港口建設(shè)項目管理方案

1、項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案PAGE Page PAGE 92 of NUMPAGES 92XX港口項目項目管理理系統(tǒng)建設(shè)設(shè)項目建議書XX公司司二0XXX年X月X日目 錄TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc411269008 1方案案概述 PAGEREF _Toc411269008 h 4 HYPERLINK l _Toc411269009 1.1系統(tǒng)定定位 PAGEREF _Toc411269009 h 4 HYPERLINK l _Toc41126690110 1.22建設(shè)目目的 PAGEREF _Toc411269010 h 4 HYPERLINK l _To

2、c411269011 1.3建設(shè)原原則 PAGEREF _Toc411269011 h 4 HYPERLINK l _Toc411269012 1.4建設(shè)目目標(biāo) PAGEREF _Toc411269012 h 6 HYPERLINK l _Toc411269013 1.5案例介介紹 PAGEREF _Toc411269013 h 7 HYPERLINK l _Toc411269014 2項目目管理系系統(tǒng)系統(tǒng)統(tǒng)組成 PAGEREF _Toc411269014 h 7 HYPERLINK l _Toc411269015 2.1系統(tǒng)組組成 PAGEREF _Toc411269015 h 8 HYPE

3、RLINK l _Toc411269016 2.2系統(tǒng)主主要功能能 PAGEREF _Toc411269016 h 8 HYPERLINK l _Toc411269017 3P66如何實實現(xiàn)ABBC公司司的項目目管理需需求 PAGEREF _Toc411269017 h 9 HYPERLINK l _Toc411269018 3.1EPCC總承包包項目計計劃管理理 PAGEREF _Toc411269018 h 9 HYPERLINK l _Toc411269019 3.1.1計劃管管理與控控制 PAGEREF _Toc411269019 h 10 HYPERLINK l _Toc411269

4、020 3.1.2計劃信信息的傳傳遞 PAGEREF _Toc411269020 h 18 HYPERLINK l _Toc411269021 3.1.3參建單單位數(shù)據(jù)據(jù)的反饋饋 PAGEREF _Toc411269021 h 20 HYPERLINK l _Toc411269022 3.1.4EPCC設(shè)計、采購與與施工計計劃集成成 PAGEREF _Toc411269022 h 22 HYPERLINK l _Toc411269023 3.1.5資源管管理 PAGEREF _Toc411269023 h 28 HYPERLINK l _Toc411269024 EPC項項目成本本管理 PAG

5、EREF _Toc411269024 h 31 HYPERLINK l _Toc411269025 3.1.6項目成成本分解解管理 PAGEREF _Toc411269025 h 32 HYPERLINK l _Toc411269026 3.1.77合同變變更管理理 PAGEREF _Toc411269026 h 33 HYPERLINK l _Toc411269027 3.1.8項目費費用控制制 PAGEREF _Toc411269027 h 34 HYPERLINK l _Toc411269028 3.1.9進(jìn)度款款支付管管理 PAGEREF _Toc411269028 h 35 HYPE

6、RLINK l _Toc411269029 3.1.10統(tǒng)計分分析 PAGEREF _Toc411269029 h 35 HYPERLINK l _Toc411269030 項目質(zhì)量量安全管管理 PAGEREF _Toc411269030 h 36 HYPERLINK l _Toc411269031 3.1.11質(zhì)量管管理功能能 PAGEREF _Toc411269031 h 36 HYPERLINK l _Toc411269032 3.1.12安全管管理功能能 PAGEREF _Toc411269032 h 38 HYPERLINK l _Toc411269033 3.1.13質(zhì)量跟跟蹤監(jiān)督

7、督功能 PAGEREF _Toc411269033 h 38 HYPERLINK l _Toc411269034 企業(yè)多項項目管理理 PAGEREF _Toc411269034 h 39 HYPERLINK l _Toc411269035 3.1.14項目管管理門戶戶 PAGEREF _Toc411269035 h 39 HYPERLINK l _Toc411269036 3.1.15多項目目管理 PAGEREF _Toc411269036 h 40 HYPERLINK l _Toc411269037 3.1.16項目組組合管理理 PAGEREF _Toc411269037 h 42 HYPE

8、RLINK l _Toc411269038 項目管理理控制過過程分析析 PAGEREF _Toc411269038 h 44 HYPERLINK l _Toc441122690039 3.11.177資源分分析 PAGEREF _Toc411269039 h 44 HYPERLINK l _Toc411269040 3.1.18問題與與風(fēng)險控控制 PAGEREF _Toc411269040 h 45 HYPERLINK l _Toc411269041 3.1.19贏得值值分析 PAGEREF _Toc411269041 h 47 HYPERLINK l _Toc411269042 3.1.20

9、報表輸輸出 PAGEREF _Toc411269042 h 48 HYPERLINK l _Toc411269043 3.1.21基于WEEB的執(zhí)執(zhí)行情況況分析 PAGEREF _Toc411269043 h 49 HYPERLINK l _Toc411269044 3.1.22項目網(wǎng)網(wǎng)站輸出出 PAGEREF _Toc411269044 h 50 HYPERLINK l _Toc411269045 項目管理理標(biāo)準(zhǔn)化化和最佳佳實踐 PAGEREF _Toc411269045 h 51 HYPERLINK l _Toc411269046 3.1.23項目管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化與規(guī)規(guī)范化 PAGEREF

10、_Toc411269046 h 51 HYPERLINK l _Toc411269047 3.1.24建立企企業(yè)項目目管理的的最佳實實踐 PAGEREF _Toc411269047 h 51 HYPERLINK l _Toc411269048 3.2主要功功能模塊塊介紹 PAGEREF _Toc411269048 h 53 HYPERLINK l _Toc411269049 3.2.1項目信信息門戶戶 PAGEREF _Toc411269049 h 53 HYPERLINK l _Toc411269050 3.2.2進(jìn)度計計劃控制制 PAGEREF _Toc411269050 h 53 HYP

11、ERLINK l _Toc411269051 3.2.3投資控控制與合合同管理理 PAGEREF _Toc411269051 h 57 HYPERLINK l _Toc411269052 3.2.4知識管管理 PAGEREF _Toc411269052 h 62 HYPERLINK l _Toc411269053 3.2.5溝通管管理 PAGEREF _Toc411269053 h 72 HYPERLINK l _Toc411269054 3.2.6流程管管理 PAGEREF _Toc411269054 h 73 HYPERLINK l _Toc411269055 3.3系統(tǒng)的的特色 PAGE

12、REF _Toc411269055 h 79 HYPERLINK l _Toc411269056 4異地地接入方方案 PAGEREF _Toc411269056 h 81 HYPERLINK l _Toc411269057 5網(wǎng)絡(luò)絡(luò)安全方方案 PAGEREF _Toc411269057 h 81 方案概述述系統(tǒng)定位位XX港口口建設(shè)項項目是典典型的工工程建設(shè)設(shè)項目，每年非非常多的的資金投投入。如如何建立立標(biāo)準(zhǔn)的的、規(guī)范范的項目目管理過過程？如如何實現(xiàn)現(xiàn)項目成成功經(jīng)驗驗在公司司范圍內(nèi)內(nèi)傳承與與重復(fù)？這些對對公司來來講都是是未來的的市場競競爭力的的一種體體現(xiàn)。通過項目目管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)的建設(shè)設(shè)，實現(xiàn)

13、現(xiàn)在項目目的范圍圍內(nèi)普及及現(xiàn)代項項目管理理思維方方法和應(yīng)應(yīng)用技能能，使管管理人員員的管理理素質(zhì)得得到很大大的提高高，使將將來整個個管理行行為趨于于標(biāo)準(zhǔn)化化；使工工程項目目的質(zhì)量量、投資資、進(jìn)度度始終處處在受控控的范圍圍之內(nèi)；使參與與建設(shè)的的各方在在整體的的管理思思維之下下溝通流流暢、協(xié)協(xié)同行進(jìn)進(jìn)；使項項目的技技術(shù)資料料與施工工檔案在在過程中中得到及及時的整整理歸檔檔。因此，XXX港口口項目管管理系統(tǒng)統(tǒng)（以后后簡稱項項目管理理系統(tǒng)）是一個個集成化化的項目目管理信信息門戶戶。整個個系統(tǒng)的的明確定定位是：針對XXX港口口各類工工程項目目的特點點，將現(xiàn)現(xiàn)代項目目管理思思想落實實為可操操作步驟驟，使現(xiàn)現(xiàn)

14、代項目目管理方方法在XXX港口口的工程程項目建建設(shè)過程程中得到到實質(zhì)性性運用，體現(xiàn)與與國際項項目管理理先進(jìn)方方法接軌軌的能力力，最終終達(dá)到代代表企業(yè)業(yè)多項目目建設(shè)管管理先進(jìn)進(jìn)管理水水平的目目的；系系統(tǒng)不僅僅僅包括括表現(xiàn)形形式為構(gòu)構(gòu)建在計計算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)上的的軟件平平臺，還還應(yīng)包括括表現(xiàn)形形式為文文字的、解釋各各項管理理業(yè)務(wù)如如何在平平臺上實實現(xiàn)的運運行規(guī)程程與操作作步驟。建設(shè)目的的建設(shè)項目目管理系系統(tǒng)的主主要目的的為：使使項目管管理的充分運運籌方能能良好指指揮、及時跟跟蹤方能能有效協(xié)協(xié)同、愈早暴暴露問題題方能愈愈好解決決問題、記錄一一切方能能主動查查詢與決決策的思想，在XXX港口的的工程建建設(shè)過程

15、程中得到到深入人人心地貫貫徹和實實施；使使項目管管理的主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)步入規(guī)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化化運作狀狀態(tài)，為為持續(xù)發(fā)發(fā)展奠定定基礎(chǔ)；使四控兩兩管一協(xié)協(xié)調(diào)借助于于系統(tǒng)實實現(xiàn)；充充分利用用現(xiàn)代IIT技術(shù)術(shù)的優(yōu)勢勢，提高高工作效效率與管管理水平平。建設(shè)原則則 XX港口口工程會會涉及多多個項目目、多個個部門共共同設(shè)計計、施工工，而多多方的協(xié)協(xié)作與項項目進(jìn)展展信息的的共享就就顯得非非常重要要了，這這不僅可可以為管管理層提提供準(zhǔn)確確的決策策依據(jù)，而且還還可預(yù)防防風(fēng)險及及項目的的延期。我們在在本項目目管理系系統(tǒng)的設(shè)設(shè)計和建建設(shè)中應(yīng)應(yīng)充分考考慮當(dāng)前前和未來來信息系系統(tǒng)的發(fā)發(fā)展需求求，采用用合理的的技術(shù)，選用先先進(jìn)的

16、設(shè)設(shè)備和軟軟件，以以最大限限度地滿滿足當(dāng)前前應(yīng)用系系統(tǒng)的需需要，并并為建立立完整的的大型/復(fù)雜建建設(shè)項目目的工程程項目管管理系統(tǒng)統(tǒng)奠定基基礎(chǔ)。因因此，本本系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)在實用用性、先先進(jìn)性、可靠性性、安全全性、開開放性、易操作作性、易易管理維維護(hù)性等等方面作作充分考考慮。實用性該系統(tǒng)可可以在其其通用功功能的基基礎(chǔ)上為為XX港港口做部部分定制制開發(fā)的的，因此此，滿足足項目管管理的各各項需求求，實時時反饋工工程執(zhí)行行情況報報告，為為管理決決策提供供依據(jù)，是本系系統(tǒng)的主主要任務(wù)務(wù)。在網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)的設(shè)設(shè)計和建建設(shè)過程程中，要要盡量采采取成熟熟的、有有成功先先例的系系統(tǒng)，合合理選用用系統(tǒng)設(shè)設(shè)備和系系統(tǒng)軟件件，優(yōu)

17、化化系統(tǒng)性性能價格格比，精精心設(shè)計計、科學(xué)學(xué)施工，避免采采用代價價過高和和華而不不實的技技術(shù)、設(shè)設(shè)備和軟軟件，避避免失誤誤，避免免重復(fù)勞勞動，求求得資金金投入的的最大效效價比。與此同時時，系統(tǒng)統(tǒng)必須充充分考慮慮使用人人員的情情況，做做到易學(xué)學(xué)易用、操作簡簡單、尊尊重使用用人員的的工作習(xí)習(xí)慣。先進(jìn)性項目管理理系統(tǒng)系系統(tǒng)的基基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)要立足足于目前前相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域國際際先進(jìn)大大型建設(shè)設(shè)項目項項目管理理理念及及計算機(jī)機(jī)網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，選選用具有有代表性性和先進(jìn)進(jìn)性的技技術(shù)和設(shè)設(shè)備，建建成技術(shù)術(shù)先進(jìn)、性能優(yōu)優(yōu)良、功功能齊全全、運行行可靠的的項目管管理系統(tǒng)統(tǒng)，保證證投資的的有效性性和連續(xù)續(xù)性?？煽啃韵到y(tǒng)

18、應(yīng)具具有長期期的重負(fù)負(fù)荷穩(wěn)定定運行和和相對較較強(qiáng)的抗抗干擾能能力，因因此：盡量采用用成熟而而通用的的主流技技術(shù)和產(chǎn)產(chǎn)品；在系統(tǒng)設(shè)設(shè)計和軟軟硬件選選配中盡盡量進(jìn)行行簡化及及優(yōu)化、對系統(tǒng)統(tǒng)關(guān)鍵部部分作適適當(dāng)?shù)娜呷哂啵ㄈ缛绱疟P陣陣列）考考慮；供電系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)穩(wěn)定定而不間間斷，高高質(zhì)量且且相匹配配的UPPS設(shè)備備是不可可缺少的的，服務(wù)務(wù)器應(yīng)具具有備用用電源，各工作作站應(yīng)對對停電有有15-30分分鐘的反反應(yīng)時間間。安全性計算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)必須按按照多重重保護(hù)、多層次次實現(xiàn)、多個安安全單元元以及動動態(tài)發(fā)展展等安全全性策略略，在服服務(wù)器平平臺方案案和部署署設(shè)計上上，應(yīng)體體現(xiàn)較為為完整的的網(wǎng)內(nèi)安安全隔離離和網(wǎng)間間

19、互聯(lián)安安全保護(hù)護(hù)等原則則，在設(shè)設(shè)備及軟軟件的選選型配置置上，應(yīng)應(yīng)對其所所具備的的安全技技術(shù)和保保護(hù)能力力等加以以充分考考慮，形形成安全全系統(tǒng)機(jī)機(jī)制，并并提供有有效的備備份應(yīng)急急措施，為進(jìn)行行嚴(yán)格的的信息安安全管理理提供技技術(shù)基礎(chǔ)礎(chǔ)和手段段。開放性網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計過過程中，要堅持持標(biāo)準(zhǔn)化化和開放放性的原原則，采采用廣為為流行的的國家標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和國國際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，使不不同生產(chǎn)產(chǎn)廠商的的硬件、軟件產(chǎn)產(chǎn)品能融融為一體體，為信信息系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)提提供良好好的開放放平臺。易管理維維護(hù)性系統(tǒng)應(yīng)支支持先進(jìn)進(jìn)有效的的管理策策略，提提供良好好的管理理工具或或手段能能夠?qū)崟r時監(jiān)視服服務(wù)器各各種設(shè)備備的工作作情況，并在安安全和系系

20、統(tǒng)故障障方面進(jìn)進(jìn)行預(yù)警警，提交交日志和和分析報報告，及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)故障點點，為平平衡負(fù)載載、優(yōu)化化服務(wù)、排除故故障提供供手段和和依據(jù)。建設(shè)目標(biāo)標(biāo) 作為一種種服務(wù)項項目，如如何才能能評價項項目的實實施成果果呢？那那就是軟軟件系統(tǒng)統(tǒng)是否在在真正地地上線使使用并帶帶來一些些客戶想想要的分分析與統(tǒng)統(tǒng)計結(jié)果果。通過過我們精精心的組組織、客客戶單位位密切的的配合的的話，我我們相信信至少可可以實現(xiàn)現(xiàn)以下工工作目標(biāo)標(biāo)：近期目標(biāo)標(biāo)（工程程建設(shè)階階段）：統(tǒng)一項目目計劃管管理手段段與工具具公司所有有部門均采采用相同同的項目目計劃管管理工具具，便于于計劃的的統(tǒng)籌協(xié)協(xié)調(diào)與項項目信息息的快速速匯總分分析。實現(xiàn)動態(tài)態(tài)進(jìn)度管管

21、理與協(xié)協(xié)調(diào)通過軟件件及時發(fā)發(fā)覺項目目進(jìn)度沖沖突，協(xié)協(xié)調(diào)各方方工作，使項目目在計劃劃的指引引下協(xié)同同行進(jìn)。使P66作為項項目進(jìn)度度例會的的進(jìn)度信信息展示示與分析析的重要要工具。合同的臺臺帳、支支付、變變更、概概算管理理實現(xiàn)工工程費用用實時管管理。所有項目目集中管管理，統(tǒng)統(tǒng)一管控控。標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的的合同與與費用分分析與統(tǒng)統(tǒng)計報表表。全程的項項目文檔檔跟蹤與與記錄，實現(xiàn)項項目的知知識積累累與重復(fù)復(fù)利用、輔助項項目竣工工資料制制作與檔檔案移交交。遠(yuǎn)期目標(biāo)標(biāo)（生產(chǎn)產(chǎn)運行階階段）工程建設(shè)設(shè)項目與與生產(chǎn)運運行項目目的無縫縫對接。生產(chǎn)運行行項目的的質(zhì)量控控制、安安全管理理梳理并建建立統(tǒng)一一項目管管理工具具模板

22、體體系公司知識識積累與與重復(fù)利利用項目管理理流程的的標(biāo)準(zhǔn)化化公司項目目管理體體系的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化與與規(guī)范化化。案例介紹紹 （涉外業(yè)業(yè)務(wù)）項目管理理系統(tǒng)系系統(tǒng)組成成這些年來來，隨著著項目管管理知識識體系的的傳播，越來越越多的項項目管理理者已經(jīng)經(jīng)意識到到，隨著著世界經(jīng)經(jīng)濟(jì)由工工業(yè)時代代進(jìn)入以以知識經(jīng)經(jīng)濟(jì)、虛虛擬經(jīng)濟(jì)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)經(jīng)濟(jì)為為特征的的信息時時代，時時空的概概念在逐逐步淡化化，殘酷酷的市場場競爭對對企業(yè)項項目管理理能力提提出了很很高的要要求。項項目實施施環(huán)境的的復(fù)雜性性、個人人經(jīng)驗的的局限性性、不確確定性因因素帶來來的風(fēng)險險性以及及強(qiáng)調(diào)分分工協(xié)作作的特點點，對確確保項目目成功構(gòu)構(gòu)成了極極大的挑挑戰(zhàn)。

23、“成也項項目，敗敗也項目目”，在中中國，一一個項目目的成敗敗決定公公司生死死的案例例已不在在少數(shù)，尤其是是一些中中小企業(yè)業(yè)。項目管理理技術(shù)是是把項目目管理過過程科學(xué)學(xué)化、系系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化化的實用用技術(shù)、方法和和工具。項目管管理技術(shù)術(shù)的九個個方面都都蘊(yùn)涵著著先進(jìn)科科學(xué)思想想、系統(tǒng)統(tǒng)的方法法和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化工具具。例如如用項目目工作分分解結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行項項目范圍圍的管理理，用贏贏得值技技術(shù)原理理進(jìn)行項項目費用用/進(jìn)度綜綜合分析析以達(dá)到到控制目目的等等等。國外外項目管管理公司司和大型型工程公公司都比比較全面面地采用用這些管管理技術(shù)術(shù)，有些些甚至是是國家法法定必須須采用的的技術(shù)。例如美美國能源源部于119799

24、年就頒頒布指令令，凡是是投資額額超過550000萬美元元的能源源部建設(shè)設(shè)的工程程項目，都必須須采用贏贏得值原原理的費費用/進(jìn)度控控制系統(tǒng)統(tǒng)工具進(jìn)進(jìn)行項目目管理，而P6項目管管理軟件件就是其其中一個個主要的的指定工工具。P6（最最新的版版本為VV7.00 以下下簡稱PP6）系系列軟件件是美國國Oraaclee 公司司在收購購了Prrimaaverra公司司的P3的基基礎(chǔ)上發(fā)發(fā)展起來來的新一一代企業(yè)業(yè)級項目目管理軟軟件，她她薈萃了了P3軟件件20多年年的項目目管理精精髓和經(jīng)經(jīng)驗，采采用最新新的ITT技術(shù)，在大型型關(guān)系數(shù)數(shù)據(jù)庫上上構(gòu)架企企業(yè)級的的、包涵涵現(xiàn)代項項目管理理知識體體系的、具有高高度靈活活

25、的、以以計劃協(xié)同同跟蹤管理理控制積累累為主線線的企業(yè)業(yè)級項目目管理軟軟件，是是現(xiàn)代項項目管理理理論演演變?yōu)閷崒嵱眉夹g(shù)術(shù)的經(jīng)典典之作。綜上所述述，我們們給XXX港口建建議的項項目管理理信息系系統(tǒng)（以以下簡稱稱項目管管理系統(tǒng)統(tǒng)）的方案案是以PP6為核心心的集成成系統(tǒng)，除了進(jìn)進(jìn)度計劃劃管理、控制與與分析功功能在PP6中實現(xiàn)現(xiàn)外，其其他的業(yè)業(yè)務(wù)，如如：進(jìn)度度查詢、投資成成本、知知識管理理等均由由我們自自主研發(fā)發(fā)的項目目門戶來來實現(xiàn)。該項目目信息門門戶不僅僅為項目目各參與與單位及及成員提提供信息息溝通與與協(xié)作的的平臺，而且也也可以較較好地滿滿足項目目管理過過程中各各專業(yè)管管理的需需求。系統(tǒng)組成成根據(jù)國內(nèi)

26、內(nèi)和國外外大型與與復(fù)雜項項目管理理系統(tǒng)建建設(shè)的經(jīng)經(jīng)驗，工工程管理理系統(tǒng)的的開發(fā)應(yīng)應(yīng)該包括括以下子子系統(tǒng)或或模塊：項目信信息門戶戶、計劃劃進(jìn)度控控制、投投資控制制與合同同管理、知識管管理、溝溝通管理理等。以上5個個管理子子系統(tǒng)是是工程項項目管理理中必不不可少的的，對建建造投資資大、質(zhì)質(zhì)量高、工期短短的工程程項目具具有重要要的作用用。目前前國內(nèi)尚尚無適用用的現(xiàn)成成軟件可可直接應(yīng)應(yīng)用，必必須借助助于商品品化軟件件與部分分定制開開發(fā)的方方式才能能滿足具具體業(yè)務(wù)務(wù)的實現(xiàn)現(xiàn)。系統(tǒng)主要要功能項目管理理系統(tǒng)具具有以下下主要功功能與特特性集成國際際高端企企業(yè)級項項目管理理軟件具有公共共的用戶戶登陸界界面，即即信

27、息門門戶統(tǒng)一的計計劃管理理與控制制平臺明細(xì)的投投資與費費用控制制集中的文文件與知知識管理理支持遠(yuǎn)程程業(yè)務(wù)處處理（計計劃、作作業(yè)實施施反饋、文件處處理）項目公共共信息共共享滿足項目目管理主主要業(yè)務(wù)務(wù)需求項目管理理系統(tǒng)系系統(tǒng)是一一套基于于B/SS架構(gòu)的的、門戶戶性質(zhì)的的企業(yè)級級項目管管理解決決方案。是由企企業(yè)項目目信息門門戶與業(yè)業(yè)務(wù)管理理組件構(gòu)構(gòu)成，充充分演繹繹了PMMBOKK九大知知識領(lǐng)域域和項目目管理的的5個關(guān)關(guān)鍵過程程。主要要包括以以下組件件：信息息門戶、進(jìn)度管管理、投投資成本本、知識識管理、系統(tǒng)管管理等。項目管管理系統(tǒng)統(tǒng)系統(tǒng)是基基于多用用戶、多多項目、多角色色設(shè)計的的企業(yè)級級項目管管理系統(tǒng)

28、統(tǒng)，不同同的管理理人員可可以使用用不同的的組件進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)處理與與工作，其業(yè)務(wù)務(wù)操作既既可以互互相獨立立，但又又通過項項目計劃劃相互關(guān)關(guān)聯(lián)、咨咨詢交叉叉與協(xié)同同。項目信息息門戶 (Prrojeect Infformmatiion Porrtall，簡稱稱PIPP ) 提供公公司有關(guān)關(guān)項目執(zhí)執(zhí)行的動動態(tài)信息息與個人人事務(wù)提提醒，由由來自于于業(yè)務(wù)管管理組件件中各種種動態(tài)信信息內(nèi)容容塊（PPorttlett）組成成，一般般以圖表表方式來來展現(xiàn)，供所有有人員使使用。進(jìn)度管理理進(jìn)度計計劃控制制（Prrimaaverra ,簡稱PPM）用用于企業(yè)業(yè)項目管管理進(jìn)度度控制體體系規(guī)劃劃、編碼碼設(shè)定、詳細(xì)計計劃編

29、制制、進(jìn)度度計算、計劃下下達(dá)、是是整個企企業(yè)級項項目管理理的核心心。一般般供計劃劃協(xié)調(diào)人人員或項項目經(jīng)理理使用。進(jìn)度查詢詢與分析析 (SSupeerViisioon，簡簡稱SVV) 用于多多項目進(jìn)進(jìn)度信息息查詢、項目組組合的執(zhí)執(zhí)行情況況分析、贏得值值分析、項目組組合的臨臨界值監(jiān)監(jiān)視、項項目關(guān)鍵鍵執(zhí)行指指數(shù)查詢詢KPIIs，項項目的問問題分析析等等。一般供供團(tuán)隊領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、管管理決策策層或項項目經(jīng)理理使用。投資成本本 (SSupeerCoost，簡稱SSC) 對項項目的預(yù)預(yù)算監(jiān)控控、合同同建立、費用分分?jǐn)偂⒑虾贤Ц陡?、合同同變更、合同結(jié)結(jié)算等過過程進(jìn)行行全面的的管理、控制與與分析。一般供供項目投投

30、資控制制與合同同管理人人員使用用。知識管理理 (SSupeerKMM，簡稱稱SKMM) 對項目目實施過過程中產(chǎn)產(chǎn)生的全全部文檔檔的創(chuàng)建建、審批批、版本本維護(hù)、分類、查詢、歸檔、移交、借閱進(jìn)進(jìn)行全面面的管理理。一般般供項目目的文檔檔管理人人員使用用。P6如何何實現(xiàn)AABC公公司的項項目管理理需求EPC總總承包項項目計劃劃管理工程建設(shè)設(shè)項目采采用“自上而而下分解解、自下下而上匯匯總協(xié)調(diào)調(diào)”、“以施工工作業(yè)計計劃為主主線、其其他計劃劃協(xié)同配配套”以及“遠(yuǎn)粗近近細(xì)”的原則則進(jìn)行計計劃編制制。通過過EPSS、項目目、WBBS與責(zé)責(zé)任分解解體系（OBSS）結(jié)合合的方式式建立目目標(biāo)責(zé)任任體系。計劃管理理與控

31、制制項目管理理基本結(jié)結(jié)構(gòu)建立項目目管理基基本結(jié)構(gòu)構(gòu)，目的的是實現(xiàn)現(xiàn)對各種種層次、各種類類型項目目的“集約式式”有序管管理。項項目管理理基本結(jié)結(jié)構(gòu)中一一部分建建立在軟軟件系統(tǒng)統(tǒng)中的編編碼結(jié)構(gòu)構(gòu)。項目化管管理主要要編碼結(jié)結(jié)構(gòu)體系系，包括括：企業(yè)項目目分解結(jié)結(jié)構(gòu)（EEPS）EPS設(shè)設(shè)置主要要方便工工程分類類管理.圖7項目目分解結(jié)結(jié)構(gòu)（EEPS）組織責(zé)任任分解結(jié)結(jié)構(gòu)（OOBS）根據(jù)AABC公公司現(xiàn)有有組織結(jié)結(jié)構(gòu)的狀狀況以及及項目實實施責(zé)任任落實的的需要，OBSS采用按按部門、以及特特殊管理理團(tuán)隊綜綜合設(shè)置置，有關(guān)關(guān)監(jiān)理單單位、承承包商也也作為OOBS的的一部分分進(jìn)行設(shè)設(shè)置。資源分解解結(jié)構(gòu)（RBSS）資

32、源是是完成項項目具體體作業(yè)工工序的必必要因素素，管理理利用好好資源是是企業(yè)管管理者的的追求。P6軟件將將給企業(yè)業(yè)資源的的及時協(xié)協(xié)調(diào)與平平衡、強(qiáng)強(qiáng)度分析析帶來便便利。承包商商人力資資源、機(jī)機(jī)械資源源、材料料資源是是分析承承包商履履約能力力的重要要根據(jù)，也是需需要積累累的重要要項目實實施信息息。這些些資源的的設(shè)定將將為工程程量完成成情況的的統(tǒng)計、對承包包商計劃劃的綜合合分析提提供幫助助。從實用用、管理理簡化等等角度考考慮，以以上人、材、機(jī)機(jī)資源均均只分析析其數(shù)量量情況。 權(quán)重重的管理理也以“資源”的形式式實現(xiàn)。所以增增加“工作量量費”用以分分析資金金流量。如下圖：圖7資源源分解結(jié)結(jié)構(gòu)（RRBS）項

33、目工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)（WWBS）工作分分解結(jié)構(gòu)構(gòu)WBSS（Woork Breeakddownn Sttruccturre,簡簡稱WBBS）是是企業(yè)項項目化管管理過程程中就具具體項目目進(jìn)行深深入管理理的重要要編碼。WBSS編制詳詳細(xì)程度度可以反反映出項項目計劃劃的控制制細(xì)度。按照項項目管理理理論，WBSS屬于項項目范圍圍管理范范疇的內(nèi)內(nèi)容，是是各項管管理工作作開展的的基礎(chǔ)。費用分解解結(jié)構(gòu)（CBSS）根據(jù)費用用控制和和財務(wù)統(tǒng)統(tǒng)計的需需要設(shè)置置相應(yīng)的的科目。如下圖圖圖8費用用分解結(jié)結(jié)構(gòu)（CCBS）日歷與分分類碼等等根據(jù)項目目實際情情況和盡盡可能簡簡單實用用原則，包括考考慮資源源日歷和和項目日日歷的定定

34、義。如如：日歷1： “XX電廠廠項目（七天）”為默認(rèn)認(rèn)的日歷歷，不設(shè)設(shè)節(jié)假日日。日歷2： “XX電廠廠項目（五天）”，考慮慮法定節(jié)節(jié)假日。計劃管理理層次與與定義工程建設(shè)設(shè)項目的的計劃分分為四個個層次進(jìn)進(jìn)行控制制與管理理。層次次劃分參參見下圖圖。圖9計劃劃層次設(shè)設(shè)置各層次間間的依存存關(guān)系參參見下圖圖。下層層計劃是是上層計計劃的目目標(biāo)與責(zé)責(zé)任的進(jìn)進(jìn)一步分分解，是是上層計計劃的支支撐。三三層以上上的計劃劃是工程程建設(shè)項項目不同同管理層層面的項項目管理理策劃依依據(jù)。第第四層為為具體實實施計劃劃。圖10 四層控控制計劃劃里程碑計計劃（一一級計劃劃）根據(jù)項項目業(yè)主主的要求求提供的的進(jìn)度安安排確定定的項目目

35、里程碑碑點的時時間安排排。總控制計計劃（二二級計劃劃）業(yè)主/監(jiān)理根根據(jù)里程程碑計劃劃要求和和各標(biāo)段段工程內(nèi)內(nèi)容編制制的項目目實施控控制性計計劃。標(biāo)段控制制計劃（三級計計劃）標(biāo)段段控制計劃劃是在總總控制計計劃基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)一一步深化化的控制制計劃，標(biāo)段控控制計劃劃也即承承包商標(biāo)標(biāo)段實施施總進(jìn)度度計劃。實施計劃劃（四級級計劃）根據(jù)據(jù)標(biāo)段計計劃編制制的項目目具體實實施計劃劃（滾動動編制）。計劃管理理職責(zé)1、 里里程碑計計劃里程碑計計劃的編編制由計計劃部控控制計劃劃人員完完成。2、 總總控制計計劃總控制計計劃由多多個P66中的項項目組成成。其中中施工類類總控制制計劃的的管理責(zé)責(zé)任為監(jiān)監(jiān)理單位位，其它它類項

36、目目根據(jù)項項目類型型由公司司相關(guān)處處室負(fù)責(zé)責(zé)管理?？偪刂浦朴媱澋牡木C合協(xié)協(xié)調(diào)責(zé)任任為計劃劃部。3、 標(biāo)標(biāo)段控制制計劃標(biāo)段控制制計劃管管理責(zé)任任為相應(yīng)應(yīng)標(biāo)段的的現(xiàn)場施施工單位位。標(biāo)段段控制計計劃與相相應(yīng)總控控制計劃劃的協(xié)調(diào)調(diào)責(zé)任由由業(yè)主相相關(guān)部門門負(fù)責(zé)。4 、實實施計劃劃各標(biāo)段項項目實施施計劃的的管理責(zé)責(zé)任為相相應(yīng)標(biāo)段段的現(xiàn)場場施工單單位。指指業(yè)主內(nèi)內(nèi)部管理理類項目目實施計計劃的管管理職責(zé)責(zé)為相應(yīng)應(yīng)項目的的負(fù)責(zé)人人。計劃內(nèi)容容與編制制原則里程碑計計劃（一一級計劃劃）1、計劃劃內(nèi)容里程碑計計劃在PP6中表表現(xiàn)為單單獨的“項目”。項目目的作業(yè)業(yè)類型為為開工或或完工里里程碑作作業(yè)，反反映項目目整個實實

37、施過程程中的重重要控制制點或重重大形象象進(jìn)度節(jié)節(jié)點。2、編制制原則里程碑計計劃作為為一個單單獨項目目管理，這樣易易于控制制和集中中管理。具體要要求如下下：里程碑計計劃作為為業(yè)主管管理項目目，在里里程碑EEPS結(jié)結(jié)點下編編制里程碑計計劃時間間按照AABC公公司要求求編制通過作業(yè)業(yè)分類碼碼（里程程碑類型型）區(qū)分分里程碑碑性質(zhì)通過作業(yè)業(yè)記事備備注描述述里程碑碑或控制制點要求求總控制計計劃（二二級計劃劃）1、計劃劃內(nèi)容總控制計計劃包含含里程碑碑計劃內(nèi)內(nèi)容，包包含為實實現(xiàn)里程程碑計劃劃而需完完成的各各項任務(wù)務(wù)以及任任務(wù)的詳詳細(xì)信息息。對于于構(gòu)成建建設(shè)主體體與建設(shè)設(shè)過程的的工程施施工類任任務(wù)，這這些信息息

38、包括任任務(wù)的工工期、邏邏輯關(guān)系系（工藝藝與組織織關(guān)系）、分類類碼分配配、記事事備注等等信息。對于建建設(shè)過程程中的非非工程施施工類任任務(wù)，這這些信息息包括任任務(wù)的工工期、邏邏輯關(guān)系系（工藝藝與組織織關(guān)系）、分類類碼分配配、記事事備注等等信息。總控制制計劃包包含各項項目WBBS的責(zé)責(zé)任分解解以及其其它信息息。2、編制制原則1. 根根據(jù)里程程碑計劃劃以及便便于計劃劃管理責(zé)責(zé)任落實實的原則則劃分總總控制計計劃的項項目；2 .在在總控制制計劃項項目（二二級計劃劃）中加加入里程程碑計劃劃中相應(yīng)應(yīng)里程碑碑與控制制點，并并根據(jù)工工藝關(guān)系系將它們們用邏輯輯關(guān)系聯(lián)聯(lián)系起來來；3 .通通過建立立相應(yīng)工工作分解解結(jié)構(gòu)

39、（WBSS）進(jìn)一一步落實實責(zé)任，其WBBS編制制的依據(jù)據(jù)是各相相關(guān)標(biāo)段段的工程程內(nèi)容。4 .根根據(jù)合理理的施工工強(qiáng)度、工藝和和資金安安排作業(yè)業(yè)的工期期和進(jìn)度度；5 .施施工任務(wù)務(wù)的詳細(xì)細(xì)程度一一般考慮慮到通常常的單位位（子單單位）工工程即可可；6 .根根據(jù)工程程結(jié)構(gòu)物物（構(gòu)造造物）特特點、施施工區(qū)域域、總平平面布置置、施工工強(qiáng)度、施工流流水安排排等因素素確定任任務(wù)間的的組織關(guān)關(guān)系安排排；7 .根根據(jù)施工工進(jìn)度計計劃的安安排，協(xié)協(xié)調(diào)設(shè)計計、招投投標(biāo)與采采購等工工作的進(jìn)進(jìn)度；8 .總總控制計計劃（二二級計劃劃）中的的重要里里程碑時時間不得得突破里里程碑計計劃的相相應(yīng)限制制；段控制計計劃（三三級計劃

40、劃）1、計劃劃內(nèi)容標(biāo)段控制制計劃（三級計計劃）是是在總控控制計劃劃基礎(chǔ)上上進(jìn)一步步深化的的控制計計劃。標(biāo)標(biāo)段控制制計劃是是指承包包商標(biāo)段段實施總總進(jìn)度計計劃，是是承包商商根據(jù)業(yè)業(yè)主的相相應(yīng)總控控制計劃劃編制的的。承包包商標(biāo)段段實施總總進(jìn)度計計劃是承承包商完完成所承承攬的項項目內(nèi)容容實施過過程的描描述，通通過溝通通協(xié)調(diào)并并經(jīng)業(yè)主主批準(zhǔn)認(rèn)認(rèn)可后即即為合同同雙方協(xié)協(xié)同工作作的基礎(chǔ)礎(chǔ)。承包商標(biāo)標(biāo)段實施施總進(jìn)度度計劃內(nèi)內(nèi)容，包包括但不不僅限于于：總控制計計劃中相相應(yīng)承擔(dān)擔(dān)的WBBS所指指定含蓋蓋的所有有工作內(nèi)內(nèi)容；相應(yīng)里程程碑和竣竣工日期期、合同同中間日日期、合合同限制制條件；為完成主主要實體體工作所所

41、需的輔輔助工作作（如大大型機(jī)械械設(shè)備調(diào)調(diào)遣、臨臨時道路路設(shè)施等等）；圖紙、設(shè)設(shè)備、場場地移交交等需要要指揮部部/監(jiān)理理單位協(xié)協(xié)調(diào)的輔輔助事項項；有關(guān)單位位/分部部工程質(zhì)質(zhì)量評定定檢查工工作與要要求；有關(guān)重大大安全措措施與安安全檢查查方面的的事項以以及施工工工序安安全要求求；部分移交交或總移移交以及及退場清清理等相相關(guān)工作作；所有工作作量費內(nèi)內(nèi)容要與與相應(yīng)的的計價作作業(yè)結(jié)合合；項目業(yè)主主指定的的需統(tǒng)計計的主要要實物工工程量與與資源；項目業(yè)主主指定的的各種分分類編碼碼；2、編制制原則1.根據(jù)據(jù)項目業(yè)業(yè)主下達(dá)達(dá)的總控控制計劃劃編制，重要里里程碑點點的要求求滿足總總控制計計劃要求求。2.對于于總控制制

42、計劃中中關(guān)鍵路路徑上的的作業(yè)或或關(guān)鍵作作業(yè)的工工期，標(biāo)標(biāo)段總控控制計劃劃和實施施計劃不不得超出出。3.WBBS的編編制原則則：標(biāo)段控控制計劃劃中的WWBS沿沿用業(yè)主主總控制制計劃中中的WBBS，如如有需要要，可以以再往更更細(xì)的層層次編制制 最底層層WBSS的工期期不宜超超過三個個月標(biāo)段總控控制計劃劃資源的的編制原原則：承承包商在在其標(biāo)段段總控制制計劃中中，要將將每一道道作業(yè)所所需的工工程量費費以資源源的形式式列于作作業(yè)詳情情表的資資源頁面面中，并并將工程程量費的的預(yù)算費費用填入入相應(yīng)的的欄位中中。作業(yè)分類類碼的編編制原則則：標(biāo)段段總控制制計劃中中的作業(yè)業(yè)分類碼碼必須要要與項目目業(yè)主項項目部的的

43、全局作作業(yè)分類類碼相互互一致日歷編制制原則：所有承承包商編編制用的的標(biāo)段總總控制計計劃的日日歷一律律都用“項目業(yè)業(yè)主項目目（七天天）”，不設(shè)設(shè)節(jié)假日日。各承包商商根據(jù)總總控制計計劃編制制好相應(yīng)應(yīng)標(biāo)段控控制計劃劃后，必必須將自自己相應(yīng)應(yīng)的作業(yè)業(yè)與監(jiān)理理的總控控制計劃劃中的作作業(yè)以SSS和FFF的邏邏輯關(guān)系系連接起起來。5）標(biāo)段段控制計計劃的費費用控制制編制原原則：承包商必必須為其其標(biāo)段控控制計劃劃的每一一道作業(yè)業(yè)工作量量費資源源，加載載預(yù)算費費用，然然后給每每一工作作加載相相應(yīng)的費費用概算算作業(yè)分分類碼。6）各承承包商標(biāo)標(biāo)段總控控制計劃劃間的協(xié)協(xié)調(diào)通過交接接點的形形式來對對各參建建單位的的計劃進(jìn)

44、進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)，并以以記事本本中說明明要求的的方式反反映出來來。實施計劃劃（四級級計劃）1、目的的1）為了了更容易易計劃跟跟蹤，承承包商需需要編制制更細(xì)，實施性性更強(qiáng)的的計劃2）為了了實際數(shù)數(shù)據(jù)更及及時更準(zhǔn)準(zhǔn)確地反反映到承承包商各各標(biāo)段控控制計劃劃和業(yè)主主的總控控制性計計劃中3）規(guī)范范化業(yè)主主內(nèi)部事事務(wù)，提提高其效效率，使使得它更更合理。2、計劃劃內(nèi)容施工實施施計劃主主要包括括各承包包商的實實施性計計劃，其其作業(yè)的的深度應(yīng)應(yīng)該更接接近于承承包商習(xí)習(xí)慣的具具體跟蹤蹤工序。承包商商可以在在其實施施計劃中中分析其其具體資資源用量量以形成成更合理理的施工工計劃。3、編制制原則1）按照照真實可可行的跟跟蹤工

45、序序編制，建立合合理的工工序邏輯輯關(guān)系2）實施施計劃的的進(jìn)度安安排必須須符合標(biāo)標(biāo)段總控控制計劃劃的進(jìn)度度，這樣樣的實施施進(jìn)度才才能如實實地反映映到更高高一級計計劃中。項目目標(biāo)標(biāo)管理項目目標(biāo)標(biāo)的建立立將全面、切實可可行、優(yōu)優(yōu)化的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)計劃劃作為項項目控制制管理的的目標(biāo)計計劃，是是項目實實施目標(biāo)標(biāo)管理的的基礎(chǔ)。由于有有了目標(biāo)標(biāo)工程，就可以以方便的的將現(xiàn)行行工程與與目標(biāo)工工程進(jìn)行行多層次次的比較較，從而而對造成成里程碑碑點（控控制點）和指標(biāo)標(biāo)差異的的原因進(jìn)進(jìn)行深入入分析。業(yè)主總控控制計劃劃的目標(biāo)標(biāo)項目業(yè)主在審審核完并并下達(dá)給給承包商商標(biāo)段控控制計劃劃（三級級計劃）后，由由業(yè)主建建立總控控制計劃劃的目

46、標(biāo)標(biāo)項目，目標(biāo)管管理類型型定義為為“二級目目標(biāo)計劃劃”，然后后將總控控制計劃劃的所有有作業(yè)的的作業(yè)類類型改為為“配合作作業(yè)”，形成成一個真真正地隨隨底層數(shù)數(shù)據(jù)變化化而變化化的動態(tài)態(tài)總控制制分析計計劃。 標(biāo)段控制制計劃的的目標(biāo)承包商在在正式收收到業(yè)主主下達(dá)的的標(biāo)段控控制（由由承包商商編制，監(jiān)理和和業(yè)主審審核通過過后的計計劃）計計劃后，建立其其目標(biāo)項項目，以以作跟蹤蹤、分析析和控制制使用。項目目標(biāo)標(biāo)的維護(hù)護(hù)出于安全全性和權(quán)權(quán)限層次次的考慮慮，任何何一個項項目的目目標(biāo)維護(hù)護(hù)都必須須由其相相應(yīng)部門門負(fù)責(zé)人人進(jìn)行，相應(yīng)部部門負(fù)責(zé)責(zé)人具有有增加，刪除，修改目目標(biāo)項目目的權(quán)限限。業(yè)主主相關(guān)人人員和承承包商需

47、需要對相相關(guān)的項項目進(jìn)行行周期性性地創(chuàng)建建或更新新。計劃信息息的傳遞遞總控制計計劃發(fā)布布1、總控控制計劃劃發(fā)布的的目的： 總總控制計計劃作為為業(yè)主進(jìn)度度和費用用控制的的基礎(chǔ)，業(yè)主需按按此來約約束和規(guī)規(guī)范各承承包商的的進(jìn)度和和費用，為業(yè)主主項目化化管理的的核心。2、總控控制計劃劃發(fā)布的的條件： 業(yè)業(yè)主計劃劃部組織織各部門門根據(jù)總總控制計計劃編制制原則編編制了合合理、可可實施性性強(qiáng)的二二級控制制計劃，經(jīng)業(yè)主主相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)審批批后，正正式作為為業(yè)主總控控制計劃劃實施。3、制計計劃發(fā)布布的方式式：由于業(yè)主主、監(jiān)理理和承包包商處于于同一網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)平臺臺環(huán)境之之下，業(yè)業(yè)主編制制好的總總控制之之后，書書面通知知承

48、包商商和監(jiān)理理并附帶帶電子PP6文件件，各承承包商的的相關(guān)人人員根據(jù)據(jù)總控制制計劃編編制相應(yīng)應(yīng)的標(biāo)段段控制計計劃和實實施計劃劃。承包包商編制制完其相相應(yīng)標(biāo)段段控制計計劃后，書面通通知相關(guān)關(guān)監(jiān)理公公司和業(yè)業(yè)主并附附帶電子子P6文文件，由由監(jiān)理和和業(yè)主進(jìn)進(jìn)行審核核。對于于不符合合要求的的標(biāo)段控控制計劃劃，業(yè)主主和監(jiān)理理有權(quán)要要求相應(yīng)應(yīng)承包商商修改或或?qū)⑵渫送诉€給相相應(yīng)承包包商，由由后者修修改后再再次書面面通知監(jiān)監(jiān)理和業(yè)業(yè)主協(xié)調(diào)調(diào)。當(dāng)業(yè)業(yè)主和監(jiān)監(jiān)理協(xié)調(diào)調(diào)完標(biāo)段段控制計計劃后（協(xié)調(diào)內(nèi)內(nèi)容通常常包括：內(nèi)容、WBSS、資源源、費用用加載、作業(yè)代代碼及工工期、邏邏輯關(guān)系系、限制制條件、作業(yè)分分類碼、項目日日

49、歷、浮浮時、交交接點等等等），將書面面通知各各相應(yīng)承承包商以以作為工工作開展展的依據(jù)據(jù)，并以以此作為為進(jìn)度控控制和實實施計劃劃的依據(jù)據(jù)。承包商計計劃報批批承包商編編制好標(biāo)標(biāo)段控制制計劃后后，將其其上報給給監(jiān)理，由監(jiān)理理和業(yè)主主協(xié)調(diào)，最后由由業(yè)主相相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審核批批準(zhǔn)。流流程圖如如下所示示：圖11承承包商計計劃報批批流程參建單位位數(shù)據(jù)的的反饋實施進(jìn)度度反饋每一周期期結(jié)束（每周六六和每個個月255日）的的時候，承包商商通過PPM將實實際進(jìn)度度和實際際工作量量反饋到到系統(tǒng)中中，并打打印出相相應(yīng)文件件上報給給監(jiān)理和和業(yè)主，由監(jiān)理理和業(yè)主主進(jìn)行審審定。如如果承包包商提出出對批準(zhǔn)準(zhǔn)后的標(biāo)標(biāo)段控制制計劃進(jìn)進(jìn)

50、行變更更，那么么承包商商必須以以書面形形式提交交給監(jiān)理理和業(yè)主主，待監(jiān)監(jiān)理和業(yè)業(yè)主認(rèn)可可方可生生效。實物工程程量和實實物支付付項反饋饋承包商必必須將實實際的實實物支付付項必須須從P66中打出出圖表格格式的報報表，并并以書面面形式和和電子形形式送交交監(jiān)理，以作支支付申請請的依據(jù)據(jù)，并由由監(jiān)理審審核。動態(tài)監(jiān)控控與跟蹤蹤每一期實實際數(shù)據(jù)據(jù)更新好好之后，項目管管理和控控制人員員必須對對數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控控分析，從不同同的角度度來分析析項目的的健康狀狀況，為為下一步步的決策策工作打打下基礎(chǔ)礎(chǔ)。圖12 動態(tài)監(jiān)監(jiān)控與跟跟蹤流程程EPC設(shè)設(shè)計、采采購與施施工計劃劃集成根據(jù)我們們以往的的實施經(jīng)經(jīng)驗，不不管是公公司內(nèi)

51、部部之間的的不同階階段的接接口或與與外部單單位之間間的接口口，如果果不能界界定一個個清晰的的、合理理的界面面計劃，則在今今后的項項目實際際進(jìn)展過過程中協(xié)協(xié)調(diào)的工工作量將將會非常常大，而而且責(zé)任任也難以以界定清清楚。因因而在進(jìn)進(jìn)行綜合合計劃時時，需要要做到：項目WBBS的分分解一定定要能明明確到具具體責(zé)任任的程度度；各階段的的WBSS與作業(yè)業(yè)計劃必必須由各各自部門門負(fù)責(zé)編編制；各階段的的界面交交接通過過里程碑碑點來實實現(xiàn)，最最好不好好直接連連接邏輯輯關(guān)系，該部分分里程碑碑通過作作業(yè)分類類碼標(biāo)識識出來；在保持各各階段計計劃的獨獨立性的的基礎(chǔ)上上，動態(tài)態(tài)分析各各階段計計劃的相相互影響響；重點關(guān)注注那

52、些影影響整個個項目進(jìn)進(jìn)展的作作業(yè)任務(wù)務(wù)。EPC項項目總承承包商角角色的一一個重要要職責(zé)是是組織和和協(xié)調(diào)，設(shè)計、采購、施工工工作的銜銜接計劃劃安排是是否到位位，將直直接關(guān)系系到項目目的順利利進(jìn)展。圖13 設(shè)備采采購/制制造/交交付、圖圖紙設(shè)計計/交付付進(jìn)度如如何和施施工進(jìn)度度銜接示示意圖）這個銜接接計劃是是解決不不同單位位計劃工工作實施施、交接接協(xié)調(diào)的的重要外外部條件件，目前前流行的的做法是是通過不不同單位位在計劃劃中設(shè)立立關(guān)聯(lián)里里程碑點點來實現(xiàn)現(xiàn)關(guān)聯(lián)工工作的銜銜接，總總承包商商負(fù)責(zé)分分析銜接接計劃中中關(guān)聯(lián)工工作項相相互的滿滿足情況況，提前前消除計計劃漏洞洞和隱患患，提高高計劃的的可執(zhí)行行性。以

53、下是各各階段計計劃的樣樣例：圖14 設(shè)計詳詳細(xì)計劃劃 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)視圖圖15 項目采采購詳細(xì)細(xì)計劃圖16 項目施施工詳細(xì)細(xì)計劃設(shè)計與采采購銜接接在工程項項目中，設(shè)計的的階段性性成果將將會成為為采購請請購文件件，是采采購的基基本信息息。因而而設(shè)計文文件提供供是否及及時，將將會影響響到采購購的招標(biāo)標(biāo)、制造造、到貨貨等。在在現(xiàn)實的的項目運運作過程程中，可可以會通通過順排排計劃與與倒排計計劃的方方式來分分析需求求點與接接收點的的矛盾，而這一一矛盾恰恰恰反映映了不同同項目階階段的界界面。圖 177 設(shè)計計與采購購銜接計計劃分析析視圖采購與施施工銜接接如果EPPC總承承包商需需要采購購大量設(shè)設(shè)備與物物資，尤尤其

54、是設(shè)設(shè)備，而而這些設(shè)設(shè)備的準(zhǔn)準(zhǔn)時供貨貨與運抵抵現(xiàn)場，將會直直接影響響到工程程施工的的順利進(jìn)進(jìn)展，與與些同時時，設(shè)備備過早的的運抵現(xiàn)現(xiàn)場，也也會造成成額外的的費用。當(dāng)然，我們不不會在PP6的項項目總控控計劃中中管理所所有的材材料與設(shè)設(shè)備的供供應(yīng)計劃劃，但我我們在總總控計劃劃必須要要管理一一些重要要的、供供應(yīng)期較較長的、特殊的的材料與與設(shè)備。而其他他有材料料與設(shè)備備可以在在專門的的物資計計劃進(jìn)行行管理。EPC總總承包商商的物資資供應(yīng)計計劃必須須匹配施施工階段段的需求求計劃。總包商商的采購購部門編編制了加加載了設(shè)設(shè)備、材材料的數(shù)數(shù)量的進(jìn)進(jìn)度計劃劃后，通通過運行行P6的的報表就就可以生生成以指指定的工

55、工作周期期作為時時間間隔隔的供應(yīng)應(yīng)計劃；施工階階段計劃劃在編制制了加載載了重要要材料與與設(shè)備的的進(jìn)度計計劃后，通過運運行P66的報表表就可以以生成以以指定的的工作周周期作為為時間間間隔的需需求計劃劃，EPPC包商商可以將將兩個計計劃進(jìn)行行對比分分析，可可以快速速出是否否催交的的決定（一般是是保證一一個月、協(xié)調(diào)三三個月、預(yù)測六六個月）。圖16 采購與與施工銜銜接計劃劃分析視視圖設(shè)計與施施工銜接接如果項目目不是那那種先設(shè)設(shè)計、后后施工的的話，往往往施工工圖紙的的供應(yīng)進(jìn)進(jìn)度會制制約現(xiàn)場場的施工工進(jìn)展或或引起施施工的變變更（甚甚至是返返工），這不僅僅會造成成進(jìn)展的的滯后，而且還還會引起起造價的的增加。

56、因為項目目是以最最終交付付為目的的的，因因而最終終的完成成時間將將會成為為一個硬硬性的、必須滿滿足的指指標(biāo)，很很多的項項目計劃劃都是基基于這一一約束進(jìn)進(jìn)行倒排排計劃的的。為了了更好地地、更加加準(zhǔn)確地地供應(yīng)圖圖紙，可可以在施施工計劃劃中提供供圖紙的的需求計計劃（在在應(yīng)用初初期，可可以只考考慮一些些重要的的圖紙，那些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)圖紙紙除外），而設(shè)設(shè)計部門門也會編編制完整整的圖紙紙供應(yīng)計計劃。通通過這兩兩個計劃劃的對比比與協(xié)調(diào)調(diào)（一般般是保證證一個月月、協(xié)調(diào)調(diào)三個月月、預(yù)測測六個月月），就就可調(diào)整整出最合合理的供供圖計劃劃。圖18 設(shè)計與與施工銜銜接計劃劃分析視視圖資源管理理資源計劃劃與調(diào)配配Primma

57、veera產(chǎn)產(chǎn)品是基基于多項項目的組組合管理理工具，可以在在企業(yè)范范圍內(nèi)的的多項目目中進(jìn)行行資源或或角色需需求的統(tǒng)統(tǒng)計、分分配、調(diào)調(diào)配與平平衡，以以確保戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)先先級別高高的項目目，優(yōu)先先獲得技技能等級級高的資資源，從從而保證證關(guān)鍵項項目的按按時交付付。圖19 企業(yè)所所有項目目的資源源沖突分分析在項目的的計劃與與控制過過程中，需要階階段性地地分析資資源是否否存在超超負(fù)荷情情況，當(dāng)當(dāng)出現(xiàn)時時，需要要對資源源進(jìn)行動動態(tài)調(diào)配配與平衡衡。圖20資資源調(diào)配配與平衡衡工程量管管理為了與時時間進(jìn)度度計劃匹匹配，通通過在作作業(yè)中加加載工程程量，不不僅可以以直觀地地安時間間來分析析項目工工程量的的計劃安安排情況

58、況，而且且在執(zhí)行行階段，還可以以基于工工程量來來進(jìn)行對對比分析析與產(chǎn)值值報告。圖21工工程量庫庫對于工程程量的量量化及跟跟蹤有兩兩種方式式：方式一：全部由由EPCC總承包包商來編編制與管管理總控控計劃：在設(shè)計階階段，按按照計計價規(guī)范范編制制工程量量清單，并將相相應(yīng)的工工程量加加載到作作業(yè)上。更新一一般由兩兩種方式式：（11）由分分包商、施工單單位直接接上報完完成的工工程量（2）根根據(jù)規(guī)定定的表格格上報工工程量由由項目部部專業(yè)工工程師進(jìn)進(jìn)行更新新。方式二：由分包包商編制制、總承承包商匯匯總、管管理與控控制在投標(biāo)結(jié)結(jié)束后，由分包包商根據(jù)據(jù)總承包包商的WWBS及及計劃要要求，將將合同的的工程量量拆分

59、到到相應(yīng)的的工作任任務(wù)中。提交的的是進(jìn)度度+工程程量+勞勞動力（按工種種）的綜綜合性執(zhí)執(zhí)行計劃劃。該執(zhí)執(zhí)行計劃劃在合同同的執(zhí)行行過程中中，由承承包商更更新其實實際進(jìn)展展情況，監(jiān)理確確認(rèn)、總總承包審審核并依依據(jù)實際際工程量量進(jìn)展進(jìn)進(jìn)行支付付。圖22工工程量計計劃EPC項項目成本本管理總承包項項目成本本管理主主要是以以成本控控制與合合同管理理是圍繞繞著項目目投資概概算、預(yù)預(yù)算、實實際支付付（施工工合同、供應(yīng)合合同、工工程量、合同變變更、款款項支付付）進(jìn)行記記錄、跟跟蹤、監(jiān)監(jiān)控與分分析。主主要包括括以下功功能：1) 投投資概算算管理是是通過對對項目概概算的分分解，將將投資控控制在更更加明細(xì)細(xì)的費用用

60、科目上上，通過過對施工工合同與與供應(yīng)合合同的執(zhí)執(zhí)行與跟跟蹤與來來原來的的概算進(jìn)進(jìn)行比較較、監(jiān)控控與分析析，從而而動態(tài)地地監(jiān)控項項目的資資金流向向與明細(xì)細(xì)情況。2) 供供應(yīng)合同同管理主主要涉及及項目材材料與設(shè)設(shè)備供應(yīng)應(yīng)合同的的管理。管理的的范圍有有設(shè)計和和供貨、現(xiàn)場管管理、質(zhì)質(zhì)保與質(zhì)質(zhì)量監(jiān)督督、相關(guān)關(guān)文檔管管理以及及支付管管理。3) 施施工合同同管理主主要是利利用本子子系統(tǒng)對對承包商商進(jìn)行審審查、招招標(biāo)議標(biāo)標(biāo)、合同同簽約、合同執(zhí)執(zhí)行和管管理、直直到合同同完工過過程的信信息化以以及輔助助工程的的施工管管理。系系統(tǒng)建立立后可實實現(xiàn)對合合同項目目清單 合同變變更清單單、合同同支付計計算、合合同工程程量