領(lǐng)導(dǎo)力-如何讓員工跑起來(lái)

1、讓員工跑起來(lái)的高級(jí)管理培訓(xùn)授權(quán)藝術(shù)授權(quán)的困惑 各位領(lǐng)導(dǎo)（管理）者是否經(jīng)常碰到以下的困惑 “哪敢授權(quán)呀！盯著做還做不好呢！唉！現(xiàn)在的年輕人呀” “我手里都沒(méi)權(quán)，還談什么給下面授權(quán)？老總把權(quán)攬得死死的，我一個(gè)部門經(jīng)理，其實(shí)就是整天聽(tīng)吆喝的，何況他們呢！” “誰(shuí)說(shuō)我沒(méi)授權(quán)？我很信任下面，經(jīng)常授權(quán)給他們，讓他們大膽地工作，有了問(wèn)題我負(fù)責(zé)。下面的人也真給我爭(zhēng)氣，事都辦得很好”（可是，你知道下面的人是怎么說(shuō)你的嗎？） “現(xiàn)在這些人，你不給他點(diǎn)權(quán)，他說(shuō)你不授權(quán)，沒(méi)法工作；你授點(diǎn)權(quán)給他，他又在下邊胡來(lái)，拿著雞毛當(dāng)令箭，真不知怎么辦才好” “你授權(quán)給下面，他們不知道該怎么做，不知道做成什么樣。到頭來(lái)，做得一塌糊

2、涂，不符合要求，最后還要自己親自做。真是勞民傷財(cái)，還不如不授權(quán)呢?！?“不是不授權(quán)，是火候沒(méi)到，下面的人能力不夠，等什么時(shí)候他們能力達(dá)到了之后再授權(quán)吧。你以為我想大權(quán)獨(dú)攬？這哪里是什么權(quán)呀！這全是苦、是累，誰(shuí)愿意累個(gè)半死卻讓下面人閑著？這不是沒(méi)辦法嘛！” “這些事我都做不好，還授權(quán)給下面？這樣不負(fù)責(zé)任吧？” “授權(quán)？授給誰(shuí)？授給張三？辦事老不到位，誤了幾件事了，敢授權(quán)給他？授權(quán)給李四，剛來(lái)沒(méi)幾天，東南西北還不清楚呢，怎么授權(quán)？授權(quán)給王五，那個(gè)老油條，你撥一下他動(dòng)一下，不撥不動(dòng)?！?“你授權(quán)給他，他整天早請(qǐng)示晚匯報(bào)，表面看來(lái)很尊重我，實(shí)際上是他自己拿不出個(gè)主意” 如果這些困惑持續(xù)困擾著您，那么學(xué)

3、習(xí)授權(quán)的相關(guān)技能能使您的工作更有成效。 有效授權(quán)的基本功能 1有效授權(quán)可以提高工作效率、降低成本 【案例：貨幣資金內(nèi)部控制授權(quán)】 A企業(yè)規(guī)定：為對(duì)貨幣資金開(kāi)支實(shí)行嚴(yán)格的控制，在年度預(yù)算內(nèi)的資金預(yù)算，5萬(wàn)元以下的開(kāi)支由財(cái)務(wù)處長(zhǎng)審批；5萬(wàn)元20萬(wàn)元的開(kāi)支由總會(huì)計(jì)師審批；20萬(wàn)元50萬(wàn)元的開(kāi)支由總會(huì)計(jì)師簽署意見(jiàn)，總經(jīng)理審批；50萬(wàn)元以上的開(kāi)支由董事會(huì)商議決定。 某日，公司采購(gòu)部門送來(lái)付款申請(qǐng)及相關(guān)憑證，要求按照采購(gòu)合同約定，用轉(zhuǎn)賬支票支付上月采購(gòu)某種貨物的貨款6萬(wàn)元。 碰巧當(dāng)日總會(huì)計(jì)師在外出差，負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)資金支付的出納小李也因病請(qǐng)假，小李的個(gè)人名章和票據(jù)經(jīng)財(cái)務(wù)處長(zhǎng)同意由小王保管，但小王平時(shí)只負(fù)責(zé)日常

4、零星開(kāi)支和與銀行對(duì)賬，不經(jīng)手支票開(kāi)立事務(wù)。因此財(cái)務(wù)處長(zhǎng)答復(fù)采購(gòu)處，暫時(shí)無(wú)法支付貨款。 但是采購(gòu)部說(shuō)按照采購(gòu)合同，當(dāng)日若無(wú)法付款，將支付供貨方一定的違約金。在此情況下，財(cái)務(wù)處長(zhǎng)著手啟動(dòng)了臨時(shí)授權(quán)程序。 第一，他立即與總會(huì)計(jì)師取得聯(lián)系，說(shuō)明具體情況，總會(huì)計(jì)師同意先由財(cái)務(wù)處長(zhǎng)代簽，出差回來(lái)后再辦理補(bǔ)簽手續(xù)。財(cái)務(wù)處長(zhǎng)將總會(huì)計(jì)師的特別授權(quán)意見(jiàn)及時(shí)告知了相關(guān)復(fù)核人員。 第二，財(cái)務(wù)處長(zhǎng)授權(quán)小王暫行小李的職權(quán)，待小李病假回來(lái)后仍各歸其位，各負(fù)其責(zé)。 第三，向管理公司法定代表人圖章的小張說(shuō)明情況，取得其支持。至此，特別授權(quán)程序完成，采購(gòu)貨款得以順利支付。 管理啟示 應(yīng)該說(shuō)本案例中的企業(yè)在財(cái)務(wù)方面設(shè)置了非常規(guī)范的

5、審批程序與權(quán)限，這種授權(quán)方式無(wú)疑對(duì)一個(gè)企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)起到了非常好的作用。財(cái)務(wù)權(quán)的特點(diǎn)就在于保守與穩(wěn)健。 可以看出本案例涉及的這個(gè)企業(yè)是一個(gè)制度比較規(guī)范的企業(yè)?？倳?huì)計(jì)師在外出差，負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)資金支付的出納小李也因病請(qǐng)假暫時(shí)無(wú)法支付貨款，而財(cái)務(wù)處長(zhǎng)只有5萬(wàn)元的審批權(quán)，6萬(wàn)元的審批權(quán)在總會(huì)計(jì)師的手上?？倳?huì)計(jì)師出差本就應(yīng)該啟動(dòng)授權(quán)，以避免造成因?yàn)樾枰倳?huì)計(jì)師啟動(dòng)授權(quán)程序而增加的溝通成本。本案例至少有三點(diǎn)啟示： （1）授權(quán)應(yīng)該建立在分工基礎(chǔ)上。也就是財(cái)務(wù)問(wèn)題的授權(quán)，一般情況下在他們?cè)蟹止し秶鷥?nèi)，這樣有利于實(shí)現(xiàn)授權(quán)的目標(biāo)，但又超越原有的工作權(quán)限與職責(zé)，所以需要啟動(dòng)授權(quán)程序。 （2）在企業(yè)組織中充分向下授權(quán)

6、、降低決策層級(jí)，將決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部，從而達(dá)成縱向壓縮組織，使組織扁平化和充分發(fā)揮每一位員工在整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中作用的效果。這樣就會(huì)大大提高工作效率，節(jié)約成本。（3）現(xiàn)代企業(yè)流程管理強(qiáng)調(diào)打破“在階層制管理下每個(gè)員工被囿于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，從而極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性”的局面。本著“流程由使用者主導(dǎo)”、“產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二”、“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理改革之后，在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。在現(xiàn)

7、代企業(yè)管理中，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。這樣，必然要求弱化絕對(duì)權(quán)威制度，建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在“有機(jī)組織”中充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。這將是“以客戶需求為根本、以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為導(dǎo)向”的更高境界的授權(quán)。這種理念對(duì)中國(guó)的很多企業(yè)與組織將是新的追求與挑戰(zhàn)。 2有效授權(quán)可以培育員工、培養(yǎng)接班人 諸葛亮用自己忠誠(chéng)的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業(yè)的精神，協(xié)助劉備匡復(fù)漢室，成就蜀國(guó)霸業(yè)，治理“天府之國(guó)”，他的歷史功勛是有目共睹的。然而，他一貫親力親為、沒(méi)有培養(yǎng)出治理蜀國(guó)的優(yōu)秀接班人隊(duì)伍，致使出現(xiàn)“蜀中無(wú)大將，廖化當(dāng)先鋒”的無(wú)奈局面，不僅自

8、己落得個(gè)“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟”的悲慘結(jié)局，也使蜀國(guó)成為了三國(guó)中最早滅亡的一個(gè)王朝。 其實(shí)培養(yǎng)部屬最有成效的辦法，是要讓他們?cè)趯?shí)踐中獲得足夠的歷練和能力的提升。 孟子說(shuō)：“舜發(fā)于畎畝之中，傅說(shuō)舉于版筑之間，膠鬲舉于魚(yú)鹽之中，管夷吾舉于士，孫叔敖舉于海，百里奚舉于市。故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動(dòng)心忍性，曾益其所不能?！币晃蛔吭降奈磥?lái)領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷市場(chǎng)風(fēng)雨的洗禮、鍛煉甚至磨難，這是承擔(dān)百年基業(yè)大任不可或缺的成長(zhǎng)過(guò)程。 所有的現(xiàn)代教育、培訓(xùn)只能幫助學(xué)習(xí)者更快地學(xué)會(huì)某個(gè)觀念或技能，而無(wú)法替代實(shí)際工作帶來(lái)的體驗(yàn)。 杰克韋爾奇說(shuō)：“花十年

9、的工夫培養(yǎng)一個(gè)合格經(jīng)理的時(shí)間不算長(zhǎng)?！笨梢?jiàn)，企業(yè)接班人的培養(yǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的“十年一劍”的過(guò)程，必須高瞻遠(yuǎn)矚，提前籌劃，做好計(jì)劃。 1993年，紅豆集團(tuán)創(chuàng)始人周耀庭將初具規(guī)模的紅豆集團(tuán)分成八塊，由8位企業(yè)元老各自執(zhí)掌一塊，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原則是“10年干下來(lái)，看誰(shuí)發(fā)展得好，就由這個(gè)人接班?！痹谶@8個(gè)人當(dāng)中，周氏家族成員占了3名。 之后，周耀庭對(duì)這些接班人都進(jìn)行了有目的的實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。10年之后，周海江不負(fù)眾望，從8位競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，他主管的企業(yè)發(fā)展成了一家上市公司。成績(jī)有目共睹，周海江順理成章地接任紅豆集團(tuán)掌門人。 周耀庭就是通過(guò)授權(quán)管理方式來(lái)培育員工、培養(yǎng)接班人的。管理者

10、有時(shí)會(huì)有誤區(qū)，他們往往會(huì)擔(dān)心下屬“功高蓋主”。其實(shí)作為管理者，不僅要有統(tǒng)率全軍的能力，還要有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)超越的胸懷；不僅要腳踏實(shí)地地拼搏，還要具備激勵(lì)和提攜下屬的韜略。實(shí)際上，下屬的成就正反映了管理者知人善任和領(lǐng)導(dǎo)有方。激勵(lì)他人成功是自己最大的成功，促使他人進(jìn)步的喜悅是自己最大的喜悅。 3有效授權(quán)可以使員工得到激勵(lì)，工作充滿激情與創(chuàng)造性 【案例：希爾頓的用人之道】 唐拉德希爾頓（18871979）是曾控制美國(guó)經(jīng)濟(jì)的十大財(cái)團(tuán)之一、舉世聞名的旅店大王即現(xiàn)在著名的希爾頓大酒店的創(chuàng)始人。 在希爾頓七八歲的一天早晨，太陽(yáng)剛剛露面，父親就出現(xiàn)在房門口，把大約有兒子身高兩倍的草耙交給兒子，并用愉快的聲調(diào)說(shuō)：“你

11、可以到畜欄里工作了?！?小希爾頓開(kāi)始上學(xué)以后，做過(guò)助理店員，是學(xué)徒，并按月領(lǐng)薪。 小希爾頓17歲那年，他告訴父親不想再去學(xué)校讀書了。父親同意了，并說(shuō)：“好吧，我想你已經(jīng)夠格當(dāng)一名正式職員了，月薪25塊錢，干吧！”于是，他跟著父親學(xué)著做生意，也學(xué)著做人。父親的忠誠(chéng)、坦率和對(duì)人們善意的愛(ài)感染著他，使他日趨成熟。在小希爾頓21歲那年，父親把圣安東尼奧店的經(jīng)理之職交給了他，同時(shí)轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)給他。在此后的兩年里，他學(xué)著處理各種各樣的業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)如何衡量信用，如何還價(jià)，如何與各行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的老顧客交易，以及如何在緊要場(chǎng)合保持心平氣和。這些都是必要的訓(xùn)練和寶貴的經(jīng)驗(yàn)，正是這些促成了他日后的成功。 然而，在這段

12、時(shí)期中有一件事令小希爾頓非常惱火，這就是父親經(jīng)常的干預(yù)。父親總是不能完全信任他，一方面是因?yàn)楦赣H總覺(jué)得他還太年輕，另一方面也許是因?yàn)槭聵I(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來(lái)的重大打擊。也許是因?yàn)?1歲那年親歷了有職無(wú)權(quán)、處處受制約之苦，所以當(dāng)希爾頓后來(lái)有權(quán)任命他人時(shí)，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權(quán)，他只是在一旁看其選擇是對(duì)是錯(cuò)。這樣，被選中的人也有機(jī)會(huì)證明自己是對(duì)還是錯(cuò)。在希爾頓的旅館王國(guó)之中，許多高級(jí)職員都是從基層逐步提拔上來(lái)的。由于他們都有豐富的經(jīng)驗(yàn)，所以經(jīng)營(yíng)管理非常出色。希爾頓對(duì)于提升的每一個(gè)人都十分信任，放手讓他們?cè)诟髯缘墓ぷ髦邪l(fā)揮聰明才智，大膽負(fù)責(zé)地工作。如果他們

13、之中有人犯了錯(cuò)誤，他常常單獨(dú)把他們叫到辦公室，先鼓勵(lì)安慰一番，告訴他們：“當(dāng)年我在工作中犯過(guò)更大的錯(cuò)誤，你這點(diǎn)小錯(cuò)誤算不得什么，凡是干工作的人，都難免會(huì)出錯(cuò)的。”然后，他再幫他們客觀地分析錯(cuò)誤的原因，并一同研究解決問(wèn)題的辦法。他之所以對(duì)下屬犯錯(cuò)誤采取寬容的態(tài)度，是因?yàn)樗J(rèn)為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會(huì)的決策是正確的，員工犯些小錯(cuò)誤是不會(huì)影響大局的。如果一味地指責(zé)，反而會(huì)打擊一部分人的工作積極性，從根本上動(dòng)搖企業(yè)的根基。 管理啟示 希爾頓的處事原則是使手下的全部管理人員都對(duì)他信賴、忠誠(chéng)，對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真負(fù)責(zé)。 正是由于希爾頓授權(quán)時(shí)對(duì)下屬信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿和諧的氣

14、氛，創(chuàng)造了一種輕松愉快的工作環(huán)境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經(jīng)營(yíng)管理中的兩大法寶團(tuán)隊(duì)精神和微笑。 希爾頓也在授權(quán)中不斷地輔導(dǎo)他的員工，以增進(jìn)他們的才能。 4有效授權(quán)可以使管理化繁為簡(jiǎn)、化忙為閑、化緊張為和諧 有效的授權(quán)，既能讓下屬分擔(dān)工作，又可以人盡其才，減少資源浪費(fèi)；有效的授權(quán)，既能讓員工承擔(dān)起責(zé)任，又可以有效激勵(lì)員工；有效的授權(quán)，既能培養(yǎng)員工，又可以讓員工擁有成就感！授權(quán)藝術(shù)的全部?jī)?nèi)涵和奧妙在于：做什么？讓誰(shuí)做？怎么做得更好？ 【案例：忙碌的高管戴青與輕松的劉永好】 戴青是某大企業(yè)的高層管理者，任何時(shí)候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也總是訴苦說(shuō)他很忙，忙著開(kāi)會(huì)、交際應(yīng)酬，忙著計(jì)劃、協(xié)調(diào)

15、、控制、指揮部下工作，恨不得一天有48個(gè)小時(shí)可以利用。有一次，在公司高層擴(kuò)大會(huì)議上，他特別強(qiáng)調(diào)，他一天除了用6小時(shí)睡覺(jué)，其余時(shí)間都在工作。 那么他這么忙對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，是不是好的現(xiàn)象呢？又或者說(shuō)，這樣“嘔心瀝血”的員工是不是好員工、好經(jīng)理呢？ 據(jù)戴青說(shuō)：“除睡覺(jué)外，其余的18個(gè)小時(shí)，他每一個(gè)小時(shí)工作60分鐘，每一分鐘不折不扣地工作60秒，幾乎把握了18個(gè)小時(shí)內(nèi)的每一秒鐘為公司做事。” 但是，這么忙到底是工作的設(shè)計(jì)有問(wèn)題？還是員工能力有問(wèn)題呢？又或者是因?yàn)楣ぷ髁鞒?、組織結(jié)構(gòu)不良呢？ 劉永好曾經(jīng)一度與戴青一樣忙碌，他希望一年召開(kāi)兩次集團(tuán)的總經(jīng)理會(huì)議，至今已是第13屆，在第一次開(kāi)會(huì)時(shí)，他樣樣都要兼

16、顧，結(jié)果一個(gè)人講了14個(gè)小時(shí)?，F(xiàn)在，集團(tuán)的數(shù)十位總經(jīng)理中，有的總經(jīng)理他只見(jiàn)過(guò)兩次，幾千萬(wàn)的投資額也不需要他批。 管理啟示 很多企業(yè)的管理人員，都認(rèn)為當(dāng)頭兒的，一定要比下屬更忙，要具有老黃牛精神。事實(shí)上，這是一種錯(cuò)誤的觀念，責(zé)任大并不可以理解為工作忙。一位優(yōu)秀的經(jīng)理人關(guān)注的應(yīng)該是“更有成效”的方法，而不是“按部就班”地加快腳步，思考才應(yīng)是他們的基本工作。著名的管理學(xué)大師彼得德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：動(dòng)腦的時(shí)間越長(zhǎng)，動(dòng)手的時(shí)間就越短。 在工作時(shí)間內(nèi)，管理者與部屬的工作量及工作負(fù)荷應(yīng)該是合理的，如果管理者一天到晚總是忙！忙！忙！認(rèn)為24小時(shí)不夠用，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，這位管理者肯定是不懂得充分授權(quán)，或者說(shuō)不舍得授權(quán)

17、，大大小小的事一把抓，才會(huì)如此。 例如，一位會(huì)計(jì)經(jīng)理可能要花8個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間，去開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)一項(xiàng)新制度的推行，而其所使用的開(kāi)會(huì)資料，可能是其屬下6位主任各用8個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間才準(zhǔn)備出來(lái)的。這就是通過(guò)授權(quán)把時(shí)間花在最應(yīng)該花的地方。 成功的企業(yè)管理就是造就成功的授權(quán) 【案例：王石登山家？企業(yè)家？授權(quán)家？】 “每個(gè)人都是一座山，世界上最難攀越的山其實(shí)是自己。努力向上，即便前進(jìn)一小步也有新高度。做最好的自己，我能?！边@句廣告詞用在王石身上真是再合適不過(guò)了。 作為中國(guó)民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)的翹楚萬(wàn)科集團(tuán)的董事長(zhǎng)，王石從1999年就開(kāi)始退居二線。不過(guò)，他可一點(diǎn)兒都不清閑，因?yàn)樗缭缇驼业搅俗约旱摹皳磹?ài)”登山。 在先

18、后完成了攀登世界七大洲最高峰以及穿越北極和南極的探險(xiǎn)后，2006年，51歲的王石為自己定的下一個(gè)人生角色是社會(huì)活動(dòng)家。自此，參加各種公益活動(dòng)以及NGO組織，就成為王石生活中一個(gè)新的組成部分。在過(guò)去5年中，王石將個(gè)人收入的1/3都用于公益活動(dòng)。王石認(rèn)為，企業(yè)家走向成功有三個(gè)階段，第一是創(chuàng)業(yè)，第二是管理成熟，第三是承擔(dān)廣義的社會(huì)責(zé)任?！艾F(xiàn)在應(yīng)該是所有企業(yè)都邁向第三階段，做企業(yè)公民的時(shí)候了?！?王石的博客叫“山在那”。 眾所周知，王石喜歡登山。關(guān)于他登山的原因，人們知道的最早版本是他的身體一度出現(xiàn)了問(wèn)題。1995年，王石的左腿突然劇烈疼痛，后來(lái)診斷出腰椎骨長(zhǎng)了個(gè)血管瘤，因其壓迫神經(jīng)引起左腿疼痛。 醫(yī)

19、生警告他：“什么運(yùn)動(dòng)都不能進(jìn)行，從現(xiàn)在起必須臥床，準(zhǔn)備動(dòng)手術(shù)！一旦血管瘤破裂，會(huì)引起下身癱瘓！”聽(tīng)聞此言，王石腦海中閃過(guò)的第一個(gè)念頭就是：手術(shù)之前一定要去一趟西藏。因?yàn)橐坏┳狭溯喴?，就再也?shí)現(xiàn)不了自己從小的夢(mèng)想了。 打點(diǎn)行李，王石進(jìn)入西藏，從此開(kāi)始了他的登山傳奇。 從1999年5月，登頂海拔6718米的玉珠峰，到2003年5月登頂珠穆朗瑪峰從一名登山愛(ài)好者成長(zhǎng)為中國(guó)登山協(xié)會(huì)副主席的王石交出了一份漂亮的成績(jī)單。 有人問(wèn)王石為什么喜歡登山，他的回答是：“很多人以為我是為了健康而選擇登山，其實(shí)不是，登山只是我選擇的生活狀態(tài)，但我想我應(yīng)該在命運(yùn)的挑戰(zhàn)面前做些事情?！?至今，王石仍保持著國(guó)內(nèi)登頂珠峰的

20、最年長(zhǎng)紀(jì)錄。在先后完成了攀登世界七大洲最高峰和穿越北極和南極的探險(xiǎn)后，王石又將目光投向了飛傘、帆船。這樣瀟灑，在中國(guó)的企業(yè)家中，又能有幾人？ 按照王石自己的說(shuō)法：“特別是2003年之后，我出席一些場(chǎng)合，一般主持人都會(huì)這樣介紹：現(xiàn)在請(qǐng)著名的登山家王石先生進(jìn)行講演，順便提一下，他的企業(yè)也辦得不錯(cuò)?！?管理啟示 從王石的例子中，可以發(fā)現(xiàn)王石是1995年開(kāi)始登山之旅的，而1999年之前他還身居總經(jīng)理一職。但是無(wú)論他是否身居總經(jīng)理或董事長(zhǎng)，也無(wú)論他是否在公司，萬(wàn)科依然強(qiáng)健地發(fā)展。管理學(xué)告訴我們，一個(gè)最成功的管理者應(yīng)該做到任何一個(gè)人離開(kāi)公司都不會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。王石能做到這點(diǎn)，非通過(guò)建造強(qiáng)

21、大的企業(yè)管理機(jī)制和對(duì)正確的人作出正確的授權(quán)不可。誠(chéng)如柳傳志先生所講：作為一個(gè)總裁，最重要的是“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍?！边@樣就把握好了總裁的定位和使命。身居高位不能過(guò)于繁忙，更不能對(duì)具體事務(wù)事必躬親，否則就會(huì)失去方向。“閑者為上，能者為中，工者為下，智者為側(cè)”。為上者閑，一要?dú)舛ㄉ耖e，才有時(shí)間考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略與方向，才能運(yùn)籌帷幄、決勝千里；二可理解為用賢人之“賢”，舉賢不避外，唯才是用，最終才會(huì)使得管理的各個(gè)層面都有適合的人才，事情都辦得穩(wěn)妥，這樣老板就更閑了。 授權(quán)管理的重要準(zhǔn)則 授權(quán)管理的兩條基本準(zhǔn)則 可以替下屬承擔(dān)責(zé)任，但是不可以替下屬做事。 任何時(shí)候，我?guī)湍憬鉀Q你的問(wèn)題，你的問(wèn)題絕不能

22、變成我的問(wèn)題。 【案例：西漢宰相丙吉不管人命管老牛喘氣的授權(quán)意識(shí)】 吳牛問(wèn)喘 西漢時(shí)期，一位名叫丙（邴）吉的宰相，有一次在吳國(guó)巡視的路上遇到一群鄉(xiāng)民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促隨從快走。走了不遠(yuǎn)，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，卻立即叫人停下來(lái)向當(dāng)?shù)匕傩兆屑?xì)調(diào)查情況。隨從們很不理解，問(wèn)他為什么人命關(guān)天的大事他不去理會(huì)卻關(guān)心一頭牛的性命。丙吉說(shuō)，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過(guò)問(wèn)，否則就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣卻是一種異?，F(xiàn)象，可能引發(fā)瘟疫等關(guān)系民生疾苦的問(wèn)題，這些問(wèn)題地方官吏和一般人又不太注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要調(diào)查清楚。 管理啟示 為了提

23、高管理的效率，可以通過(guò)授權(quán)和分權(quán)來(lái)減輕上級(jí)負(fù)擔(dān)，激發(fā)下屬的積極性。案例中的路人打架殺人就屬于已經(jīng)被分權(quán)給地方官處理的事件，因此丙吉不去過(guò)問(wèn)，否則后果就是既干預(yù)下屬工作，又為自己增添了額外責(zé)任。這就是管理學(xué)上說(shuō)的越級(jí)管理。越級(jí)管理不利于一個(gè)組織的良好運(yùn)行，故而管理者一定要明確自身在組織中的職責(zé)與定位?！景咐壕芙^逆向授權(quán)趕走“猴子”】 下屬的負(fù)擔(dān)似乎總是最終落在經(jīng)理的背上。以下是如何擺脫負(fù)擔(dān)的方法。 為什么經(jīng)理們總是沒(méi)有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒(méi)有工作？這里我們將探討“管理時(shí)間”的內(nèi)涵，因?yàn)樗婕敖?jīng)理和他們的上司、其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系，同時(shí)與授權(quán)和輔導(dǎo)下屬都緊密關(guān)聯(lián)。 具體而言，有三種

24、管理時(shí)間： 受老板制約的時(shí)間用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。 受公司制約的時(shí)間用于處理來(lái)自其他經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管處罰不會(huì)那么直接或迅速。 受自己制約的時(shí)間用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時(shí)間會(huì)被下屬占用，稱為受下屬制約的時(shí)間；剩下的時(shí)間屬于經(jīng)理自己，被稱為“自由支配時(shí)間”。“自己的時(shí)間”不會(huì)受到任何處罰，因?yàn)闊o(wú)論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒(méi)有完成自己原本打算完成的工作，也就無(wú)法對(duì)他進(jìn)行約束。 要應(yīng)付來(lái)自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時(shí)間和內(nèi)容。因?yàn)槔习搴椭贫纫?guī)定的工作存在受罰風(fēng)險(xiǎn)，所以經(jīng)理不能忽視。這樣“自己的時(shí)間”便

25、成了他們最關(guān)心的問(wèn)題了。 經(jīng)理應(yīng)該通過(guò)盡量減少“自己的時(shí)間”中受下屬制約的時(shí)間部分，以此來(lái)提高自由支配時(shí)間部分，然后利用這些提高的自由支配時(shí)間部分來(lái)更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識(shí)到：他們大部分時(shí)間都花在了下屬問(wèn)題上。所以，下面我們使用“背上的猴子”這個(gè)比喻來(lái)解釋“受下屬制約的時(shí)間”是如何形成的，以及經(jīng)理應(yīng)怎樣做。 猴子管理（一） 假設(shè)有一天，你的一位下屬在公司辦公室的走廊與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一個(gè)問(wèn)題，我一直想向您請(qǐng)示一下該怎么辦?！贝藭r(shí)，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來(lái)，他如此這般將問(wèn)題匯報(bào)一番。 盡管你有事在身

26、，但還是不太好意思讓這位急切想把事情辦好的下屬失望。你非常認(rèn)真地聽(tīng)著慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上。 幾分鐘后，你看了看手表：“噢，不好意思，我現(xiàn)在正有急事要處理。這個(gè)問(wèn)題，看來(lái)我一時(shí)半會(huì)兒答復(fù)不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過(guò)兩天再給你回復(fù)好不好？” 你趕忙離開(kāi)，不知不覺(jué)中也背走了你下屬的那只“猴子”。 兩天后，下屬如約打來(lái) ：“老板，前兩天向您請(qǐng)示的問(wèn)題，您看我該怎么辦？” 忙亂中，你想了一下，才記起他講的那一件事?！芭?，實(shí)在不好意思。這兩天我特別忙，還沒(méi)有顧得上考慮這個(gè)問(wèn)題，你再過(guò)幾天來(lái)看看，好嗎？” “沒(méi)有問(wèn)題，沒(méi)有問(wèn)題?！毕聦俜浅Ｄ荏w諒你。 一周之后，你又接到他的 。不

27、等他開(kāi)口，你已經(jīng)感到十分歉意，并再一次請(qǐng)求下屬“寬限”幾日 此刻，你似乎有些焦頭爛額，因?yàn)樵谀愕闹車褲M是你自己的以及別人放在你這里寄養(yǎng)的“猴子”你已成為問(wèn)題的真正中心。 猴子管理（二） 有一天，你的另一位下屬在公司辦公室的走廊里與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一個(gè)問(wèn)題，我一直想向您請(qǐng)示該怎么辦?！贝藭r(shí)，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”，接下來(lái)，他如此這般地將問(wèn)題匯報(bào)一番。 盡管你有要事在身，但還是不太好意思讓這位急切想把事情辦好的下屬失望。你非常認(rèn)真地聽(tīng)著慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上。 你一直在認(rèn)真傾聽(tīng)，并不時(shí)點(diǎn)頭，幾分鐘后，你對(duì)他說(shuō)這是一

28、個(gè)非常不錯(cuò)的問(wèn)題，很想先聽(tīng)聽(tīng)他的意見(jiàn)，并問(wèn)：“您覺(jué)得該怎么辦？” “老板，我就是因?yàn)橄氩怀鲛k法，才不得不向您求援的呀?！?“不會(huì)吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“這樣吧，這件事我一時(shí)半會(huì)兒也拿不出更好的主意。我現(xiàn)在正好有急事，不如這樣，明天下午四點(diǎn)后我正好有一點(diǎn)兒空，到時(shí)你先拿幾個(gè)解決方案來(lái)，我們一起討論討論。” 告別前，你還沒(méi)有忘記補(bǔ)充一句：“你不是剛剛受過(guò)頭腦風(fēng)暴訓(xùn)練嗎？實(shí)在想不出，找?guī)讉€(gè)搭檔來(lái)一次頭腦風(fēng)暴不就是啦！明天我等你們的精彩答案?！薄昂镒印鼻那氖栈亓舜钤谀闵砩系哪侵荒_，繼續(xù)留在此下屬的肩膀上。 第二天，下屬如約前來(lái)。從他臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照您的

29、指點(diǎn)，我們已有了5個(gè)覺(jué)得都還可以的方案，只是不知道哪一個(gè)更好，現(xiàn)在就是請(qǐng)您拍板了。” 即使你一眼就已看出哪一個(gè)更好，也不要急著幫他作決定。不然，他以后對(duì)你依然會(huì)有依賴習(xí)慣，或者到頭來(lái)萬(wàn)一事情沒(méi)辦好，他一定還是會(huì)說(shuō)：“老板，這不能怪我，我都是按照您的意見(jiàn)去辦的?！?關(guān)于作決定，記住以下準(zhǔn)則： 該下屬作決定的事，一定要讓他們自己學(xué)著作決定。 作決定意味著為自己的決定負(fù)責(zé)任。不想作決定，常常是潛意識(shí)里不想承擔(dān)作決定的責(zé)任。 下屬不思考問(wèn)題，不習(xí)慣作決定的根源一般有幾個(gè)：其一是有“托付思想”，自己不想承擔(dān)責(zé)任，只想依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用；其二是上司習(xí)慣代替下屬作決定，或喜歡享受別人聽(tīng)命于自

30、己的成就感，這樣的上司以及他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)難以勝任復(fù)雜的任務(wù)。 讓下屬自己想辦法、作決定，就是訓(xùn)練下屬獨(dú)立思考問(wèn)題的能力和勇于承擔(dān)責(zé)任的行事風(fēng)格。但關(guān)于這一點(diǎn)，與上司不敢承擔(dān)責(zé)任，交付由“集體”來(lái)承擔(dān)責(zé)任，以便自己到時(shí)好借口于“下屬辦事不力”而推卸責(zé)任的“官僚”作風(fēng)有本質(zhì)差異。讓下屬作決定，意味著你已授權(quán)下屬作決定。也就是說(shuō)，作為上司無(wú)論如何你最終也還是無(wú)可爭(zhēng)辯地要為結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。 對(duì)話還在繼續(xù)。你興奮地說(shuō)道：“太棒了，這么多好方案。你認(rèn)為，相比較而言哪一個(gè)方案更好？” “我覺(jué)得A方案更好一些?！?“這的確是一個(gè)不錯(cuò)的方案，不過(guò)你有沒(méi)有考慮過(guò)萬(wàn)一出現(xiàn)這種情況，該怎么辦？” “噢，有道理，看來(lái)

31、用E方案更好?！?“這方案真的也很好，可是，你有沒(méi)有想過(guò)” “我明白，應(yīng)該選擇B方案?！?“非常好，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見(jiàn)去辦吧?！?憑你的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)你早就知道應(yīng)該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想借此又多贏得一次訓(xùn)練部屬的機(jī)會(huì)。訓(xùn)練是一個(gè)雖慢反快的過(guò)程，訓(xùn)練的“慢”是為了將來(lái)更快。 這樣做的好處不言而喻： 打斷下屬負(fù)面的“依賴”神經(jīng)鏈。 訓(xùn)練了下屬分析問(wèn)題、全面思考問(wèn)題的能力。 讓下屬產(chǎn)生信心與成就感。因?yàn)榻?jīng)過(guò)了這樣一個(gè)過(guò)程之后，他會(huì)覺(jué)得自己居然也有解決復(fù)雜問(wèn)題的能力，自然會(huì)增強(qiáng)信心與成就感。越來(lái)越有能力的下屬能越來(lái)越勝任更重要的任務(wù)。 會(huì)激發(fā)下屬的行動(dòng)力。因?yàn)槿藗兺笧樽约?/p>

32、的決定而全力以赴，并愿意為它承擔(dān)責(zé)任。 你將因此不必照看下屬的“猴子”，從而能騰出更多的精力去照看你自己的“猴子”。 “猴子管理”理論告訴我們： 每一個(gè)人都應(yīng)該照看自己的“猴子”。 組織中，每一個(gè)人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”，如何照看好它們，以及照看好的標(biāo)準(zhǔn)是什么。 不要試圖把自己的“猴子”托付給別人照顧。這里的別人可能是你的上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會(huì)乃至是上天、命運(yùn)等。 不要出現(xiàn)沒(méi)有人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個(gè)以上“主人”的“猴子”。 作為上司不僅應(yīng)明確讓下屬知道他應(yīng)該照看好哪些“猴子”，更需要訓(xùn)練下屬如何照看好他們的“猴子”。 本書作者特別說(shuō)明：上述案例是

33、個(gè)極經(jīng)典的時(shí)間管理案例，時(shí)間管理與授權(quán)和輔導(dǎo)下屬有緊密的聯(lián)系。特此向哈佛商業(yè)評(píng)論及其作者鳴謝。有效授權(quán)的三要素 1清晰的任務(wù)本身 【案例：好的任務(wù)描述與壞的任務(wù)描述】 好的描述 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā) 我們是一家銷售小禮品的公司，公司的注冊(cè)地在北京。本公司每筆生意的交易額不大，但是客戶數(shù)量還是比較多的。希望能夠建立一套客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，把客戶資源統(tǒng)一地管理起來(lái)。 任務(wù)內(nèi)容： 銷售管理 日歷和日程安排、聯(lián)系和賬戶管理、傭金管理、費(fèi)用報(bào)告。 營(yíng)銷管理 營(yíng)銷活動(dòng)計(jì)劃的編制和執(zhí)行、計(jì)劃結(jié)果的分析、清單的產(chǎn)生和管理、營(yíng)銷資料管理、對(duì)有需求客戶的跟蹤。 客戶服務(wù)與支持 訂單跟蹤、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、問(wèn)題及其解決

34、方法的數(shù)據(jù)庫(kù)、維修行為安排和調(diào)度、服務(wù)協(xié)議和合同、服務(wù)請(qǐng)求管理。 技術(shù)要求： 要求在Windows平臺(tái)上開(kāi)發(fā)。 開(kāi)發(fā)語(yǔ)言要求ASP.NET。 數(shù)據(jù)庫(kù)用Access或MySQL。 投標(biāo)人資質(zhì)： 有CRM軟件的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)。 有類似的應(yīng)用成功案例。 因?yàn)樯婕昂罄m(xù)維護(hù)，投標(biāo)人最好在北京。 壞的描述 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā) 我們要做一個(gè)CRM系統(tǒng)。 任務(wù)內(nèi)容： 具有常用的銷售管理和營(yíng)銷管理以及客戶服務(wù)與支持等功能。 技術(shù)要求： 開(kāi)發(fā)語(yǔ)言要求ASP.NET。 投標(biāo)人資質(zhì)： 有類似的應(yīng)用成功案例。 因?yàn)樯婕昂罄m(xù)維護(hù)，投標(biāo)人最好在北京。 要知道，一個(gè)任務(wù)的發(fā)布，應(yīng)該是讓接受者充分了解任務(wù)的信息。反正是需要說(shuō)

35、清楚的，不如一次就說(shuō)清楚。我們不能默認(rèn)別人對(duì)任務(wù)是了解的，往往越是那些走得比較親近的人反倒會(huì)讓我們犯錯(cuò)誤。我們以為他們知道我們要什么，但事實(shí)上往往并非如此。 2與承擔(dān)責(zé)任對(duì)等的權(quán)力 對(duì)于“包青天”的故事，大家都不陌生。嘉佑元年（1056）年12月，朝廷任命包拯治理開(kāi)封府，他于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月離任，前后只有一年多的時(shí)間。但在這短短的時(shí)間內(nèi)，把號(hào)稱難治的開(kāi)封府治理得井井有條。他敢于懲治權(quán)貴們的不法行為，堅(jiān)決抑制開(kāi)封府吏的驕橫之勢(shì)，并能夠及時(shí)懲辦無(wú)賴刁民。 由于包拯在開(kāi)封府執(zhí)法嚴(yán)明、鐵面無(wú)私、敢于碰硬，貴戚宦官也不得不有所收斂，聽(tīng)到包拯的名字就感到害怕。婦孺?zhèn)兌贾腊?，親切稱呼

36、他為“包青天”。那么他有什么高招能使人們稱其為“青天”呢？ 三口鍘刀。這是任何包公戲中決不可少的一份道具。尚方寶劍以及各色圣旨。這是包公戲中包拯的又一大法寶。 這幾樣?xùn)|西都是“御賜”的。這就是一種授權(quán)。當(dāng)時(shí)的包拯，因?yàn)閼椭螇娜擞泄Χ换噬线B升數(shù)級(jí)，成為了開(kāi)封府知府，皇上為了保證其在執(zhí)法過(guò)程中的公正、迅捷，更賜予他上斬昏君、下斬讒臣的尚方寶劍與先斬后奏的利器龍頭鍘、虎頭鍘與狗頭鍘。有了這幾樣利器后，包拯連續(xù)瓦解了多個(gè)惡勢(shì)力，同時(shí)也遭到了奸黨的陷害，為了加快剿滅奸黨與強(qiáng)寇，包拯更拋開(kāi)傳統(tǒng)，與江湖上有志之士結(jié)交并委其要職，一時(shí)間上下同欲，群起抗敵。其中較為著名的有四品帶刀護(hù)衛(wèi)“御貓”（展昭）、師爺公

37、孫策等。在這些人的幫助下，包拯終于向大奸臣國(guó)師“龐太師”發(fā)動(dòng)了總攻。民間也因?yàn)榘k案公正廉明，稱其為“包青天”。 如果沒(méi)有尚方寶劍那幾件寶貝，即便是有“御貓”（展昭）等豪杰，恐怕包拯也無(wú)法完成其“青天”的使命。因?yàn)闄?quán)力沒(méi)有了。中國(guó)古代當(dāng)官的人都十分重視自己的烏紗帽，帽子當(dāng)然是小事，關(guān)鍵是帽子背后的權(quán)力。相應(yīng)的合法權(quán)力是完成任務(wù)的基本條件。 3與使用權(quán)力對(duì)等的責(zé)任 【案例：偷懶的財(cái)務(wù)經(jīng)理】 張某是一家公司的財(cái)務(wù)人員，他近期的任務(wù)是參與制定公司下一年度的部門預(yù)算。 他每天上午9:00準(zhǔn)時(shí)到達(dá)辦公室，但是他并不急于投入工作，因?yàn)樯霞?jí)并沒(méi)有規(guī)定任務(wù)完成的時(shí)間，也沒(méi)有對(duì)他提出任何要求。所以他每天到辦公

38、室后，先是花30分鐘左右的時(shí)間整理房間，以便為自己營(yíng)造一個(gè)干凈舒適的工作環(huán)境。然后再點(diǎn)上一支煙，花30分鐘看看當(dāng)天的報(bào)紙，他覺(jué)得每天報(bào)紙上的廣告彩圖非常漂亮，值得一看，這是他的興趣。當(dāng)報(bào)紙看完后，他總是會(huì)覺(jué)得有點(diǎn)頭暈，因?yàn)樗磮?bào)紙總是太投入了。由于頭暈不利于制定預(yù)算，他怕在繁雜的運(yùn)算中出錯(cuò)或者是抄錯(cuò)什么信息，于是他還需要30分鐘的時(shí)間閉目養(yǎng)神，恢復(fù)精力，使自己清醒一些。每天他就這樣習(xí)慣于在10:30才開(kāi)始做正式的工作，他并不覺(jué)得早一點(diǎn)開(kāi)始工作有什么意義。 后來(lái)公司召開(kāi)年度預(yù)算會(huì)議，因?yàn)閺埬硾](méi)有完成預(yù)算草擬工作，各個(gè)部門不得不推遲或者修改自己的計(jì)劃，公司聲譽(yù)大打折扣，蒙受了巨大損失。張某給公司的

39、解釋讓公司的領(lǐng)導(dǎo)感到憤怒：不知公司這么急就要預(yù)算草案，時(shí)間太緊無(wú)法完成任務(wù)。 張某的結(jié)局可想而知，但公司卻不會(huì)因?yàn)檫@個(gè)人的離去而挽回什么損失，所有的損失已經(jīng)是既成事實(shí)，無(wú)法改變。 管理啟示 管理學(xué)上有一句很經(jīng)典的話：下屬工作的不善，反映出上司管理才能的缺乏。像張某這樣凡事拖沓沒(méi)有時(shí)間觀念的人，是不應(yīng)該被賦予權(quán)利的。所以因能賦權(quán)、量才使用是領(lǐng)導(dǎo)們必修的一課。 【案例：歐萊雅管理教育中心培養(yǎng)有責(zé)任的詩(shī)人】 歐萊雅業(yè)務(wù)遍布全球，需要大批跨文化的高層領(lǐng)導(dǎo)人。位于歐萊雅法國(guó)巴黎總部的“歐萊雅管理教育中心”，與通用的克萊頓村一樣，負(fù)責(zé)歐萊雅高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)。歐洲著名的INSEAD商學(xué)院與歐萊雅合作，開(kāi)設(shè)“Le

40、adershipforGrowth”領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，由INSEAD商學(xué)院的知名教授、相關(guān)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的學(xué)者以及歐萊雅的高層領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任教師，提供綜合性、全方位的培訓(xùn)課程。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)，學(xué)員不僅能夠?qū)W習(xí)到先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)知識(shí)，而且可以與來(lái)自全球各地的高級(jí)管理人員相互溝通、交流，這對(duì)于歐萊雅這樣跨國(guó)界、跨文化的世界性企業(yè)尤為重要。 歐萊雅的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)緊密結(jié)合工作實(shí)踐。尤為突出的是，歐萊雅注重發(fā)揮責(zé)任的激勵(lì)作用，鼓勵(lì)自己的各級(jí)經(jīng)理人和員工接受挑戰(zhàn)、承擔(dān)責(zé)任、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，也就是要具有像“詩(shī)人”一樣的熱情與自主精神，激發(fā)智慧，快速成長(zhǎng)。與此同時(shí)，歐萊雅注重培養(yǎng)一絲不茍、認(rèn)真做事的精神，也就是其推崇的另

41、一種文化“農(nóng)民”般的勤勞、嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)著。“詩(shī)人”與“農(nóng)民”相結(jié)合，造就了歐萊雅獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)文化。 此外，歐萊雅的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)體系具有按需培訓(xùn)的特色，可以讓學(xué)員根據(jù)自身具體情況主動(dòng)提出培訓(xùn)要求，公司培訓(xùn)總部會(huì)按照具體需要安排培訓(xùn)。歐萊雅的經(jīng)理人同樣負(fù)有培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任，歐萊雅認(rèn)為最好的人事經(jīng)理就是各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理。 不僅是歐萊雅，許多著名的頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都以責(zé)任為培養(yǎng)核心，因?yàn)橹挥猩纤境袚?dān)起了責(zé)任，下屬才可能也承擔(dān)起自己的責(zé)任。只有勇于承擔(dān)責(zé)任，才能被賦予權(quán)力。賦予權(quán)力是為了使其更好地盡責(zé)任。 【知識(shí)鏈接：管理學(xué)大師中的大師德魯克眼中的責(zé)任觀】 “權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒(méi)有權(quán)力，而只

42、有責(zé)任。它需要而且必須有職權(quán)來(lái)完成其責(zé)任但除此之外，決不能再多要一點(diǎn)?！痹诘卖斂丝磥?lái)，管理當(dāng)局只有在進(jìn)行工作時(shí)才有職權(quán)（authority），而并沒(méi)有什么所謂的“權(quán)力”（power）。 德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實(shí)會(huì)對(duì)經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對(duì)待自己的工作，要求他們對(duì)自己的任務(wù)和成績(jī)負(fù)起責(zé)任來(lái)。責(zé)任是一個(gè)嚴(yán)厲的主人。如果只對(duì)別人提出要求而并不對(duì)自己提出要求，那是沒(méi)有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會(huì)為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的人

43、員同其上級(jí)一起為每一項(xiàng)工作制定目標(biāo)。此外，確保自己的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任。 有效授權(quán)的基本原則 1目標(biāo)明確 目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來(lái)，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來(lái)的那種手段。 彼得德魯克 【案例：馬和驢的對(duì)話】 唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。 17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長(zhǎng)安，重到磨房會(huì)見(jiàn)它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無(wú)邊的沙漠，高入云霄的山嶺，凌峰的冰雪，波瀾的大海神話般的境界，讓驢子聽(tīng)了大為驚異。驢子驚嘆道：“你有多么豐富的見(jiàn)聞呀！那么遙遠(yuǎn)的道路

44、，我連想都不敢想。” “其實(shí)，我們跨過(guò)的距離是大體相同的，當(dāng)我向西藏前進(jìn)的時(shí)候，你一刻也沒(méi)有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個(gè)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個(gè)廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一生就圍著磨房盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地?！崩像R說(shuō)。 馬和驢子最大的差距就在于它們的目標(biāo)不同，從而導(dǎo)致各自的結(jié)果不同。所以企業(yè)有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)，一定要結(jié)合員工的特點(diǎn)來(lái)制定合適的目標(biāo)。目標(biāo)并不決定未來(lái)，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來(lái)的一種手段。這句話值得再三品味。 【知識(shí)鏈接：目標(biāo)管理的SMART原則】 S：目標(biāo)必須是具體的（specific）。這是指目標(biāo)必須是清晰的，可

45、產(chǎn)生行為導(dǎo)向的。例如，目標(biāo)“我要成為一個(gè)優(yōu)秀的華為人”不是一個(gè)具體的目標(biāo)，但目標(biāo)“我要獲得今年的華為最佳員工獎(jiǎng)”就算得上是一個(gè)具體的目標(biāo)了。 M：目標(biāo)必須是可以衡量的（measurable）。這是指目標(biāo)必須能用指標(biāo)量化表達(dá)。如上面這個(gè)“我要獲得今年的華為最佳員工獎(jiǎng)”目標(biāo)，它就對(duì)應(yīng)著許多量化的指標(biāo)出勤、業(yè)務(wù)量等。 A：目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（attainable）。這里“可達(dá)到的”有兩層意思：一是目標(biāo)應(yīng)該在能力范圍內(nèi)，二是目標(biāo)應(yīng)該有一定難度。一般人在這點(diǎn)上往往只注意前者，其實(shí)后者也相當(dāng)重要。目標(biāo)經(jīng)常達(dá)不到的確會(huì)讓人沮喪，但同時(shí)要注意：太容易達(dá)到的目標(biāo)也會(huì)讓人失去斗志。 R：目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相

46、關(guān)性（relevant）。這里的“相關(guān)性”是指與現(xiàn)實(shí)生活相關(guān)。 T：目標(biāo)必須具有明確的截止期限（time-based）。它是指目標(biāo)必須確定完成的日期。在這一點(diǎn)上，華為的時(shí)間管理培訓(xùn)指出，不但要確定最終目標(biāo)的完成時(shí)間，還要設(shè)立多個(gè)小時(shí)間段上的“時(shí)間里程碑”，以便對(duì)工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控。 無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定目標(biāo)的過(guò)程也是制定者能力不斷增長(zhǎng)的過(guò)程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中共同提高績(jī)效能力。 德魯克是目標(biāo)管理的發(fā)明者，他被尊稱為“大師中的大師”，他的話自是金玉良言：“目標(biāo)并非命令，而是承諾?！蹦繕?biāo)管理的SMART原則

47、，實(shí)質(zhì)上正是對(duì)被授權(quán)者責(zé)任的約束。它定義了任務(wù)本身的內(nèi)容，是一套很有效的授權(quán)法則。 【案例：皇帝的妃子你管得了嗎？孫武練兵斬美妃】 春秋時(shí)代，吳國(guó)國(guó)王闔閭為富國(guó)強(qiáng)兵，廣招賢才。齊國(guó)人孫武為避戰(zhàn)禍，輾轉(zhuǎn)來(lái)到吳國(guó)。在吳國(guó)隱居期間，他刻苦鉆研兵法，經(jīng)過(guò)多年的努力，終于寫成了孫子兵法，并等待時(shí)機(jī)，以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。 吳王闔閭讀了孫子兵法，很是欽佩，盛贊孫武才華出眾，是個(gè)難得的人才。吳王想親自考察一下他的實(shí)際才能，便召見(jiàn)孫武。吳王對(duì)他說(shuō)：“可以試試練兵方法讓我看看嗎?”孫武說(shuō)：“可以?！眳峭跤謫?wèn)：“你的練兵方法可以適用于婦女嗎?”孫武答：“可以。”于是吳王挑出宮女一百八十人，交給孫武。孫武把她們編成兩隊(duì)

48、，挑選吳王最寵愛(ài)的兩個(gè)美妃擔(dān)任隊(duì)長(zhǎng)，讓她倆持著戰(zhàn)戟，站在隊(duì)前。孫武對(duì)美妃和宮女說(shuō)：“你們都知道自己的前心、左右手和后背的位置嗎?”美妃和宮女們說(shuō)：“知道。”孫武說(shuō)：“向前，就看前心所對(duì)的方向；向左，看左手方向；向右，看右手方向；向后，就看后背方向。一切行動(dòng)以鼓聲為準(zhǔn)，大家都明白嗎?”她們都說(shuō)：“明白?！睂O武又命令士卒扛來(lái)執(zhí)行軍法的大斧，指著大斧反復(fù)說(shuō)明軍隊(duì)的紀(jì)律，違者處斬。 戰(zhàn)鼓雷鳴，孫武下達(dá)了向右轉(zhuǎn)的命令。美妃和宮女們不但不聽(tīng)命令，反而嘻嘻哈哈地笑了起來(lái)。孫武說(shuō)：“約束不明，令不熟，這次應(yīng)由將帥負(fù)責(zé)?！庇谑侵匦聦?duì)軍令、軍紀(jì)、軍法作了說(shuō)明。然后又擊鼓，發(fā)出向左的命令。美妃和宮女們又一次地哄笑起

49、來(lái)。孫武說(shuō)：“紀(jì)律和動(dòng)作要領(lǐng)已講清楚，大家都說(shuō)明白了，但仍舊不聽(tīng)從命令，這就是故意違反軍紀(jì)。隊(duì)長(zhǎng)帶頭違反軍紀(jì)，應(yīng)按軍法處置?！庇谑?，下令要斬左右隊(duì)長(zhǎng)，吳王看見(jiàn)要?dú)⒆约簩檺?ài)的妃子，大為驚駭，急忙傳令說(shuō)：“我已經(jīng)領(lǐng)教了將軍練兵的才能了，我沒(méi)有這兩個(gè)愛(ài)妃，飯都吃不下，請(qǐng)不要?dú)⑺齻儼?！”孫武說(shuō)：“我既已受命為將，將在軍，君命有所不受?！碑?dāng)即把兩個(gè)隊(duì)長(zhǎng)一同斬首。又指定另外兩位妃子任隊(duì)長(zhǎng)，繼續(xù)操練。這時(shí)，再發(fā)出鼓令，不論向左、向右、前進(jìn)、后退、跪下、起立，全都服從命令，而且嚴(yán)肅認(rèn)真，合乎要求。孫武見(jiàn)已教練整齊，就派人報(bào)告吳王說(shuō)：“兵已經(jīng)練好了，請(qǐng)大王檢閱。這兩隊(duì)士兵，可任意指揮，即使讓她們到水里火里也不會(huì)

50、抗命了。”吳王失去了兩個(gè)愛(ài)妃，心里很不高興，苦笑著說(shuō)：“行了，將軍回舍休息吧!我不想檢閱了。”事情過(guò)后，孫武先向吳王謝罪，接著申述斬妃的理由：“令行禁止，賞罰分明，這是兵家常法，為將治軍的通則；用眾以威，責(zé)吏從嚴(yán)，只有三軍遵紀(jì)守法，聽(tīng)從號(hào)令，才能克敵制勝?！眳峭趼?tīng)了孫武的解釋，怒氣消散，便棄斬妃之恨，拜孫武為將軍。 后來(lái)，吳國(guó)軍隊(duì)在孫武的嚴(yán)格訓(xùn)練下，紀(jì)律嚴(yán)明，戰(zhàn)斗力很強(qiáng)。公元前506年，吳、楚大戰(zhàn)中，吳軍五戰(zhàn)五捷，打敗了楚國(guó)。以后，吳軍又威震齊、晉兩大中原強(qiáng)國(guó)，吳國(guó)在列國(guó)諸侯中威名遠(yuǎn)揚(yáng)。 管理啟示 在管理工作中，我們其實(shí)也常遇到這種“妃子”不聽(tīng)話不好管的人，但是通過(guò)授權(quán)，明確責(zé)任，可以使問(wèn)題變

51、得簡(jiǎn)單。實(shí)際上，這里孫武進(jìn)行了一次明確的責(zé)任轉(zhuǎn)移，即通過(guò)簡(jiǎn)單的編隊(duì)，把隊(duì)伍管理的責(zé)任轉(zhuǎn)移到左右隊(duì)長(zhǎng)身上。明確的授權(quán)可以把一部分的責(zé)任讓下屬承擔(dān)起來(lái)。 【知識(shí)鏈接：孫武簡(jiǎn)介】 孫武，即孫子，春秋末期軍事家，字長(zhǎng)卿，齊國(guó)人。曾以孫子兵法十三篇見(jiàn)吳王闔閭，被任為將，率吳軍攻破楚國(guó)。他主張改革圖強(qiáng)，認(rèn)為當(dāng)時(shí)晉國(guó)六卿所進(jìn)行的土地制度改革，其中畝大而稅輕者可以成功；認(rèn)為“兵者國(guó)之大事”；提出“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，注重了解情況，全面地分析敵我、眾寡、強(qiáng)弱、虛實(shí)、攻守、進(jìn)退等矛盾雙方，并通過(guò)對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)客觀規(guī)律的認(rèn)識(shí)和掌握克敵制勝；提出“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形，能因敵變化而取勝者謂之神”；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的“奇正相生”

52、和靈活運(yùn)用。其著作孫子兵法是中國(guó)最早最杰出的兵書，被譽(yù)為“兵學(xué)圣典”，位居武經(jīng)七書之首。 2責(zé)任清晰 【案例：黛安娜的苦惱】 產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái) ，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜急切的聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給院長(zhǎng)一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)4個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給您舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這

53、是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?“昨天早上7:45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這兒要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把

54、這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都要發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”管理啟示 本案例中黛安娜苦惱的根源在于有兩個(gè)上司，兩個(gè)上司在同一時(shí)間經(jīng)常分派給她職責(zé)范圍外的新工作，而且還要求她在最短的時(shí)間內(nèi)完成，最后迫使黛安娜因不堪重負(fù)遞交了辭職信。表面上看好像是由于黛安娜工作不力，實(shí)質(zhì)上這是醫(yī)院管理架構(gòu)的設(shè)置錯(cuò)誤和多頭的管控造成的。 微軟中國(guó)區(qū)終身榮譽(yù)總裁唐駿先生在談到什么是好的組織架構(gòu)時(shí)說(shuō)，當(dāng)組織架構(gòu)中的每一人只知道自己的上司只有一個(gè)，自己只需要服從一個(gè)人指揮時(shí)，這個(gè)組織架構(gòu)就是最好的。只有在企業(yè)長(zhǎng)期工作經(jīng)過(guò)絢爛復(fù)歸平靜的人才有這樣深入的思考與感悟。 唐駿經(jīng)常在演講中提到自己的管理理念“我

55、的管理理念是簡(jiǎn)單+勤奮。把復(fù)雜的事簡(jiǎn)單化，管理組織架構(gòu)的簡(jiǎn)單化，管理內(nèi)容的簡(jiǎn)單化，業(yè)務(wù)模式的簡(jiǎn)單化?！?簡(jiǎn)單就是大美。唐駿悟透了管理的真諦。 管理架構(gòu)設(shè)置的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致多頭管理或者無(wú)人管理，多頭管理必?zé)o所適從，混亂與低效便由此產(chǎn)生。 3因事設(shè)能，視能授權(quán) 【案例：楊瀾陽(yáng)光衛(wèi)視是我最大的挫折】 2005年7月3日，著名節(jié)目主持人、陽(yáng)光媒體投資董事局主席楊瀾向媒體和社會(huì)宣布：將她與吳征共同持有的陽(yáng)光媒體投資集團(tuán)權(quán)益的51%無(wú)償捐獻(xiàn)給社會(huì)，并在香港成立非營(yíng)利機(jī)構(gòu)陽(yáng)光文化基金會(huì)。同時(shí)楊瀾辭去了包括陽(yáng)光媒體投資董事局主席在內(nèi)的所有相關(guān)管理職務(wù)。這個(gè)重大舉措背后的意義是：楊瀾的5年商業(yè)生涯從此劃上了一個(gè)句號(hào)

56、，正式作別商界。以后楊瀾將主要從事她喜歡并擅長(zhǎng)的文化傳播事業(yè)，并積極投身環(huán)保、教育等社會(huì)公益事業(yè)。 “楊瀾是一個(gè)很富有理想主義情懷的人，”吳征說(shuō)，“所以讓楊瀾來(lái)經(jīng)營(yíng)一個(gè)電視臺(tái)，不可避免地就存在一個(gè)文化和商業(yè)上的錯(cuò)位，這種錯(cuò)位從一開(kāi)始就決定了楊瀾的商旅沖動(dòng)充滿荊棘。畢竟，相對(duì)于她作為主持人的才華，她的商業(yè)感覺(jué)和管理才能幾乎都是空白?！睏顬懽约阂舱f(shuō)過(guò)：“我的激情在于文化而不是商業(yè)。” 當(dāng)有記者問(wèn)楊瀾2003年出售陽(yáng)光衛(wèi)視是不是個(gè)很痛苦的決定時(shí)，她說(shuō)：“這種痛苦是雙層的吧。一層是覺(jué)得愧對(duì)那些一開(kāi)始投資這個(gè)項(xiàng)目的人，這種心理壓力一直沒(méi)有減輕過(guò)。另一方面，其實(shí)也是一個(gè)自我的否定。盡管自己滿懷熱情，但這條

57、路沒(méi)有走通，也有一種灰心的感覺(jué)，覺(jué)得過(guò)高估計(jì)了自己的能力，而且有時(shí)候用價(jià)值的判斷標(biāo)準(zhǔn)代替了冷靜的商業(yè)思考。有人說(shuō)，戰(zhàn)士和商人不同，戰(zhàn)士堅(jiān)守陣地，直到流盡最后一滴血，而商人就像置身于一個(gè)舞廳，隨時(shí)要想到出口在哪里。而我在商場(chǎng)就像戰(zhàn)士一樣堅(jiān)持著”。 管理啟示 我們?cè)谟萌耸跈?quán)上，一定要明白一個(gè)道理把權(quán)力和責(zé)任壓在一個(gè)人身上的前提是他能承擔(dān)這種責(zé)任，否則就只能聽(tīng)天由命了。楊瀾是一位出色的節(jié)目主持人，但是吳征卻放手讓她去做CEO，如今看來(lái)是個(gè)錯(cuò)誤的決定。能力必須與責(zé)任和權(quán)力相匹配。比較合理的結(jié)構(gòu)也許是楊瀾還做主持人，她把她的商業(yè)理想告訴吳征，吳征來(lái)做CEO。這樣其實(shí)更有利于把商業(yè)理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 那怎樣因

58、能授權(quán)呢？ 在用人授權(quán)時(shí)，應(yīng)充分考慮被授權(quán)者的能力和意愿，依此來(lái)決定是否對(duì)其授權(quán)、如何授權(quán)。可參考圖2-1。 圖2-1如何因能授權(quán) 【案例：諸葛亮揮淚斬馬謖于漢中】 公元228年，諸葛亮第一次北伐，他親率主力經(jīng)今白水江猛攻祁山（今甘肅省祁縣東），勢(shì)如破竹，隴右曹魏的天水、南安、安定三郡歸降蜀漢。諸葛亮收降了魏將天水郡羌人姜維，關(guān)中震動(dòng)，魏明帝親自率軍西鎮(zhèn)長(zhǎng)安，命大將張郃領(lǐng)兵西向拒諸葛亮所率之軍。諸葛亮選拔馬謖，使馬謖督諸軍在前，與魏將張郃戰(zhàn)于街亭。 街亭在今甘肅省秦安縣與莊浪縣交界一帶，街亭山在今莊浪縣境內(nèi)。馬謖在街亭違背諸葛亮部署節(jié)度，亦不聽(tīng)副將王平的勸告，主觀武斷，舍水源上山扎營(yíng)。張郃兵至

59、，將孤山圍困，斷水攻山，大破蜀軍，蜀軍潰敗，馬謖棄山而逃，街亭丟失。唯王平所率千人，鳴鼓自恃，張郃疑其有伏兵，不敢追擊，王平收整余部，率將士返漢中。街亭已失，不能再據(jù)以出擊魏軍，諸葛亮遂拔西縣百姓千余家，還于漢中。據(jù)三國(guó)志載，公元228年春夏之交，在漢中先已下獄受軍法論處的馬謖，被提交當(dāng)眾斬首。馬謖臨刑前致書諸葛亮：“垂相待我如子，我尊崇垂相如父，我雖死無(wú)恨于黃泉之下也。”斬首之時(shí)，諸葛亮揮淚，在漢中的十萬(wàn)蜀軍將士亦無(wú)不垂涕。同時(shí)受斬的還有一同失街亭的張休、李盛。而王平勸諫馬謖，臨危不驚收軍撤還，因而進(jìn)位討寇將軍，后曾領(lǐng)漢中太守，封安漢侯。諸葛亮自咎“授任無(wú)方，明不知人，恤事多暗”，并且說(shuō)，“

60、春秋書中有責(zé)備主帥過(guò)錯(cuò)的記載，我犯的過(guò)錯(cuò)也一樣，請(qǐng)自貶三等，以督察我的過(guò)錯(cuò)”，辭去了丞相位，以右將軍職行丞相事。 管理啟示 “諸葛亮揮淚斬馬謖”是一個(gè)家喻戶曉的故事，說(shuō)的是由于諸葛亮錯(cuò)用馬謖，導(dǎo)致戰(zhàn)略咽喉之地街亭失守，蜀魏攻守之勢(shì)逆轉(zhuǎn)，蜀軍被迫退回蜀中，諸葛亮的北伐中原大業(yè)再度失敗。最終，馬謖除被斬之外，還給后人留下了一個(gè)紙上談兵、夸夸其談、言過(guò)其實(shí)的人物形象。 讀過(guò)三國(guó)演義的人都知道，馬謖熟讀兵書，胸藏韜略，出謀劃策是他的強(qiáng)項(xiàng)。諸葛亮在平定南蠻之亂時(shí)曾問(wèn)計(jì)于馬謖，終七擒孟獲，收服人心，穩(wěn)定了后方，得以全力北伐曹魏；后馬謖又向諸葛亮獻(xiàn)離間計(jì)，使曹丕心疑，將司馬懿削職回鄉(xiāng)，去掉了諸葛亮長(zhǎng)期的一塊