企業(yè)管理4課件

1、M公司激勵(lì)/約束的選擇困境 M公司有14個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部分別從事2-3個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。公司采取利潤(rùn)分成的形式來(lái)激勵(lì)各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展，分成比例在最后階段達(dá)到50%。而同時(shí)各項(xiàng)制度卻非常粗糙，合同管理、采購(gòu)管理等方面均缺乏實(shí)質(zhì)性的約束，屬于典型的“強(qiáng)激勵(lì)/弱約束”組合模式。 后來(lái)，隨著事業(yè)部越來(lái)越熟悉了各種機(jī)會(huì)性的做法，導(dǎo)致了公司的業(yè)務(wù)量雖然在整體上增加了，但公司的利潤(rùn)率卻越來(lái)越低，以至于公司提存的利潤(rùn)總額不足以支付各項(xiàng)管理費(fèi)用。于是，2002年2月，該公司取消了利潤(rùn)分成，不再和各事業(yè)部分成利潤(rùn)，而實(shí)施目標(biāo)管理。這樣，當(dāng)年公司實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)增加了一倍（原分成給事業(yè)部的50%利潤(rùn)部分也變?yōu)楣纠?/p>

2、潤(rùn)）。但同時(shí)，其他各項(xiàng)約束制度沒變。公司本意是想通過(guò)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的約束迫使各事業(yè)部的發(fā)展，代替原來(lái)的激勵(lì)發(fā)展模式，即向“弱激勵(lì)/強(qiáng)約束”組合發(fā)展。但由于各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度并不完善，業(yè)務(wù)約束弱化留下的黑洞仍然存在，加之經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的制定的業(yè)越來(lái)越缺乏基礎(chǔ)，基本靠總部和各事業(yè)部談判決定，而所謂談判，實(shí)際上也只是在事業(yè)部上報(bào)的數(shù)字上略作改動(dòng)而已，約束力并不是很大。這樣，公司在這一時(shí)間內(nèi)實(shí)際上處于“弱激勵(lì)/弱約束”組合狀態(tài)。 2002年下半年以后，M公司的問題越來(lái)越嚴(yán)重，主要表現(xiàn)為：各事業(yè)部的業(yè)務(wù)總量增長(zhǎng)緩慢，有的甚至在下降；事業(yè)部?jī)?nèi)的生產(chǎn)人員不愿意多干，生產(chǎn)任務(wù)拖期現(xiàn)象嚴(yán)重；成本上升很快，利潤(rùn)率進(jìn)一步下降。鑒于這

3、樣的情況，2003年3月，M公司委托咨詢公司為其提供管理咨詢服務(wù)，希望能找到解決方案。通過(guò)調(diào)研，咨詢組認(rèn)為，問題不在于原來(lái)的利潤(rùn)分成不好，而是缺乏相應(yīng)的約束，導(dǎo)致公司利益流失嚴(yán)重；而現(xiàn)在的管理變革，是一種飲鴆止渴的做法，是一種更加低級(jí)的激勵(lì)/約束組合。問題：你認(rèn)為M公司的做法違反了管理的什么理論？ 第四章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理海爾的發(fā)展歷程，可以認(rèn)為是一個(gè)走國(guó)際化道路，創(chuàng)世界名牌的過(guò)程，而這一過(guò)程又可分為三個(gè)階段。第一階段是1984年到1991年的7年是名牌戰(zhàn)略階段。這7年海爾只是專心致志的生產(chǎn)電冰箱，當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)是單一化的，海爾獲得了中國(guó)冰箱史上首枚國(guó)優(yōu)金牌，榮獲中國(guó)十大馳名商標(biāo)，從行業(yè)的41做到第

4、一位，建立了全面質(zhì)量管理體系和管理模式，形成了創(chuàng)世界名牌的一種基礎(chǔ)條件。第二階段是1991年到1998年的7年，是多元化戰(zhàn)略階段。在這7年里，海爾人以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，共兼并18家企業(yè)，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理指標(biāo)達(dá)到了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。海爾由單一名牌發(fā)展成為一個(gè)名牌群，初步具備了沖擊世界500強(qiáng)的規(guī)模。一個(gè)理念“東方亮了再亮西方”做好一種產(chǎn)品，把優(yōu)勢(shì)不斷延伸到白色家電，這是根據(jù)相關(guān)系數(shù)大小來(lái)做。通過(guò)做冰箱做到整個(gè)白色家電，又從白色家電做到黑色家電、米色家電，從黑色、米色又開始向信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展。第三階段是從1999年開始的，是國(guó)際化戰(zhàn)略階段。這是在多元化戰(zhàn)略比較成功的前提下進(jìn)行的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，海爾國(guó)際化戰(zhàn)略就是

5、要使海爾品牌具有國(guó)際知名度、國(guó)際信譽(yù)度、較高的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)全球化程度，形成品牌文化和產(chǎn)品文化高度的國(guó)際融合性。針對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，海爾認(rèn)為必須進(jìn)行管理體制調(diào)整，形成與國(guó)際市場(chǎng)接軌的、有應(yīng)變能力的管理機(jī)制，建立獨(dú)特的“市場(chǎng)鏈”機(jī)制管理模式。一、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的含義和特點(diǎn)戰(zhàn)略：是對(duì)全局問題的籌劃，主要是指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃。企業(yè)戰(zhàn)略：就是在充分分析企業(yè)外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部條件存在的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)基礎(chǔ)上，確定企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的總體發(fā)展方向和計(jì)劃安排。企業(yè)業(yè)績(jī)=方向效率戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)的未來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)性綱領(lǐng)性抗?fàn)幮燥L(fēng)險(xiǎn)性總體戰(zhàn)略含義：是描述企業(yè)總的方向，統(tǒng)帥全

6、局的帶有綜合性的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高綱領(lǐng)，是制定經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)。按經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)劃分 經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略：指企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和未來(lái)產(chǎn)銷變化的趨勢(shì)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，對(duì)企業(yè)發(fā)展速度和產(chǎn)銷水平所作出的總體謀劃。發(fā)展型戰(zhàn)略：是一種企業(yè)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略：指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的水平上的戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮、撤退且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種企業(yè)戰(zhàn)略。 發(fā)展型戰(zhàn)略類型類型小類及概念做法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)集中型發(fā)展戰(zhàn)略集中企業(yè)的資源，以快于以往的增長(zhǎng)速度來(lái)增加產(chǎn)

7、品的銷售與市場(chǎng)份額擴(kuò)充現(xiàn)有產(chǎn)品線在產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品擴(kuò)大銷售范圍，向新地區(qū)發(fā)展向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)滲透經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中管理簡(jiǎn)單方便可集中使用企業(yè)資源可實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn)可獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力差經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)大一體化發(fā)展戰(zhàn)略縱向一體化：在向前和后兩個(gè)可能方向上擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向前一體化，利用現(xiàn)有產(chǎn)品來(lái)生產(chǎn)新產(chǎn)品或自行銷售產(chǎn)品向后一體化，把現(xiàn)有產(chǎn)品的原材料由外供改為自產(chǎn)能控制銷售，有助于企業(yè)更好的掌握市場(chǎng)信息和發(fā)展趨勢(shì)可降低供應(yīng)成本，減少供方風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量投資較大，一旦衰退難以擺脫對(duì)新業(yè)務(wù)生疏會(huì)導(dǎo)致效率不高使企業(yè)缺乏活力橫向一體化：企業(yè)通過(guò)購(gòu)買與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)或與之聯(lián)合、兼并以擴(kuò)大

8、經(jīng)營(yíng)橫向聯(lián)合購(gòu)買同行業(yè)企業(yè)實(shí)行企業(yè)與企業(yè)合并成立集團(tuán)公司能減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力能取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益會(huì)增添經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)臃腫、效率不高多樣化發(fā)展戰(zhàn)略同心多樣化：以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)不同的新產(chǎn)品、新勞務(wù)以現(xiàn)有的技術(shù)設(shè)備、技術(shù)能力形成核心競(jìng)爭(zhēng)力以本企業(yè)技術(shù)為核心，開發(fā)新產(chǎn)品，投放至原有或新的市場(chǎng) 能獲得生產(chǎn)技術(shù)上的協(xié)同效果風(fēng)險(xiǎn)少，與取得成功有時(shí)在銷售渠道或促銷方面會(huì)與原產(chǎn)品有所不同復(fù)合多樣化：是企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或勞務(wù)合并或收買非本行業(yè)企業(yè)與其它行業(yè)的外商、內(nèi)商合資經(jīng)營(yíng)自己發(fā)展新產(chǎn)品可擴(kuò)展企業(yè)市場(chǎng)范圍可分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可綜合利用企業(yè)各種資

9、源，增加經(jīng)濟(jì)效益組織結(jié)構(gòu)膨脹，加大管理難度多樣化過(guò)度，會(huì)影響企業(yè)在市場(chǎng)中的領(lǐng)先地位 產(chǎn)品線是指密切相關(guān)的一組產(chǎn)品，這些產(chǎn)品已類似的方式發(fā)揮功能，售給同類顧客群，通過(guò)同一種類的渠道銷售出去，售價(jià)在一定的幅度變動(dòng) 。產(chǎn)品組合寬度和產(chǎn)品線長(zhǎng)度（寶潔公司）清潔劑象牙雪德萊夫特汰漬快樂奧克雪多德希波爾德圭尼伊拉索洛牙膏格利佳潔士?？鼱枟l狀肥皂象牙柯克斯洗污潔美香味保潔凈海岸紙尿布幫寶適露膚紙巾媚人白云粉撲旗幟 原材料供應(yīng) 生產(chǎn) 銷售生產(chǎn)來(lái)說(shuō)原材料銷售穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型劃分小類及概念做法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)按偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度分無(wú)增戰(zhàn)略：主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)保持在原有的基礎(chǔ)水平上 本期的戰(zhàn)略目標(biāo)、方針基本上是前期的延伸，無(wú)

10、大的變化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位、產(chǎn)銷規(guī)模、效益水平基本不變基本上不增加投資無(wú)需改變資源的分配方式組織結(jié)構(gòu)、人員可保持相對(duì)穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)小、效益也小若對(duì)環(huán)境分析有誤，可能錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)微增戰(zhàn)略：企業(yè)在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長(zhǎng)與發(fā)展的戰(zhàn)略穩(wěn)定、小幅度的提高市場(chǎng)占有率，改善市場(chǎng)地位隨市場(chǎng)的穩(wěn)步增長(zhǎng)謹(jǐn)慎的推出新產(chǎn)品，適當(dāng)?shù)臄U(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模追加投資不多在戰(zhàn)略和管理上無(wú)需作大的調(diào)整戰(zhàn)略一旦成功，會(huì)增加發(fā)展的信心易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱拓展的市場(chǎng)面有一定的局限從采取的防御態(tài)勢(shì)上分阻擊式防御戰(zhàn)略：防止挑戰(zhàn)者著手行動(dòng)或使其偏離到威脅較小的方向投入相應(yīng)的資源，顯示企業(yè)已擁有阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決心利用適當(dāng)?shù)拿浇閭鞑プ约旱姆烙鈭D，塑造出

11、頑強(qiáng)的守衛(wèi)者的形象對(duì)可能出現(xiàn)的進(jìn)攻企業(yè)事先做好了充分的準(zhǔn)備易于保持住自己的市場(chǎng)地位、經(jīng)營(yíng)水平需投入較多的資源會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)一定難度反應(yīng)式防御戰(zhàn)略：針對(duì)進(jìn)攻或挑戰(zhàn)的性質(zhì)、方向，采取相應(yīng)對(duì)策，頂住壓力，保持原有的競(jìng)爭(zhēng)地位和經(jīng)營(yíng)水平準(zhǔn)確了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，把握其進(jìn)攻的性質(zhì)、特點(diǎn)和方向調(diào)動(dòng)資源，采取對(duì)策，給對(duì)手以有效的反擊投入的資源相對(duì)較少對(duì)出現(xiàn)的進(jìn)攻、挑戰(zhàn)能做到有的放之在戰(zhàn)略上比較被動(dòng)、消極若采取措施的時(shí)機(jī)把握不住，會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)的失利緊縮型戰(zhàn)略類型 從采取的原因上分適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略。企業(yè)為適應(yīng)外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略，包括經(jīng)濟(jì)衰退、行業(yè)進(jìn)入衰退期、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減小等。其適用條件：企

12、業(yè)已預(yù)測(cè)到或感知到外界環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的威脅，并且企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利對(duì)付不利的外界環(huán)境。失敗型緊縮戰(zhàn)略。企業(yè)因經(jīng)營(yíng)失誤造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位虛弱、經(jīng)營(yíng)狀況惡化，只有采用緊縮才能最大限度地減少損失，保存實(shí)力。其適用條件：企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題，如產(chǎn)品滯銷、財(cái)務(wù)狀況惡化等。調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略。動(dòng)機(jī)是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，使有限的資源得到更有效的配置。其適用條件是：企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)。按實(shí)現(xiàn)的基本途徑分 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)，不得不縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成

13、本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。放棄戰(zhàn)略 ：放棄戰(zhàn)略是指企業(yè)將其一部分（部門、產(chǎn)品線、市場(chǎng)等）轉(zhuǎn)讓、出賣或者中止經(jīng)營(yíng)，一般是在抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略不能實(shí)施時(shí)展開。 清算戰(zhàn)略 ：一般是在其它戰(zhàn)略均不能湊效時(shí)采用，指賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行，而終止一個(gè)企業(yè)的存在。清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)的有形資產(chǎn)的出讓價(jià)格，不包括其相應(yīng)的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值。集中戰(zhàn)略的具體形式（13表）北京沈陽(yáng)長(zhǎng)春 兒童 青年 老年北京沈陽(yáng)長(zhǎng)春兒童青年老年競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略的區(qū)別 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)低成本地位獨(dú)特性全行業(yè)范圍成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略特定細(xì)分市場(chǎng) 集中一點(diǎn)職能戰(zhàn)略：指企業(yè)中擔(dān)負(fù)各種職能的部門，為貫徹、實(shí)施和保證總體戰(zhàn)略或經(jīng)

14、營(yíng)單位戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以本部門分管的職能為側(cè)重，面向全局所制定的戰(zhàn)略。市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略利潤(rùn)分配戰(zhàn)略財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)生產(chǎn)戰(zhàn)略采購(gòu)向戰(zhàn)略性獲取資源的轉(zhuǎn)變標(biāo)準(zhǔn)化收益和個(gè)性化生產(chǎn)之間的權(quán)衡大量生產(chǎn)向 精益生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變下列企業(yè)實(shí)施的是什么樣的戰(zhàn)略 3com公司與諾基亞公司聯(lián)手生產(chǎn)可上網(wǎng)手機(jī)，該手機(jī)兼有通話、傳呼、e-mail以及上網(wǎng)功能。公司售出其通信芯片業(yè)務(wù)，以便更好的與其主要對(duì)手英特爾公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。巨型電話公司最近收購(gòu)了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司的股權(quán)。全球最大的煙草公司菲利普莫里斯公司于年支

15、出億美元用于改進(jìn)公司形象的廣告宣傳。埃克森和美孚石油公司出售的加油站作為其億美元兼并案的一個(gè)組成部分。北卡羅來(lái)納州大型銀行公司收購(gòu)了佐治亞洲銀行。航空公司宣布將終止前往羅馬馬德里的航班。（一）宏觀環(huán)境分析：經(jīng)濟(jì)、政治法律、技術(shù)、社會(huì)文化戰(zhàn)略要素分析注意戰(zhàn)略環(huán)境分析有目的、有重點(diǎn)的抓住關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素，對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)，不同行業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境要素不同企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素對(duì)企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的（T型車）企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是現(xiàn)在的和未來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是不斷變化的企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的要素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響，分為四大類型：經(jīng)濟(jì)、政治法律、技術(shù)、社會(huì)文化要素分析模型人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口

16、流動(dòng)教育水平生活方式及價(jià)值觀變化消費(fèi)結(jié)構(gòu)及水平政府對(duì)科研的投資政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)質(zhì)品率勞動(dòng)生產(chǎn)率廢品率技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度技術(shù)發(fā)展水平評(píng)估世貿(mào)組織壟斷與競(jìng)爭(zhēng)立法消費(fèi)者保護(hù)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府的關(guān)系商業(yè)周期國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值貨幣供應(yīng)和利率通貨膨脹就業(yè)和失業(yè)可支配收入原材料能源及成本企業(yè)投資未來(lái)的市場(chǎng)及行業(yè)變化趨勢(shì)（二）行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競(jìng)爭(zhēng)、買方討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，這5種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度。行業(yè)生命周

17、期分析初創(chuàng)階段成長(zhǎng)階段成熟階段衰退企業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析（三）微觀環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源狀況企業(yè)能力分析企業(yè)管理者管理方式分析（四）企業(yè)使命企業(yè)在初始制定戰(zhàn)略時(shí)，必須先確定企業(yè)的目的、性質(zhì)、任務(wù)及應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。1、用戶：公司的用戶是誰(shuí)？2、產(chǎn)品或服務(wù)：公司主要的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？3、市場(chǎng)：公司在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？4、技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？ 5、對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的態(tài)度 6、自我認(rèn)識(shí)；公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？7、觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向8、對(duì)公眾形象的關(guān)切 9、對(duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？施樂公司 我們生產(chǎn)印刷設(shè)

18、備 我們幫助改進(jìn)辦公效率國(guó)際礦產(chǎn)化學(xué)公司 我們出售化肥 我們幫助農(nóng)業(yè)提高生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)石油公司 我們出售汽油 我們提供能源哥倫比亞電影公司 我們制作電影 我們經(jīng)營(yíng)娛樂不列顛百科全書 我們出售百科全書 我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)開利公司 我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐 我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候用戶我們堅(jiān)信，我們對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務(wù)的人員負(fù)有重要的責(zé)任。（強(qiáng)生公司）產(chǎn)品或服務(wù)愛麥克斯公司的主要產(chǎn)品是鉬、煤、鐵礦石、銅、鉛、鋅、石油和天然氣、砷堿、磷酸鹽、鎢、銀、金、鎂美孚石油公司的業(yè)務(wù)是：尋找和開采石油、天然氣、液化氣燃?xì)?，以這些為原料為社會(huì)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并以合理的價(jià)

19、格向消費(fèi)者銷售這些產(chǎn)品和提供相應(yīng)的可靠服務(wù)。市場(chǎng)我們將竭盡全力使科寧玻璃制造公司(Coming Glass work)取得全面的成功,并使它成為全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者。(科寧玻璃制造公司)我們注重的是北美市場(chǎng),盡管我們也要開拓全球市場(chǎng)。(布洛克威公司)技術(shù)數(shù)據(jù)控制公司經(jīng)營(yíng)應(yīng)用微電子和計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，其兩個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)橛?jì)算機(jī)硬件和計(jì)算機(jī)升級(jí)服務(wù)，具體服務(wù)范圍為計(jì)算、信息、教育和金融。（數(shù)據(jù)控制公司）本公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的公用技術(shù)為離散粒子鍍膜。（納休阿公司）對(duì)生存、增長(zhǎng)和贏利的關(guān)切在這方面,公司將謹(jǐn)慎經(jīng)營(yíng),保證盈利和增長(zhǎng),以取得胡佛環(huán)球公司的最終成功。(胡佛環(huán)球公司(Hoover Universal)通過(guò)收

20、集、評(píng)價(jià)、生產(chǎn)和營(yíng)銷有價(jià)值的信息而滿足全球需求,同時(shí)使我們的用戶、雇員、作者、投資人及整個(gè)社會(huì)受益。(麥格勞希爾出版公司(McGraw-Hill)觀念我們堅(jiān)信，人的發(fā)展是最有價(jià)值的文明目標(biāo)，而獨(dú)立自主是促進(jìn)人們能力增長(zhǎng)的最首要條件。（太陽(yáng)公司）玫琳凱公司的全部宗旨都基于一條重要的原則，即分享與關(guān)懷。出于這種精神，人們將愉快的貢獻(xiàn)他們的時(shí)間、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。（玫琳凱化妝品公司）自我認(rèn)知克朗澤勒巴克公司將通過(guò)釋放全體雇員的能量和利用他們的建設(shè)和創(chuàng)造能力,在未來(lái)1000天的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)飛躍。(克朗擇勒巴克公司)對(duì)公眾形象的關(guān)心負(fù)擔(dān)世界性的環(huán)境保護(hù)責(zé)任。（道氏化學(xué)公司）為增強(qiáng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)力量做出貢獻(xiàn)。在我們從事

21、業(yè)務(wù)活動(dòng)的所有國(guó)家，以及在地方、州和全國(guó)范圍內(nèi)都作為一個(gè)優(yōu)秀的公司公民而發(fā)揮作用。（輝瑞公司）關(guān)心雇員以良好的工作條件、高超的領(lǐng)導(dǎo)方式、按業(yè)績(jī)付酬的原則、有吸引力的福利待遇、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和高度的就業(yè)保障,來(lái)招集、培養(yǎng)、激勵(lì)、回報(bào)和留住高能力、商品格和有奉獻(xiàn)精神的人員。(瓦克維亞公司(Wachovia Corporation)企業(yè)使命：創(chuàng)造生活新空間 我們通過(guò)提供高品質(zhì)、高附加值的地產(chǎn)作品、高質(zhì)量的服務(wù)，為顧客創(chuàng)造新的生活空間；我們通過(guò)與員工的共同發(fā)展，為員工創(chuàng)造新的成長(zhǎng)空間；我們通過(guò)理性的經(jīng)營(yíng)、持續(xù)的增長(zhǎng)，為股東創(chuàng)造新的贏利空間；我們通過(guò)貢獻(xiàn)物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富，為社會(huì)創(chuàng)造新的城市空間。 （五

22、）制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)基于其使命和長(zhǎng)期發(fā)展方向制定的，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的主要成果的期望值。是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是實(shí)施和控制企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 要求：適合性、可實(shí)現(xiàn)性、可分解性、可衡量性、可激勵(lì)性戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)的盈利能力 利潤(rùn)額、資產(chǎn)報(bào)酬率、所有者權(quán)益報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率生產(chǎn)效率 目標(biāo)成本、單位產(chǎn)品原料和能源耗用量、廢品率市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位 市場(chǎng)占有率=企業(yè)某種產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售收入/市場(chǎng)上某種產(chǎn)品的銷售總收入 企業(yè)規(guī)模 生產(chǎn)能力 銷售額在行業(yè)中的排名產(chǎn)品 產(chǎn)量、產(chǎn)品線的深度、寬度 產(chǎn)品開發(fā)周期 財(cái)務(wù)狀況 總資產(chǎn)價(jià)值及結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負(fù)責(zé)比率、凈資產(chǎn)額企業(yè)的發(fā)展和增長(zhǎng) 年銷售額（利潤(rùn)）增長(zhǎng)率、生

23、產(chǎn)能力增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)投資額、技術(shù)改造和新產(chǎn)品開發(fā)的投入量企業(yè)的技術(shù)水平 企業(yè)在未來(lái)技術(shù)上應(yīng)達(dá)到什么水平-主要生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)程度、專利和專有技術(shù)數(shù)人力資源的開發(fā) 技術(shù)人員占全部職工的比例、培訓(xùn)的強(qiáng)度和頻度職工報(bào)酬和福利 年工資水平和增長(zhǎng)率、單位職工的福利開支和增長(zhǎng)率社會(huì)責(zé)任目標(biāo) 殘疾人就業(yè)、環(huán)境保護(hù)戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)期 長(zhǎng)期目標(biāo)和中、短期目標(biāo)：長(zhǎng)期目標(biāo)是跨越整個(gè)戰(zhàn)略期的目標(biāo)；中、短期目標(biāo)是階段性目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)間表規(guī)劃期新增項(xiàng)目 名稱 產(chǎn)能產(chǎn)量（百臺(tái)）銷售收入（萬(wàn)元）利潤(rùn)（萬(wàn)元）市場(chǎng)份額（%）短期2006年 1001101320151.815中期20072008 B 801401890806.6

24、25E 50501250C 70801344D 1001001800長(zhǎng)期2009-2010B 801201362885.740E 6070 1750D 1101202160公司總目標(biāo)在2年中使公司業(yè)務(wù)收入翻一番（目前業(yè)務(wù)收入為200萬(wàn)美元）事業(yè)部1年度目標(biāo)今年和明年使事業(yè)部收入各增長(zhǎng)40%（目前收入為100萬(wàn)美元）事業(yè)部2年度目標(biāo)今年和明年使事業(yè)部收入各增長(zhǎng)40%（目前收入50萬(wàn)美元）事業(yè)部3 年度目標(biāo)今年和明年使事業(yè)部收入各增長(zhǎng)50%（目前收入為50萬(wàn)美元）研究與開發(fā)年度目標(biāo)今年開發(fā)兩種可以暢銷的產(chǎn)品生產(chǎn)年度目標(biāo)今年將生產(chǎn)效率提高30%營(yíng)銷年度目標(biāo)今年增加40名銷售人員財(cái)務(wù)年度目標(biāo)在6個(gè)月內(nèi)

25、得到長(zhǎng)期資金40萬(wàn)美元人事年度目標(biāo)今年將缺勤率由1%降至5% 不可考核的目標(biāo)可考核的目標(biāo)1、獲得合理利潤(rùn)2、提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率1、在本會(huì)計(jì)年度終了實(shí)現(xiàn)投資收益率12%2、2007年12月31日止，增加產(chǎn)品的產(chǎn)出量5%，不增加成本，并保持現(xiàn)有的質(zhì)量水平戰(zhàn)略制定的方法（SWOT分析法）外部環(huán)境（PEST要素分析模型）、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)列出公司的關(guān)鍵外部威脅列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，把作為結(jié)果 的SO戰(zhàn)略填入格中將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會(huì)匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配并記錄ST 戰(zhàn)略將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配

26、并記錄WT戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)-S 1.位于人口密集地區(qū) 2.連續(xù)3年現(xiàn)金流狀況良好3、通過(guò)降低票價(jià)而使觀眾數(shù)量達(dá)到產(chǎn)業(yè)平均水平的2倍4、采取了很多消減成本的措施5、將多處的音響系統(tǒng)升級(jí)6、在加拿大盈利劣勢(shì)W1、勞資關(guān)系不好2、流動(dòng)比率為0.253、收入下降時(shí)運(yùn)營(yíng)成本不變4、管理費(fèi)用水平為產(chǎn)業(yè)平均水平的3倍5、在美國(guó)大量虧損6、集中于市場(chǎng)份額的管理7、債權(quán)人制定的限制性契約機(jī)會(huì)O1、一些主要的連鎖公司提出了潛在的合并的可能性2、東歐經(jīng)濟(jì)的開放3、觀眾數(shù)量的回升（上升6.4%）4、錄像帶產(chǎn)業(yè)估計(jì)價(jià)值為180億美元，電影院產(chǎn)業(yè)為64億美元5、外國(guó)人均收入增長(zhǎng)率高于美國(guó)SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)

27、，克服劣勢(shì)威脅T1、80%的家庭擁有錄像機(jī)2、人口老齡化3、對(duì)成功電影的依賴4、執(zhí)照發(fā)放方法由投標(biāo)改為分配5、電影發(fā)行的季節(jié)性6競(jìng)爭(zhēng)的加劇ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避危脅WT戰(zhàn)略減少劣勢(shì)，回避威脅優(yōu)勢(shì)-S 1.位于人口密集地區(qū) 2.連續(xù)3年現(xiàn)金流狀況良好3、通過(guò)降低票價(jià)而使觀眾數(shù)量達(dá)到產(chǎn)業(yè)平均水平的2倍4、采取了很多消減成本的措施5、將多處的音響系統(tǒng)升級(jí)6、在加拿大盈利劣勢(shì)W1、勞資關(guān)系不好2、流動(dòng)比率為0.253、收入下降時(shí)運(yùn)營(yíng)成本不變4、管理費(fèi)用水平為產(chǎn)業(yè)平均水平的3倍5、在美國(guó)大量虧損6、集中于市場(chǎng)份額的管理7、債權(quán)人制定的限制性契約機(jī)會(huì)O1、一些主要的連鎖公司提出了潛在的合并的可能性2、東歐

28、經(jīng)濟(jì)的開放3、觀眾數(shù)量的回升（上升6.4%）4、錄像帶產(chǎn)業(yè)估計(jì)價(jià)值為180億美元，電影院產(chǎn)業(yè)為64億美元5、外國(guó)人均收入增長(zhǎng)率高于美國(guó)SO戰(zhàn)略1、在東歐設(shè)點(diǎn)（S1、O2、O5）WO戰(zhàn)略1、與美國(guó)電影公司合并（O1、O2、W3、W4、W5、W6）威脅T1、80%的家庭擁有錄像機(jī)2、人口老齡化3、對(duì)成功電影的依賴4、執(zhí)照發(fā)放方法由投標(biāo)改為分配5、電影發(fā)行的季節(jié)性6競(jìng)爭(zhēng)的加劇ST戰(zhàn)略1、在10個(gè)市場(chǎng)開設(shè)50家錄像帶出租店（S1、S6、T1、T3、T5）2、建立20個(gè)多功能娛樂中心（S1、T3、T5、T6）WT戰(zhàn)略1、減少公司管理費(fèi)用（W3、W4、T3、T5、T6）2、剝離美國(guó)影院（W2、W3、W4、

29、W5、W6、T6）三、企業(yè)戰(zhàn)略的部署戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署戰(zhàn)略規(guī)劃：是企業(yè)戰(zhàn)略方案的細(xì)化，是把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的具體的行動(dòng)方案戰(zhàn)略規(guī)劃的分類規(guī)劃的時(shí)間體系：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方案中所確定的戰(zhàn)略階段，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解、展開為具體目標(biāo)， 滾動(dòng)計(jì)劃法空間體系：戰(zhàn)略規(guī)劃的具體方案由各經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和各職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃組成戰(zhàn)略部署：指將各層次、各部門的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行安排、布置，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制的過(guò)程。步驟：明責(zé)授權(quán)，成立戰(zhàn)略管理部門，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略部署工作；組織各部門將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的溝通；按重要程度和優(yōu)先次序提出資源配置方案；確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；衡量績(jī)效，糾正偏差，必要時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整；與主要

30、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、標(biāo)桿進(jìn)行比較，明確市場(chǎng)地位，為下期戰(zhàn)略的制定作好準(zhǔn)備戰(zhàn)略控制：指在戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，將反饋的執(zhí)行情況與績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行比較，從中發(fā)現(xiàn)偏差程度，并采取有效措施加以糾正，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃配置資源企業(yè)資源主要包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)資源、信息資源和相關(guān)方關(guān)系，前三項(xiàng)為有形資產(chǎn)，后三項(xiàng)為無(wú)形資產(chǎn)在戰(zhàn)略規(guī)劃形成的同時(shí)進(jìn)行資源配置優(yōu)先原則重點(diǎn)原則尤其應(yīng)重視對(duì)人力資源的配置適宜性合理性長(zhǎng)期性績(jī)效預(yù)測(cè)績(jī)效預(yù)測(cè)是指對(duì)未來(lái)的績(jī)效或未來(lái)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的估計(jì) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行評(píng)估 的依據(jù)尋找戰(zhàn)略突破口用SWOT法分析南風(fēng)集團(tuán)的外部環(huán)境一、企業(yè)優(yōu)勢(shì)（

31、一）市場(chǎng)進(jìn)入能力多年的辛苦磨練，給南風(fēng)集團(tuán)建造了一個(gè)龐大的市場(chǎng)營(yíng)銷和完備的市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。如今，它在全國(guó)建有產(chǎn)品經(jīng)銷處近300個(gè)，僅日化產(chǎn)品就擁有200多家大客戶，1000多個(gè)終端分銷點(diǎn)。覆蓋全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)是南風(fēng)在市場(chǎng)進(jìn)入方面的優(yōu)勢(shì)。（二）質(zhì)量管理能力南風(fēng)集團(tuán)始終視質(zhì)量為生命，嚴(yán)格按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，嚴(yán)格遵守ISO9001質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，積極采用先進(jìn)科學(xué)技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，在增強(qiáng)消費(fèi)者滿意度等方面堅(jiān)持進(jìn)行不懈努力，取得了顯著成效。南風(fēng)集團(tuán)的“奇強(qiáng)”洗衣粉于2002年首次獲得國(guó)家質(zhì)檢總局的免檢資格，并于2005年再度榮獲“國(guó)家免檢”殊榮和“中國(guó)名牌”的榮譽(yù)稱號(hào)，在消費(fèi)者心中建立了穩(wěn)固的企業(yè)形象

32、。（三）資源優(yōu)勢(shì)南風(fēng)集團(tuán)擁有面積為132平方千米、中國(guó)最大的硫酸鈉型內(nèi)陸鹽湖，并擁有江蘇洪澤、四川眉上地下芒硝等重要的戰(zhàn)略資源，年產(chǎn)元明粉達(dá)400萬(wàn)噸，行銷量占世界第一，包括保潔、聯(lián)合利華在內(nèi)的國(guó)際日化巨頭都是南風(fēng)元明粉的客戶。這種資源強(qiáng)勢(shì)正是保證品質(zhì)的最根本的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。（四）技術(shù)優(yōu)勢(shì)作為技術(shù)實(shí)力派，奇強(qiáng)一直把技術(shù)優(yōu)勢(shì)放在重要的戰(zhàn)略地位，與清華大學(xué)、無(wú)錫輕工大學(xué)等聯(lián)合成立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，從源頭上保證了奇強(qiáng)可以信賴的高品質(zhì)。奇強(qiáng)設(shè)立在西北、東北、西南等地的全資子公司，都確立了從技術(shù)到產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的嚴(yán)格質(zhì)量保證。（五)規(guī)模優(yōu)勢(shì)公司原有5個(gè)分公司，19個(gè)子公司，總資產(chǎn)35億元，銷售收入32億元，是國(guó)家重點(diǎn)扶

33、持的520家企業(yè)之一。它還有自營(yíng)進(jìn)出口公司，擁有固定的國(guó)際客戶，產(chǎn)品出口27個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年創(chuàng)匯3000萬(wàn)美元。集團(tuán)技術(shù)開發(fā)實(shí)力雄厚，建有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心，有一支1500多人的科技研發(fā)隊(duì)伍。同時(shí)公司能積極的與地方政府各部門建立良好的溝通渠道和公共關(guān)系，通過(guò)互相溝通，在具體工作中爭(zhēng)取有關(guān)方面的鼎力支持。（六）地理優(yōu)勢(shì)南風(fēng)集體位于山西省西南部，為陜西、山西、河南三省的交界地帶，地理位置優(yōu)越，交通便利。同時(shí)，又背靠其原材料基地運(yùn)城鹽湖，可省運(yùn)輸費(fèi)用，很多程度上降低了產(chǎn)品成本，從而使產(chǎn)品更加具有競(jìng)爭(zhēng)力。二、企業(yè)的劣勢(shì)（一）引起非議的廣告不可否認(rèn)，無(wú)論一個(gè)廣告拍得好還是不好，只要持續(xù)的在消費(fèi)者面前曝光，就一定會(huì)得到高知名度的回報(bào)，但美譽(yù)度和購(gòu)買回頭率的形成就需要絕佳的創(chuàng)意。傳達(dá)過(guò)于生硬、缺乏情感沖擊力的奇強(qiáng)廣告只是把知名度提升了，而要在消費(fèi)者心中樹立長(zhǎng)期形象，前面 的路還很長(zhǎng)。（二）多品出擊的不利和很多