市場定位例子

1、市場定位例子篇一：市場定位例子】市場定位的策略避強(qiáng)定位避強(qiáng)定位策略?是指企業(yè)力圖避免與實(shí)力最強(qiáng)的或較強(qiáng)的其他企業(yè)直接發(fā)生競爭?而將自己的產(chǎn)品定位于另一市場區(qū)域內(nèi)?使自己的產(chǎn)品在某些特征或?qū)傩苑矫媾c最強(qiáng)或較強(qiáng)的對手有比較顯著的區(qū)別。優(yōu)點(diǎn)?避強(qiáng)定位策略能使企業(yè)較快地在市場上站穩(wěn)腳跟。并能在消費(fèi)者或用戶中樹立形象?風(fēng)險小。.=j缺點(diǎn)?避強(qiáng)往往意味著企業(yè)必須放棄某個最佳的市場位置?很可能使企業(yè)處于最差的市場位置。迎頭定位迎頭定位策略?是指企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)力?為占據(jù)較佳的市場位置?不惜與市場上占支配地位的、實(shí)力最強(qiáng)或較強(qiáng)的競爭對手發(fā)生正面競爭?而使自己的產(chǎn)品進(jìn)入與對手相同的市場位置。優(yōu)點(diǎn)?競爭過程中往往

2、相當(dāng)若人注目?甚至產(chǎn)生所謂轟動效應(yīng)?企業(yè)及其產(chǎn)品可以較快地為消費(fèi)者或用戶所了解?易于達(dá)到樹立市場形象的目的。缺點(diǎn)?具有較大的風(fēng)險性。創(chuàng)新定位尋找新的尚未被占領(lǐng)但有潛在市場需求的位置?填補(bǔ)市場上的空缺?生產(chǎn)市場上沒有的、具備某種特色的產(chǎn)品。如日本的索尼公司的索尼隨身聽等一批新產(chǎn)品正是填補(bǔ)了市場上迷你電子產(chǎn)品的空缺?并進(jìn)行不斷的創(chuàng)新?使得索尼公司即使在二戰(zhàn)時期也能迅速的發(fā)展?一躍而成為世界級的跨國公司。采用這種定位方式時?公司應(yīng)明確創(chuàng)新定位所需的產(chǎn)品在技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上是否可行?有無足夠的市場容量?能否為公司帶來合理而持續(xù)的盈利。重新定位公司在選定了市場定位目標(biāo)后?如定位不準(zhǔn)確或雖然開始定位得當(dāng)?但市

3、場情況發(fā)生變化時?如遇到競爭者定位與本公司接近?侵占了本公司部分市場?或由于某種原因消費(fèi)者或用戶的偏好發(fā)生變化?轉(zhuǎn)移到競爭者方面時?就應(yīng)考慮重新定位。重新定位是以退為進(jìn)的策略?目的是為了實(shí)施更有效的定位。例如萬寶路香煙剛進(jìn)入市場時?是以女性為目標(biāo)市場?它推出的口號是?像5月的天氣一樣溫和。然而?盡管當(dāng)時美國吸煙人數(shù)年年都在上升?萬寶路的銷路卻始終平平。后來?廣告大師李奧貝納為其做廣告策劃?他將萬寶路重新定位為男子漢香煙?并將它與最具男子漢氣概的西部牛仔形象聯(lián)系起來?樹立了萬寶路自由、野性與冒險的形象?從眾多的香煙品牌中脫穎而出。自20世紀(jì)80年代中期到現(xiàn)在?萬寶路一直居世界各品牌香煙銷量首位?

4、成為全球香煙市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。市場定位是設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品和形象的行為?以使公司明確在目標(biāo)市場中相對于競爭對手自己的位置。公司在進(jìn)行市場定位時?應(yīng)慎之又慎?要通過反復(fù)比較和調(diào)查研究?找出最合理的突破口。避免出現(xiàn)定位混亂、定位過度、定位過寬或定位過窄的情況。而一旦確立了理想的定位?公司必須通過一致的表現(xiàn)與溝通來維持此定位?并應(yīng)經(jīng)常加以監(jiān)測以隨時適應(yīng)目標(biāo)顧客和競爭者策略的改變。編輯市場定位的形式(1)產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略.即是從產(chǎn)品質(zhì)量,產(chǎn)品款式等方面實(shí)現(xiàn)差別.尋求產(chǎn)品特征是產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略經(jīng)常使用的手段.(2)服務(wù)差別化戰(zhàn)略.即是向目標(biāo)市場提供與競爭者不同的優(yōu)異服務(wù).企業(yè)的競爭力越好地體現(xiàn)在對顧客的服務(wù)上,市場

5、差別化就越容易實(shí)現(xiàn).(3)人員差別化戰(zhàn)略.即通過聘用和培訓(xùn)比競爭者更為優(yōu)秀的人員以獲取差別優(yōu)勢.(4)形象差異化戰(zhàn)略.即在產(chǎn)品的核心部分與競爭者雷同的情況下塑造不同的產(chǎn)品形象以獲取差別優(yōu)勢.編輯市場定位的原則各個企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品不同?面對的顧客也不同?所處的競爭環(huán)境也不同?因而市場定位所依據(jù)的原則也不同?？偟膩碇v?市場定位所依據(jù)的原則有以下四點(diǎn)?一?根據(jù)具體的產(chǎn)品特點(diǎn)定位構(gòu)成產(chǎn)品內(nèi)在特色的許多因素都可以作為市場定位所依據(jù)的原則。比如所含成份、材料、質(zhì)量、價格等。七喜汽水的定位是非可樂?強(qiáng)調(diào)它是不含咖啡因的飲料?與可樂類飲料不同。泰寧諾止痛藥的定位是非阿斯匹林的止痛藥?顯示藥物成分與以往的止痛藥有

6、本質(zhì)的差異。一件仿皮皮衣與一件真正的水貂皮衣的市場定位自然不會一樣?同樣?不銹鋼餐具若與純銀餐具定位相同?也是難以令人置信的。?二?根據(jù)特定的使用場合及用途定位為老產(chǎn)品找到一種新用途?是為該產(chǎn)品創(chuàng)造新的市場定位的好方法。小蘇打曾一度被廣泛的用作家庭的刷牙劑、除臭劑和烘焙配料?現(xiàn)在已有不少的新產(chǎn)品代替了小蘇打的上述一些功能。我們曾經(jīng)介紹了小蘇打可以定位為冰箱除臭劑?另外還有家公司把它當(dāng)做了調(diào)味汁和肉鹵的配料?更有一家公司發(fā)現(xiàn)它可以作為冬季流行性感冒患者的飲料。我國曾有一家生產(chǎn)曲奇餅干的廠家最初將其產(chǎn)品定位為家庭休閑食品?后來又發(fā)現(xiàn)不少顧客購買是為了饋贈?又將之定位為禮品。?三?根據(jù)顧客得到的利益

7、定位產(chǎn)品提供給顧客的利益是顧客最能切實(shí)體驗(yàn)到的?也可以用作定位的依據(jù)。1975年?美國米勒？miller?。推出了一種低熱量的lite牌啤酒?將其定位為喝了不會發(fā)胖的啤酒?迎合了那些經(jīng)常飲用啤酒而又擔(dān)心發(fā)胖的人的需要。?四?根據(jù)使用者類型定位企業(yè)常常試圖將其產(chǎn)品指向某一類特定的使用者?以便根據(jù)這些顧客的看法塑造恰當(dāng)?shù)男蜗?。美國米勒啤酒公司曾將其原來唯一的品牌高生啤酒定位于啤酒中的香擯?吸引了許多不常飲用啤酒的高收人婦女。后來發(fā)現(xiàn)?占30?的狂飲者大約消費(fèi)了啤酒銷量的80?于是?該公司在廣告中展示石油工人鉆井成功后狂歡的鏡頭?還有年輕人在沙灘上沖刺后開懷暢飲的鏡頭?塑造了一個精力棄沛的形象。在廣

8、告中提出有空就喝米勒?從而成功占領(lǐng)啤酒狂飲者市場達(dá)10年之久。事實(shí)上?許多企業(yè)進(jìn)行市場定位的依據(jù)的原則往往不止一個?而是多個原則同時使用。因?yàn)橐w現(xiàn)企業(yè)及其產(chǎn)品的形象?市場定位必須是多維度的、多側(cè)面的。編輯市場定位案例分析編輯案例一:西南航空公司市場定位案例分析1西南航空公司一、市場定位?1.產(chǎn)品?民航運(yùn)輸2.市場?自費(fèi)外出旅游者和小公司的商務(wù)旅行者3.地域?達(dá)拉斯奧斯汀休斯頓減少門到門的旅行時間4.需求?輕松活潑的旅行生活低費(fèi)用的旅行費(fèi)用二、營銷措施?1.飛機(jī)?全部選用波音7372.定票?電話定票?不通過旅行社?需要什么票信用卡號確認(rèn)?3.登機(jī)?報姓名打出不同顏色卡片以顏色依此登機(jī)自選座位4

9、.機(jī)上?沒有頭等艙、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、不提供餐飲服務(wù)三、效果?1.辦理登機(jī)時間比別人快三分之二2.飛機(jī)在機(jī)場一個起落只需25分鐘?其他要40分鐘?3.去掉頭等艙?3排3個=9個座位?增加4排6個=24個座位四、取消餐飲服務(wù)后?服務(wù)人員從標(biāo)準(zhǔn)配置的4個減少到2個?一人年薪為4萬4千美元?且工資占公司用于員工成本費(fèi)用的四分之一或五分之一?1.取消機(jī)上餐飲設(shè)備?可加6個座位2.不提供餐飲服務(wù)?原著陸后15分鐘的清潔時間也不必3.增加了航班量?其它6趟?它8趟?4.機(jī)票售價只要60-80美元?大大低于其它180-200美元編輯案例二:市場定位案例分析1英國倫敦的時裝設(shè)計(jì)師喬安娜多尼格?是一位很能發(fā)現(xiàn)

10、經(jīng)營目標(biāo)的有心人。有一次她的朋友因?yàn)橐鱿始已鐣鴽]有合適的晚裝?緊張得如熱鍋上的螞蟻。這事令她醒悟到?女士們遇到這一困境是很有普遍性的?這是英國社會現(xiàn)象的一種規(guī)律。英國是個很注重表面禮儀的社會?各種社交活動很多?人們參加社交活動?對穿著非常講究。但大多數(shù)人收入并不十分多?買不起華貴的服裝?如果付較少的錢?就能在一夜中穿上名貴的時裝出席高貴的活動?這確是光彩又省錢的事?這成為許多人的共同心愿。喬安娜有了這一想法后?作了大量的調(diào)查?找了不少婦女征詢?證實(shí)了上述分析和預(yù)測是準(zhǔn)確的。于是?她確定了開展晚裝租賃業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)。她籌集了一筆資金?買回各種款式的歐美名師設(shè)計(jì)的晚禮服?價值每套由數(shù)百美元到

11、數(shù)千美元。她租出一夜的租金每套由75美元至300美元?另加收200美元的保證金。果然不出所料?她的租賃生意十分興旺?不少客人是由朋友介紹來的。也就是說?那些女士太太們毫不介意地告訴別人?自己的晚裝是租回來的。人們并不認(rèn)為不光彩?反而覺得合算及明智呢!喬安娜的這項(xiàng)業(yè)務(wù)越做越大?在倫敦開了兩間店后?還越洋到美國紐約去開分店?，F(xiàn)在?她除了經(jīng)營晚裝?還擴(kuò)展到包括配飾、手袋、首飾以及肥胖者、孕婦用的晚裝?乃至男士用的服裝等一應(yīng)俱全。她已由一個設(shè)計(jì)師成為一名富豪了。歐美社會?人們經(jīng)常舉行大大小小的舞會、宴會、慶祝會、生日會。賓客講究儀表雍容?女士們穿的晚禮服更是款式時髦?艷麗高貴。但是?不管多么華麗名貴?

12、若連續(xù)在這類場合穿上三次出現(xiàn)?人們就會竊竊私語?穿者自然會感到失體丟臉。因此?無論多好的晚服?也只能顯赫一兩次。這樣?不但使普通收入的人們憂愁?連有錢的人們亦操心。這些市場消費(fèi)現(xiàn)象被喬安娜看準(zhǔn)了?她見微知著確定了一個經(jīng)營目標(biāo)?也準(zhǔn)確無誤地實(shí)現(xiàn)了她的決策目標(biāo)。編輯案例三:沃爾瑪和家樂福在華市場定位的比較研究2定位戰(zhàn)略起初用于產(chǎn)品的營銷活動?后來拓展至包括零售行業(yè)在內(nèi)的諸多領(lǐng)域。市場定位戰(zhàn)略是零售公司整體營銷活動的重要組成部分?顧客喜歡的正是零售公司提供的特殊定位。零售公司也經(jīng)歷了傳播定位、產(chǎn)品定位?再到營銷要素組合定位的過程。對很多未能實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的零售公司來說?定位的簡單概念化是重要原因之一

13、。3因此?零售公司需要解決定位的選擇和如何實(shí)現(xiàn)定位的問題。國內(nèi)對零售公司市場定位的專門研究成果很少?只是散見于與零售公司戰(zhàn)略相關(guān)的研究成果中。這些成果研究已經(jīng)重視對國際成功零售公司的實(shí)證研究?也取得了一些有價值的成果?比如用實(shí)證分析證明了如下結(jié)論:零售公司的市場定位戰(zhàn)略是最重要的;市場定位不清或缺乏可行性?會使零售店經(jīng)營陷人混亂?從而影響其市場表現(xiàn)。4但是已有研究大多沒有應(yīng)用專門的定位理論分析框架?或是僅用他們在歐美的定位戰(zhàn)略來說明中國的情況?5或是把經(jīng)營理念和市場定位混合在一起進(jìn)行描述?缺乏對定位范疇的清晰界定和全面系統(tǒng)地分析。因此?以市場定位理論為基礎(chǔ)?在市場定位戰(zhàn)略綜合模型的基礎(chǔ)上建立了

14、零售公司市場定位選擇模型?完善了消費(fèi)者關(guān)聯(lián)分析工具?并運(yùn)用該模型和工具對世界排名第一位的沃爾瑪公司和第二位的家樂福公司在中國的定位戰(zhàn)略進(jìn)行比較分析?總結(jié)零售公司市場定位戰(zhàn)略選擇的一般規(guī)律和方法。一、分析框架1.零售公司定位戰(zhàn)略綜合模型市場定位戰(zhàn)略綜合模型6是定位分析的有效工具但是?零售商店有著獨(dú)特的營銷組合要素?因此有自己的定位戰(zhàn)略綜合模型。零售營銷組合要素包括店址、商品、服務(wù)、價格、溝通和購物環(huán)境。6零售公司的定位點(diǎn)是指目標(biāo)顧客關(guān)注且有比較競爭優(yōu)勢的一個零售營銷組合要素?諸多對中國消費(fèi)者的調(diào)查結(jié)果顯示?消費(fèi)者購買行為最重要的影響因素集中在上述六個方面。78因此?零售市場定位的外延就需要由傳統(tǒng)

15、的4p增加服務(wù)和環(huán)境兩個因素。由此我們得出零售商店定位戰(zhàn)略選擇的鉆石模型（見下圖）。我們圍繞著定位過程對鉆石模型進(jìn)行一下說明:首先?在市場研究的基礎(chǔ)上?找到目標(biāo)市場（目標(biāo)顧客群）?并了解他們對六要素各方面的需求特征;其次?細(xì)分目標(biāo)顧客利益并選擇滿足目標(biāo)顧客的利益點(diǎn)?根據(jù)這個利益點(diǎn)確定屬性定位和價值定位?定位選擇的范圍仍然包括六要素的全部內(nèi)容?最后?通過營銷六要素的組合實(shí)現(xiàn)已經(jīng)確定的定位。2.零售公司消費(fèi)者關(guān)聯(lián)工具。,=J在美國進(jìn)行的一項(xiàng)實(shí)證研究結(jié)果證明:在每一筆交易當(dāng)中?消費(fèi)者關(guān)注的有五種利益？它們是價格（price）、產(chǎn)品（product）、易接近性（access）、服務(wù)（service）和

16、體驗(yàn)（experience）。世界上最為成功的公司僅僅把其中一個方面做得出色（5分）?另一個方面做得優(yōu)秀（4分）?其它三個方面不過達(dá)到行業(yè)平均水平（3分）。這種站在消費(fèi)者角度進(jìn)行營銷要素組合的能力被稱為。消費(fèi)者關(guān)聯(lián)?（consumerrelevancy）。我們參考消費(fèi)者關(guān)聯(lián)工具和前述的零售營銷組合要素?建立零售公司消費(fèi)者關(guān)聯(lián)的工具（見下表）。運(yùn)用這一工具?對沃爾瑪和家樂福各營銷要素的表現(xiàn)進(jìn)行打分?分?jǐn)?shù)在5分者即為定位點(diǎn)（目標(biāo)顧客關(guān)注且具有比較競爭優(yōu)勢的某個營銷要素)?低于5分者為非定位點(diǎn)。運(yùn)用這一工具可以識別零售公司的市場定位點(diǎn)。零售公司消費(fèi)者關(guān)聯(lián)模型等級產(chǎn)品服務(wù)價格便利溝通環(huán)境消費(fèi)者追逐(5

17、分)產(chǎn)品出色或豐富超越顧客期望顧客的購買代理到達(dá)和選擇很便利溝通親切體現(xiàn)關(guān)懷令人享受消費(fèi)者偏愛(4分)產(chǎn)品值得信賴顧客滿意價格公平可信到達(dá)和選擇較便利關(guān)心顧客使人舒適消費(fèi)者接受(4分)產(chǎn)品具有可信性顧客價格誠實(shí)?不虛假打折便利進(jìn)出容易尋找尊重顧客安全衛(wèi)生消費(fèi)者抱怨(2-1分)產(chǎn)品質(zhì)量低劣顧客不滿意價格誤導(dǎo)和欺詐進(jìn)出困難?找貨不易沒人情味?不關(guān)心顧客不想停留二、沃爾瑪公司市場定位戰(zhàn)略的分析沃爾瑪(wal-mart)是一家成立于1962年的美國跨國零售集團(tuán)。從2001年至今？沃爾瑪連續(xù)占居世界500強(qiáng)第一的位置?2003年銷售額達(dá)到2587億美元?利潤為90.5億美元?主要經(jīng)營折扣商店、倉儲商店、

18、購物廣場和社區(qū)商店等四種零售業(yè)態(tài)。截至2004年5月14日?店鋪總數(shù)達(dá)到5085家?在美國擁有1428家折扣商店?1553家購物廣場?538家山姆會員店?以及67家社區(qū)商店?并已經(jīng)將業(yè)務(wù)拓展到墨西哥(643),巴西(144)、阿根廷(11)、德國(92)、波多黎哥(53),英國(267)、韓國(15)、加拿大(236)、中國(39)和日本(擁有西友36%股份)等國家(括號內(nèi)為店鋪數(shù))。沃爾瑪1996年進(jìn)人中國大陸?2004年實(shí)現(xiàn)銷售額76.35億元人民幣?排在中國連鎖零售業(yè)的第20位。我們在資料搜集和問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上?運(yùn)用零售公司定位戰(zhàn)略的鉆石模型?得出沃爾瑪公司相應(yīng)的定位戰(zhàn)略實(shí)際選擇模型(見

19、下圖)。找位確定目標(biāo)顧客沃爾瑪經(jīng)營的每一種零售業(yè)態(tài)都有自己的目標(biāo)顧客群。目前?沃爾瑪在中國經(jīng)營著購物廣場、倉儲商店和社區(qū)商店三種零售業(yè)態(tài)?并以前兩種為主。這三種零售業(yè)態(tài)的目標(biāo)顧客雖有一定的差異?但都有一個共同的消費(fèi)特征:注重節(jié)儉。選位確定市場定位點(diǎn)(1)沃爾瑪公司的定位點(diǎn)決策沃爾瑪公司對自身的定位點(diǎn)的認(rèn)知在于價格屬性?即每日低價(edlp:everydayislowprice)o在沃爾瑪開業(yè)的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有每天低價和滿意服務(wù)的標(biāo)語。長期以來?他們一直倡導(dǎo)每日低價和為顧客節(jié)省每一分錢的經(jīng)營理念。每天低價定位點(diǎn)的選擇有三大好處:一是通過薄利多銷控制供應(yīng)商?二是通過穩(wěn)定價格而非頻繁的

20、促銷獲得可觀的利潤?三是通過誠實(shí)價格贏得顧客的信任。（2）中國競爭者對沃爾瑪公司定位點(diǎn)的認(rèn)知2004年7月30日?我們運(yùn)用消費(fèi)者關(guān)聯(lián)工具對20家國內(nèi)大型流通企業(yè)董事長和總經(jīng)理進(jìn)行了問卷調(diào)查?發(fā)出問卷25份?回收20份?有效問卷17份。其中有61%的人認(rèn)為沃爾瑪?shù)亩ㄎ稽c(diǎn)在價格方面?12%認(rèn)為在服務(wù)方面?6%認(rèn)為在產(chǎn)品方面?21%認(rèn)為在供應(yīng)鏈方面。歸納結(jié)果見下表（斜體為沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況?因?yàn)楣?yīng)鏈不是營銷組合的現(xiàn)象要素?因此未在表中反映）。沃爾瑪公司定位點(diǎn)選擇等級產(chǎn)品服務(wù)價格便利溝通環(huán)境消費(fèi)者追逐（5分）產(chǎn)品出色或豐富超越顧客期望顧客的購買代理到達(dá)和選擇很便利溝通親切體現(xiàn)關(guān)懷令人享受消費(fèi)者偏愛（4

21、分）產(chǎn)品值得信賴顧客滿意價格公平可信到達(dá)和選擇較便利關(guān)心顧客使人舒適消費(fèi)者接受（4分）產(chǎn)品具有可信性顧客價格誠實(shí)?不虛假打折便利進(jìn)出容易尋找尊重顧客安全衛(wèi)生消費(fèi)者抱怨（2-1分）產(chǎn)品質(zhì)量低劣顧客不滿意價格誤導(dǎo)和欺詐進(jìn)出困難?找貨不易沒人情味?不關(guān)心顧客不想停留（3）沃爾瑪公司定位點(diǎn)描述我們用定位鉆石模型對沃爾瑪公司的定位點(diǎn)進(jìn)行具體分析?就會發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)赇伒膶傩远ㄎ皇翘焯斓蛢r?利益定位是為顧客節(jié)省每一分錢?價值定位是做家庭好管家。這一定位點(diǎn)的選擇是與目標(biāo)顧客的購買心理和競爭對手的狀況相吻合的。從目標(biāo)顧客方面看?關(guān)注的是購買的節(jié)儉。從競爭對手來看?常用的方法或是降低商品和服務(wù)價值?或是間歇性打折。

22、天天低價是最難做到且也是最有效的定位點(diǎn)。3.到位實(shí)現(xiàn)定位戰(zhàn)略（1）沃爾瑪在美國市場定位的實(shí)現(xiàn)沃爾瑪確定了天天低價和為顧客節(jié)省每一分錢的定位后?通過前述六因素實(shí)現(xiàn)定位。在保證營銷組合各要素達(dá)到行業(yè)平均水平（也不超過?超過就會增加成本了）的前提下?保證向顧客提供穩(wěn)定的低價格產(chǎn)品和服務(wù)。在產(chǎn)品管理方面?一是在全球范圍內(nèi)直接采購最便宜的產(chǎn)品?僅20世紀(jì)80年代早期實(shí)行的取消中間商制度就使采購價格降低2%-6%;二是通過中央采購使便宜的產(chǎn)品更便宜?取得大批量低價格的優(yōu)勢;三是通過信息管理技術(shù)降低物流成本?在20世紀(jì)90年代初統(tǒng)一配送的商品比率高達(dá)85%?配送成本僅占銷售額的2%左右。在服務(wù)方面?一是在不

23、增加工資的前提下提高人員素質(zhì)?因此在美國頻繁遭到工會部門的抗議;二是在不增加費(fèi)用的基礎(chǔ)上改善服務(wù)質(zhì)量?用企業(yè)文化的塑造和效益分享制度代替服務(wù)設(shè)施的增加。在便利方面?初期選擇土地比較便宜且建筑成本很低的小城鎮(zhèn)開店?進(jìn)人大城市后?也是選擇地價便宜和交通便利的城邊作為店址。在廣告和促銷方面?投人很少?僅占銷售額的0.4%?而西爾斯為3.9%?環(huán)城為4.9%o在店鋪環(huán)境方面?店鋪建筑簡樸實(shí)用?店堂陳列不奢華。因此?沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營成本大大低于行業(yè)平均水平?進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例為3%（行業(yè)平均水平為4.5%-5%）?管理費(fèi)用占銷售額的比例為2%（行業(yè)平均水平為5%）?商品損耗率為1.2%（行業(yè)平均水平

24、為3%-5%）?這是實(shí)現(xiàn)天天低價的重要保證。除了天天低價受到消費(fèi)者追逐之外?沃爾瑪在服務(wù)方面也受到消費(fèi)者的偏愛?優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為沃爾瑪?shù)牡诙髢?yōu)勢?打破了高價高服務(wù)、低價低服務(wù)的行業(yè)慣例。同時?沃爾瑪在產(chǎn)品、溝通、便利和環(huán)境方面也得到了消費(fèi)者的認(rèn)可和接受?達(dá)到了行業(yè)平均水平。在產(chǎn)品方面?為保證質(zhì)量?他們直接向廠商進(jìn)貨?并要求廠商只提供自己最好的十種產(chǎn)品即可?沃爾瑪則用4個標(biāo)準(zhǔn)（提高沃爾瑪已有商品質(zhì)量、降低沃爾瑪價格水平、增加沃爾瑪?shù)膬r值和豐富沃爾瑪商品品種）對其進(jìn)行評價?然后才能進(jìn)店。在溝通方面?用店內(nèi)廣告的方式與顧客進(jìn)行溝通。在便利方面?選址堅(jiān)持三個原則:商店可視性強(qiáng)、停車容易和進(jìn)出方便。在店鋪

25、環(huán)境方面?做到了簡潔明快、低成本。（2）沃爾瑪在中國市場定位的實(shí)現(xiàn)深圳沃爾瑪購物廣場的顧客滿意度調(diào)查結(jié)果項(xiàng)目商品服務(wù)價格便利溝通環(huán)境最滿意的數(shù)量303125319最滿意的比例41.7%4.2%16.7%6.9%4.2%26.4%比較滿意的數(shù)量301830231225比較滿意的比例21.7%13.0%21.7%16.7%8.7%18.1%認(rèn)為一般的數(shù)量4522284123認(rèn)為一般的比例4.2%27.1%13.3%16.9%24.7%13.9%不滿意的數(shù)量56816165不滿意的比例8.9%10.7%14.3%28.6%28.6%8.9%填答項(xiàng)次總計(jì)727272727272定位到位的最顯著標(biāo)志?是

26、目標(biāo)顧客對定位點(diǎn)最為滿意?否則就證明定位點(diǎn)沒有成為競爭優(yōu)勢?自然表明定位沒有到位。2004年9月?我們對曾經(jīng)光顧深圳沃爾瑪購物廣場的顧客進(jìn)行了滿意度調(diào)查?以考察沃爾瑪購物廣場的定位到位情況。我們將調(diào)要求被訪者選擇一項(xiàng)最滿意的（如有的話）?比較滿意的、一般的和不滿意的可以選擇多項(xiàng)。我們共發(fā)放問卷73份?其中有效問卷72份?查的問題分為最滿意的、比較滿意的、般的和不滿意的四種情況?無效問卷1份?統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表30由統(tǒng)計(jì)結(jié)果可知?深圳顧客對沃爾瑪購物廣場最為滿意的首先是商品（比例為41.7%）?其次為環(huán)境（比例為26.4%）?第三為價格（比例為16.7%）。比較滿意的商品和價格都為21.7%?然后為環(huán)

27、境?選擇的比例為18.1%。這就意味著沃爾瑪在深圳甚至中國并沒有實(shí)現(xiàn)天天低價的定位?其價格并不具有優(yōu)勢?這與其在中國店鋪規(guī)模只有40余家、沒有實(shí)行統(tǒng)一的采購和配送有著極大的關(guān)系。據(jù)統(tǒng)計(jì)?一家現(xiàn)代化的配送中心需要投資額8000萬美元左右?在支持半徑為150-300英里的大約120家店鋪的時候?才能顯現(xiàn)出規(guī)模效應(yīng)。否則?不僅不會降低成本?還會增加物流費(fèi)用。9目前沃爾瑪在中國有40多家店鋪?十分分散?物流成本難以降下來。另外?沃爾瑪?shù)某杀緝?yōu)勢有1/3來自人工成本?有2/3來自銷售效率?10因此?天天低價的定位點(diǎn)在中國市場短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)。三、家樂福公司市場定位戰(zhàn)略的分析家樂福（carrefour）公司

28、是歐洲第一大、全球第二大零售商?目前經(jīng)營四種零售業(yè)態(tài):大型超市、超級市場、小型超市和便利商店。2003年銷售額為789.94億歐元?全球店鋪數(shù)量達(dá)到10385家?業(yè)務(wù)遍及全球18個國家及地區(qū)。家樂福公司于1993年進(jìn)人中國大陸?2004年實(shí)現(xiàn)銷售額162.40億元人民幣?排在中國連鎖零售業(yè)的第五位。截至2004年底?家樂福公司在中國大陸已擁有62家店鋪。在對家樂福大型超市進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上?我們運(yùn)用零售公司定位戰(zhàn)略的鉆石模型?歸納出家樂福的定位戰(zhàn)略實(shí)際選擇模型（見下圖）。1.找位確定目標(biāo)市場。家樂福大型超級市場的目標(biāo)顧客鎖定為大中城市的中產(chǎn)階級家庭。家樂福公司在進(jìn)人中國所作的分析報告中指出?中國

29、今天高收人階層的消費(fèi)結(jié)構(gòu)類似于法國的20世紀(jì)60年代?中國最大的消費(fèi)群體是新生的中產(chǎn)階級?人數(shù)大約為1.5億?年收人在1500-3000美元之間?容易接受新產(chǎn)品?這是家樂福發(fā)展的顧客基礎(chǔ)。家樂福大型超市的目標(biāo)顧客大多為注重商品和服務(wù)價值的家庭主婦?她們不僅關(guān)注價格?更關(guān)注性能價格比。2.選位確定市場定位點(diǎn)。（1）家樂福公司的定位點(diǎn)決策家樂福公司自己制定的形象宣傳口號是開心購物家樂福?確定的經(jīng)營理念是:一次購足、超低售價、貨品新鮮、自選購物和免費(fèi)停車。這五個理念中真正有比較優(yōu)勢的是超低價格和貨品新鮮的集合?其它因素是大型超市的共同特征?因此?我們推論家樂福確定的定位點(diǎn)為讓顧客獲得更大價值。（2）

30、中國競爭者對沃爾瑪公司定位點(diǎn)的認(rèn)知。2004年7月30日?我們運(yùn)用消費(fèi)者關(guān)聯(lián)工具對20家國內(nèi)大型流通企業(yè)董事長和總經(jīng)理進(jìn)行了問卷調(diào)查?發(fā)出問卷25份?回收20份?有效問卷17份。其結(jié)果?有30%的人認(rèn)為家樂福的定位點(diǎn)在價格方面?18%認(rèn)為在產(chǎn)品方面?18%認(rèn)為在環(huán)境方面?12%認(rèn)為在便利方面。因此?家樂福的定位點(diǎn)似乎也在價格方面（見下表?斜體字為家樂福的實(shí)際情況）。家樂福公司定位點(diǎn)選擇等級產(chǎn)品服務(wù)價格便利溝通環(huán)境消費(fèi)者追逐（5分）產(chǎn)品出色或豐富超越顧客期望顧客的購買代理到達(dá)和選擇很便利溝通親切體現(xiàn)關(guān)懷令人享受消費(fèi)者偏愛（4分）產(chǎn)品值得信賴顧客滿意價格公平可信到達(dá)和選擇較便利關(guān)心顧客使人舒適消費(fèi)

31、者接受（4分）產(chǎn)品具有可信性顧客價格誠實(shí)?不虛假打折便利進(jìn)出容易尋找尊重顧客安全衛(wèi)生消費(fèi)者抱怨（2-1分）產(chǎn)品質(zhì)量低劣顧客不滿意價格誤導(dǎo)和欺詐進(jìn)出困難?找貨不易沒人情味?不關(guān)心顧客不想停留（3）家樂福公司定位點(diǎn)描述我們用定位鉆石模型對家樂福的定位點(diǎn)進(jìn)行具體分析?就會發(fā)現(xiàn)家樂福大型超市的屬性定位是超低價格?利益定位是使顧客獲得更多的價值?價值定位于開心購物。這一定位點(diǎn)的選擇是與目標(biāo)顧客的購買心理和競爭對手的狀況相吻合的。從目標(biāo)顧客方面看?關(guān)注的是購買的價值?這可以從兩方面實(shí)現(xiàn):一是增加產(chǎn)品價值?二是降低價格。從競爭對手來看?或是采取增加價值的辦法?或是采取間歇性打折的方法。但是?家樂福是雙管齊下

32、:一方面提供超低價格?一方面提供豐富和新鮮的商品?提高性能價格比。到位實(shí)現(xiàn)定位戰(zhàn)略（1）家樂福大型超市在法國市場定位的實(shí)現(xiàn)法國家樂福店鋪食品和百貨的毛利為4%-6%,鮮花為15%-20%?一般商品為20%-28%?這是獲得1%-2%微利的保證。他們通過六因素實(shí)現(xiàn)定位?降低運(yùn)營成本。如為降低庫存費(fèi)用只經(jīng)營暢銷品牌?通過大批量購買降低進(jìn)價?為降低費(fèi)用很少做廣告?直達(dá)信函廣告費(fèi)用也要分?jǐn)偟綇S家身上?店址選在地皮便宜的郊區(qū)?不進(jìn)行店鋪的豪華裝修?幾乎不提供任何增加費(fèi)用的服務(wù)?嚴(yán)格控制人工成本等。其中最主要的方法是向供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)和促銷費(fèi)?供應(yīng)商為了謀求家樂福每平方米65000法郎的年銷售額?不得不承

33、受家樂福低于成本的采購價格?1992年家樂福曾經(jīng)要求供應(yīng)商返還銷售額2%作為特別貢獻(xiàn);同時?家樂福頻繁進(jìn)行促銷活動?其中折扣額部分由供應(yīng)商承擔(dān)。11這一系列措施保證了家樂福定位在法國市場的實(shí)現(xiàn)。（2）家樂福大型超市在中國市場定位的實(shí)現(xiàn)。2004年9月?我們對曾經(jīng)光顧北京家樂福大型超市的顧客進(jìn)行了滿意度調(diào)查?以考察家樂福在中國市場的定位到位情況。我們將調(diào)查的的可以選擇多項(xiàng)。我們共發(fā)放問卷102份?其中有效問卷101份?無效問卷1份?統(tǒng)計(jì)結(jié)果見下表。北京家樂福超市顧客滿意度調(diào)查表項(xiàng)目商品服務(wù)價格便利溝通環(huán)境最滿意的數(shù)量454177523最滿意的比例44.6%4.0%16.8%6.9%5.0%22.

34、8%比較滿意的數(shù)量362143362942比較滿意的比例17.4%10.1%20.8%17.4%14.0%20.3%認(rèn)為一般的數(shù)量145136325527認(rèn)為一般的比例6.5%23.7%16.7%14.9%25.6%12.6%問題分為最滿意的、比較滿意的、般的和不滿意的四種情況?要求被訪者選擇一項(xiàng)最滿意的（如有的話）?比較滿意的、般的和不滿意不滿意的數(shù)量625526129不滿意的比例7.2%30.1%6.0%31.3%14.5%10.8%填答項(xiàng)次總計(jì)101101101101101101由統(tǒng)計(jì)結(jié)果可知?北京顧客對家樂福最為滿意的首先是商品（比例為44.6%?其次為環(huán)境（比例為22.8%）?第三為

35、價格（比例為16.8%）。比較滿意排在第一位的價格為20.8%?第二位環(huán)境為20.3%?并列第三位的商品和便利為17.4%?？梢?家樂福部分商品低價、部分時間低價、部分地點(diǎn)低價的策略沒有形成自己的價格絕對優(yōu)勢。實(shí)際上?家樂福在中國市場采取了更為靈活的方式努力實(shí)現(xiàn)超低價定位點(diǎn)?例如2002年建立了中國商品部?對全國性品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理?使對全國供應(yīng)商的進(jìn)價下降?具體下降比例為飲料1.5%、冷凍冷藏1.7%,蔬果2.2%、面包3.0%,鞋3.2%、休閑用品3.1%?12逼迫廠家分擔(dān)更多營銷費(fèi)用?大大地降低了經(jīng)營成本（見下表）;對價格敏感性商品（一般占全部商品的10%）實(shí)行促銷低價策略?同時?周三派員

36、工對競爭對手采價?周四將價格調(diào)整至具有競爭力的低價水平?迎接周末的銷售高潮等。13但是?從目標(biāo)顧客的滿意度調(diào)查情況看?超低價格的優(yōu)勢雖然形成?但還不夠。不過?在上海和青島的調(diào)查結(jié)果顯示?家樂福好于競爭對手的方面主要表現(xiàn)在價格低廉、商品豐富、商場環(huán)境方面。4714這可能是由于兩地沒有沃爾瑪購物廣場?家樂福在產(chǎn)品和環(huán)境方面得到消費(fèi)者的偏愛。家樂福全球統(tǒng)一的五大經(jīng)營方針是:一次購足、超低價格、免費(fèi)停車、自助式服務(wù)、新鮮和品質(zhì)?它的廣告定位語是開心購物家樂福?？梢?商品的豐富性、高質(zhì)量性和環(huán)境舒適性的重要。一些購物者表示不是因?yàn)閮r格低廉?而是因?yàn)樯唐坟S富和環(huán)境舒適才來家樂福的。家樂福經(jīng)營兩萬多種商品?

37、在中國一般是兩層設(shè)置?一層為日用非食品?一層為食品和生鮮品。與相同業(yè)態(tài)的競爭對手相比?家樂福的食品管理安全性高?表現(xiàn)在衛(wèi)生管理和保質(zhì)期管理等方面?商品豐富程度和購物環(huán)境也是比較好的。41315在上海零售市場上?顧客反映家樂福的性能價格比大大高于競爭對手7。家樂福向供應(yīng)商收取的各種費(fèi)用161.法國節(jié)日店費(fèi)每年10萬元2.中國節(jié)慶費(fèi)每年30萬元3.新店開張費(fèi)1至2萬元4.老店翻新費(fèi)1至2萬元5.海報費(fèi)每店2340?一般每年10次左右6.端頭費(fèi)與海報同步每店2000元7.新品費(fèi)3.4萬元8.人員管理費(fèi)每人每月2000元9.堆頭費(fèi)每家門店3至10萬元10.服務(wù)費(fèi)占銷售額的1.5%到2%11.咨詢費(fèi)占1

38、%?送貨不及時扣款:每天3%12.補(bǔ)損費(fèi)產(chǎn)品保管不善?無條件退款13.稅差占5%至6%15.補(bǔ)差費(fèi)廠家商品在別家店售價低于家樂福?要向家樂福交罰金同時?家樂福在服務(wù)、溝通和便利方面也得到了消費(fèi)者的認(rèn)可和接受?達(dá)到了行業(yè)平均水平。它推行了行業(yè)內(nèi)普遍實(shí)施的免費(fèi)停車服務(wù)、超過定額的送貨服務(wù)和15日內(nèi)無條件退貨服務(wù)等?但是交款排隊(duì)等候時間較長;在溝通方面?采取較為親和的直郵信函廣告和店頭促銷的方式;店鋪位置都選擇了顧客容易到達(dá)的地方?店內(nèi)商品布局利于顧客尋找和挑選?能夠基本滿足顧客的需要。在上海的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示?家樂福服務(wù)效率略好于競爭對手?便利程度處于中檔位置7。通過以上的分析?我們的主要結(jié)論如下

39、:第一?沃爾瑪和家樂福選擇的定位點(diǎn)都是低價?但是低價的內(nèi)容不同;第二?沃爾瑪和家樂福定位都有屬性定位、利益定位和價值定位;第三?到位的實(shí)現(xiàn)需要一個過程?這個過程取決于定位點(diǎn)之外的營銷要素合理組合程度。我們把沃爾瑪和家樂福的定位戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行歸納?列出相應(yīng)的比較表格（見下表）?它清晰地顯示了我們得出的結(jié)論。沃爾瑪和家樂福在中國市場的定位戰(zhàn)略比較定位戰(zhàn)略內(nèi)容沃爾瑪定位戰(zhàn)略家樂福定位戰(zhàn)略目標(biāo)顧客注重節(jié)儉的顧客注重價值的顧客定位點(diǎn)（行業(yè)頂級水平）價格:天天低價省錢價格:超低價格價值價值定位好管家開心購物到位策略持久的低成本運(yùn)營低成本和促銷價格運(yùn)營次定位點(diǎn)（行業(yè)優(yōu)秀水平）產(chǎn)品豐富可靠、環(huán)境舒適產(chǎn)品豐富可靠、環(huán)境舒適非定位點(diǎn)（行業(yè)平均水平）服務(wù)適應(yīng)顧客、購物便利、溝通親和服務(wù)適應(yīng)顧客、購物便利、溝通親