怎樣打敗麥肯錫

1、打敗麥肯錫王 瑤 在咨詢(xún)領(lǐng)域，麥肯錫是一尊神，特不是在戰(zhàn)略咨詢(xún)方面，被認(rèn)為是開(kāi)山鼻祖和武林至尊。在中國(guó)，國(guó)產(chǎn)的咨詢(xún)公司們?nèi)徊桓遗c麥肯錫正面交鋒，只能在其不愿接不屑接的領(lǐng)域爭(zhēng)得頭破血流。連挑戰(zhàn)麥肯錫都不敢，遑論打?。靠甥溈襄a確實(shí)不可戰(zhàn)勝嗎？由于工作關(guān)系，更是機(jī)緣巧合，筆者曾經(jīng)和麥肯錫有過(guò)幾次親熱接觸。遠(yuǎn)觀(guān)近瞧麥肯錫之后，筆者真正認(rèn)識(shí)了麥肯錫，也相信我們完全能夠打敗麥肯錫：認(rèn)識(shí)麥肯錫一個(gè)模擬的咨詢(xún)案例 知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。下棋、打球或者辯論往往也是如此，在出招之前，往往先想想假如我是對(duì)方，會(huì)如何做，甚至在自己內(nèi)部先找個(gè)人來(lái)模擬對(duì)方。下面，讓我先假定自己確實(shí)是“麥肯錫”，開(kāi)始為一個(gè)找上門(mén)來(lái)的客

2、戶(hù)（因此，或許專(zhuān)門(mén)多時(shí)候是我主動(dòng)找上門(mén)去）做咨詢(xún)。我的客戶(hù)一般是大型的企業(yè)集團(tuán)（也只有這些集團(tuán)，才付得起我按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)而不是中國(guó)國(guó)情收取的高昂的咨詢(xún)費(fèi)）。好了，下面將開(kāi)始我的咨詢(xún)活動(dòng)，希望那些同意過(guò)麥肯錫咨詢(xún)的公司，和麥肯錫有過(guò)接觸的公司，以及麥肯錫自己看看我模仿得象不象（事實(shí)上，基于我和麥肯錫的幾次接觸，我相信如此的模仿是專(zhuān)門(mén)有幾分神似的；我甚至幻想著今后辦一個(gè)麥肯金公司，用這幾招賺取沉淀淀的金子）。一開(kāi)始，在通過(guò)“深入的調(diào)查研究”，在通過(guò)“和貴公司高層人員的多輪溝通”，在“借鑒國(guó)內(nèi)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”的基礎(chǔ)上，我會(huì)告訴你，貴公司目前組織結(jié)構(gòu)中所存在的問(wèn)題：國(guó)際成功經(jīng)驗(yàn)公司目前的狀況對(duì)經(jīng)營(yíng)的阻礙結(jié)構(gòu)

3、清晰結(jié)構(gòu)復(fù)雜，主線(xiàn)不清總部直接面對(duì)匯報(bào)單位過(guò)多，注意力分散，操縱不力；總部、各二級(jí)公司治理上及業(yè)務(wù)上存在沖突；業(yè)務(wù)進(jìn)展無(wú)整體戰(zhàn)略，投資粗放，大量與主營(yíng)不相關(guān)的業(yè)務(wù)責(zé)任明確1、產(chǎn)權(quán)構(gòu)成復(fù)雜，責(zé)任難以劃分2、業(yè)務(wù)重疊，經(jīng)營(yíng)責(zé)任不明1、多方投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)分散，最終失去治理權(quán)；后成立的二級(jí)治理公司，股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)不統(tǒng)一，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)難以衡量2、無(wú)法衡量整個(gè)市場(chǎng)及產(chǎn)品的前景及運(yùn)作狀況，整體戰(zhàn)略無(wú)從制訂無(wú)法產(chǎn)生企業(yè)的規(guī)模效益，造成冗員和白費(fèi)；沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，匯報(bào)線(xiàn)交叉，難以衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；投資與經(jīng)營(yíng)的成功與失敗無(wú)人真正負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)法人實(shí)體過(guò)多企業(yè)各自為政，無(wú)法產(chǎn)生整合效益；無(wú)法利用整合效應(yīng)，統(tǒng)一融

4、資和納稅操縱有力缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)打算、資金預(yù)算及人力資源治理流程等，隨意性強(qiáng)，操作性差總部難以通過(guò)規(guī)范的流程制定公司總體戰(zhàn)略并對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)進(jìn)行系統(tǒng)的指導(dǎo)和操縱；對(duì)分公司投資、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果缺乏操縱制度；總公司及二級(jí)公司均有大量項(xiàng)目輕易上馬，失敗后難以明確責(zé)任流程完善流程操作性低運(yùn)作流程不流暢，難以劃分責(zé)任和促進(jìn)經(jīng)營(yíng)；具體操作中多依靠經(jīng)驗(yàn)，制度化、規(guī)范化不夠，成敗系于一人一時(shí)業(yè)績(jī)至上業(yè)績(jī)理念不明確缺乏業(yè)績(jī)理念，經(jīng)營(yíng)結(jié)果難以衡量；缺乏有效的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制，職員及中層治理人員目標(biāo)不明確 （請(qǐng)各位企業(yè)家特不是集團(tuán)的老總看看，事實(shí)上，我現(xiàn)在并沒(méi)去貴公司調(diào)查，但我給出的這些缺點(diǎn)是不是在你們集團(tuán)

5、存在。因此，不論你是什么公司，我只要一下子給你指出這么多問(wèn)題，你是不是開(kāi)始佩服我了。因此了，由于我的咨詢(xún)案例是保密的，你并不明白我跟其他客戶(hù)講的也是這些東西，我給你的只是一張同樣的圖，因此了，你給我的也是同樣的鈔票） 下面，我會(huì)組織幾個(gè)小組，會(huì)同你各個(gè)體系的要緊負(fù)責(zé)人，對(duì)你的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、資金打算、崗位責(zé)任、業(yè)績(jī)考核等等進(jìn)行調(diào)整。我將不斷地按照流程跟你討論，國(guó)際上是什么樣，而你現(xiàn)在是什么樣的，我們應(yīng)該如何做。盡管，我只是用powerpoint做一些簡(jiǎn)單的幻燈片，盡管你覺(jué)得憑這些東西就要收取幾百萬(wàn)有所不甘，但我將告訴你那個(gè)地點(diǎn)面的東西差不多上麥肯錫全球合作的結(jié)晶，光一個(gè)案例后面就

6、有許多人（包括專(zhuān)門(mén)多老外）的心血。 最重要的是，我會(huì)給你完成專(zhuān)門(mén)多科學(xué)治理知識(shí)的啟蒙，其中最要緊也是我經(jīng)常掛在嘴邊的是：法律體系不等同于業(yè)務(wù)體系，對(duì)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的治理應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)為主線(xiàn)，地區(qū)為輔線(xiàn)，確保戰(zhàn)略的一體化。應(yīng)當(dāng)將職能部門(mén)與業(yè)務(wù)單元分開(kāi)，職能部門(mén)為成本中心，業(yè)務(wù)單元為利潤(rùn)中心，其中業(yè)務(wù)單元是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)?？偛繉?duì)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)、治理應(yīng)當(dāng)通過(guò)治理程序?qū)崿F(xiàn)，而不是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體干預(yù)。應(yīng)當(dāng)明確業(yè)務(wù)單元、職能部門(mén)及關(guān)鍵崗位的具體責(zé)任和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并通過(guò)嚴(yán)格的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)打算質(zhì)詢(xún)和考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)。必須對(duì)資金的預(yù)算和打算加以嚴(yán)格操縱，為此財(cái)務(wù)、審計(jì)二個(gè)職能部門(mén)應(yīng)歸總部一條線(xiàn)獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)

7、，以確保操縱。好了，不能再講了，不然今后我沒(méi)方法開(kāi)辦“麥肯金”公司了。透視麥肯錫威力與缺陷 回頭一看，麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢(xún)，翻來(lái)覆去就組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、崗位責(zé)任、業(yè)績(jī)考核、打算操縱這幾招，卻總是無(wú)往而不利。認(rèn)真想來(lái)，皆因其發(fā)揮了下面四種“武器”的威力： 第一是“流程”的威力。麥肯錫是特不講究程序和流程的，并嚴(yán)格地有時(shí)甚至刻板地按照流程行事。每個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目有一套流程，每個(gè)工作小組乃至每一次工作會(huì)議有一套流程，對(duì)組織的變革遵循一套流程，而最終也是希望在組織內(nèi)部建立一套嚴(yán)格的流程，包括業(yè)務(wù)治理的流程、資金治理的流程、績(jī)效治理的流程等。關(guān)于中國(guó)那些隨意慣了的企業(yè)和企業(yè)家們，面對(duì)著麥肯錫如此有嚴(yán)格紀(jì)律的“正

8、規(guī)軍”，自然只有被招安投降了。 第二是“案例”的威力。麥肯錫善于用案例來(lái)增加它的講服力。你是一家高科技公司，那么我將建議你的組織結(jié)構(gòu)參考思科的客戶(hù)主導(dǎo)型、惠普的前后端型或者西門(mén)子的產(chǎn)品主導(dǎo)型；你是一家控股公司，則我將向你介紹混合控股公司、純粹控股公司和戰(zhàn)略控股公司的案例?？傊@些案例絕對(duì)是最新的而且絕對(duì)是你所不明白的，因?yàn)辂溈襄a有一個(gè)遍布全球、內(nèi)容龐大而且不斷更新的案例庫(kù)。順便講一句，不管麥肯錫這次給你做的咨詢(xún)成不成功，你那個(gè)案例無(wú)疑也將被收入他的數(shù)據(jù)庫(kù)，成為他以后能夠讓不人借鑒的案例。 第三是“國(guó)際”的威力。聘請(qǐng)麥肯錫做咨詢(xún)的中國(guó)公司往往差不多上希望成為國(guó)際化的公司，或者至少是希望不人（那

9、個(gè)地點(diǎn)包括領(lǐng)導(dǎo)、投資者、客戶(hù)等等）認(rèn)為自己在往國(guó)際化的方向邁進(jìn)，在學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在按照國(guó)際慣例辦事。既然如此，那除了聘請(qǐng)麥肯錫外大概不無(wú)選擇，因?yàn)樗_實(shí)是“國(guó)際”的代表，聘請(qǐng)了它也就等因此為自己貼上了一個(gè)“國(guó)際”的標(biāo)簽。這一點(diǎn)關(guān)于那些希望在海外融資的企業(yè)來(lái)講更是如此，因?yàn)闆](méi)有那個(gè)標(biāo)簽國(guó)際投資者是不可能讓你上市的。 第四是“科學(xué)”的威力。在麥肯錫的眼睛里，中國(guó)的企業(yè)一切差不多上不科學(xué)的：組織體系不科學(xué)，業(yè)務(wù)架構(gòu)不科學(xué)，資金操縱不科學(xué)，治理流程不科學(xué)，業(yè)績(jī)考核不科學(xué)。而它正是科學(xué)的化身，是當(dāng)代的“賽先生”。因此，他揮舞著科學(xué)的旗幟，以流程、打算、制度、職責(zé)等等科學(xué)的大棒，一路殺將過(guò)去，自然殺得

10、中國(guó)企業(yè)落花流水，佩服得五體投地。 面對(duì)著這四種武器武裝下的麥肯錫，中國(guó)的企業(yè)自然只有任其擺布了?？尚Ч烤谷绾文?？目的是否達(dá)到了呢？關(guān)于那些希望在海外上市的企業(yè)來(lái)講，那個(gè)問(wèn)題是專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單的。因?yàn)橐鲜?，就必須要?qǐng)麥肯錫，在那個(gè)地點(diǎn)，戰(zhàn)略重組只是形式，上市圈鈔票才是目的。因此，只要能圈來(lái)外幣，就任由麥肯錫重組吧，一切矛盾、一切利益都應(yīng)該為那個(gè)目的讓路。如此的企業(yè)與麥肯錫的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不斷地有企業(yè)為了如此的目的找上麥肯錫，也正是他們?cè)炀土他溈襄a在中國(guó)的輝煌。 可關(guān)于那些希望引進(jìn)麥肯錫來(lái)進(jìn)行真正戰(zhàn)略意義上的重組（是希望重組出一個(gè)內(nèi)在和諧的系統(tǒng)，而不僅僅是外在結(jié)構(gòu)上的改變），實(shí)

11、現(xiàn)真正戰(zhàn)略意義上的進(jìn)展（是基于長(zhǎng)期的可持續(xù)進(jìn)展，而不僅僅是短期的上市融資）的企業(yè)來(lái)講，他們的效果又如何呢？王府井百貨應(yīng)該確實(shí)是一個(gè)不成功的例子，只是不大為人所知。直到實(shí)達(dá)在獲得麥肯錫咨詢(xún)后卻步入了ST的行列，才終于讓那個(gè)問(wèn)題浮出水面。事實(shí)上，據(jù)講專(zhuān)門(mén)多企業(yè)在請(qǐng)麥肯錫做完咨詢(xún)后，都有種有苦難言的感受。他們之因此打落牙齒往肚里吞，往往確實(shí)是屈服于麥肯錫的四種武器，相信對(duì)方完全正確，要緊是自己“朽木不可雕”，是自己“變革的態(tài)度不夠堅(jiān)決”、“同意不了國(guó)際先進(jìn)理念”。套用麥肯錫常用的“教練運(yùn)動(dòng)員”理論來(lái)講，那確實(shí)是，麥肯錫絕對(duì)是世界上最好的教練，惋惜自己最多確實(shí)是個(gè)省隊(duì)乃至地市級(jí)運(yùn)動(dòng)員的素養(yǎng)，如何訓(xùn)練差

12、不多上不可能到奧運(yùn)賽場(chǎng)去升國(guó)旗奏國(guó)歌的。可麥肯錫確實(shí)就無(wú)懈可擊嗎？答案絕對(duì)是“NO”。 首先，麥肯錫是國(guó)際的但卻不是中國(guó)的。加入WTO，中國(guó)立即融入世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，中國(guó)的企業(yè)也不可幸免地成為了世界的企業(yè)，將按照國(guó)際規(guī)律運(yùn)行，同意來(lái)自全世界的競(jìng)爭(zhēng)。但在全球化和信息化的大背景下，中國(guó)還在由打算經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，由農(nóng)業(yè)化向工業(yè)化邁進(jìn)轉(zhuǎn)軌期才是目前中國(guó)企業(yè)所面臨的最大的現(xiàn)實(shí)和最直接的環(huán)境。在我們探討國(guó)際慣例的同時(shí)，一定要記住中國(guó)國(guó)情：打算經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)，這是一個(gè)多種經(jīng)濟(jì)狀態(tài)聚合的中國(guó)；農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、信息文明、知識(shí)文明，這是一個(gè)多種文明狀態(tài)聚合的中國(guó)；打算與市場(chǎng)、封閉與開(kāi)放、

13、自由與專(zhuān)制、物質(zhì)與精神，這是一個(gè)充滿(mǎn)著現(xiàn)代與傳統(tǒng)、制造與保守、自信與自卑、清醒與困惑的“矛盾中國(guó)”。在如此的“矛盾”中，假如僅僅執(zhí)著于問(wèn)題的一端，顯然不可能真正解決問(wèn)題。麥肯錫中國(guó)公司董事長(zhǎng)潘望博經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，“麥肯錫給國(guó)企做咨詢(xún)，首先確實(shí)是轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的思想，讓他們從企業(yè)的投資資本回報(bào)率動(dòng)身去考慮問(wèn)題”。這一招對(duì)希望上市的企業(yè)來(lái)講，無(wú)可厚非，因?yàn)楝F(xiàn)在大伙兒差不多上認(rèn)為上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是保證股東利益的最大化（這是美英的觀(guān)點(diǎn)，日德往往是保證利益相關(guān)者尤其是銀行的利益。但學(xué)術(shù)界差不多上認(rèn)為前者更好，中國(guó)的“上市公司法人治理結(jié)構(gòu)原則”也是按照要緊保證股東利益來(lái)設(shè)計(jì)的），也只有按照如此一個(gè)目標(biāo)去調(diào)

14、整法人治理結(jié)構(gòu)才能吸引潛在的投資者（也確實(shí)是以后的股東）。因此，假如把集團(tuán)內(nèi)一個(gè)預(yù)備上市的控股公司按照那個(gè)目標(biāo)去進(jìn)行改革無(wú)疑是合理的，可事實(shí)上麥肯錫重組的往往是整個(gè)集團(tuán)，而且是一個(gè)中國(guó)的集團(tuán)。那個(gè)地點(diǎn)有中央、地點(diǎn)、銀行、高層、中層、一般職員各種角色，他們各自有不同的價(jià)值取向。想靠這么一個(gè)目標(biāo)就把他們統(tǒng)一起來(lái)，如此的方法實(shí)在是太簡(jiǎn)單了。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，趙勇在出任四川長(zhǎng)虹的總裁后，希望將整個(gè)集團(tuán)的進(jìn)展從過(guò)去的重規(guī)模調(diào)整到重利潤(rùn)的軌道上來(lái)，可如此一來(lái)周邊給長(zhǎng)虹配套的專(zhuān)門(mén)多小廠(chǎng)將會(huì)倒閉，而這一點(diǎn)顯然是綿陽(yáng)市官員所不情愿看到的，改革最終沒(méi)有實(shí)行，而自己也被迫辭職。事實(shí)上，中國(guó)集團(tuán)的進(jìn)展應(yīng)該是多重利益主體

15、多重目標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題，靠“投資資本回報(bào)率”這一個(gè)有國(guó)際特色的目標(biāo)是不可能把所有人真正團(tuán)結(jié)在一起的。 第二，麥肯錫是全面的但卻不是系統(tǒng)的。系統(tǒng)考慮強(qiáng)調(diào)過(guò)程，它鼓舞組織，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃者，去注意組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。過(guò)程是組織的制造力量，當(dāng)過(guò)程符合同時(shí)有益于組織的目的時(shí)，有利于過(guò)程的結(jié)構(gòu)就會(huì)自然形成。這是所有生命系統(tǒng)的自然規(guī)則，而在如此的規(guī)則中，結(jié)構(gòu)是某個(gè)過(guò)程的自然表現(xiàn)形式，應(yīng)當(dāng)由其自己形成。企業(yè)作為一個(gè)有生命的系統(tǒng)，其進(jìn)展也符合這一自然的傾向。而麥肯錫的工作模式是，一個(gè)項(xiàng)目一般由4個(gè)人組成，運(yùn)轉(zhuǎn)周期2至3個(gè)月。在這么短的時(shí)刻里，面對(duì)著確實(shí)問(wèn)題成堆的企業(yè)結(jié)構(gòu)，為了顯示出其水平的高超和咨詢(xún)的成績(jī)，他

16、們只好把過(guò)多的時(shí)刻和能量都用于構(gòu)造和重組，對(duì)企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的全面改革，試圖解決他們“運(yùn)用英明眼光”發(fā)覺(jué)的企業(yè)所有問(wèn)題。在如此的改革中，結(jié)構(gòu)不是自己生成，而是由麥肯錫來(lái)安排；他們是先指出問(wèn)題，然后就立即重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系，最后讓企業(yè)按照那個(gè)指定的結(jié)構(gòu)自己去進(jìn)展，而不是讓企業(yè)自己在進(jìn)展中調(diào)整關(guān)系，在進(jìn)展中完善結(jié)構(gòu)，在進(jìn)展中解決問(wèn)題。如此的改革是面面俱到的，是沒(méi)有輕重緩急的，更是本末倒置的。想想過(guò)去蘇聯(lián)改革的例子吧，他們?cè)诿绹?guó)專(zhuān)家的關(guān)心下，實(shí)施“休克療法”，在專(zhuān)門(mén)短的時(shí)刻內(nèi)要?jiǎng)訉?zhuān)門(mén)大的手術(shù)，而結(jié)果大伙兒都明白了，這和今日的麥肯錫何其似也。事實(shí)上，關(guān)于一個(gè)渴望變革的組織來(lái)講，應(yīng)當(dāng)容許結(jié)構(gòu)自己生成，而

17、把重點(diǎn)放在對(duì)過(guò)程的了解和疏通上。中國(guó)的改革之因此成功，就因?yàn)檫@是一場(chǎng)漸進(jìn)的、由外到內(nèi)、由易到難、具有節(jié)奏的變革，并在過(guò)程中逐漸內(nèi)生出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、證券市場(chǎng)等等新的結(jié)構(gòu)。 以系統(tǒng)的思維制定戰(zhàn)略，不僅僅是把組織視為一個(gè)整體，發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的整體效應(yīng)，還要求我們采取系統(tǒng)透視，把一切東西都置于較大系統(tǒng)的背景下去觀(guān)看，要求把組織當(dāng)作總是更大的整體的子系統(tǒng)去認(rèn)識(shí)和分析。麥肯錫的咨詢(xún)，往往只是針對(duì)企業(yè)那個(gè)小系統(tǒng)的咨詢(xún)，是對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的重組，可當(dāng)今資源的概念差不多不在于你擁有多少資源，而是你能調(diào)度多少資源，因此應(yīng)當(dāng)以大系統(tǒng)的眼光在全球范圍內(nèi)分析和利用資源?？晌覀?cè)邴溈襄a的方案中專(zhuān)門(mén)少看到如此的考慮，他更

18、多的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部存量資源的重組，是老業(yè)務(wù)的重組，卻沒(méi)有新業(yè)務(wù)的發(fā)覺(jué)，沒(méi)有去研究和查找企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。應(yīng)該講，他一開(kāi)始就給自己選擇了一條充滿(mǎn)荊棘、飽受批判之路。因?yàn)榇媪康闹亟M是一場(chǎng)利益關(guān)系的深刻調(diào)整，必定帶來(lái)部分既得利益者的損失和抵觸，必定是痛苦的也是專(zhuān)門(mén)難成功的；而查找新的增量，實(shí)現(xiàn)新的進(jìn)展則要容易得多，也有效得多，因?yàn)樗圃炝艘粋€(gè)新的蛋糕，是人人有份，皆大歡喜。 第三，麥肯錫是科學(xué)的但卻不是藝術(shù)的。麥肯錫追求打算、制度、業(yè)績(jī)考核這些科學(xué)的東西，可事實(shí)上，同意過(guò)它咨詢(xún)的企業(yè)內(nèi)部職員往往會(huì)告訴你，那些打算趕不上變化，崗位職責(zé)形同虛設(shè)，業(yè)績(jī)考核則流于形式。麥肯錫追求嚴(yán)格的制度，這能夠管工

19、人，可關(guān)于從事制造性勞動(dòng)的職員，特不是高科技企業(yè)中那些做研究、開(kāi)發(fā)等工作的職員就不適用了，因?yàn)檫@甚至可能澆滅他們制造的火花，扼殺他們藝術(shù)的靈感。這方面筆者比較贊同科利華老總宋朝弟的觀(guān)點(diǎn)，他希望職員把工作當(dāng)成打游戲一樣充滿(mǎn)熱情，假如如此的話(huà)，“你確實(shí)是站著上班、躺著上班都行”。 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的目的應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)和諧整體，并保持和諧進(jìn)展的機(jī)制。“和諧”(harmony)一詞的概念，不完全等同于“協(xié)調(diào)”(coordination)，要緊是考慮系統(tǒng)不僅存在著物與物的關(guān)系，還包含著廣泛的人的行為和活動(dòng)以及人與物、人與人的相互關(guān)系，它反映了人們心理上的感受、深邃的內(nèi)心活動(dòng)和處理人際關(guān)系的態(tài)度

20、。這是“協(xié)調(diào)”一詞的概念遠(yuǎn)不能反映的。筆者經(jīng)常引用一句話(huà)，“技術(shù)中的科學(xué)思想的專(zhuān)制促進(jìn)了人性的消滅并使我們的個(gè)性服從于技術(shù)”，在麥肯錫科學(xué)的方法下，在冷梆梆的制度、打算面前，何來(lái)人性可言，何以求得和諧？ 第四，麥肯錫是旁觀(guān)者卻不是參與者。麥肯錫堅(jiān)信“咨詢(xún)和執(zhí)行是兩回事”，他只負(fù)責(zé)咨詢(xún)而不管效果，因此其收費(fèi)是不與結(jié)果掛鉤的，是一次性收取。因此，假如僅僅是咨詢(xún)，僅僅只提出參考意見(jiàn)，聽(tīng)不聽(tīng)在客戶(hù)，并依照中國(guó)國(guó)情收取合理的費(fèi)用，自在情理之中?？甥溈襄a不僅僅是動(dòng)嘴，他還親自赤膊上陣，手把手地帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)施變革，但他同時(shí)又講自己不負(fù)責(zé)成敗，如此的道理自然不能服人。 事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要通過(guò)聘請(qǐng)咨詢(xún)公司實(shí)現(xiàn)真正

21、意義上的進(jìn)展是專(zhuān)門(mén)難獲得成功的。因?yàn)閹臀覀冞M(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的人怎么講來(lái)自于那個(gè)企業(yè)系統(tǒng)之外，他們對(duì)企業(yè)內(nèi)的專(zhuān)門(mén)多東西永久無(wú)法得到真正的了解，專(zhuān)門(mén)難找到真正的癥結(jié)所在。作為旁觀(guān)者，由于他們的進(jìn)展可不能受到那個(gè)系統(tǒng)的阻礙，他們永久也不可能真正地對(duì)那個(gè)系統(tǒng)的命運(yùn)充滿(mǎn)一種終極關(guān)懷，他們可不能真正關(guān)懷所設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略是否與實(shí)踐脫節(jié)，是否會(huì)受到來(lái)自執(zhí)行者、參與者、阻礙者等方面的阻力，甚至并不十分關(guān)懷所做的方案能否付諸實(shí)施，能否帶來(lái)效益。他們對(duì)系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)往往只是追求在理論上完整、邏輯上嚴(yán)謹(jǐn)、甚至只是文字上漂亮，他們的目的常常只是追求決策者中意，在不斷與決策者的溝通和“交鋒”中，最終他們要么只能提出一些華而不實(shí)隔

22、鞋搔癢的意見(jiàn)（如此的意見(jiàn)只能被束之高閣），要么更淪為決策者思想的“奴隸”（這自然背離了最初聘請(qǐng)他們時(shí)的初衷）。批判麥肯錫理論與思想 我們將打敗麥肯錫，因?yàn)辂溈襄a是矛盾的，甚至骨子里確實(shí)是錯(cuò)誤的。麥肯錫用一個(gè)聞名的“7S”模型（企業(yè)組織七要素）來(lái)全面表達(dá)企業(yè)進(jìn)展中應(yīng)該考慮的情況，其中既有戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度這些“硬件”，又有風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀(guān)這四個(gè)“軟件”?？墒聦?shí)上，從前面的論述中讀者差不多能感受到麥肯錫更推崇硬的東西，更喜愛(ài)結(jié)構(gòu)、制度這些科學(xué)的東西。那個(gè)地點(diǎn)有著其理論上的淵源。首先，從戰(zhàn)略治理的理論來(lái)講，麥肯錫常給企業(yè)講核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，那個(gè)理論應(yīng)當(dāng)是目前最熱門(mén)的戰(zhàn)略理論，可其內(nèi)心深處卻

23、依舊盛行于60年代的打算學(xué)派和設(shè)計(jì)學(xué)派的東西?？纯催@兩個(gè)學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)吧，我們會(huì)發(fā)覺(jué)與今天麥肯錫的做法是多么相似：戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個(gè)受到操縱的有意識(shí)的思想過(guò)程；要緊的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)整個(gè)戰(zhàn)略形成過(guò)程的責(zé)任；制定戰(zhàn)略時(shí)，必須通過(guò)充分設(shè)計(jì)，應(yīng)該在最大程度上追求決策過(guò)程的正規(guī)化、條理化。可這兩個(gè)學(xué)派的理論早就被戰(zhàn)略治理專(zhuān)家們指出存在專(zhuān)門(mén)多不足：設(shè)計(jì)學(xué)派將戰(zhàn)略治理靜態(tài)地劃分為兩個(gè)時(shí)期，從而割裂了戰(zhàn)略形成和實(shí)施間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，只能是治理現(xiàn)實(shí)的初步反映。戰(zhàn)略更不等于打算。首先，戰(zhàn)略規(guī)劃的對(duì)象具有環(huán)境多變、因素眾多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)，決不可能被準(zhǔn)確地打算，只能是去探究。更重要的是，打算往往是從現(xiàn)在展望今后，而不是從

24、今后倒推到現(xiàn)在；打算是為技術(shù)專(zhuān)家服務(wù)的，而不是為思想家服務(wù)的；打算使人們能夠用可行性分析來(lái)評(píng)價(jià)他人的夢(mèng)想，但一味用可行性來(lái)衡量，一味依靠所謂嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的打算理論，就永久可不能有思維張力，就會(huì)使我們守舊不前。打算只能預(yù)測(cè)以后，而不能制造以后！其次，從一般的治理理論來(lái)看，麥肯錫治理思想的淵源和靈魂則是科學(xué)治理理論。麥肯錫公司的創(chuàng)始人麥肯錫是芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授，他是一個(gè)專(zhuān)門(mén)嚴(yán)格、專(zhuān)門(mén)認(rèn)真、專(zhuān)門(mén)古板的人，是企業(yè)科學(xué)治理的倡導(dǎo)者。他有一段專(zhuān)門(mén)有名的話(huà)，意思是講，那種拍著腦袋做決策，有膽識(shí)就能夠成功的創(chuàng)業(yè)老總的時(shí)代過(guò)去了，他們應(yīng)該讓位于能夠科學(xué)考慮、用理性考慮來(lái)計(jì)算的職業(yè)經(jīng)理。他的理論專(zhuān)門(mén)多來(lái)自于泰羅的科

25、學(xué)治理理論，只只是前者強(qiáng)調(diào)的是如何樣管工人，如何管流程，而麥肯錫講的則是如何管老總。 科學(xué)治理理論是所有治理理論的鼻祖，其理論的精髓是用調(diào)查研究和科學(xué)知識(shí)來(lái)替代個(gè)人的推斷、意見(jiàn)和經(jīng)驗(yàn)。在現(xiàn)代治理學(xué)理論叢林中，治理程序?qū)W派和治理科學(xué)學(xué)派均直接繼承了泰羅的思想，前者認(rèn)為治理是一種靜態(tài)的不含人性的程序和許多相互關(guān)聯(lián)著的職能；而后者則力求減少?zèng)Q策的個(gè)人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序，以增加決策的科學(xué)性。今天麥肯錫的咨詢(xún)正是深受這二者的阻礙，可研究治理理論的人都明白，這兩個(gè)學(xué)派的思想一直受到極其嚴(yán)厲的批判。治理學(xué)家們指出上述種種治理思想忽略了治理中“人”的因素，僅僅把人看做自然的人，經(jīng)濟(jì)的人，無(wú)視成員之

26、間交往、感情、態(tài)度等社會(huì)因素對(duì)勞動(dòng)效率的阻礙；他們指責(zé)治理程序?qū)W派提出的程序只能對(duì)靜態(tài)的穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境較為合適，而對(duì)動(dòng)態(tài)多變的企業(yè)環(huán)境難以適用；他們甚至認(rèn)為科學(xué)治理專(zhuān)門(mén)難應(yīng)用于企業(yè)中最重要的因素人的治理，他只能確實(shí)是一個(gè)工具，而不能成為一個(gè)學(xué)派。因此，今天在治理理論中占據(jù)主流地位的差不多是行為科學(xué)學(xué)派、權(quán)變學(xué)派、系統(tǒng)治理學(xué)派等等。 總之，從理論上來(lái)看，麥肯錫骨子里所遵循的那一套理論（不管他嘴上如何講，不管他明白得多少其他理論），不管在戰(zhàn)略治理領(lǐng)域依舊在一般的治理領(lǐng)域，都不是當(dāng)今的主流理論，都受到了相當(dāng)?shù)呐?。作為一個(gè)系統(tǒng)工程專(zhuān)業(yè)的研究生，事實(shí)上，我明白麥肯錫的做法在系統(tǒng)方法論領(lǐng)域也已被證明是錯(cuò)

27、誤的。麥肯錫把自己視為解決問(wèn)題的大師，他們總是追求在企業(yè)里確定目標(biāo)，發(fā)覺(jué)問(wèn)題，定義問(wèn)題，然后按照一套固定的程序去解決問(wèn)題。這正是標(biāo)準(zhǔn)的硬系統(tǒng)方法論的思想，可聞名的系統(tǒng)工程大師，軟系統(tǒng)方法論的創(chuàng)始人切克蘭德早就指出，由于人的自我意識(shí)及行動(dòng)自由，我們面對(duì)的現(xiàn)實(shí)世界的問(wèn)題往往是結(jié)構(gòu)不清，目標(biāo)不明，甚至目標(biāo)的闡明本身確實(shí)是問(wèn)題的那類(lèi)“軟”問(wèn)題。那種希望確定一個(gè)最佳目標(biāo)，并通過(guò)定義問(wèn)題來(lái)獲得解決的方法只能是一種烏托邦式的考慮。麥肯錫的錯(cuò)誤不僅僅在于他的理論，更在于他的思想，在于他骨子里來(lái)自西方的那一套思想和文化。東方文化和西方文化是完全不一樣的，中華文化是教化工夫，是哲學(xué)考慮，注重認(rèn)同感的建設(shè)和道德教化

28、，講究靈活、和諧、融通和變化，希望以“人治”、以教化來(lái)達(dá)到治國(guó)平天下的目的；西方文化是科學(xué)方法，崇拜科學(xué)和技術(shù)，注重社會(huì)價(jià)值規(guī)范的確立和“法治”，需要用法律、制度、程序等組織措施來(lái)解決奴隸如何自覺(jué)當(dāng)奴隸的問(wèn)題。 麥肯錫的風(fēng)格正是美國(guó)風(fēng)格的一種體現(xiàn)。美國(guó)文化由于受歷史緣故的阻礙，有明顯的殖民傾向，美國(guó)人的典型觀(guān)念是：在國(guó)外也應(yīng)該是講英文，而不去想到中國(guó)后應(yīng)該學(xué)中文。與此相對(duì)應(yīng)的是，美國(guó)更適應(yīng)將他的價(jià)值觀(guān)強(qiáng)加給不的國(guó)家，包括在企業(yè)治理方面。因此美國(guó)治理咨詢(xún)公司的操作方式往往是流水線(xiàn)式的，即全世界只有一套工具，同時(shí)在每個(gè)行業(yè)都使用這種標(biāo)準(zhǔn)化式的工具。我們必須明白，從美國(guó)掀起的全球化浪潮波濤洶涌，他國(guó)

29、的企業(yè)能夠被兼并，他國(guó)的市場(chǎng)能夠被占據(jù)；可文化、惟有文化是絕對(duì)不可能被同化的。在中國(guó)，如此一個(gè)與美國(guó)文明大相徑庭的東方古國(guó)，這一套更無(wú)疑是會(huì)經(jīng)常碰壁的。 這種講法，麥肯錫可能可不能同意，因?yàn)樗麄兛偸菢?biāo)榜他們有專(zhuān)門(mén)多中國(guó)雇員，而且80%是在中國(guó)出生、上大學(xué)?？杉偃缑靼溈襄a如何招人的，就明白應(yīng)該如何理解他們這句話(huà)了。麥肯錫在內(nèi)地專(zhuān)門(mén)少招有工作經(jīng)歷的人，招的差不多上分析員，而咨詢(xún)師差不多上從國(guó)外回來(lái)的MBA、技術(shù)專(zhuān)家等等。他們?cè)谥袊?guó)招的往往差不多上本科畢業(yè)生，只要求他們英語(yǔ)好和專(zhuān)門(mén)聰慧就行，因?yàn)橹挥惺且粡埌准?，才容易同意西方思想的灌輸。他們從分析員開(kāi)始做起，在公司一兩個(gè)從哈佛回來(lái)的MBA，一兩個(gè)研

30、究某領(lǐng)域的專(zhuān)家?guī)ьI(lǐng)下，開(kāi)始到處給中國(guó)的公司做咨詢(xún)。筆者曾經(jīng)在北大清華的校園招聘會(huì)上，聽(tīng)過(guò)那些年輕的麥肯錫職員向自己的校友吹噓自己是如何一年做幾個(gè)咨詢(xún)，如何從完全不明白一個(gè)領(lǐng)域幾個(gè)月后卻成為該領(lǐng)域的專(zhuān)家，給不人提供咨詢(xún)的。他們的目的是想表達(dá)麥肯錫對(duì)人才的培養(yǎng)，可恰恰表明，麥肯錫以一群講中文的年輕人與企業(yè)打交道，以突出麥肯錫的中國(guó)化；可站在他們后面的卻是國(guó)外公司的案例，是全世界講英文、法文但全然不認(rèn)識(shí)中文的專(zhuān)家，是國(guó)外的那一套思想和文化。因此，在麥肯錫一邊標(biāo)榜公司的“中國(guó)化”以增加親和力，一邊吹噓自己全球的案例庫(kù)和專(zhuān)家資源以突出國(guó)際性的矛盾中，恰恰暴露了其“西學(xué)為體，中學(xué)為用”的實(shí)質(zhì)，暴露出他們只

31、只是是把國(guó)外的東西通過(guò)中國(guó)的麥肯錫“專(zhuān)家”翻譯給我們而已。 （四）打敗麥肯錫打敗的是什么？讓我們回到“戰(zhàn)略”本身。專(zhuān)門(mén)多人并沒(méi)深刻理解那個(gè)詞的含義。事實(shí)上，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、道這三個(gè)概念本質(zhì)上是一致的，差不多上哲學(xué)意義上的概念。戰(zhàn)略的考慮確實(shí)是系統(tǒng)的考慮，是“道”的考慮；戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)確實(shí)是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，是“道”的運(yùn)動(dòng)。 正如美國(guó)前總統(tǒng)理查德尼克松在領(lǐng)導(dǎo)者一書(shū)中寫(xiě)道：“首領(lǐng)人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的情況。他們需要有站在高山之巔極目遠(yuǎn)眺的能力。”一個(gè)好的戰(zhàn)略就象“道”一樣，越是簡(jiǎn)單越顯復(fù)雜，越是通俗越覺(jué)深刻；一個(gè)戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個(gè)得“道”之人，他能看到不人所看不到的，想到不人所想不到的；一

32、個(gè)有戰(zhàn)略的企業(yè)確實(shí)是一個(gè)有“道”的企業(yè)，奇正合一，無(wú)為而治，充滿(mǎn)著道的和諧。 “道”的運(yùn)動(dòng)體現(xiàn)為邏輯，即順勢(shì)而為。一個(gè)有道之人確實(shí)是一個(gè)有邏輯之人。清華同方的總裁陸致成是最講邏輯的，他要求企業(yè)投資時(shí)必須要首先在邏輯上可行，他還常講，“我沒(méi)有什么專(zhuān)門(mén)大的理想，我只是按照人生的邏輯去做，該做什么的時(shí)候就做什么”，這確實(shí)是依道而行，順天行事。同樣地，戰(zhàn)略的運(yùn)動(dòng)，或者講戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施各種過(guò)程的外在表現(xiàn)也確實(shí)是邏輯（系統(tǒng)工程里稱(chēng)之為程序），是各種各樣的邏輯鏈，是大邏輯套小邏輯。比如，最大的邏輯應(yīng)該是如此一個(gè)邏輯：我想成什么緣故樣的企業(yè)（戰(zhàn)略意圖）我能不能成為如此的企業(yè)（環(huán)境、資源、組織狀況允不同意我

33、成為如此的企業(yè)）我如何樣成為如此的企業(yè)（誰(shuí)是我的顧客，我為顧客提供什么樣的服務(wù)，我如何樣提供這些服務(wù)）。 筆者經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，道、戰(zhàn)略差不多上哲學(xué)，是認(rèn)識(shí)論，是不可能直接改造世界的，它必須通過(guò)科學(xué)和藝術(shù)的方法論來(lái)改造世界。道的運(yùn)用體現(xiàn)為各種各樣的方法，體現(xiàn)為各種各樣的邏輯。道是無(wú)形的，我們專(zhuān)門(mén)難看出一個(gè)人是否是得道之人，是否是戰(zhàn)略家，但我們能感受得到，這首先確實(shí)是因?yàn)槲覀兡芨惺艿剿袥](méi)有邏輯。一個(gè)沒(méi)有邏輯的人顯然不是一個(gè)得“道”之人。同時(shí)，各種科學(xué)的理論，各種藝術(shù)的方法，則在各種邏輯鏈中向我們展現(xiàn)，關(guān)心我們具體去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。比如從戰(zhàn)略治理的理論來(lái)講，當(dāng)考慮我想成什么緣故樣的企業(yè)時(shí)，就屬于“戰(zhàn)

34、略意圖”理論的范疇；而考慮資源對(duì)企業(yè)進(jìn)展的約束，就必須衡量一個(gè)企業(yè)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”；最后，當(dāng)我們選擇如何樣實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，則需要運(yùn)用聞名的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”理論。正因?yàn)樗蓄I(lǐng)域進(jìn)展到最后都要進(jìn)入哲學(xué)領(lǐng)域去訴求，本質(zhì)上差不多上一致的，都要回到“道”，因此一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司，才能夠?yàn)樗械钠髽I(yè)提供戰(zhàn)略咨詢(xún)，不管你是高科技公司，依舊百貨零售集團(tuán)。但如此的戰(zhàn)略咨詢(xún)，無(wú)疑應(yīng)該只是給對(duì)方進(jìn)行戰(zhàn)略觀(guān)念的導(dǎo)入，讓對(duì)方明白什么是真正的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略考慮（與對(duì)方進(jìn)行道的交流，使對(duì)方悟道，得道），然后讓對(duì)方自己去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略（按照道的邏輯去做事），這才是戰(zhàn)略咨詢(xún)的真正含義，只有如此做，才真正符合我們前面所講的按照生

35、命系統(tǒng)的規(guī)則（也確實(shí)是道的規(guī)則），讓結(jié)構(gòu)在企業(yè)進(jìn)展的過(guò)程中自動(dòng)生成；只有如此做，才真正體現(xiàn)“咨詢(xún)和執(zhí)行是兩回事”（這正是麥肯錫所標(biāo)榜可事實(shí)上卻沒(méi)做到的），讓對(duì)企業(yè)的命運(yùn)具有終極關(guān)懷的人自己去執(zhí)行自己設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略。認(rèn)真想來(lái)，麥肯錫的成功正在于他得到了道的皮毛，明白要“人無(wú)我有”“講不人所不明白的”。比如，他們與被咨詢(xún)企業(yè)的技術(shù)專(zhuān)家談治理，與公司的治理人員談技術(shù)，當(dāng)你什么都明白的時(shí)候，他就大談國(guó)外是如何做的，大談國(guó)際特色和國(guó)際趨勢(shì)（反正那些案例你是不可能明白的）。也正因?yàn)槿绱耍瑢W(xué)醫(yī)藥的博士一樣能到通訊公司做咨詢(xún)，剛大學(xué)畢業(yè)幾個(gè)月的女孩一樣能夠給那些工作幾十年的老專(zhuān)家做培訓(xùn)。這盡管是簡(jiǎn)單的一招，已足以“無(wú)縫入有間”，足以使麥肯錫的年輕人在中國(guó)打遍天下，讓中國(guó)的咨詢(xún)公司們難以招架，讓中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)們深以為是?？甥溈襄a并沒(méi)有得到道的精髓