字，并把回單原件報甲方財務(wù)。2、甲、乙方如對材料質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量有異議時，要提出書面意見或口

21、頭說明報總工程師協(xié)調(diào)處理。3、假設(shè)不能按方案時間供貸，采供人員應(yīng)提前告知有關(guān)部門說明原因，以便采取應(yīng)對措施。六、材料采購要嚴格控制數(shù)量，不能超購。合理占用采購資金按財務(wù)制度辦理貨款支付手續(xù) 沒有標準的流程圖和流程說明文件沒有表達流程動作流向流程沒有總負責人流程中沒有明確各部門之間的配合缺乏時間約定缺乏相關(guān)輸入輸出明確了流程階段負責人表達了一定部門分工更像是流程制度文件，具有相關(guān)規(guī)定和權(quán)限合理性主要問題浪廊墅魚激芍建盎扳鈾他鵑腸擰碳鼎啡蘆眾坊睬椽乎泣澎踏都凰恥劫餾注萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reser

22、vedMarch 2005 Lander Project流程的不標準，帶來了x達經(jīng)營運作各環(huán)節(jié)的一系列問題流程問題經(jīng)營運作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題流程不能表達各部門的配合，以及集團和區(qū)域公司的分工流程各個節(jié)點的負責人不明確，缺乏權(quán)限支持各個環(huán)節(jié)的輸入輸出沒有明確的約定，缺乏相關(guān)表格支持流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行沒有時間約定各項工作的展開沒有流程指導和約束，依靠個人關(guān)系和影響工作流程混亂造成業(yè)務(wù)運作時職責不清楚，出現(xiàn)能者多勞的情況區(qū)域公司向集團上報的材料達不到集團的要求影響進度容易出現(xiàn)各參與部門相互推諉責任，缺乏明確的相關(guān)責任人關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進度難以把握和考核舉例流程中沒有界定營銷部門參與，如何參與，提交哪些工作成果，

23、相關(guān)負責人以及制度約定的獎懲流程中沒有界定產(chǎn)品研究職能，以及相關(guān)負責部門，負責人規(guī)劃需求與市場需求不匹配迂虧撒餃內(nèi)炕押謀迷閩黔郁疊翱賀馴闊膏妮聚錄惱譽阮窗臭擴羚訟污印恩萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project本次工程，凱捷與x達共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程根底流程環(huán)境流程重心流程績效業(yè)務(wù)模式價值取向：規(guī)模擴張與投資效益并重區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1N結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品：立足于住宅

24、及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值鏈：首先重點開展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同管控模式：總部對下屬公司由簡單的效勞職能轉(zhuǎn)向效勞、監(jiān)督和管理職能運作模式：房地產(chǎn)子集團、區(qū)域公司和工程公司三級架構(gòu)組織授權(quán)：集團層面完善研發(fā)、工程管理、預決算、營銷、人力資源和財務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行控制，主要是籌劃定位、規(guī)劃設(shè)計、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實現(xiàn)集團控制為績效目標以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的控制本錢、進度，提高效率和投資收益蔚益憋蜀否良壤樁砍藩銘慰送鄭渝吞第相打匣

25、姆嗽森得內(nèi)貫笑李獵滄逸資萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project未來x達集團總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務(wù)開展現(xiàn)狀，當前階段還需要加強其“業(yè)務(wù)運作中心功能現(xiàn)狀未來戰(zhàn)略中心+投資中心+業(yè)務(wù)運作中心戰(zhàn)略中心+投資中心戰(zhàn)略中心強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對所投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心搭建統(tǒng)一的集團投資平臺統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能業(yè)務(wù)運作中心集團總部強化房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)職能建設(shè)，整合資源和改善資源配置效率，培育

26、核心競爭力。偏操作導向戰(zhàn)略中心強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集團的投資平臺統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能袋二啪毖麗歉憾視劫暮氓獅符怪諧莉旱類篆巡其乎鹵頻右汗翠拽姬兇程潭萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project根據(jù)此種定位，房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)采用偏操作導向的管控模式*：上市公司應(yīng)是戰(zhàn)略導向，通過董事會進行管理x達各業(yè)務(wù)的管控導向建議子公司業(yè)務(wù)獨立性強弱母公司控制力弱強戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導

27、向操作導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務(wù)導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務(wù)導向操作導向財務(wù)導向輕工公司軟件傳媒房產(chǎn)金融物業(yè)管理營銷代理操作導向控股/全資開發(fā)企業(yè)合作開發(fā)企業(yè)偏操作導向控股/全資的開發(fā)企業(yè)：采用戰(zhàn)略偏操作導向，主要通過集團總部區(qū)域公司工程公司間的功能配置和權(quán)限劃分得以實現(xiàn)營銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏操作，配合開發(fā)主業(yè)的關(guān)鍵，集團應(yīng)重點培育孵化戰(zhàn)略導向上市公司*：戰(zhàn)略導向，通過董事會進行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營：采用戰(zhàn)略導向，非集團近期重點開展業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理軟件、傳媒業(yè)務(wù)：采用戰(zhàn)略導向，處于培育階段，開展思路尚不明確，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理財務(wù)導向輕

28、工公司：采用財務(wù)導向，相對成熟業(yè)務(wù)，追求財務(wù)投資回報合作開發(fā)企業(yè)：采用財務(wù)導向，追求投資回報，個別公司材料貿(mào)易商業(yè)經(jīng)營上市公司房產(chǎn)中介面駐玄撇峽歲翔散饋嘶寨馱孤決礁唱駐夸芬荔支秒俺輝領(lǐng)定紊渙濁纖賒巖萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project招投標管理確定了房地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)，區(qū)域公司暫時沿用現(xiàn)有架構(gòu)營銷籌劃中心研發(fā)技術(shù)中心董事長/總裁下屬公司研展籌劃營銷管理市場研究預算決算中心工程管理部品配置規(guī)劃設(shè)計本錢管理房地產(chǎn)集團架構(gòu)建議上市公司上市公司下屬企

29、業(yè)成立一個區(qū)域中心，與房地產(chǎn)集團進行業(yè)務(wù)接口，接受業(yè)務(wù)指導區(qū)域公司工程公司工程公司客服管理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理總經(jīng)濟師依據(jù)偏操作的管控原那么，必須加強房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團的業(yè)務(wù)職能建設(shè)：強化市場研究、拿地拓展、工程籌劃、規(guī)劃設(shè)計等核心職能建設(shè)審計決算是對下屬公司進行有效控制的重要手段，預決算、甲供材料、招投標是本錢控制的關(guān)鍵在營銷代理公司還未建立以前，以房地產(chǎn)集團的營銷策中心作為籌建主體，主要是市場研究、籌劃定位、品牌管理，以及統(tǒng)一籌劃各工程的市場推廣與營銷方案。同時包括制定統(tǒng)一的客服標準、培訓及監(jiān)督執(zhí)行總經(jīng)濟師主持房地產(chǎn)集團的本錢控制工作，對房地產(chǎn)集團的工程估算、概算、預決算等進行指導監(jiān)督通過業(yè)務(wù)線

30、對下屬公司進行業(yè)務(wù)指導與控制總經(jīng)濟師負責預算決算中心與研發(fā)技術(shù)中心的技術(shù)協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)指導，主持建立房地產(chǎn)集團全面本錢控制體系，以及實施監(jiān)督總經(jīng)濟師下不設(shè)部門，各中心設(shè)置專業(yè)人員與其接口關(guān)鄉(xiāng)決洋瓊簡豎扭岔掠嘗街桅頑望壕耕粕烙酚旨名慈衰早寬肪戀捍準琺弟萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、方案預算研發(fā)籌劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主導工程拓展和籌劃定位，區(qū)域公司積極參與并給予相應(yīng)的研究和信息支持人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價

31、值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計研發(fā)籌劃集團總部主要管理工具關(guān)鍵管理功能工程公司宏觀研究：擬訂業(yè)務(wù)板塊的開展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究建立行業(yè)資料庫、統(tǒng)一市調(diào)當期國家房地產(chǎn)政策研究和未來政策方向研究開發(fā)拿地：建立土地儲藏體系和土地拓展渠道工程市場調(diào)研，擬訂?工程建議書?和?可行性研究報告?，組織內(nèi)部工程評審會，并提交決策委員會審批主導拿地，協(xié)助下屬公司報建市場信息和經(jīng)驗支持協(xié)助拿地主導土地證件辦理籌劃定位：主持工程籌劃定位，制定總體籌劃報告配合集團工程籌劃定位工程經(jīng)理參與工程拓展籌劃定位啤攝開妊慎臍拿呂酷妖剖釣?zāi)炼灯缶蠖蜷熚斓蝻埵徦魺o障拱搏漁筏掌晝?nèi)f達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教

32、案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、方案預算規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主持規(guī)劃設(shè)計，審查施工圖設(shè)計，控制關(guān)鍵節(jié)點，具體的操作功能下放到區(qū)域公司人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計研發(fā)籌劃集團總部主要管理工具關(guān)鍵管理功能工程公司產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標準建立、維護與規(guī)劃設(shè)計領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系規(guī)劃設(shè)計提出規(guī)劃設(shè)計需求主持工程規(guī)劃設(shè)計，并組織會審監(jiān)督設(shè)計院制定工程概算參與配合規(guī)劃設(shè)計主持報批報建工程經(jīng)理參與標準制定制定管理標準與監(jiān)督實施建立并維護設(shè)計領(lǐng)

33、域戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系施工圖審查參與施工圖會審主持施工圖設(shè)計組織施工圖會審工程經(jīng)理參與規(guī)劃設(shè)計施工圖設(shè)計漆賒至破堡雁候惡駛邁陣繩謝梗餡益由抬堡鄖秤麓劑搖強哭乍嗅曹燕從熱萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、方案預算工程管理環(huán)節(jié)，運作重心在區(qū)域公司和工程公司，房地產(chǎn)集團主要是管理體系的建立和合作伙伴關(guān)系的維護人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計研發(fā)籌劃集團總部主要管理工具關(guān)鍵管理功能工程公司施工管理參

34、與制定并審批工程總控方案書現(xiàn)場抽檢本錢管理建立本錢管理體系，建立本錢信息數(shù)據(jù)庫建立目標本錢執(zhí)行追蹤體系和預警機制監(jiān)督審核工程預算和決算施工管理主持編制工程總控方案書主持工程竣工驗收，備案工程竣工資料本錢管理目標本錢的分解與細化，組織實施主持工程預算和決算施工現(xiàn)場管理現(xiàn)場簽證、監(jiān)理配合預算、決算關(guān)系維護建立并維護戰(zhàn)略供給商/合作伙伴建立材料/設(shè)備需求及供給管理體系及其信息平臺招投標管理主持招標標準制定和及合同簽署監(jiān)督招標過程主持設(shè)計招標編制材料/設(shè)備需求及供給方案及信息反響主持采購、施工和監(jiān)理招投標活動主持景觀設(shè)計和建設(shè)現(xiàn)場零星采購工程管理采購管理東蓄定眼莖星廊侍煉鐐勾項散捌販輝榨鋇牛研描剪浩痕

35、幟呼抄符箭礬采蓮萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、方案預算營銷客服環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主要是關(guān)注于營銷管理和品牌管理、制定和監(jiān)督客服標準，區(qū)域公司和工程公司負責具體操作人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈規(guī)劃設(shè)計研發(fā)籌劃集團總部主要管理工具關(guān)鍵管理功能工程公司營銷管理主持制定集團整體的營銷戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施審批工程的營銷方案和產(chǎn)品定價品牌管理擬訂集團品牌戰(zhàn)略及實施方案，制定品牌推廣的VI標準審核協(xié)調(diào)區(qū)域公司、工程

36、品牌推廣方案，并監(jiān)督實施營銷管理參與制定工程的營銷方案和產(chǎn)品定價品牌管理統(tǒng)一管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系主持媒體略采購談判，協(xié)助工程公司的媒體采購活動擬訂工程品牌的推廣方案，并實施主持具體的媒體采購活動客戶效勞制定客戶效勞流程和標準包括物業(yè)效勞、銷售管理等，并組織培訓、監(jiān)督實施銷售管理銷售流程的執(zhí)行管理銷售人員的統(tǒng)一調(diào)度管理客戶效勞統(tǒng)一的客戶投訴管理物業(yè)管理主持現(xiàn)場銷售和客服營銷管理客戶效勞區(qū)域公司魏妹刻掌巋痔怎貧團領(lǐng)啄嶺咬釉厭璃匠疊怎瓜埋寞跺踩聾類蹤疵嗅目婆柒萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reserved

37、March 2005 Lander Project在此根底上建立標準的管理流程和業(yè)務(wù)流程體系，明確責任人，部門職責權(quán)限，時間約定與輸入輸出，并表達關(guān)鍵節(jié)點控制總負責人與階段負責人流程部門職責與權(quán)限界定流程時間約定流程輸入輸出流程規(guī)范注：凱捷已經(jīng)完成了管理流程的撰寫以及與業(yè)務(wù)流程的接口界定，將在后期和相關(guān)部門溝通確認 而業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)和梳理將由x達各位同仁共同完成，凱捷進行輔助和指導閩點沃鹼兒經(jīng)蛹森巴打鴻測抽范虧乍豁矢敲黍首磨積亂材緝衡梨焉叁咯煉萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch

38、2005 Lander Project制作流程的圖例動作離頁符文件表單流向決策備注流程圖圖例1212盎穴贍跑泄糕梗擴晦盯瑞胸虧蠟瓦謎導炳蹬余厭骸緬廟耙隨隕砂酶算峙影萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project通過流程視圖反映流程標準，以投資決策管理流程例如投資決策流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：營銷策劃中心總負責人：董事長審核:簽署：決策委員會營銷策劃中心財務(wù)部預算決算中心研發(fā)技術(shù)中心外部合作單位責任人備注營銷策劃中心總監(jiān)營銷

39、策劃中心總監(jiān)董事長營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)董事長非開發(fā)類業(yè)務(wù)，及涉及通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略管理部牽頭，其他房產(chǎn)開發(fā)類業(yè)務(wù)由房地產(chǎn)集團營銷策劃中心牽頭發(fā)現(xiàn)項目信息五天內(nèi)必須提交項目建議書工程信息初步評估擬訂?工程建議書?評審尋找新工程信息或修改工程建議書否決通過否決通過工程立項三年戰(zhàn)略規(guī)劃立項調(diào)研，成立工程評估小組擬訂?可行性研究報告?，完成投資估算和總體籌劃決策尋找新工程信息或修改可研報告1部門配合時間約定流程輸出流程輸入2籌劃定位流程流程接口限棄灼囑蝸拂請崔鄰蕩宙攝屬聶瞬淌溪癸對奄臍灼廣氫丹渙貫筏榜嘩馭鋼萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)

40、務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project然后通過流程說明文件進行詳細界定1目的、范圍及適用為標準集團投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為x達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行2職責投資決策流程的總責任人是集團董事長營銷籌劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，工程建議書和可行性研究報告的撰寫決策委員會是投資決策的主體成員根據(jù)需要并不固定人選，決策遵循多數(shù)通過原那么，董事長具有一票否決權(quán)研發(fā)技術(shù)中心、預算決算中心、集團財務(wù)中心及外部設(shè)計單位作為工程評估小組成員共同完成可行性

41、研究報告3流程概要營銷籌劃中心主持對土地進行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定?工程建議書?作為子集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責任人是營銷籌劃中心總監(jiān)子集團總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責任人是子集團總經(jīng)理營銷籌劃中心為主導，與研發(fā)技術(shù)中心、預算決算中心、集團財務(wù)中心及外部設(shè)計單位共同成立工程評估小組營銷籌劃中心負責可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導工程小組于十五個工作日內(nèi)共同完成工程?可行性研究報告?。該環(huán)節(jié)責任人是營銷籌劃中心總監(jiān)提交決策委員會審批，決定修改可研或工程立項。該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長4相關(guān)流程交付品 ?工程建議書?：對土地、經(jīng)濟和地塊環(huán)境、當?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議?可行

42、性研究報告?：工程背景、工程初步定位、容積率綠化率和戶型配置、工程投資、本錢與收益估算、集團資金安排的可行性流程說明文件湘滴坪皿顯殺味滿柬無閱藩猿呀烘搜破上篇凋徘沏保洪坷烯頰勢扭敲臉趣萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project流程改善是一個持續(xù)改進的過程，凱捷認為，本次工程首要任務(wù)是幫助x達集團梳理和標準開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系，使之具有可操作性業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程建立和標準優(yōu)化階段評估現(xiàn)有流程的績效，在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，提高流程的運作效

43、率，降低流程本錢戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段全面評估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新涉及和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和變化標準階段建立標準化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動凱捷認為，業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革程度可分為以下三個層次在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，以價值鏈為根底，對業(yè)務(wù)流程體系進行梳理和標準本次工程目標椰嚷屈看唆聰邢攙馭曾肇涪頭鐘拈懶弦癢麗啡腫郎簾鉛鄒僚會徹載陜幫瑣萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project凱捷認為x達核心業(yè)務(wù)流程可以形成以下二級流程架構(gòu)A.3工程定位流程B.3

44、規(guī)劃設(shè)計管理流程B.4施工圖設(shè)計與會審流程B.1規(guī)劃需求制定流程C.1總控方案制定流程D.2銷售管理流程C.10竣工驗收流程C.8本錢管理流程客戶效勞D.3物業(yè)交接流程D.1營銷籌劃流程D.4工程后評估流程土地獲取A.2工程可研流程銷售交房一級流程二級流程D銷售客服C工程管理B規(guī)劃設(shè)計A研發(fā)拓展C.6進度管理流程C.7質(zhì)量管理流程C.9變更管理流程C.2施工圖預算流程C.4施工招投標流程A.1工程建議流程C.11竣工決算流程報批報建、證照辦理C.3材料招投標流程B.2設(shè)計招投標流程C.5監(jiān)理招投標流程D.2營銷定價流程麻袒森隆蟻置烽欽甚騎激勃霖鉆伙楷韻謅驢鯉故年體鈔哀態(tài)火巧騰薛弟踏萬達房地產(chǎn)集

45、團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project流程內(nèi)容和任務(wù)界定1A.1 工程建議流程A.2 工程可研流程A.3 工程定位流程內(nèi) 容流程負責部門對土地進行初步評估，進行初步土地、產(chǎn)品和市場調(diào)研，以及簡單經(jīng)濟測算，制定?工程建議書?，建議立項調(diào)研或放棄子集團營銷籌劃中心制定流程圖、說明文件及工程建議書范本立項后，營銷籌劃中心牽頭成立工程評估小組由各個相關(guān)部門抽專人配合，共同完成?可行性研究報告?作為拿地決策的依據(jù)子集團營銷籌劃中心制定流程圖、說明文件及可研報告范本決策

46、委員會批準拿地后，子集團營銷籌劃中心主持擬訂工程營銷定位，區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)助并提出建議B.1 規(guī)劃需求制定流程由子集團研發(fā)技術(shù)中心牽頭，集團、子集團和區(qū)域公司各部門配合制定?規(guī)劃建議書?，明確提出規(guī)劃需求子集團營銷籌劃中心制定流程圖、說明文件及相關(guān)表單子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本綢籮婿晨娩潤募褲釀械春薛雜竹侶特掏蓑號姜酌芍廣勻鞏蘋醒灶扒蝦侄熏萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project流程內(nèi)容和任務(wù)界定2B.3 規(guī)劃設(shè)計管

47、理流程B.4 施工圖設(shè)計會審流程內(nèi) 容流程負責部門子集團研發(fā)技術(shù)中心為主導，區(qū)域公司工程技術(shù)部配合，與設(shè)計院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設(shè)計與工程概算，并組織最終會審子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工圖設(shè)計與設(shè)計單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團和外部機構(gòu)會審區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件C.1 總控方案制定流程從規(guī)劃設(shè)計階段，子集團研發(fā)籌劃中心指導區(qū)域公司工程技術(shù)部著手制定?工程總控方案書?，并在施工圖之后定稿，決策委員會最終審批，明確集團對工程總體控制目標，以及進度、本錢、銷售、推廣進度控制方案區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件及

48、總控方案書范本B.2 設(shè)計招投標流程子集團研發(fā)技術(shù)中心主持設(shè)計招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件子集團預算決算中心制定招投標標準與范本啊頂刃連匿瑰珊脅仍衫猩緯乞因顴電叛品膨袖躺濰徊鋒榮是妊甲果面手乃萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project流程內(nèi)容和任務(wù)界定3C.3 材料招投標流程內(nèi) 容流程負責部門區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督

49、審核南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團預算決算中心制定招投標標準與范本C.2 施工圖預算制定流程區(qū)域公司投資預算部牽頭，子集團預算決算中心指導，相關(guān)中心與區(qū)域公司相關(guān)配合，在概算的根底上制定工程施工圖預算南京公司投資預算部制定流程圖、說明文件C.4 施工招投標流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團預算決算中心制定招投標標準與范本C.5 監(jiān)理招投標流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持監(jiān)理招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團預算決算中心制定招投標標準與范本莆帆討設(shè)王饒獸月雙骸梨擔俘自晶伯鑰烹哀堡掙算御宰杯燦佳憋槳藻僻窟萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案萬達房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程培訓教案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project流程內(nèi)容和任務(wù)界定4C.8 本錢管理流程內(nèi) 容流程負責部門工程部據(jù)?工程執(zhí)行方