如何有效鏈接戰(zhàn)略與績效

1、 如何有有效鏈接接企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和績績效管理理-平衡衡計分卡卡BSCC對于面臨臨的績效效管理挑挑戰(zhàn)，不不同的企企業(yè)運用用了不同同的方案案。有的的公司使使用了從從下至上上的方法法，先設設定崗位位職責，然后設設計績效效管理的的表格，最后通通過提供供使用表表格的培培訓，來來進行實實施。相相對而言言，另外外一些公公司的起起點要高高一些，他們在在設計績績效管理理系統(tǒng)的的時候，會從戰(zhàn)戰(zhàn)略的角角度來考考慮，但但到了實實施的時時候，往往往由于于缺乏經經驗而碰碰到很多多實際的的困難。如何有有效鏈接接企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和績績效管理理呢？在在這方面面最先進進的方法法就是平平衡計分分卡。平平衡計分分卡既涵涵蓋了戰(zhàn)戰(zhàn)略領域域，又包

2、包括了人人力資源源的管理理。在解解釋平衡衡計分卡卡是如何何把企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和績效管管理有效效結合之之前，讓讓我們先先來看看看第一類類公司的的做法，他們從從最戰(zhàn)術術 (而而不是戰(zhàn)戰(zhàn)略的) 的層層面開始始：工作作描述與與崗位分分析。工工作描述述，崗位位分析和和薪資 我們發(fā)發(fā)現很多多中國的的企業(yè)在在努力提提升他們們的管理理方法，使之更更現代化化。其中中有一些些公司很很注重人人力資源源的管理理，尤其其是崗位位職責的的設定。根據我我們100年來為為中國1100多多家公司司提供咨咨詢服務務的經驗驗，我們們認為，在整個個管理方方法現代代化過程程中，崗崗位職責責這一塊塊應該到到后面才才進行，而不是是在一開開始。

3、為為什么這這些公司司如此關關注崗位位職責呢呢？主要要是因為為他們非非常注重重薪酬設設計。他他們必須須先在咨咨詢公司司的幫助助下理清清崗位分分析和工工作描述述，然后后才能決決定如何何制訂經經理和員員工的薪薪資支付付方式。但是我我們認為為，企業(yè)業(yè)必須先先考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略，然然后才是是戰(zhàn)術。就拿政政府部門門來說吧吧，北京京和上海海的政府府領導人人也都是是先建立立了戰(zhàn)略略、關鍵鍵目標和和要實現現的目標標值，然然后才向向下級布布置實施施的任務務。中國國的企業(yè)業(yè)也必須須如此，在建立立績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的時候候，先明明確戰(zhàn)略略，然后后再關注注崗位職職責這樣樣的細節(jié)節(jié)，才會會取得有有效的成成果。否否則的話話,再好好的

4、細節(jié)節(jié)也會與與公司的的成功相相距千里里。案例例1 背背景我們們來看一一個電子子公司的的例子，這家公公司發(fā)展展迅速，同時內內部秩序序也非常?；靵y?？偨浝砝硪肆αY源經經理改變變這種現現象，搞搞清楚什什么時候候誰應該該做什么么。人力力資源經經理和好好幾家人人力資源源咨詢公公司交談談，每一一家都演演示了他他們自己己在薪資資、崗位位分析和和工作描描述方面面的方法法。人力力資源經經理最終終選定了了一家并并推薦給給總經理理，總經經理正忙忙于其他他經營問問題，于于是就批批準選用用了這家家咨詢公公司。接接下來就就是公司司花大力力氣投資資于這些些細節(jié)上上，而事事實上這這些細節(jié)節(jié)完全與與公司的的戰(zhàn)略相相脫節(jié)，而

5、公司司戰(zhàn)略在在一開始始就沒有有界定清清楚。員員工不清清楚哪些些才是重重要的，應該專專注于哪哪些任務務。他們們和主管管們盡最最大努力力提供工工作描述述所需要要的信息息。完成成的崗位位分析被被用來修修訂公司司的薪資資結構，然后花花了很多多力氣來來制定新新的薪資資計劃并并與員工工進行溝溝通。實實施的時時候發(fā)現現很多指指標沒有有量化, 因此此, 管管理人員員評估的的時候帶帶有很大大的主觀觀性。分分析這個個方法有有沒有幫幫助公司司改進了了它的混混亂狀況況？好像像有一點點。大多多數員工工對他們們的工作作內容以以及他們們的工資資支付有有了更清清楚的認認識。公公司中層層管理人人員是否否知道了了哪些事事情對公公

6、司的成成功具有有戰(zhàn)略意意義？沒沒有。由由于戰(zhàn)略略仍然不不清晰，導致各各部門經經理和員員工仍然然在朝著著不同的的方向努努力。員員工真的的是按勞勞取酬了了嗎？在在經過了了很多辛辛苦勞動動和努力力之后，新的薪薪資計劃劃中設定定了基本本工資，人力資資源經理理只是簡簡單地想想要一個個合理的的新資結結構，按按績效付付酬根本本不是她她的目標標。公司司根本沒沒有浮動動薪資計計劃。當當總經理理發(fā)現所所有的努努力并沒沒有帶來來他想要要的結果果時，人人力資源源咨詢公公司提出出會把浮浮動薪資資作為一一個跟蹤蹤項目來來做。但但總經理理又把注注意力轉轉向了其其他事務務，于是是跟蹤項項目也自自此被束束之高閣閣，再也也無人提

7、提起。這這個案例例并不特特別。不不幸的是是，基本本工資很很重要，但是選選擇什么么時機來來關注它它很關鍵鍵。這個個案例中中的項目目實施時時間安排排不當。薪資和和崗位描描述在公公司的整整個管理理現代化化工程中中排得太太早, 沒有與與公司的的戰(zhàn)略掛掛鉤。目目標管理理 （MMBO）有些中中國公司司（以及及咨詢公公司）運運用另外外一種不不同的方方法來進進行績效效考核。他們專專注于目目標和設設定目標標值。這這種方法法有時被被稱為目目標管理理法（MMBO），已在在發(fā)達經經濟國家家運用了了30多多年。這這些企業(yè)業(yè)先從設設定公司司目標開開始。有有時中層層管理人人遠和員員工可以以向老板板提出他他們所要要建立的的目

8、標，或者由由老板為為員工們們建議必必須建立立的目標標。有時時主管人人員很可可能會從從自己的的角度出出發(fā)，來來說服下下屬接受受他設定定的目標標，其目目的在于于讓下屬屬設定的的目標，來幫助助實現主主管人員員的目標標。有時時公司能能夠比較較系統(tǒng)的的設定公公司層面面上的目目標，然然后再把把公司目目標落實實到下一一級。但但是，一一旦目標標落實到到下一級級，各部部門的職職能性隔隔閡就凸凸現出來來。財務務經理設設定的目目標只適適合財務務部門，人力資資源部和和其他職職能性部部門也同同樣如此此。這樣樣一來，每個人人都注重重于他們們認為對對自己重重要的目目標，因因為這和和他們的的績效評評估和薪薪資體系系聯(lián)系密密切

9、。公公司會組組織年中中評審，討論目目前的進進展以及及離年度度目標的的差距。年終時時，經理理和員工工再一起起討論公公司目標標和個人人目標，以及取取得的進進展。這這種主觀觀的評估估可能會會產生不不同意見見，因為為最終的的評估結結果會影影響年度度獎金和和工資晉晉升。這這個方法法比起第第一個案案例中的的工作描描述法更更具戰(zhàn)略略性，但但是我們們也看到到了它存存在的一一些問題題。我們們思考一一下下面面這個案案例。案案例2 背景一一家制藥藥公司，決定在在整個公公司內實實施目標標管理。事實上上他們之之前在為為銷售部部門制定定獎金系系統(tǒng)時已已經用了了這種方方法。公公司通過過對比實實際銷售售額與目目標銷售售額，支

10、支付給銷銷售人員員相應的的獎金。這樣銷銷售人員員的實際際薪資就就包括基基本工資資和一定定比例的的個人銷銷售獎金金兩部分分。銷售售大幅度度提上去去了，但但是卻苦苦了生產產部門，他們很很難完成成交貨計計劃。銷銷售部抱抱怨生產產部不能能按時交交貨。總總經理和和高級管管理層決決定為所所有部門門和個人人經理以以及關鍵鍵員工建建立一個個目標設設定流程程。為了了實施這這個新的的方法他他們需要要用到績績效評估估系統(tǒng)。生產部部門的目目標包括括按時交交貨和庫庫存成本本兩個部部分。他他們請了了一家咨咨詢公司司指導管管理人員員設計新新的績效效評估系系統(tǒng)，并并就現有有的薪資資結構提提出改變變的建議議。他們們付給咨咨詢顧

11、問問高昂的的費用修修改基本本薪資結結構，包包括崗位位分析和和工作描描述。還還請咨詢詢顧問參參與制定定獎金系系統(tǒng)，該該系統(tǒng)與與年度目目標的實實現程度度密切相相連。他他們指導導經理們們如何組組織目標標設定的的討論和和績效回回顧流程程?？偨浗浝砥诖芸炜炷軌蛱崽岣邩I(yè)績績。然而而不幸的的是，業(yè)業(yè)績不但但沒有上上升，反反而下滑滑了。部部門間的的矛盾加加劇，尤尤其是銷銷售部和和生產部部。生產產部埋怨怨銷售部部銷售預預測準確確性太差差，而銷銷售部埋埋怨生產產部無法法按時交交貨。每每個部門門都指責責其他部部門的問問題?？涂蛻魸M意意度下降降，利潤潤也在下下滑。分分析這個個案例的的問題出出在哪里里呢？為為什么

12、設設定目標標（并與與工資掛掛鉤）反反而導致致了矛盾盾加劇和和利潤下下降？經經過仔細細分析總總結出幾幾個基本本問題：1. 設定的的目標不不全面。每個部部門只專專注于對對自己非非常重要要的幾個個目標。2. 因為這這家公司司的傳統(tǒng)統(tǒng)是一年年進行一一次績效效評估，目標一一旦定下下來就不不能再改改變。所所以即使使他們發(fā)發(fā)覺有些些目標有有問題，他們也也不會進進行及時時的修改改。3. 各部部門的目目標互相相之間沒沒有聯(lián)系系，只是是和組織織內上下下級之間間有聯(lián)系系。4. 修改改后的系系統(tǒng)仍然然存在定定性或主主觀評估估。這就就意味著著私人關關系對績績效評估估流程還還是有很很重要的的影響。經理在在考核績績效時仍仍

13、然存在在主觀因因素，經經理和下下屬的關關系親密密與否導導致了系系統(tǒng)的不不平等性性。5. 這也也可能是是最重要要的一點點，目標標不符合合公司擴擴大市場場份額的的特定戰(zhàn)戰(zhàn)略。原原來的目目標只關關注銷售售額和按按時交貨貨，但是是戰(zhàn)略最最重要的的幾個關關鍵面沒沒有得到到特別體體現。 平衡計計分卡應應對這個個挑戰(zhàn)的的最新方方法是哈哈佛兩位位教授-羅羅伯特.卡普蘭蘭和大衛(wèi)衛(wèi).諾頓頓發(fā)明的的平衡計計分卡。我們自自從19996年年就在中中國運用用平衡計計分卡幫幫助中國國公司實實現目標標業(yè)績。我們知知道如何何使之適適應中國國的經營營環(huán)境和和文化，幫助公公司設計計并實施施戰(zhàn)略績績效管理理系統(tǒng)。根據我我們的經經驗，

14、平平衡計分分卡方法法只要運運用得當當，使之之符合中中國的特特定環(huán)境境，就可可以幫助助公司明明確他們們的戰(zhàn)略略重點和和戰(zhàn)略實實施的成成功。這這個方法法可以和和薪資系系統(tǒng)聯(lián)系系起來，并指導導員工的的工作。關于平平衡計分分卡，有有一種觀觀點認為為它是一一個績效效管理系系統(tǒng)。這這種看法法也正確確，但實實際上平平衡計分分卡能實實現的遠遠不止績績效的管管理。我我們把平平衡計分分卡看作作一種戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理工具。高級管管理層可可以運用用平衡計計分卡來來實現戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施。平平衡計分分卡有多多個因素素。簡單單來說，平衡計計分卡將將公司的的戰(zhàn)略與與績效管管理結合合起來。目標通通常按四四個角度度來設定定：財務務，客戶

15、戶，流程程和人員員。每個個戰(zhàn)略目目標都有有一個或或多個量量化的指指標。每每個指標標又設有有目標值值。平衡衡計分卡卡通常與與薪資系系統(tǒng)的浮浮動薪酬酬相聯(lián)系系。實現現每個關關鍵目標標都要有有一個行行動方案案。公司司目標逐逐級向下下分解，一直落落實到每每個員工工。管理理人員和和員工可可以對目目標進行行定期，經常性性的回顧顧(建議議比半年年更頻繁繁一些)，然后后可以根根據不斷斷變化的的商業(yè)環(huán)環(huán)境對戰(zhàn)戰(zhàn)略、目目標、目目標值或或行動方方案加以以調整。平衡計計分卡方方法還可可以和業(yè)業(yè)務流程程改進項項目聯(lián)系系起來，以便公公司更好好地進行行戰(zhàn)略的的實施。為了達達到平衡衡計分卡卡在企業(yè)業(yè)的成功功實施，我們已已設計

16、、開發(fā)并并實施了了中國的的第一個個平衡計計分卡軟軟件，來來減少實實施中大大量的手手工操作作。案例例3 背背景一家家生產型型公司，在過去去幾年里里取得了了飛速發(fā)發(fā)展。高高級管理理層想在在中國擴擴大市場場份額，增加對對外出口口量?？偪偨浝碓谠趪鴥纫灰凰咝ＰＷxEBBMA，在這里里他第一一次了解解到平衡衡計分卡卡的系統(tǒng)統(tǒng)。他請請了一家家咨詢公公司向他他的高級級管理團團隊介紹紹平衡計計分卡方方法，并并在整個個公司內內實施。咨詢顧顧問先向向高級管管理層做做了演示示，然后后幫助他他們一起起討論公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略并設設定公司司目標。他們應應用平衡衡計分卡卡首先設設定了公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標、指標標、目標標值和行行

17、動方案案。公司司目標然然后再按按照縱向向或橫向向聯(lián)盟落落實到下下一層部部門。部部門之間間確定它它們互相相合作的的關系，并拫據據部門之之間相互互的齊望望，將有有關指標標結合到到部門的的平衡計計分卡中中。這時時再開始始設定個個人目標標，并制制定能力力發(fā)展計計劃。他他們運用用平衡計計分卡戰(zhàn)戰(zhàn)略績效效管理軟軟件定期期對績效效進行跟跟蹤。通通過把績績效和浮浮動薪資資計劃有有機結合合起來，員工的的積極性性得到很很大提高高。整個個管理流流程從戰(zhàn)戰(zhàn)略逐漸漸轉化為為關鍵任任務。業(yè)業(yè)務流程程經過了了分析和和重新設設計，并并且改進進設計方方案也得得到了實實施。工工作描述述放在最最后修改改，這時時戰(zhàn)略已已經明確確，流

18、程程也重新新設計過過。基本本工資也也根據市市場變化化加以調調整，但但是調整整的幅度度影響不不是很大大，因為為浮動薪薪資使經經理和員員工只要要改進績績效就有有機會賺賺取更多多。最終終公司實實現了戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，經理理和員工工的薪水水和福利利也獲得得了提高高。分析析 這個個案例中中有幾個個關鍵的的成功要要素：11. 總總經理和和高級管管理層都都親自參參與了平平衡計分分卡的整整個運用用過程，并保證證了過程程的系統(tǒng)統(tǒng)性和規(guī)規(guī)范性。這向全全體員工工表明，這個項項目非常常重要，將會給給公司的的帶來有有益的改改進。22. 目目標不但但被縱向向聯(lián)結起起來 （貫穿組組織的各各個級別別），還還被橫向向聯(lián)結起起來 （橫跨各各部門的的業(yè)務流流程）。3. 每個人人都