六西格瑪質(zhì)量

1、6西格瑪質(zhì)量 6西格瑪質(zhì)量定義6：新世紀(jì)的質(zhì)量理念6首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質(zhì)量治理過程這實現(xiàn)最佳績效的一種質(zhì)量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國波多里奇國家質(zhì)量獎的首位獲得者。 西格瑪“s”是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。 對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“s”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值偏離程度。 6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對顧客要求高度符合。 在以缺陷率計量質(zhì)量特性時：用“s”度量缺陷率。 6西格瑪質(zhì)量表示特性日缺陷率僅為3.4ppm。（ppm：一百萬分之一）六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量治理方法。西格瑪是一

2、個希臘字母的中文譯音，統(tǒng)計學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性： 用“”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會 中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966。而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32。六個西格瑪?shù)闹卫矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采納量化的方法分析流程中阻礙質(zhì)量 的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶中意度。從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量6質(zhì)量對顧客來講意味著什么？ 對計量值質(zhì)量特性來講，能夠用日本聞名質(zhì)量治理專家田口先生提出的

3、質(zhì)量損失函數(shù)度量其對顧客的阻礙。田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目標(biāo)值就會對顧客造成損失；質(zhì)量特性越遠離目標(biāo)值，對顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質(zhì)量特性與目標(biāo)值之差的平方成正比的（見下圖）。我們作如下假設(shè)：第一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒有超差品（當(dāng)要緊采納檢驗來操縱產(chǎn)品質(zhì)量時，通常會產(chǎn)生如此的分布）； 第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對過程進行統(tǒng)計操縱，且過程具有一定的質(zhì)量保證能力時，會產(chǎn)生如此的分布）； 第三批產(chǎn)品達到了6質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級企業(yè)按6原理持續(xù)改進獲得的質(zhì)量）； 對同樣的質(zhì)量特性來講，它們給顧客

4、造成的平均損失分不是：12：4：1。也確實是講，假如從對顧客造成的損失來度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)4倍（見下圖）。 對記數(shù)值質(zhì)量特性來講，能夠用如此的假設(shè)來講明：假如一件有100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)。這四個廠家的質(zhì)量水平分不是3、4、5和6。那么每生產(chǎn)10,000件產(chǎn)品,他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分不是 10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，6質(zhì)量是3質(zhì)量的999.7倍、4質(zhì)量的1.86倍。不僅如此，6質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也

5、能夠用來講明，什么緣故有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。 市場是由顧客決定的。無庸質(zhì)疑， 6質(zhì)量具有強勁的市場競爭力。六西格瑪之謎盡管它象數(shù)學(xué)那樣奇妙，象氣功那樣詭譎，但全世界的重量級的公司治理人員都對其情有獨鐘。對某些人來講，這是一個難以理解的概念，然而，這一最新的質(zhì)量治理概念，正在吸引越來越多的追隨者。約翰.韋爾奇對這一理論愛不能己，他想借此制造新的神話。安妮.瓦爾姆萊調(diào)查了這一被稱之為“六個西格瑪”的奇妙的文化。這一新的治理概念稱作“六個西格瑪，”事實上踐者叫做“黑帶?！边@聽起來有點象武術(shù)，但事實上是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量治理 方法。這是GE公司董事長兼首席執(zhí)行官約

6、翰.韋爾奇所追求的最新質(zhì)量治理模式。約翰.韋爾奇花了十六年的時刻將位于康涅狄格州菲爾菲德的GE公司進展成為世界上最有價值的企業(yè)，其股票市值達2000億美元(盡管在收入方面僅排名世界第十二位)。這是特不了不起的業(yè)績，因為大集團的貿(mào)易通常 有折扣，同時，GE集團內(nèi)的經(jīng)營相當(dāng)復(fù)雜，有信用卡業(yè)務(wù)，在魁北克的布魯蒙特有飛機發(fā)動機工廠，在安大略的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有NBC電視廣播業(yè)務(wù)。韋爾奇的追求受到了全世界大總裁們的效仿，尤其是在八十年代初他對GE進行了大刀闊斧的改革以后?，F(xiàn)在，這位年屆六十一的GE領(lǐng) 袖打算在2000年退休，他把實施六個西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。你明白這在經(jīng)濟上意味

7、著什么嗎？它意味著到本世紀(jì)末，也確實是講在不 到三年的時刻里，公司能額外賺得，以及因節(jié)約開支而獲得100至150億美元的收入。韋爾奇在每一件事上都努力按六個西格瑪?shù)脑瓌t去做，如GE改組，早年對天主教的信仰，甚至是與自己的口吃進行搏斗等等。一九八一年他當(dāng)上GE的 首席執(zhí)行官不久，便實施了大幅度的企業(yè)重組。他將那些在世界上排不上第一、第二名的企業(yè)關(guān)掉或賣掉。由于他的這一舉動，新聞周刊稱其 為“中子彈約翰”將其比喻為一種雖不損傷建筑物，但卻能夠殺傷建筑物內(nèi)的人員的一種炸彈。當(dāng)他實施他的策略時，成千上萬的被解雇的GE人將其視為敵人。但他果斷成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以為豪的面包烤爐、熨斗等產(chǎn)品

8、的企業(yè)，使其成為全世界資產(chǎn)重組方面的楷模，而韋爾奇本人也成了眾望所歸的首領(lǐng)許多商界人士將其視為衡量自己業(yè)績的一把尺子?，F(xiàn)在，他用六個西格瑪理論把往常的一切規(guī)則都擊碎了。八十年代，摩托羅拉將這一理論用于生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量治理，但GE則把它應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切，如債務(wù)記帳，信用卡處理系統(tǒng)，衛(wèi)星時刻租賃，法律合同設(shè)計等等，例子舉不勝舉。韋爾奇的公司改革的幸存者對此心存疑慮，他們不明白這是否是韋爾奇一時性起，對雇員大開殺戒，依舊一種趨勢，全世界的大公司都會步其后塵。據(jù)一位GE實習(xí)生講：“往常，許多人對韋爾奇的做法 不理解?，F(xiàn)在還有許多人對此不屑一顧?！北M管客戶比往常更中意了，但問題是韋爾奇如何才能將

9、他關(guān)于六個西格瑪?shù)囊笞優(yōu)楝F(xiàn)實。采納六個西格瑪治理就如重新訓(xùn)練勞動力。它要求所有的人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采納象工程師那樣的思維和行為方式。西格瑪是統(tǒng)計測量學(xué)里的一個單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。所有的工序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛機，都會由于人的行為誤差或其它因素導(dǎo)致偏差，每通過一次 六個西格瑪程序，誤差就可縮小到百萬分之3.4以下，這已達到了99.9997%的精確度。曾供職于亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司的工程師兼統(tǒng)計專家 邁克爾哈里，曾為許多想應(yīng)用六個西格瑪方法的公司作過應(yīng)用設(shè)計，現(xiàn)在他是這一行的高手了(見第62頁的數(shù)據(jù))。六個西格瑪有不于其它諸如全面質(zhì)量治理(TQM)，最佳實踐法

10、和日本式的質(zhì)量操縱手段。哈里的方法依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析，找出誤差的根 源，并尋出消除這些誤差的方法。質(zhì)量治理項目不再是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地講質(zhì)量有所改善的實踐，而是依照顧客的要求來確定的治理活動。 對顧客特不有關(guān)心的項目就會受到高度重視。六個西格瑪?shù)牧硪粚ｉT之處是訓(xùn)練和部署一支叫做“黑帶”的“步兵部隊，”他們時刻活躍于各種項目 中，努力消除一切誤差(“黑帶”這一術(shù)語借用于武術(shù)，意味著大量的意念和實踐訓(xùn)練)。訓(xùn)練“黑帶”要花費四個月的時刻，但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto分析圖、Chi2圖、時刻策劃圖、簡化設(shè)計試驗等統(tǒng)計工具以及一種叫 做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析”的計算機軟件的“黑

11、帶大師，”得花費兩年的時刻。要獲得正式認可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個獲得預(yù)定可節(jié)約效益的項目。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時刻參加質(zhì)量操縱項目，余下的時刻做各自的本職工作。一點也不驚奇，這些人常常一干就忘了時刻。培訓(xùn)的費用十分昂貴，一九九七年，GE在培訓(xùn)上將花費四億美元。但通過實施六個西格瑪項目，期望能節(jié)約六億，獲凈利二億?！岸尜|(zhì)量管 理聽起來專門虛，許多實施TQM的公司最后都不了了之?！盙E高級副總裁加里雷納(GaryReiner)是貫徹韋爾奇理念的關(guān)鍵人物，他四十二歲，是最年 輕的GE最高層治理人員，據(jù)講是最有可能接替韋爾奇的人選?！傲鶄€西格瑪專門有吸引力，因

12、為你明白你是否在進步，真了不起，這種進步不是憑空講 講的，而是有數(shù)字為證的。”運用六個西格瑪理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大伙兒電公司，GE占有其51的股份。該公司花了一年的時刻，運用傳統(tǒng)的手段，想找到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯米切爾講：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些方 法一開始大概專門有道理，但最后都經(jīng)不起試，還使我們蒙受了許多經(jīng)濟損失?！苯又熬G帶”道馬丁化了八個月的時刻運用六個西格瑪來解決那個問題。他和同事們采納“實驗設(shè)計”試驗了10種不同緣故的組合，用14種方法進 行了試驗。待計算機得出結(jié)果后，馬丁采納“主效圖形分析

13、”和“圖形分析”確診出了誤差的根源，原來是在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過嚴(yán)密操縱這些過程，這一隊伍每年節(jié)約了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。盡管六個西格瑪理論有著奇妙的數(shù)學(xué)方法和類似于氣功那樣詭譎的講法，但確實是那些最為苛刻的治理理論評論家也覺得難以駁倒六個西格瑪?shù)膶W(xué) 講。治理王國里的神醫(yī)一書作者之一，安德里安伍爾德里奇講：“六個西格瑪是一門嚴(yán)肅的學(xué)問，其核心思想嚴(yán)密、科學(xué)，在提高生產(chǎn)力方面 作出了極大的貢獻。”伯爾姆巴爾地公司是個自詡為從不“湊喧鬧”的公司，但也在四月份正式宣布實施六個西格瑪項目，哈里擔(dān)任他們的項目顧問 (見第64頁，六個西格瑪，

14、伯爾姆巴爾地風(fēng)格)。華爾街對六個西格瑪也情有獨鐘。杰妮弗帕克茲溫斯基是紐約莫根斯坦利迪恩.威特發(fā)明有限公司的分析家，她在最近的一份關(guān)于GE的研究報告中 講：“采納六個西格瑪?shù)墓疽话阗Y金周轉(zhuǎn)較快，由于能力的釋放，資本花費低；研究進展部門效率高，新產(chǎn)品進展快，顧客中意度高。六個西格瑪 象從前的WellaBalsam洗發(fā)香波廣告一樣：“她告訴了她的兩個朋友，結(jié)果一傳十，十傳百”用我們的觀點來看，隨著“黑帶”項目負責(zé)人的增加，受 訓(xùn)人數(shù)的擴大，這些人再去參與更多的項目，經(jīng)濟效益會以幾何級數(shù)增長。”大多數(shù)公司僅僅操作在34個西格瑪?shù)膶哟紊?66,8006,210個誤差/百萬)。每增加一個西格瑪層次，缺

15、陷率減少一個幾何級數(shù)，產(chǎn)品若達這種質(zhì)量， 其質(zhì)量成本占所損失的收入的1015。據(jù)韋爾奇可能，GE公司每年都有約70100億美元因零件質(zhì)量問題和貿(mào)易錯誤被損失掉。摩托羅拉公司十多年 前是六個西格瑪?shù)陌l(fā)源地，現(xiàn)已達5.6個西格瑪水平(20失誤/百萬)，其節(jié)約下來的費用已達110億美元，其全世界的生產(chǎn)力翻了三番。大多數(shù)商業(yè)航空 公司的安全程序都達到六個西格瑪水平。雷納可能，GE在開始實施六個西格瑪時期只有3個西格瑪水平。22個月以后，達到了3.5個西格瑪(22,700失誤 /百萬)。如要在2000年達到六個西格瑪水平，它每年至少需要提高90。許多分析家指出，GE想在這么短的時期內(nèi)達到這一目標(biāo)不大可能

16、。韋爾奇自己在四月份的股東年會上也講，“要在2000年前達到六個西格瑪水平，這 是一個難以達到的目標(biāo)誰聽了都會講難以實現(xiàn)，但那個目標(biāo)能夠激勵GE職員挖掘出前所未有的潛能。”六個西格瑪早在八十年代就問世了。當(dāng)時在伊利諾斯州的Schaumburg的摩托羅拉公司將其作為本公司的一種治理方法，用于改進傳呼機、移動電話和 其它產(chǎn)品的質(zhì)量。然而，是GE公司前任副總裁勞倫斯帕西蒂(LawrenceBossidy)向韋爾奇完整地介紹了這一理論。一九九一年，帕西蒂離開了GE，任 聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，并于一九九四年開始實施六個西格瑪理論，隨后開始受到分析家們的注意。這年，據(jù)聯(lián)信公司可能，公司除了獲得140億美元

17、 的收入外，還節(jié)約了34億美元的開支，其效益已累計達八億美元。有人推測，帕西蒂和韋爾奇一起或在韋爾奇的菲爾菲德鄉(xiāng)村俱樂部打高爾夫球，那個俱樂部距韋爾奇的那棟價值320萬美元，面積達1萬平方英尺的喬 治亞磚式不墅只有一路之隔，或者是在馬塞諸薩州的南塔克夏季不墅里談起了那個話題。一九九五年五月，韋爾奇邀請帕西蒂給GE的主管們作了一次 講座。到一九九五年十月，六個西格瑪成了公司的治理政策。雷納曾講過：“這兒的職員都專門佩服勞倫斯的理論?！表f爾奇受六個西格瑪理論的吸引，一點也不驚奇，作為化學(xué)工程師的他，檢測過程中的誤差是他再熟悉只是的事了。他在伊利諾斯大學(xué)的博士論文是 關(guān)于核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)中的冷凝作用。

18、此外，六個西格瑪理論使他趕忙抓住了GE在質(zhì)量治理方面區(qū)不于其它大公司的關(guān)鍵。據(jù)接近他的人講韋爾奇內(nèi)心 老想著2000年退休一事，一九九五年五月，他動了一次心臟手術(shù)，他顯然有一種新的緊迫感。在今年夏天他外出度假前，人們聽見他正在大發(fā)雷霆， 緣故是公司的某一產(chǎn)品不能及時得到供貨。他大聲吼叫道：“他媽的這幫混蛋在干什么？”即使是那些精通此道的專家也告誡韋爾奇不要操之過急。他想用五年的時刻完成摩托羅拉花了十年的時刻才完成的任務(wù)，韋爾奇的創(chuàng)新之處在于他不 僅像不人那樣把六個西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，因而，測量就變得更為復(fù)雜。此外，他還把目光放到了GE金融服務(wù)集 團上，那是GE收

19、入中最大的一個部門，一九九六年達320億美元。他希望六個西格瑪理論在今年能從此制造出40的節(jié)約率。這就意味著要將抵押貸款 申請，信用卡交易，客戶服務(wù)中心或卡車租賃中的失誤除掉。負責(zé)此項目的人是GE金融服務(wù)集團副總裁兼質(zhì)量操縱官員魯斯法托利，她曾是位機械 工程師。由于她精通六個西格瑪理論與實踐，從AseaBrownBoreri公司聘來負責(zé)此項工作。法托利講，韋爾奇特不關(guān)懷改進的結(jié)果，對她逼得專門 緊，“他幾乎是毫不留情?！彼雌饋碛捎谶@種壓力而進步專門快?！瓣P(guān)于拖沓行為，他沒有任何耐心。他老是向我和其他人問一些專門尖銳的問 題，你訓(xùn)練出了幾個黑帶大師？他們現(xiàn)在干什么項目？結(jié)果如何？你學(xué)到了什么？

20、你是如何領(lǐng)導(dǎo)他們的？”GE金融服務(wù)集團近幾個月內(nèi)在加拿大受到越來越多的注意，這是因為GE的加拿大子公司“通用電氣金融服務(wù)加拿大公司”做出了兩個不同凡響的決 策。由于零售商尋求債權(quán)人的法院愛護，GE公司帶領(lǐng)財團向T伊頓公司融資。第二決策是去年秋天，GE與牛津物業(yè)集團公司合資，投資9.52億加元從 加拿大太平洋有限公司手中收購了Marathon物業(yè)有限公司，這是加拿大最有傳奇色彩的地產(chǎn)商之一。加里雷納最喜愛提及的例子是GE金融服務(wù)集團。GE金融服務(wù)的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質(zhì)量問題是，銷售人員如何不必去做大量的 查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。依照六個西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷

21、售員每周要有一本詳細的記錄，當(dāng)客戶提問后，銷售員就要趕忙 把問題記下來，然后記下是否趕忙回答了這些問題。結(jié)論是只有50的問題能夠趕忙回答。對此數(shù)據(jù)作進一步分析，還發(fā)覺什么樣的問題銷售人員沒 有預(yù)備，無法回答，因而確定需要同意什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定出什么樣的人適合這項工作。同樣，GE金融服務(wù)抵押貸款公司實行了六個西格 瑪方法治理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，因此他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇講，過去客戶有24的機會接觸不到我 們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打電話就有99的機會與一位GE的銷售人員講話；由于這種電話有40的生意，由此而帶來的收益可達上百萬美 元。數(shù)學(xué)是

22、GE金融服務(wù)“黑帶大師”受訓(xùn)人員的差不多訓(xùn)練項目。去年夏天，在康涅狄格州的斯坦福的六個西格瑪訓(xùn)練班上，25位雇員認識到坐在屋里想入 非非是沒有出路的。“金融服務(wù)在1997年必須節(jié)約2.5億美元，”一位參加者如此計算道，“我們一共有250名“黑帶大師，”因此我們每個人必須努 力節(jié)約出一百萬美元?！绷硪粋€人講，“這兒簡直是華爾街了。”但仍有一些人對操作程序數(shù)學(xué)化測量方法不熟練。“假如我們問客戶，你心目中的 再保險人應(yīng)是什么樣的？他們通常講是位靈活，富有制造力的人?！币晃粊碜阅侥岷诘膮⒓诱咧v，“但測量制造力是專門難的工作?！表f爾奇的六個西格瑪理論在GE遇到過兩次較大的懷疑浪潮。雷納講，“有些既不在生

23、產(chǎn)部門，也不屬于商業(yè)運作部門的人講，這套方法不適用于我， 你無法測量出我的功能，”還有人抱怨道，“這是個無底洞，GE永久填不滿?！边@種“不適用于我”的論調(diào)喊得最響的是NBC。事實上，這是GE中對制造 力要求最高的一個部門。據(jù)六個西格瑪項目推廣人之一克雷格布魯講：“邁克爾哈里對那些懷疑論者針鋒相對，他講，那好吧，我們就來談一談Seinfeld那個節(jié)目?！辈剪敾貞浀?，“你們打算從他的笑話中 抖出多少笑來？回答講20次。假如你們抖不出20次，那確實是誤差?！辈剪斨赋鲭娨暿湛绰逝c技術(shù)功能差不多上可測量的數(shù)據(jù)。“也許是收視率公司 的樣板尺寸不正確，或者燈光中有一個錯誤，或者是銜接時刻有差不?！表f爾奇在七

24、月份消除了反對意見，NBC任命了第一位質(zhì)量治理官員，約翰埃 克。?？耸抢腺Y格的GE雇員，并住在菲爾菲德，與韋爾奇以及NBC總裁鮑伯雷特為鄰。據(jù)?？私榻B，六個西格瑪項目在第一季度內(nèi)，通過改進向供應(yīng) 商付款的手續(xù)，就為NBC節(jié)約了九百五十萬美元。但在八月底通過對“今天節(jié)目”編輯部的電話采訪，我們了解到六個西格瑪對電視公司中的某些人來 講仍依舊個陌生名詞。接電話的一位雇員講，“這兒沒聽講過什么黑帶，”“六個西格瑪？這話我聽不明白。”還有人不敢想象，要是大衛(wèi)勒特 曼還在NBC的話，他會如何對待六個西格瑪。然而，韋爾奇有一套屢試屢靈的方法來維持人們對六個西格瑪理論的熱情。去年五月，他和他的兩位副董事長給

25、全體GE高級治理人員下了一道命令， 從一九九八年一月開始，任何人，不論資歷深淺，未受到黑帶或綠帶培訓(xùn)，一律不得擢升到治理崗位上。到一九九八年七月，要擢升的人必 須完成培訓(xùn)課目。此外，在最高兩層的治理人員年終獎金中，40將視六個西格瑪治理達標(biāo)水平而定。這意味著，35的GE雇員，約85,000人在本世 紀(jì)末前將成為六個西格瑪理論的實踐者。分析家們指出，在韋爾奇于2000年退下去之后，誰想接替他，誰就必須是一位六個西格瑪方面的專家。韋爾 奇講，“這種理論是我們從不的公司學(xué)來的，然而對這一理論的實踐，以及追求這一學(xué)講的完美是GE獨有的文化。”這一號召成功地喚醒了職員的覺悟。安妮路易斯阿伯特，往常曾是通

26、用電氣加拿大公司的一位工程師，負責(zé)六個西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，她講，“一夜之 間到處都有人想同意培訓(xùn)?！盙E加拿大公司在1989年成為GE的全資子公司。本年初曾預(yù)測，在1997年其9500名雇員中將出現(xiàn)617名“綠帶、”“黑 帶”和“黑帶大師，”凈節(jié)約費用達五千四百萬元?！暗@依舊在命令下達之前的可能?！奔幽么蠊究偛昧_伯特吉利斯皮爾講。他在GE工作已達 四十四年，經(jīng)歷過了公司大大小小的許多次變革。韋爾奇的做法對其它也在實踐六個西格瑪理論的公司來講，大概是在走極端。有家公司的質(zhì)量治理主管講，“GE是我們公司的2.5倍(指人數(shù))，但 其黑帶是我們的50倍，這不合比例。我們覺得確實是到本世紀(jì)末，我們也用不了

27、1000名黑帶，我們還有其它事要做。”但據(jù)雷納講，韋爾奇在1996年第三季度時看出來，GE還沒有實現(xiàn)六個西格瑪所能產(chǎn)生的全部效果。在1996年，六個西格瑪培訓(xùn)的凈支出是2億美元，獲 得了1.7億美元的節(jié)約。我們發(fā)覺，為了使公司能制造出看得見的利益，公司的黑帶人數(shù)如何多也只是分?！傲鶄€西格瑪所產(chǎn)生的實際效果是難以估量 的。”雷納講，”我們需要綠帶概念，我們還希望能盡快地普及這一概念?！痹贕E公司中，運用六個西格瑪理論超額完成節(jié)約指標(biāo)最好的例子要數(shù)ED&C(配電和操縱系統(tǒng)集團)，其總部位于康涅狄格州的帕蘭維爾。ED&C在安大略 馬克漢姆的工廠生產(chǎn)工業(yè)和電子行業(yè)的電機愛護傳動器。在其前任擁有者德爾蘭

28、工業(yè)公司的治理下，公司采納日本式的質(zhì)量治理方法，通過對許多工 藝的連續(xù)跟蹤改進，及工作小組組合治理等方法，取得了專門大的進步。然而GE的六個西格瑪理論進入工廠后(工廠的墻壁上到處張貼著六個西格瑪分析 圖表)，公司就趕忙就找出了深層次的質(zhì)量問題，這些問題長期以來一直干擾著工廠的準(zhǔn)時交貨問題?！昂趲А笨ɡ锟吕飦喓汀昂趲Т髱煛崩婚_始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預(yù)期定貨的方法解決。但后來通過調(diào)查發(fā)覺原來是 供貨商在元件板上插二極管、晶體管、電容、電阻時有困難，常常要把元器件打碎?？吕飦嗊\用六個西格瑪工具來測量供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中的誤差。 通過使用分層治理模型圖，時刻模型圖和其它六個西格瑪

29、統(tǒng)計工具，發(fā)覺問題的癥結(jié)是線路板上的孔太小，而孔太小又是由于GE自己的孔點太小所 致?？吕飦喼v，“那個問題往常一直存在。供應(yīng)商一直不行意思照實告訴我們他們出了多少廢品和做了多少返工?！标P(guān)于韋爾奇在GE實施六個西格瑪所會取得的成績，幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。但有一點是確信的，GE在各行各業(yè)的競爭對手們沒能及時地效仿GE的做 法。只有一個例外，那確實是美國最大的家電生產(chǎn)企業(yè)，惠而浦公司，他們在GE實施六個西格瑪六個月以后，也悄悄地開始了對六個西格瑪?shù)耐顿Y?？?姆科已達到了超脫的水平，目前他們不僅僅是以六個西格瑪理論對生產(chǎn)工藝進行監(jiān)控，而且還以六個西格瑪標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計產(chǎn)品。依照聯(lián)信公司通過運用 六個西格瑪而

30、獲得結(jié)果曲線，摩根斯坦利的帕克茲溫斯基預(yù)言，GE在一九九八年至2000年的三年中將進入開花結(jié)果時期，每股增長率可達15，其 中的5將是由于實行六個西格瑪治理而獲得的。在一九九五年七月至一九九七年七月間，聯(lián)信公司的股票上漲了103，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)僅上漲 74。帕克茲溫斯基講，“韋爾奇的六個西格瑪理念就像他十六年來的成績一樣令人驕傲，我們認為他把六個西格瑪理論看作是留給GE的最寶貴的財 產(chǎn)?！表f爾奇與六個西格瑪?shù)那榻Y(jié)是建立在充分了解六個西格瑪弱點的基礎(chǔ)上的。這一系統(tǒng)要求顧客能明確地表達出他們想要和需要的東西。然而，正如GE 金融服務(wù)集團的法托利所講，客戶并不總是十分可靠。例如，經(jīng)常外出旅行的

31、商人在解釋他們什么緣故喜愛搭乘某一航空公司的飛機時，總是講這家公 司有什么方便旅客的服務(wù)項目等等。非得等到有一天，這家航空公司出了事，他們才改變自己的觀點。去年夏天在GE加拿大航空發(fā)動機生產(chǎn)廠“黑 帶”培訓(xùn)班上，一位學(xué)生告訴班上的同學(xué)，“假如你問飛機發(fā)動機廠顧客，他們有什么要求時，他們會對你的問題感到膩煩。他們會講，什么緣故你不 先把我五年前提出的問題處理掉？”同樣，要使六個西格瑪理論在實踐中取得預(yù)期的目，只有大公司才有那個財力。即使是在大公司，收集和分析數(shù) 據(jù)也需要花好幾個星期。此外，假如最優(yōu)秀的人都成了“黑帶”、“綠帶”，還有誰去做日?，嵤履?？具有諷刺意味的是，自從韋爾奇開始重組公司 的那

32、天起，他就不斷地大量招聘人員，以填補那些被擢升為“黑帶”或“綠帶”的人所留下的空缺。最后，分析家指出，關(guān)于六個西格瑪方面的培訓(xùn) 開支和到底能帶來多少節(jié)約效果的問題，市場必須持有充分的信心。紐約的一位斯密斯巴雷證券公司的分析家講，“事實上，我沒有方法確定其內(nèi) 部數(shù)據(jù)?！比欢?，我們能夠如此來設(shè)想，假如沒有六個西格瑪，GE如何能獲得1315的超常規(guī)增長率？甚至雷諾也強調(diào)這一點?！凹偃缒阆朊靼?我晚上睡不睡覺睡得并不行，”他講，“通常我能夠告訴你月亮的形狀?！表f爾奇的功勞不僅是使全公司追求六個西格瑪?shù)睦碚摚?，其職員還將這一觀念應(yīng)用到他們個人生活中去?？吕飦喸诎泊舐择R克漢姆的GE電機愛護 傳動器工廠

33、里，曾透露過他用六個西格瑪方法策劃其50棒高爾夫球。他是一個高爾夫球新手，人們常常能夠在工廠附近的一個5洞小高爾夫球場邊看到 他，只見他在小推車旁正往他那本小筆記本上畫擊球點和風(fēng)向分析的帕里托分析圖。韋爾奇的球藝也不高，最多打六洞，但他絕可不能告訴我們他是否 也這么做。然而，當(dāng)他在2000年最后一次步出那總裁辦公室大門，走過GE工廠那明亮耀眼的廠房時，GE將明白該做些什么?！笆紫?，是六個西格 瑪”雷諾講，“接著確實是七個，然后八個?！焙螢榱鶄€西格瑪？西格瑪是一個描述運作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語，計算西格瑪?shù)姆椒ㄈ缦拢趲⑺庸さ膶ο笾袑嶋H所出現(xiàn)的失誤值，除以對象中 總的可能產(chǎn)生缺

34、陷的機會值，然后其商再乘以一百萬。如此得出的結(jié)果表示每百萬次操作機會中所產(chǎn)生的失誤。然后依照轉(zhuǎn)換表，該數(shù)值可轉(zhuǎn)變?yōu)閹?個西格瑪?shù)倪\作能力：6個西格瑪3.4失誤/百萬機會5個西格瑪230失誤/百萬機會4個西格瑪6,210失誤/百萬機會3個西格瑪66,800失誤/百萬機會2個西格瑪308,000失誤/百萬機會1個西格瑪690,000失誤/百萬機會Pareto圖表這是一張簡單的柱型數(shù)據(jù)分析圖，在“六個西格瑪”方法中使用最為普遍。它能夠特不直觀地顯示出哪些問題出現(xiàn)頻率最高，費用最大，因而需要最 先處理。典型的圖表通常是橫坐標(biāo)表示所出現(xiàn)的問題類型，縱坐標(biāo)反映出問題出現(xiàn)的頻率或問題的根源所在。依照意大利經(jīng)

35、濟學(xué)家費爾弗里多.帕里托 的理論，有80的問題源出于20的緣故。Chi2試驗這是一種分析兩個問題緣故的簡單表格，它用來確定兩個緣故之間是否存在著具有統(tǒng)計價值的關(guān)系。進程表這是GE用來分析與客戶關(guān)系進展的分數(shù)表。它專門像汽車的儀表板，但上面不是油表、里程表和溫度表而是定單完成頻率，票據(jù)準(zhǔn)確性，以及有缺陷零 件的百分比等。每個表中的一個箭頭指著客戶所要求的質(zhì)量值。另一箭頭表示公司提供的質(zhì)量與客戶要求之間的差距。韋爾奇講，他希望每個客戶都 有如此的一塊“儀表板”，上面的數(shù)據(jù)每周都要更新，但內(nèi)部知情人士透露，這種表格給職員施加了不切實際的要求。因而，各公司便只要求為那些 最為重要的客戶制定月或季度性的

36、“儀表板。”實驗設(shè)計要減少或清除工藝中的誤差，實驗的方法必須精心設(shè)計，不能漫無目的“摸著石頭過河?！备鞣N手段的組合有公式可依，因此可用排列組合的方法， 也可采納計算機編程的方法加以解決。實驗設(shè)計能夠使用戶能試驗多種方法?！昂趲А睂W(xué)生通過練習(xí)一種乒乓球彈射器擊中咖啡罐的方法來學(xué)會這種 調(diào)整方法。他們必須特不熟悉彈射器的性能，因此，不管咖啡罐位于何種位置，學(xué)生們都能把彈射器調(diào)整到最佳位置，一槍擊中咖啡罐。GE在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的四個歷程19811985重組這一時期GE大幅度削減職員，從404,000人降至304,000人，韋爾奇因此獲得了“中子彈約翰”的外號。韋爾奇就任首席執(zhí)行官伊始，便在信封的背面

37、畫了三個相互交叉的圓圈，從GE旗下所屬的企業(yè)中，挑出屬于該行業(yè)內(nèi)第一、第二名的企業(yè)，放進圈子。他講，“圈外的那些企業(yè)要么整頓，要么賣 掉，要么關(guān)掉?！盙E還對125個企業(yè)進行了機構(gòu)精簡，被削去的部門包括GE過去一直引以自豪的家庭用品部門，生產(chǎn)諸如面包烤爐，熨斗和咖啡壺等 等。同時也收購了一些全新的企業(yè)，如雇主再保險公司。從1981至1991年里，GE共解雇了170,000名職員。全世界的大集團都學(xué)GE的做法。GE的收入從 17億美元上升至23億。19881992群策群力運動據(jù)GE的顧問倫斯勒辛格講，韋爾奇的改革精神是繼毛澤東的文化大革命之后的最大的一次文化改革行動。其目的是要改變?nèi)藗兊男袨槟Ｊ?/p>

38、。從各個企 業(yè)、各個層次來的GE的職員聚攏在大會堂里，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產(chǎn)能力的工作，職員們不必擔(dān)心因為發(fā)表意 見而受到上司的批判。群策群力運動為實施六個西格瑪打下了思想基礎(chǔ)，清除了公司里的官僚主義，教會了職員規(guī)劃操作過程的技巧。然而，許多職員仍然持懷疑態(tài)度，他 們覺得這一過程無非確實是削減若干個工作崗位。這時其它企業(yè)集團還沒開始模仿。公司收入從34億美元上升至47億。19921995加速變革進程韋爾奇鼓舞其12個各不相同的企業(yè)互相交流經(jīng)驗，加速改革進程。他積極倡導(dǎo)“無界限組織，”這是在八十年代就開始在公司出現(xiàn)的一種觀念。他同 時積極爭取與全世界市場內(nèi)的客戶，

39、供應(yīng)商和合作伙伴對話。公司的收入從47億上升到66億。19962000六個西格瑪這是韋爾奇在GE的最后一班崗。那個項目要訓(xùn)練公司所有的治理人員(約占GE三分之一的雇員)學(xué)會高等統(tǒng)計分析法，盡可能地消除所有的失誤這不僅 僅是在生產(chǎn)制造部門，同時還包括商業(yè)貿(mào)易領(lǐng)域。1996年，GE的平均誤差為66,000/百萬機會。韋爾奇要求其經(jīng)理們到2000年時減少到3.4/百萬機會。 正如去年一月份他在弗羅里達的布卡.雷頓對公司的經(jīng)理們所講的那樣：“在那個項目上你們必須全身心地投入，你們必須成為狂熱分子?！比欢?，話 語中仍然帶有重組時期時的那種毫不留情的話音，“我們是一流的玩家，假如你不是，不怪我們不給面子。

40、不要在那兒磨磨蹭蹭地把C變成B，要干出 最好的成績來?！北疚淖髡哳A(yù)言，全世界的公司都會群起效仿GE模式的“六個西格瑪?！惫镜氖杖肫駷橹挂褟?6億美元上升至73億。GE帝國5.9%技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)6.6%廣播8.0%飛機發(fā)動機8.1%家用電器8.2%材料(以塑料為主)9.2%發(fā)電13.2%工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)41.3%GE金融服務(wù)集團 六西格瑪常見問題解答六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量治理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的 新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追

41、求治理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步進展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進步的一種質(zhì)量治理哲學(xué)。六西格瑪類似于SPC（統(tǒng)計性工作程序操縱）嗎？六西格瑪是一個致力于完美和追求客戶中意的治理理，SPC是一個支持六西格瑪那個治理理念的工具。所有那些傳統(tǒng)的質(zhì)量治理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是實現(xiàn)六西格瑪必不 可少的工具。實施六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁?？為企業(yè)實施六西格瑪提供必須的治理工具和操作技巧；為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，激勵能力，項目治理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力 量。從而使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏

42、差并保持持久性的效益，促進快速實現(xiàn)突破性績效，關(guān)心企業(yè)達到戰(zhàn)略目標(biāo)。六西格瑪適合于什么樣的企業(yè)？它適用于任何水平、任何企業(yè)，它功能強，能夠測量到百萬分之一的水平。因為它是要阻礙到整個公司，實施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將 面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速進展將從全然上改變經(jīng)濟的組織結(jié)構(gòu)和消費行為，如何在這種新的經(jīng)濟環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六 西格瑪，由于其嚴(yán)謹?shù)姆椒ê蛯嵤┎襟E、以面向最終用戶來建立營運體系的治理思想，關(guān)于中國企業(yè)建立卓越的治理體系、獵取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供一個特不有效的管 理思想和實踐?，F(xiàn)

43、在，一些中小型企業(yè)也開始運用六西格瑪工具，來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅實的基礎(chǔ)。我們經(jīng)常調(diào)查我們的客戶，發(fā)覺他們對我們的公司專門中意，六西格瑪如何能關(guān)心我們呢？假如你們的客戶只是中意，并沒有填上最好的一欄，請注意，他們現(xiàn)在可能中意，然而客戶特不易變，假如他們發(fā)覺市場上還有（可能）更好的選擇，他們專門可能會從你公司跳到另一 公司。以往經(jīng)驗表明，那些在調(diào)查中填寫”好”的客戶比那些填”極好”的客戶有六倍更傾向于更換公司。六西格瑪能夠幫你提高他們對你公司的認可，同時在既定客戶中意度基礎(chǔ) 上，企業(yè)能夠大幅度降低為實現(xiàn)該目標(biāo)而支付的成本，從而在激烈的競爭環(huán)境中顯著提升企業(yè)

44、的經(jīng)營利潤。六西格瑪能提高基線嗎？假如我們看到那些詞，譬如：返工、重新檢驗、重新修改等等，我們就會有概念，我們生產(chǎn)過程中有多少個白費，六西格瑪致力于減少白費，提高基線。一般企業(yè)的次品成本占銷售的 10-25，試想，那個數(shù)字能夠提高多大幅度的基線。六西格瑪保證零個次品嗎？六西格瑪保證一個微小且有限的數(shù)目的次品，那個數(shù)目特不地小以至于被認為差不多上完美，不保證零個次品那個事實吸引了許多人來應(yīng)用六西格瑪，因為大多數(shù)人不相信有真正完美， 大多數(shù)情愿把目標(biāo)訂到在一百萬中只有三個次品，因為它是一個有限的數(shù)字。有目標(biāo)之后，他們就情愿去努力，這正是我們需要的開始。我們是服務(wù)性企業(yè)，如何運用六西格瑪？不管你是服

45、務(wù)性或生產(chǎn)性企業(yè)，你們都會有工作程序，六西格瑪致力于優(yōu)化工作程序。假如一個工作程序白費許多我們的努力或是另一種工作程序產(chǎn)生許多次品，這兩種工作程序都一 樣損害到公司本身和我們的顧客。服務(wù)行業(yè)可能比生產(chǎn)行業(yè)更需要提高，因為工程師們從一開始就致力于優(yōu)化他們的生產(chǎn)程序，而服務(wù)行業(yè)的白領(lǐng)們卻始終找不到衡量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的尺度。在服務(wù)業(yè)中，誰能越快找到那個量化的標(biāo)準(zhǔn)，誰就能越快地提高自身的競爭力。六西格瑪是由顧客開始由顧客結(jié)束，同時是一個確定什么是客戶的真剛要求和找出沒有滿足顧客期 望的缺陷，以便建立新的服務(wù)流程和產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力或提高客戶中意度的過程。我們差不多有了一個質(zhì)量操縱系統(tǒng)，什么緣故我們還需要六西格

46、瑪？六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，假如你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進步，你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪不是一個標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護的標(biāo)準(zhǔn) 到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。我們正在申請ISO9000，六西格瑪能夠促進依舊阻礙我們的努力？ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL9000、AS9000等）能給我們提供一個差不多的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化思想的基礎(chǔ)。要成為世界級的企業(yè)，你們需要一個更先進的質(zhì)量系 統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更中意。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。請注意，ISO-9000

47、 2000版和現(xiàn)在的QS-9000要 求持續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪是一個特不行的治理理念和工作方法，它既促進企業(yè)改革又能保證在企業(yè)各個層面上的持續(xù)優(yōu)化。我們應(yīng)該保留我們現(xiàn)有的尺度依舊應(yīng)該建立新的尺度？你可能差不多正在衡量一些正確的事物，假如這些尺度來自于我們的客戶的角度，那你們差不多是正確的了，假如不是，六西格瑪?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)是你們應(yīng)該采納的，摒棄那些讓你們的目標(biāo)遠 離客戶的目標(biāo)的尺度?！鞍偃f次品率”的含義是什么？什么是一個單位？首先一個單位是一個工作結(jié)果，它可能是一個報告、一件產(chǎn)品、一個合同、一個電話或其它能夠形容你工作結(jié)果的東西?！卑偃f次品率”指形容一百萬次服務(wù)中你傳遞給客戶的次品率 是多少。哪些是

48、六西格瑪提高效益，降低成本的實例？摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司、ABB公司、AlliedSignal, Texas Instruments差不多上成功案例，它們年終報告的各個方面都體現(xiàn)了六西格瑪?shù)某煽?，關(guān)鍵在于必須相信假如 合理地實施和支持六西格瑪，你們的企業(yè)能夠做得更好，收益更大。我明白六西格瑪是什么意思，還有其它更高級的工具我們能夠考慮嗎？有專門多其它的以顧客為中心的工具支持六西格瑪，如SPC、MSA、QFD等，所有傳統(tǒng)和新生的工具都能夠和六西格瑪一起運用。我聽講過”黑帶”，在那個地點它是什么意思？六西格以倡導(dǎo)者，大黑帶，黑帶，綠帶體系建立人力資源構(gòu)架，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力，

49、激勵能力，項目治理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭 的核心力量。以保證公司內(nèi)部持續(xù)性。”黑帶”由摩托羅拉所提出，它指一個六西格瑪?shù)膶＜?，就類似于”黑帶”在跆拳道中的意思，一般一個黑帶每年能夠從實施項目中為企業(yè)節(jié)約 一百萬美金以上，但不是只有”黑帶”能用六西格瑪，因為在六西格瑪里有專門多簡單的工具，能夠由綠帶等完成。如何運用六西格瑪？六個西格瑪?shù)闹卫矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采納量化的方法分析流程中阻礙質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進的項目，從而達到更高的客戶中意度。這些項目形 成于各個層次，或是基于分工，或是由于臨時需要解決一個問題。成千個如此的項目運

50、用六西格瑪?shù)牟畈欢喙ぞ咴诠靖鱾€層面優(yōu)化工作程序?，F(xiàn)在，六西格瑪治理差不多從運營和服務(wù)系 統(tǒng)，進展到企業(yè)營銷，產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)開發(fā)等各個領(lǐng)域，以成功的案例帶動企業(yè)的文化變革，將”零缺陷”高品質(zhì)的精神滲透到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)中。實施六西格瑪需要多長時刻？一般SBTI協(xié)助企業(yè)實施六西格瑪?shù)臅r刻不超過兩年，在頭四個月時刻里，由六西格瑪專家對企業(yè)進行全面的考察分析，并與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進行深入的探討，以保證基于公司的戰(zhàn)略方 向，明確流程中的不同特點從而找到最適合的實施策略。然后企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)委員會和培養(yǎng)六西格瑪實施小組成員，包括倡導(dǎo)者，大黑帶、黑帶和綠帶。促進和關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略與策劃部 門開始按既定方針，在企業(yè)中

51、自上而下地全面展開六西格瑪實施行動并得到明顯和持續(xù)的成效。實施六西格瑪?shù)幕ㄤN？好的培訓(xùn)在一個合適的時刻能夠是一筆投資而不是一筆花銷。最開始的統(tǒng)籌最為重要，在普及六西格瑪差不多概念后，依照高層領(lǐng)導(dǎo)的策略方針，投入適當(dāng)?shù)娜毴藛T選擇必須的項目進 行實施，是減少不必要的花銷的好方法。實施上這些培訓(xùn)也是一些必要的企業(yè)日常培訓(xùn)。最要緊的是幸免實施不必要的項目。誰應(yīng)該同意六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)？各個層次的工作人員都需要得到有針對性的培訓(xùn)。當(dāng)整個企業(yè)都理解和致力于六西格瑪?shù)闹卫砝砟?，企業(yè)就會得到最大的收獲。然而，許多組織能夠從培訓(xùn)高層治理人員開始，再逐步 指定合適的基層領(lǐng)導(dǎo)們參加培訓(xùn)。工作流程是什么意思？什么緣故它

52、們在實施六西格瑪?shù)臅r候特不重要？工作流程確實是工作的程序。它是一種我們制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的方法，致力于優(yōu)化工作程序，我們能夠提高生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)，同時又降低成本，保證客戶中意。實施六西格瑪需要多少人？我們能夠從任何一個人數(shù)開始逐步實施，然而六西格瑪真正的治理理念需要其中的每一個人，包括治理人員和工人。共同的術(shù)語、共同的目標(biāo)、共同的方法，這些都能促進六西格瑪?shù)?效率。六西格瑪能達到快速績效突破的關(guān)鍵在于什么？確立切合實際的戰(zhàn)略和明確的財務(wù)目標(biāo)高層治理人員的全力支持和號召力科學(xué)規(guī)范的統(tǒng)計和分析方法（DMAIC）確立運營流程的計量標(biāo)準(zhǔn)，并進行嚴(yán)格和連續(xù)不斷的檢驗深入見效的培訓(xùn)打算，掌握

53、有用的統(tǒng)計工具和解決問題的方法3-6個月快速見效的項目實施，對商業(yè)績效的承認和嘉獎及公司溝通打算建立人力資源構(gòu)架，以保證公司內(nèi)部績效的持續(xù)性（倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶體系） 六西格瑪?shù)囊o工具 度量技術(shù)：DPMO的計算方法 過程能力分析技術(shù)（包括長/短期過程能力分析） 差不多技術(shù)：新、老七種工具高級技術(shù)：SPC 度量、分析、改進和監(jiān)控過程的波動 DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計技術(shù)，通過DOE，改進過程設(shè)計，使過程能力達到最優(yōu) FMEA 風(fēng)險分析技術(shù)，輔助確定改進項目，制定改進目標(biāo) QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 防錯 從全然上防止錯誤發(fā)生的方法 軟技術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)力

54、提高團隊工作效率 職員能力與授權(quán) 溝通六西格瑪治理 6西格瑪治理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合治理體系和進展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。 經(jīng)營業(yè)績的改善包括： 市場占有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快 企業(yè)文化改變 是自上而下地由企業(yè)最高治理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法。由最高治理層提出改進/革新的目標(biāo)（那個目標(biāo)與企業(yè)進展戰(zhàn)略與遠景緊密相關(guān)）、資源和時刻框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進、操縱（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進過程為核心。 DMAIC用于三種差不多改進流程： 6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實現(xiàn)過程改進 6西

55、格瑪業(yè)務(wù)流程改進 6西格瑪設(shè)計SSDP 在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級通過培 訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。 這種革新方法強調(diào)定量方法/工具的運用，強調(diào)對顧客需求/中意的詳盡定義于量化表述每一時期都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。與反饋 六西格瑪治理對企業(yè)文化的阻礙 講起企業(yè)文化來，大概讓人們感到專門抽象。然而，認真觀看你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感受到它的存在。簡單地講，企業(yè)文化確實是“我們這兒做事的方式”。當(dāng)你試圖去改進質(zhì)量，特不是通過改進工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和治理等）以

56、獵取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。能夠用漂移在海面上的冰山來形象地描繪其存在。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝； （2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。 霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，特不是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們不難發(fā)覺，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比不的企業(yè)多走了一步。那確實是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體職員的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6質(zhì)量保持同步。從而制造出良好的企業(yè)

57、質(zhì)量文化，保證了6質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 上下成為團結(jié)協(xié)作的集體，因為開展QFD決不是質(zhì)量部門、開發(fā)部門或制造部門某一個部門能夠獨立完成的，它需要集體的智慧和團隊精神。六西格瑪治理戰(zhàn)略為每一家追求卓越的企業(yè)提供績效快速突破的理念和工具 企業(yè)運營千頭萬緒，治理與質(zhì)量是永久不變的至理。在全球化經(jīng)濟背景下，一項全新的治理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關(guān)注，這項治理便是六西格瑪模式。六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程治理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。它包含了眾多治理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終

58、實現(xiàn)財務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。西格瑪即希臘字的譯音，是統(tǒng)計學(xué)家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè)也能夠用西格瑪?shù)募壊粊砗饬吭谏虡I(yè)流程治理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這確實是講產(chǎn)品的合格率已達至99.73的水平，只有0.27為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。專門多人認為產(chǎn)品達至此水平已特不中意。但是，依照專家研究結(jié)果證明，假如產(chǎn)品達到99.73合格率的話，以下事件便會接著在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯手術(shù)事

59、件；每小時有2000封信郵寄錯誤。由此能夠看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)治理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪如此的高端流程質(zhì)量治理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。 六個西格瑪?shù)闹卫矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采納量化的方法分析流程中阻礙質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶中意度。假如你正在查找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財務(wù)成效證明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報中指出： 六西

60、格瑪所制造的高品質(zhì)，差不多奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜治理流程中的白費，簡化了治理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)膶嵤┎畈欢喑蔀榻榻B和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。 實施六西格瑪關(guān)于一個企業(yè)來講，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個企業(yè)文化從防護性的標(biāo)準(zhǔn)化治理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的治理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵能力、項目治理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量。他們將最先進的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個簡單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運行和改善流程達到使顧客中意的