戰(zhàn)略管理的游戲細則

1、戰(zhàn)略治理的游戲規(guī)則戰(zhàn)略治理的游戲規(guī)則 從戰(zhàn)略上考慮企業(yè)進展 企業(yè)家要從戰(zhàn)略上考慮企業(yè)進展。如同古人所講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！逼髽I(yè)的競爭表現(xiàn)為一個決策層同另一個決策層的較量，表現(xiàn)在對以后的把握上。把握住以后方向，你又比不人先行一步，你就接近成功了。請大伙兒設(shè)想一下：現(xiàn)在此刻，你們站在一片玉米地前，田野上，清新的風(fēng)緩緩地吹來。鋪展在你們眼前的，是一片果實累累的玉米地，同時，這又是一片隱藏著許多大大小小陷阱的玉米地。今天，你們立即穿越它。相信在你們的腦海里一定差不多出現(xiàn)了一個天空地曠的大原野。這可能還會勾起那些出身在農(nóng)村或者看過電影紅高粱的人想到一些悠遠而甜蜜的經(jīng)歷現(xiàn)在，你和你的對手們將要進行

2、一場有味的競賽：看誰最早穿越玉米地，到達奇妙的終點，同時，他手中的玉米又最多。也確實是講，你穿越玉米地，要比不人更快，手里要有更多的玉米，而且要時刻保證自己的安全這是“穿越玉米地”定律的三個核心要素：速度、效益和安全。 找準目標薩蓋定律 我們每個人在生活中應(yīng)該都有過如此的感受吧：戴一塊手表的時候我們能夠明白準確的時刻，但當我們戴兩塊手表的時候，便不敢確定是幾點了。事實上這是一個心理問題。因為，當你只戴了一塊手表時，你唯一的參照點確實是這塊手表，你能夠確信它的正確；但當有兩個物體作為參照物的時候，你就會受到干擾，就不明白該選擇哪個作為參照標準了。這確實是薩蓋定律：戴一塊手表的人明白準確的時刻，戴

3、兩塊手表的人便不敢確定幾點了。反思同樣，在企業(yè)的經(jīng)營治理中，制定一項打算或者某個草案的時候，假如你找準了目標，那就不要猶豫，堅決目標，一氣呵成，去做就好了。不要朝三暮四，覺得那個好，那個也不錯，猶豫不決，更不要受到不人的尤其是競爭對手的干擾。目前行業(yè)投資專門熱，因此許多外行企業(yè)隨大流，以為也能從中分得一杯羹。但轉(zhuǎn)型必定導(dǎo)致企業(yè)資源的重新組合、競爭路徑的重新選擇，風(fēng)險自然是少不了的。 學(xué)會放棄海馬找金山 大伙兒會可不能有這種感受：每天都專門匆忙，卻從來沒有好好地回頭看看自己都做了什么。生活中如此，治理中也一樣。看著一些行業(yè)有贏利空間就直接上項目，卻不從自身因素來考慮。尤其在企業(yè)運行還較良好的時候

4、，治理者的熱情高漲，少了一份平復(fù)。一天，海馬做了一個夢，夢見自己擁有了七座金山。海馬從美夢中醒來，覺得那個夢是一個奇妙的啟發(fā)：它現(xiàn)在全部的財寶是七個金幣，但總有一天，它會把這七個金幣變成七座金山。因此它毅然地離開了自己的家，帶著僅有的七個金幣，去查找夢中的七座金山，盡管在宏觀世界中它并不明白七座金山到底在哪里。海馬是豎著身子游動的，游得專門緩慢。它在大海里困難地游動，內(nèi)心一直地想：也許那七座金山會突然出現(xiàn)在眼前。然而金山并沒有出現(xiàn)。出現(xiàn)在眼前的是一條鰻魚。鰻魚問：“海馬兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？”海馬驕傲地講：“我去查找屬于我自己的七座金山。只是我游得太慢了?！薄澳悄阏媸翘疫\了。關(guān)于

5、如何提高你的速度，我有一個完整的解決方案?！宾狋~講，“只要你給我四個金幣，我就給你一個鰭，有了那個鰭，你游起來就快多了。”海馬用上了用四個金幣換來的鰭，發(fā)覺自己游動的速度果然提高了一倍。海馬歡快地游著，內(nèi)心想：也許金山立即就會出現(xiàn)在眼前了。然而金山并沒有出現(xiàn)。出現(xiàn)在海馬眼前的，是一個水母。水母問：“小海馬，看你急匆匆的模樣，想到哪里去？”海馬驕傲地講：“我去查找屬于我自己的七座金山。只是我游得太慢了。”“那你真是太幸運了。關(guān)于如何提高你的速度，我有一個完善的解決方案?！彼钢v，“你看，這是一個噴氣式快速滑行艇，你只要給我三個金幣，我就把它給你。它能夠在大海上飛速地行駛，你想到哪里就能哪里?！焙?/p>

6、馬用僅有的三個金幣買下那個小艇。它發(fā)覺，那個奇妙的小艇使它的速度一下子提高了5倍。它想，用不了多長時刻，金山就會立即出現(xiàn)在眼前了。然而金山依舊沒有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一條大鯊魚。大鯊魚對它講：“你太幸運了。關(guān)于如何提高你的速度，我恰好有一套完全的解決方案。我本身確實是一條在大海里飛速行駛的大船，你要搭乘我這條大船，你就會節(jié)約大量的時刻。”大鯊魚講完，就張開了大嘴。“那太好了。感謝你，鯊魚先生！”小海馬一邊講一邊鉆進了鯊魚的口里，高快樂興地向鯊魚的肚子深處游去。有舍才有得 企業(yè)假如發(fā)覺定的目標太高，是接著投入依舊放棄，這也是人們普遍關(guān)懷的企業(yè)戰(zhàn)略選擇問題。GE是中國企業(yè)的楷模，GE尚且駕馭

7、不了多元化而收縮自己的產(chǎn)業(yè)，更況且不足二十年歷史的中國企業(yè)？無獨有偶，今年2月18日，國內(nèi)最大的民營企業(yè)聯(lián)想集團公布了其新三年逐步形成的進展規(guī)劃。在那個規(guī)劃中，聯(lián)想總結(jié)了過去幾年來涉足多元化產(chǎn)業(yè)的教訓(xùn)，宣布進行產(chǎn)業(yè)收縮：更專注在核心業(yè)務(wù)，變原來的“多元化”為“二元化”（PC和移動通信）?！柏澏嘟啦粻€”再次成了聯(lián)想總裁楊元慶的口頭禪。我們的觀點是：這取決于企業(yè)家的思路。假如你想成為產(chǎn)業(yè)首領(lǐng)的話，按照產(chǎn)業(yè)梯隊的構(gòu)想，你最好應(yīng)該專注于目前你最有競爭力、也能給你帶來廣泛收入的業(yè)務(wù)；同時培育你的下一個產(chǎn)業(yè)，以保持企業(yè)持續(xù)的進展能力；至于第三層次的業(yè)務(wù)，則要量力而為，分步進行。因此問題的關(guān)鍵在于：在取的同

8、時還要明白得舍棄。GE公司在上世經(jīng)80年代就面臨戰(zhàn)略選擇的困境，是韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略挽救了GE。聯(lián)想的新三年規(guī)劃也是一種舍棄，而寶潔多年來投資的經(jīng)驗之一同樣是：即使花了時刻和金鈔票，也一定要舍棄曾經(jīng)的失誤。成功的企業(yè)差不多上早有遠慮，能不斷挖掘市場潛力。它們通常按照一種所謂的“三境地綱領(lǐng)”行動：在進展當前核心業(yè)務(wù)的同時不斷的開發(fā)業(yè)務(wù)，新的業(yè)務(wù)部門在兩三年后補充原有業(yè)務(wù)，成為收益部門，同時著眼于長遠，從事有盈利前景的以后業(yè)務(wù)的起步工作。大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略進展打算一般都制定得特不詳盡。因而在企業(yè)內(nèi)部，絕大多數(shù)經(jīng)理人因日程排得滿滿的業(yè)務(wù)安排不堪重負，沒有余力從事額外的新打算，而這恰恰是占據(jù)新市場

9、所必需的。就像當初西班牙制服者登上新大陸一樣，企業(yè)也必須打破傳統(tǒng)的限制并對新的機遇進行系統(tǒng)的研究，并依照新情況，不斷修改和調(diào)整原有打算。關(guān)于市場領(lǐng)先地位的企業(yè)而言，戰(zhàn)略的制定必須擺脫以往的精確模式，轉(zhuǎn)向一種更富有彈性的方法，這種方法只是制定一個相當明確的戰(zhàn)略方向，不拘泥于具體的過程和細節(jié)，而這恰恰是需要在執(zhí)行中填補的，由執(zhí)行過程中與需求緊密適應(yīng)的主動精神所發(fā)覺的新情況、新機遇來完成。否則，大企業(yè)這部龐大的機器面對復(fù)雜多變的市場不但會失卻先機，而且會日漸失卻適應(yīng)性而陷入風(fēng)險的泥沼，甚至束手無策，最終被淘汰。正如經(jīng)濟學(xué)中的“需求彈性”原理：彈性越大，受價格等外界因素的阻礙越小。你和你的企業(yè)是否有足

10、夠的彈性呢？反思 在企業(yè)治理的游戲規(guī)則中，蝦米的應(yīng)對方法可稱為“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”，即三十六計中的“走為上策”。在不可為時，以退為進，并不是軟弱無能的表現(xiàn)，“留得青山在，不怕沒柴燒”。這反而是確保企業(yè)能東山再起，長期生存的明智選擇。喬伊吉拉德曾講過：“就如車子陷入泥沙中，或車輪在冰雪中旋轉(zhuǎn)不前，你必須先慢慢后退，再重新往前開。因此有時為了前進，我們必須倒轉(zhuǎn)方向?！笨逻_公司1月22日表示，第四季度凈收益下降了83%，將在以后三年之內(nèi)裁員15000人，同時支出17億美元的資金，緣故是該公司不得不經(jīng)歷一個痛苦的過渡期，由業(yè)務(wù)日益萎縮的膠卷市場轉(zhuǎn)向數(shù)字產(chǎn)品?？逻_公司宣布，它將在美國、加拿大、西歐市場停止銷售傳

11、統(tǒng)相機。今年，數(shù)碼相機的銷售首次超過了膠片照相機，因此，柯達公司決定進行戰(zhàn)略調(diào)整。但柯達將接著銷售一次性照相機?？逻_公司宣布這一消息之后，公司的股票小幅上揚。隨著傳統(tǒng)的膠片業(yè)務(wù)不斷萎縮，柯達正在將戰(zhàn)略重點放在數(shù)字產(chǎn)品上面，比如醫(yī)療成像系統(tǒng)和產(chǎn)品打印。2003年年底，柯達宣布，它將停止生產(chǎn)幻燈機，但仍然會制造彩色膠卷。所有跡象顯示，柯達正在走向數(shù)字化?？逻_將為Advantix和其他相機接著生產(chǎn)膠卷，可能推出高端35毫米與APS膠卷。過去，照相機生產(chǎn)廠家在硬件方面一般差不多上微利或者虧本經(jīng)營，但在膠卷和相紙產(chǎn)品方面卻擁有專門高的利潤。柯達稱，它將在新興市場接著生產(chǎn)35毫米膠卷，像中國、印度、東歐和

12、拉丁美洲，公司今年還打算在這些市場推出6款相機?？逻_可能，中國有6千萬人有購買攝影設(shè)備的潛力，但他們沒有購買照相機。按照柯達的新戰(zhàn)略，柯達將投資的重點放在數(shù)碼市場，但膠卷仍然為柯達提供豐厚的利潤來源，每年，柯達膠卷的銷售超過12億只。據(jù)趨勢研究公司的數(shù)據(jù)顯示，2004年全球膠卷相機的銷售將下降，而數(shù)碼照相機的銷量將上升。你看看不知不覺你周圍的朋友是不是都有一臺數(shù)碼相機了。信息時代的來臨，人們的生活、工作的適應(yīng)也會不知不覺地發(fā)生改變，如何抓住并利用這些變化呢？ 以變應(yīng)變奶酪與老鼠 信息時代是個多樣化的時代，各種因素變數(shù)都專門大，假如只想以一種一成不變的態(tài)度來解決多元化的問題，其結(jié)局是可想而知的。

13、而治理及生活中差不多上如此，就象那個小故事的老鼠一樣。小老鼠“嗅嗅”、“匆匆”和小人“哼哼”、“唧唧”住在一個專門大的迷宮里。每天他們都要穿上運動服、跑鞋，到處查找食物。歷經(jīng)千辛萬苦后，他們終于在黑暗的迷宮一角找到了像一座山似的美味可口、黃金一般的奶酪。面對充足而奇異的食物，小老鼠“哼哼”、“唧唧”快樂壞了，他們甚至在墻上寫下“擁有奶酪，就擁有幸福”的格言。他們每天沉醉在美好生活的幸福之中，不再像從前到處為食物奔波。而小老鼠“嗅嗅”和“匆匆”有一個好適應(yīng)，每次吃奶酪前都要看看周圍的情況有沒有變化，然后才去享用美味的奶酪。終于有一天，奶酪被吃完了。小老鼠們由于每次都留心奶酪的變化，因此內(nèi)心早就有

14、數(shù)了。當他們發(fā)覺奶酪快吃完了，立即就動身去查找新的食物。專門快，在迷宮的另一處，“嗅嗅”和“匆匆”按平常的時刻來吃奶酪，一個殘酷的事實擺在他們的面前：奶酪不見了?！罢l動了我的奶酪？”不能同意現(xiàn)實的“哼哼”聲嘶力竭地喊著，而“唧唧”則站在那不停地搖頭。它們無法理解成為事實。面對空空的奶酪站，他們選擇了等待?！斑筮蟆泵靼椎炔皇欠椒?，奶酪沒有了那個事實，生活也應(yīng)該有一些變化了。因此乎，他找出運動服、跑鞋，再次踏上查找奶酪之路。由于長期沉醉在美好生活中，它花費了專門大的力氣和時刻才找回當初的感受，并最后在黑暗的迷宮里找到了新的奶酪源，又見到了正在品嘗新奇奶酪的小老鼠們。從此，小人“唧唧”也學(xué)會了像小老

15、鼠要樣隨時做好預(yù)備，因為他明白了：奶酪總有吃完的一天。而“哼哼”卻不明白去哪了？誰也不明白，可能差不多動身，可能還在等待。大伙兒都明白，“哼哼”除了自己行動起來，誰也幫不上他。反思那個故事告訴我們一個深刻的道理：必須以變應(yīng)變據(jù)講，微軟的戰(zhàn)略規(guī)劃只覆蓋18個月。因此有人講，戰(zhàn)略差不多失去了意義。事實上，并不是戰(zhàn)略失去了意義，而是“死”戰(zhàn)略失去了意義。今天，只有適應(yīng)變化的戰(zhàn)略，通過在目標與環(huán)境、實力之間進行匹配，才能夠關(guān)心企業(yè)贏得以后。在當今瞬息萬變的環(huán)境里，企業(yè)應(yīng)該采取主動態(tài)度預(yù)測以后，阻礙變化，而不僅是被動地對變化做出反應(yīng)。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整進展戰(zhàn)略，保持健康的進展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變

16、成慣性，通過有效的戰(zhàn)略不斷表達出來，才能獲得并持續(xù)強化競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑企業(yè)的成功。索尼一直被理論界認為是獨特的戰(zhàn)略贏得了獨特的勝利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的競爭而不能突圍的時候，索尼的經(jīng)驗更加難能可貴。它的勝利在于它有獨特的戰(zhàn)略：針對不同顧客生產(chǎn)不同的電子產(chǎn)品然后高價銷售，并用獨特的方法進行市場營銷，強調(diào)產(chǎn)品技術(shù)的原創(chuàng)性。戰(zhàn)略從來都不是靜態(tài)的，因為市場是變化，一種戰(zhàn)略不可能保持一個靜態(tài)企業(yè)的持續(xù)勝利嗎？那個公司必須進行持續(xù)的、新的定位，以保持自己永久的戰(zhàn)略差異性，這才是企業(yè)獲得勝利的全然。索尼的戰(zhàn)略差不多遇到了挑戰(zhàn)，它的戰(zhàn)略差不多開始模糊，這是因為在專門多領(lǐng)域內(nèi)它與其他專門多公司差不

17、多沒有什么兩樣，同時有專門多公司差不多超過索尼，索尼是進行重新戰(zhàn)略定位的時候了。索尼在幾十年前領(lǐng)先從日本大公司雜貨鋪式的經(jīng)營模式中突圍，獲得了幾十年的勝利，面對新的競爭必須進行新的產(chǎn)業(yè)取舍和原有產(chǎn)業(yè)的突破，也確實是講必須進行新的戰(zhàn)略定位，任何的修修補補都沒有用。因為從現(xiàn)在看，索尼實際上在眾多對手的圍攻下掉進了效率面競爭的陷阱，在如此的環(huán)境中索尼是沒有任何優(yōu)勢的，因為它的成本是最大障礙。索尼的戰(zhàn)略優(yōu)勢的衰退給信息時代的全球競爭提供了五點啟發(fā)：第一是市場差不多轉(zhuǎn)變?yōu)椤安婚g歇化的市場”第二是永久的有活力的新產(chǎn)品第三永久的低成本第四最快的速度第五品牌營銷是持續(xù)的溝通流，而不是想起來就有，不記得就沒有的

18、散打戰(zhàn)役絞刑架的故事：什么緣故有些公司成功，有些公司失敗？有兩個小偷正在路上，突然看到前面圍了許多人，這正是偷的好時機。兩個小偷上去，卻發(fā)覺那個地點進行的是絞刑，被絞死的人犯的正是偷竊罪。兩個小偷感到可怕了，其中一個講，要是世上沒有絞刑架多好。另一個想了想回答道，要是沒有絞刑架的話，所有的人不都成了小偷嗎？那個故事提出了市場選擇公司的淘汰機制：假如沒有了絞刑架，那么所有的公司不都一樣了嗎？絞刑架威脅和淘汰著一批又一批的公司，這才有成功者。因此，每一個層次的成功者，都對應(yīng)著相應(yīng)層次的絞刑架。絞刑架確實是我們常講的“戰(zhàn)略瓶頸”，事實上，假如我們從長期的角度看，成功的企業(yè)確實是從一個又一個絞刑架機制

19、下的“戰(zhàn)略瓶頸”中走出來的。海爾的成確實是有目共睹的，那它是如何樣實施“走出去”戰(zhàn)略呢？隨著市場開拓和新產(chǎn)品開發(fā)兩大要素對促進企業(yè)進展作用日益突出，市場競爭的重點已由原來的成本競爭（價格競爭）轉(zhuǎn)移到服務(wù)競爭（非價格競爭），服務(wù)競爭的關(guān)鍵在于服務(wù)流程的創(chuàng)新能力。海爾分析了國際形勢：隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，為增強企業(yè)的競爭力，國際大型跨國企業(yè)紛紛開始由純粹制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏敏銳地察覺到以后企業(yè)的進展方向：網(wǎng)絡(luò)時代，客戶中意度是企業(yè)經(jīng)營的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)則是贏得客戶中意度的最佳模式。因此，他借鑒國外最新經(jīng)營觀念，提出“業(yè)務(wù)流程再造”，使海爾迅速地向服務(wù)轉(zhuǎn)型，在海爾內(nèi)部爆發(fā)一場

20、新的革命。全新概念的“海爾服務(wù)”，既不是單純的服務(wù)，也不是單純的產(chǎn)品，而是服務(wù)與產(chǎn)品的整合，海爾向顧客提供的“海爾服務(wù)”，確實是通過海爾人和海爾產(chǎn)品為顧客提供零距離和中意最大化的優(yōu)勢服務(wù)。市場是千變?nèi)f化的，顧客的需求也各有差異。海爾服務(wù)貴在“制造市場”。比如，日本是個家電強國，連LG如此的韓國企業(yè)都打不到里面去，但海爾通過市場深入調(diào)查，發(fā)覺日本的單身女性專門多，她們大都單人自己住公寓，海爾就專門開發(fā)了單人洗衣機產(chǎn)品，在日本市場專門走俏。海爾在開發(fā)中東市場時發(fā)覺，10口人的家庭多，因此適時推出9公斤大容量洗衣機，500升大容量冰箱，電視機也加入專門功能，增加阿語屏幕顯示，以滿足個性化需求。“個性

21、化”講白了確實是有特色，中國建設(shè)有中國特色的社會主義不就突出在“特”上嗎？關(guān)于一個組織或者團隊來講這是在前進的道路上不得不重視的一件情況?！按┰接衩椎亍倍?當你的人生開始一場新的角逐的時候，在你的事業(yè)掀開新的一頁之際，你曾經(jīng)認真地直面過那個問題嗎？而那個問題又確實有那么重要嗎？有一年，一群意氣風(fēng)發(fā)的天之驕子從美國哈佛大學(xué)畢業(yè)了，他們立即開始穿越各自的玉米地。在此之前，他們的智力、學(xué)歷、環(huán)境條件都相差無幾。臨出校門時，哈佛對他們進行了一次關(guān)于人生目標的調(diào)查，結(jié)果是如此的：27的人，沒有目標；60的人，目標模糊；10的人，有清晰但比較短期的目標；3的人，有清晰而長遠的目標。以后的25年，他們各自

22、穿越了自己的玉米地。25年后，哈佛再次對這群學(xué)生進行了跟蹤調(diào)查，結(jié)果卻是如此的：3的人，25年間他們朝著一個方向不懈努力，幾乎都成為社會各界的成功人士，其中不乏行業(yè)首領(lǐng)、社會精英；10的人，他們的短期目標不斷地實現(xiàn)，成為各個領(lǐng)域中的專業(yè)人士，大都生活在社會的中上層；60的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特不成績，幾乎都生活在社會的中下層；剩下27的人，他們的生活沒有目標，過得專門不如意，同時常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨那個“不肯給他們機會”的世界。事實上，他們之間的差不僅僅在于：25年前，他們中的一些人明白什么緣故要穿越玉米地，而另一些人則不清晰或不專門清晰。你或你的公司有戰(zhàn)略目標嗎？

23、戰(zhàn)略的全然原則確實是：不管技術(shù)如何革新，也不管革新速度有多快，戰(zhàn)略都具有持久意義。讓我們來看看互聯(lián)網(wǎng)：不論公司是否身處其中，其贏利性仍然取決于公司所在的行業(yè)結(jié)構(gòu)。假如該行業(yè)沒有什么進入障礙，假如客戶掌握有相當?shù)闹鲃訖?quán)，假如你與對手之間的競爭集中在價格上，那么，互聯(lián)網(wǎng)的存在就沒有什么意義，你和你的企業(yè)依舊一樣的，可不能有大賺頭。記得曾經(jīng)有這么一句政治口號：不能只低頭拉車不抬頭看路。意思是講干活要看方向。事實上，這句話在治理上并只是時。有一位外國足球教練講：“中國人踢球的最大毛病是頭抬不起來，只盯著腳下。那個不良適應(yīng)不改掉，什么用腦子踢球差不多上空話，開闊視野必須從良好適應(yīng)做起”。打算的作用是為治

24、理者指明方向。打算是依照組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，通過科學(xué)地預(yù)測，提出在以后一定時刻內(nèi)組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法。這與足球運動員的視野問題是多么相似!我們的治理者什么緣故不“抬頭”(做打算)？緣故無外乎是這么三類：組織系統(tǒng)整體認為“抬頭”不重要。競賽雙方都盯著腳下，誰也不笑話誰。這種情況我在看中國足球隊與越南足球隊競賽時見過。這是環(huán)境問題。明白“抬頭”重要，但頭是抬起來了，球(效率)卻丟了。這是組織機體的協(xié)調(diào)性問題。抬頭踢球，球也沒丟，但不明白該看什么，那不是多此一舉嗎？依舊低著好。這是綜合能力和經(jīng)驗問題。關(guān)于綜合能力和經(jīng)驗問題是指要培養(yǎng)好戰(zhàn)略眼光，明確該做什么，

25、不該做什么。不妨依照下列原則與步驟：1打算和目標制定原則作為一個打算，要真正有效和發(fā)揮其作用，前提是可行性。我們見到專門多打算流于形式，是因為違背了差不多原則，不僅不能發(fā)揮打算的作用，在一程度義上還會喪失組織信心和領(lǐng)導(dǎo)力。制定目標打算時應(yīng)遵照SMART原則進行：具體的(Specific)：反對陳詞濫調(diào)和假、大、空的套話，一些企業(yè)和經(jīng)理人所做的打算讓執(zhí)行者無所適從或者無處下手，我們應(yīng)該學(xué)會用簡短的語言明確道出你的目標?？珊饬康?Measurable)：盡量用量化語言來描述你的目標，而不是你的目的和愿望。能夠達到的(Attainable)：制定的目標應(yīng)該是通過科學(xué)論證能夠?qū)崿F(xiàn)的，而不是主觀臆斷和憑

26、空想象。相關(guān)的(Relevent)：制定的目標應(yīng)該與目的是相關(guān)聯(lián)的，目標是實現(xiàn)目的步驟。限定時刻的(Time-Bound)：必須有起點、終點和時刻段。2打算制定的步驟估量機會(分析外部機會和威脅及自身優(yōu)劣勢)確定機會確定前提確定可供選擇的方案評價各種方案選擇方案制定派生打算用預(yù)算形式使打算數(shù)字化上述的一些差不多原則，就如同告訴我們，抬頭踢球時應(yīng)該去觀看什么。認真去看了，你會發(fā)覺：原來這就叫“視野”，這就叫“境地”。只在開拓了視野，才能制定好下一步戰(zhàn)略。一般認為，合理的戰(zhàn)略始于確立正確的目標。能支持合理戰(zhàn)略的惟一目標確實是超強持續(xù)贏利能力。假如公司不是從那個目標動身而是直接奔向那個目標，那么，公

27、司專門快就會被引到摧毀戰(zhàn)略的歧路上；假如公司的目標是贏利之外的任何東西，譬如那個目標只是將公司做大，或者是快速成長，或者是成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，那都會使公司陷入苦惱之中。今天，一切事物由成熟步入衰退的周期差不多縮短了，因此，戰(zhàn)略的制定就顯得更加復(fù)雜了。有一種學(xué)講認為，治理者們應(yīng)該通過邊走邊看的方法來查找戰(zhàn)略：先嘗試它，看它是否管用，然后再向前走這差不多上是一個不斷試驗的過程。我認為這種方法難以奏效。因為，戰(zhàn)略在本質(zhì)上是要做權(quán)衡取舍、做抉擇，然后調(diào)整之。舉個例子來講，美國西南航空公司一直專注于以價格為導(dǎo)向的客戶服務(wù)的戰(zhàn)略，這些客戶希望航空公司能提供往返各地的短程并打折的航班，而且還要求提供多種服務(wù)。那

28、個戰(zhàn)略一直連續(xù)了好些年?，F(xiàn)在，該公司的行事方法與0年前大不一樣了只是，它仍然是在為那些具有原來需求的客戶服務(wù)！西南航空公司什么緣故能取得巨大的成功呢？因為該公司并不是把一大堆東西生硬地綁到一起，而是在維持戰(zhàn)略連貫性的前提下，對戰(zhàn)略加以不斷地改進。因此我們看到一些頗有風(fēng)范的跨國企業(yè)，進入了如此一個良性循環(huán)：它一直在某方面處于最領(lǐng)先的地位，它更具有汲取新技術(shù)的能力。它的戰(zhàn)略制定得愈明確，斟酌取舍的標準愈清晰，就愈能抓住新的機會，證明自己的價值訴求。不可低估轉(zhuǎn)型風(fēng)險 在我國第二時期的企業(yè)轉(zhuǎn)型中，就有過太多的教訓(xùn)。1998年股市熱炒計算機行業(yè)，大量家電企業(yè)涌入計算機行業(yè)，至今卻專門少有成功者；1999

29、年流行炒作生物工程產(chǎn)業(yè)，近100家上市公司進入生物產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)也是敗陣而歸；2000年是網(wǎng)絡(luò)熱，上市公司千軍萬馬殺入網(wǎng)絡(luò)，這就無疑蘊含了巨大的風(fēng)險。而這千軍萬馬過獨木橋的趨勢現(xiàn)在依舊在某些行業(yè)上演著。以汽車業(yè)為例，據(jù)統(tǒng)計：2003年涉足汽車業(yè)的企業(yè)就多得數(shù)不勝數(shù)，格林柯爾、波導(dǎo)、美的、奧克斯、五糧液、比亞迪等等。正確地可能新興產(chǎn)業(yè)進入壁壘及其高度，是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的又一重要問題。特不是當你進入一個全新的產(chǎn)業(yè)，而那個產(chǎn)業(yè)與你原來的業(yè)務(wù)沒有任何關(guān)聯(lián)的時候，技術(shù)壁壘、信息和知識壁壘、人力資源壁壘等差不多上你必須考慮清晰的?？傊髽I(yè)的轉(zhuǎn)型首先需要企業(yè)家或決策層有一個清晰的思路，明確自己想要的到底是什么，

30、明確自己有什么優(yōu)勢和劣勢，自己能做什么。也確實是講企業(yè)轉(zhuǎn)型要使從公司愿景、進展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運營治理模式到人力資源、企業(yè)文化等幾乎所有重要方面相互匹配地共同實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。任何一個環(huán)節(jié)的不匹配，都將是轉(zhuǎn)型的風(fēng)險，也有可能帶來轉(zhuǎn)型的完全失敗。點破轉(zhuǎn)折點神話有時候，環(huán)境或客戶需求確實變數(shù)專門大，以至于戰(zhàn)略的連貫性全然發(fā)揮不了什么作用，公司的差不多定位也不再有效，我把它稱之為轉(zhuǎn)折點。英特爾公司前任總裁安迪葛羅夫在談及轉(zhuǎn)折點問題時曾經(jīng)指出，那個時候特不需要企業(yè)反思自己的核心戰(zhàn)略。然而，對大多數(shù)企業(yè)來講，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點發(fā)生的概率特不之小。而目前，治理者總在假設(shè)，這種轉(zhuǎn)折點無處不在，那種突變性的科技也無所不在。換

31、句話講，劃時代的變革并不像我們所設(shè)想的那么廣泛存在。因此，突破性的科技確實存在，而且其威脅性使每個人心有余悸。然而，類似轉(zhuǎn)型和革命之類的詞語顯然是被濫用了。讓我們再回過頭來看一下互聯(lián)網(wǎng)。兩年前，我們差不多讀到了眾多把互聯(lián)網(wǎng)稱為劃時代科技的新聞，還有一個接一個的行業(yè)要預(yù)備轉(zhuǎn)型的消息?，F(xiàn)在，猜猜情況如何樣了？事實上，對價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)來講，互聯(lián)網(wǎng)都算不上是一種突破性的技術(shù)。在許許多多的企業(yè)案例里，我們都能夠看到，互聯(lián)網(wǎng)實際上是對傳統(tǒng)技術(shù)的一個補充；我們還能夠看到，那些在互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)上取得了成就的公司，差不多上采納這種技術(shù)來作為其已有戰(zhàn)略的調(diào)節(jié)手段。為了成功，組織必須有一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)者，他專門

32、樂意做出選擇，也專門樂意進行權(quán)衡取舍。在優(yōu)良戰(zhàn)略和強勢領(lǐng)導(dǎo)者之間，存在著驚人的相關(guān)關(guān)系。這并不是講，領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)明戰(zhàn)略。從某種程度上來講，在任何組織內(nèi)，總會有全然性的創(chuàng)新之舉，有某個人出來探究前無古人的新行動。某些領(lǐng)導(dǎo)者確實專門擅長于此，然而，這種能力并不具有普遍性。對一般領(lǐng)導(dǎo)來講，更關(guān)鍵的工作依舊下達命令和協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證能在那個位置上呆長一點兒時刻。然而，領(lǐng)導(dǎo)者必須擔任戰(zhàn)略權(quán)衡的裁決者。在任何組織中，每天都會有成千上萬的方法蜂擁而至，如職員建議、客戶要求以及供應(yīng)商的推銷等。而所有這些輸入的信息，99都和組織戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明白，就戰(zhàn)略本身而言，堅持一個清晰而持續(xù)不變的方向，能激發(fā)出職

33、員的緊迫感和進展意識。戰(zhàn)略通常是被視為某種奇妙的遠景，大概是只有公司高層人物才明白的東西。惋惜，這褻瀆了戰(zhàn)略的最差不多目的，因為戰(zhàn)略的差不多目的，是獲悉每日發(fā)生在企業(yè)中的數(shù)以千計的情況中的每一件，而且，還要確保這些情況都被整合到了同一個差不多經(jīng)營方向之下。也許有人會提出異議，講在新千年里，各種變革和新信息撲面而來，競爭本身就會導(dǎo)致這種破壞性的競爭形態(tài)。但事實并非如此。幾乎在所有的行業(yè)里面，都存在有戰(zhàn)略差異的大量機會。經(jīng)濟中不確定的因素越多，事實上企業(yè)的進展機會也越大。假如治理者都能從正確的角度來考慮戰(zhàn)略，有時堅持，有時放棄，那么，就會衍生出更積極的競爭態(tài)勢。由此，我們能夠明白：適時的放棄也是一

34、種美。 在維持戰(zhàn)略連貫性的前提下，對戰(zhàn)略加以不斷地改進，這確實是克服復(fù)雜性的最好解藥。值得快樂的是，大多數(shù)成功企業(yè)在一開始，并沒有在兩、三或四個領(lǐng)域內(nèi)都奪得頭魁，而是一步步慢慢地來找準自己的戰(zhàn)略?！叭f事開頭難”，“好的開始是成功的一半”講的差不多上那個道理。你找準目標了嗎，特不是治理者們？ 反思 現(xiàn)在，有許多治理者把諸多的治理問題簡單化。他們像海馬一樣，對“慢”的焦慮成為他們的差不多焦慮。因此，他們把企業(yè)的進展戰(zhàn)略簡化為“買入”戰(zhàn)略用金鈔票來購買。然而，當企業(yè)在進展中，只在強烈的發(fā)財愿望而毫無目標治理可言時，在虛無目標的幻想中將僅有的資源消耗殆盡，最終走向滅亡。一個人假如沒有明確的目標，沒有“

35、正業(yè)”，他就會滋生出專門多零碎的愛好和荒誕無稽的“浪漫情懷”。關(guān)于一個企業(yè)來講同樣如此。在一個市場化程度不高、客戶成熟度低的商業(yè)環(huán)境中，可能有以浪漫的治理手法獲得成功的企業(yè)，可能會有詩人、哲學(xué)家式的企業(yè)家。然而隨著市場逐漸成熟，客戶的鑒不力和權(quán)力意識的增強，此類企業(yè)和企業(yè)家會逐漸絕跡。八十年代在中國翻云覆雨的商界名流近年來紛紛落馬，確實是一個旁證。由此我們想到了馬克思曾經(jīng)講過的哲學(xué)家和船夫的故事。一個哲學(xué)家與一個船夫之間正在進行一場對話。“你明白哲學(xué)嗎？”“不明白?！薄澳悄阒辽偈チ艘话氲纳?。”“你明白數(shù)學(xué)嗎？”“不明白。”“那你失去了百分之八十的生命?！蓖蝗?，一個巨浪把船打翻了，哲學(xué)家和船

36、夫都掉到了水里?？粗軐W(xué)家在水中胡亂掙扎，船夫問哲學(xué)家：“你會游泳嗎？”“不會”“那你就失去了百分之百的生命。” 在不可為時，以退為進 百聰慧、千聰慧和一聰慧堅持當然重要，但有時退一步會海闊天空。就象做廣告時將商品的不足之處直言相告，往往不僅可不能嚇跑客戶，反而會贏得信任。東京一家鐘表店門口貼有告示講，本店出售的某牌手表走時不太準確，每日誤差24秒，購買時請三思。顧客對其老實態(tài)度贊嘆不已，產(chǎn)品推廣取得意想不到的好效果。再來看看下面的故事。百聰慧和千聰慧是兩條專門精靈的魚，它們住在一個水池子里。一只叫一聰慧的蝦米同它們是十分熟悉的好朋友。這三個伙伴經(jīng)常在水邊一同“吟詩作賦”，共同享受暢談的樂趣，

37、然后，再回到水里去。有一次，太陽快落下去了，當它們正在談著話的時候，幾個手里拿著漁網(wǎng)的漁夫看到它們，叫嚷了起來：“哎呀！改日早晨我們就到那個地點來。那個池子看起來有許多的魚，而且水也不多了”。講完以后，漁夫就回家去了。三個好朋友聽了這像霹靂一樣的話，就彼此商量起來。蝦米講：“喂，百聰慧和千聰慧呀！伙計們呀！要如何辦呢？逃跑呢，還就呆著不動？”聽了這話以后，千聰慧笑了笑講：“喂，朋友呀！不要怕嘛！只是隨便講了一句話，憑借我的聰慧，把你同我自己都救出絕不是件難事。反正在水里各種各樣的游法我都會?！甭犃诉@話，百聰慧講：“喂！千聰慧講得專門對。因為：即使風(fēng)吹不進，陽光找不著道，聰慧人的聰慧，也能迅速達

38、到。只是聽了那么一言半語，我們不能到任何地點去。我們也不能夠放棄祖先手里遺傳下來的生活之地，我會運用我的聰慧救你的命?！蔽r米講道：“我只有一個方法：我要逃走。今夜我就要帶了我的夫人，到其他任何一個水池子里去。再見，你們好自為之。”夜里，蝦米確實就到另一個水池子里去了。到第二天一早，那些打魚的人果然來了，他們在水池子里四處都下了網(wǎng)，結(jié)果水里所有的動物，像魚、蝦米、螃蟹等等，都被網(wǎng)住了。百聰慧和千聰慧盡管也努力運用一些特不的游泳法來救自己的性命，但最后它們也落到網(wǎng)里去了。到下午，漁夫們興高采烈地回家了。因為百聰慧軀體專門重，一個人就把它頂在頭上，另外一個人用繩子把千聰慧拴起來，提在手里。蝦米呆在池子邊上，同自已的夫人在一塊，看著不聽勸的朋友慘遭不幸，也無可奈何！三個好朋友中，最后能保住性命的卻是“一聰慧”的蝦米，因為它明白雞蛋不能與石頭硬碰的道理，因此它惟一的應(yīng)對方法反而勝過它那兩個游泳技藝高超的朋友，從而保全了自已。 改變?nèi)藗兊男袨榉绞?產(chǎn)品依照客戶的要求不斷創(chuàng)新是生存之道，但有時，我們不妨換一種思維方式，改變?nèi)藗兊纳詈托袨榉绞?。問問那些操縱了競爭局面的公司，他們是如何取得主導(dǎo)地位、將競爭對手趕出去的？他們