阿里巴巴的核心理念文化與愿景

1、阿里巴巴的核心理念、文化與愿景在基業(yè)長青一書中，作者研究發(fā)現(xiàn)，最持久成功的公司的基本特質(zhì)是他們保存一種“核心理念”，能夠從繁瑣的經(jīng)營做法和商業(yè)謀略中（這些應(yīng)該應(yīng)時而變），分離出永恒不變的核心價值觀和經(jīng)久不衰的使命（這兩者應(yīng)該永遠(yuǎn)不變）。核心價值觀是組織長盛不衰的根本 信條，使命是組織在賺錢之外存在的根本原因。除了核心理念外，這類公司還會定義“ 未來前景”，即要達(dá)到什么樣目標(biāo)及創(chuàng)造出什么。本 文即以上述理論為框架，對于阿里巴巴公司的核心理念、文化及未來前景做一分析。在中國互聯(lián)網(wǎng)界，如果要問哪一家公司最喜歡談?wù)搩r值觀、使命、前景，那無疑當(dāng)屬阿里巴巴；如果要問哪一家公司真正將價值觀、文化貫徹到日常工

2、作， 成為全體員工執(zhí)行不渝的行為信條，無疑也當(dāng)屬阿里巴巴。在過去的12年中，阿里巴巴 之所以能夠克服重重障礙、飛速成長，與其建立的強(qiáng)悍（甚至強(qiáng)硬）的核心理念、文化具有非常直接的關(guān)系。上 圖是阿里巴巴所一貫強(qiáng)調(diào)的核心價值觀、使命以及未來前景，他們直接作用的對象都是 內(nèi)部人（員工），起著引導(dǎo)激勵作用?；鶚I(yè)長青作者指出“讓你與眾不同的不是你的信仰，而是你相信的程度”，由于兩家公司完全可能具有一樣的價值觀、使命，所以理念的 真實性和公司持續(xù)一貫符合理念的程度要比理念的內(nèi)容重要。因此下文分析阿里巴巴核心理念、未來前景時，重心并不擱在具體內(nèi)容（各條各款）的解讀上，而放在阿里巴巴如何將 這些理念與前景作為企

3、業(yè) DNA注入每一個“阿里人”的身體中。正如所有高瞻遠(yuǎn)矚的公司在宣布倡導(dǎo)一種理念同時，會采取很多步驟將之徹底貫徹組織上下一樣，阿里巴巴在成長壯大過程中也不斷對員工進(jìn)行核心理念及使命的灌輸，其核心要點（或技巧）包括建立教派般的文化 （教派在此僅為描述性說法，不含貶義）、擁有威權(quán)型領(lǐng)袖、采用（中國特色）運(yùn)動式管理 、嚴(yán)格層級性劃分、描繪生動的使命與前景?！鞍⒗镨F軍”由此打造而出，這支鐵軍擁有統(tǒng)一的信念與意志，信念與意志隨后轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的執(zhí)行力與戰(zhàn)斗力。因此要分析阿里巴巴核心競爭力，如果不涉及阿里巴巴核心價值觀、前景與使命，當(dāng)屬非常大的欠缺。以下具體來看：.教派般的文化 高瞻遠(yuǎn)矚的公司通常會圍繞核心理

4、念創(chuàng)造一種幾乎像教派一樣的環(huán)境，特點表現(xiàn)在四大方面：熱烈擁護(hù)理念、灌輸信仰、嚴(yán)密契合、與眾不同。2007年7月，馬云在湖畔學(xué)院面對學(xué)員講話“很多人剛進(jìn)入阿里巴巴， 覺得我們的價值觀、 使命感，比較虛。但只要馬云在一 天，這就是一個天條。我什么東西都可以容忍，但是背叛共同的目標(biāo)和價值觀不能容忍”。在阿里巴巴，核心價值觀與使命被奉為不可觸摸的高壓線，圍繞這根高壓線，阿里巴巴通過培訓(xùn)、選拔考核及處罰三項進(jìn)行信仰的灌輸與強(qiáng)化。阿里巴巴培訓(xùn)包括新人培訓(xùn)及后續(xù)培訓(xùn)計劃，新員工加入阿里巴巴都需要在杭州總部參加全面的入職培訓(xùn)和團(tuán)隊建設(shè)課程，該課程著重于公司的使命、 愿景和價值觀。阿里巴巴也會在定期的培訓(xùn)、團(tuán)隊

5、建設(shè)訓(xùn)練和公司活動中再度強(qiáng)調(diào)價值觀與使命。除此之外，阿里巴巴還成立“阿里學(xué)院”， 成為業(yè)內(nèi)電子商務(wù)人才及阿里巴巴內(nèi)部人才培養(yǎng)的專門場所，馬云為學(xué)院特邀講師?？?之在阿里巴巴，如何強(qiáng)調(diào)與推崇價值觀都不為過。（阿里巴巴的六大核心價值觀）在 阿里巴巴的選拔及考核中，非常特殊的一點即為價值觀考核，價值觀考核甚至占到總體績效考核（KPI）的百分之五十（馬云湖畔三期講話）。具體考核的內(nèi)容包括六大核心價值觀（也被稱為“六脈神劍”）一一客戶第一、團(tuán)隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業(yè)，每一項價值觀又分為 5個小項，總共30條考核細(xì)則。與考 核相對應(yīng)的是處罰措施，如果員工價值觀考核不及格， 會直接牽涉到收入， 而

6、如果出現(xiàn)完全違背價值觀的行為，會遭遇嚴(yán)厲處罰甚至開除。在阿里巴巴，價值觀考核不合格但業(yè)績表現(xiàn)好的一類員工將被毫不避諱地稱為“野狗”員工（“野狗” 一詞出自新世紀(jì)周刊的采訪稿阿里巴巴價值觀保衛(wèi)戰(zhàn)）。教派文化另一特點為通過各種形式（例如集會、慶祝等）強(qiáng)調(diào)歸屬感及與眾不同。在2006年6月的管理干部交流上，馬云講話稱“阿里巴巴被獵頭拉出去，然后自己單獨(dú)創(chuàng)業(yè)成功的，一個都沒有找到。能干不是因為你，是你的團(tuán)隊”。2007年7月，馬云在跟“五年陳”（阿里巴巴員工在工作滿 5年后會被賜予“五年陳” 稱號，并獲得公司定制戒指）交流中 表示“阿里巴巴是一個團(tuán)隊，有你很好；沒有這個團(tuán)隊，你很不好加入對手這種人阿里

7、巴巴永遠(yuǎn)不歡迎”。通過不斷強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作及歸屬感的，阿里巴巴用價值觀統(tǒng)一員工思想, 統(tǒng)一思想則產(chǎn)生合力。有人會問：教派一樣的文化會不會產(chǎn)生集體思考停滯、創(chuàng)造力萎縮、扼殺人才等危害？答案是肯定的，但是可以用相關(guān)措施來平衡。阿里巴巴教派文化之所以未產(chǎn)生（或明顯產(chǎn)生）教派文化危險，與兩項非常重要平衡措施有關(guān)：擁抱變化與放權(quán)行事。在2007年8月湖畔學(xué)院講話中，馬云稱阿里巴巴最精髓的東西是“擁抱變化”，“文化有 一樣很可怕，一旦形成很難改變，所以我才加了一句話，擁抱變化。擁抱變化讓阿里巴巴在擁有教派般文化同時， 也能夠進(jìn)行激烈的變革，不至于墨守“教義”不變?！胺艡?quán)行事” 體現(xiàn)在各個子業(yè)務(wù)擁有非常大的自由

8、度，包括員工作業(yè)也具有自主性，這也是權(quán)力控制能達(dá)成平衡最為重要一點。馬云在湖畔講話中稱“權(quán)力只有下放，下方才有權(quán)力。讓每一個人分擔(dān)一個權(quán)力，每個人都守住，這時候財真正有權(quán)力”。這也可以理解為馬云的管理方式， 盡管他早已脫離日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，但卻永遠(yuǎn)是阿里巴巴最核心的掌控者。.威權(quán)型領(lǐng)袖馬 云是阿里巴巴創(chuàng)始人，阿里巴巴價值觀、文化及使命的塑造者及桿衛(wèi)者，阿 里巴巴“精神教父”。沒有馬云就不會有現(xiàn)在的阿里巴巴， 缺少了馬云，阿里巴 巴也將不可想象。在6月初，Wet&計師Manu Cornet曾畫下一組美國科技公 司組織結(jié)構(gòu)圖，隨后第一財經(jīng)周刊仿照其畫下中國科技公司組織結(jié)構(gòu)圖，其 中阿里巴巴如下：這 幅

9、圖的原型為蘋果組織結(jié)構(gòu)圖，在圖中居于核心地位的是喬布斯。喬布斯是蘋果的內(nèi)在 核心，馬云則是阿里巴巴的內(nèi)在核心，他們兩人都是公司內(nèi)魅力型領(lǐng)袖，也是公司戰(zhàn)略的直接制定著，其他人則圍繞這個核心運(yùn)作。在杭州師范學(xué)院的講話中，馬云曾演講到“我馬云不會寫程序，至今為止還搞不懂管理，也不懂財務(wù)，我唯一 做的工作就是講講話。I do thetalk , they do the work o當(dāng)然馬云沒有講的是，do the work ”許多人都可以干，但 “do the talk ”卻只有馬云能干。馬 云是一個優(yōu)秀的演講者，善用比喻、充滿激情，并具有一種強(qiáng)大的說服力。聽過馬云演講的人，多數(shù)會對其使用的例證與故事

10、印象深刻，比如“騎著老虎活下來”、“只有餓死的獅子，沒有餓死的螞蟻”、“太陽升起時買雨傘”。2007年6月，在談到職業(yè)經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別時，馬云打了這樣一個比喻“我們領(lǐng)導(dǎo)者往往是農(nóng)民起義軍、游擊隊，職業(yè)經(jīng)理人是國民黨正規(guī)軍，衣服很好、槍很好。上山打老虎時，一只野豬進(jìn)來，經(jīng)理經(jīng)理人往往 一槍打死，如果沒打死，職業(yè)經(jīng)理人就丟槍逃跑，我們農(nóng)民軍會把刀拿出來，用刀把野豬搞死，這個就是區(qū)別”。除此之外，馬云演講還充滿眾多標(biāo)語式口號，例如“使命感可以走一百零二年”、“不怕便主 意，就怕沒注意”、“打不過去時候，繞過去再打”。自2007年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)上市后，馬云開始練太極、習(xí)道學(xué)、悟陰陽，但唯一沒有放

11、下 的就是演講。演講對于馬云來說是一項必不可少的工具，用來不斷重申阿里巴巴價值觀、使命感，用來不斷強(qiáng)調(diào)阿里巴巴的文化，用來教給阿里巴巴員工具體的方法論及思考問題方式。馬云的內(nèi)部演講也會整理成文，并供阿里員工學(xué)習(xí)討論。紅旗出版社 2010年12月出版的馬云內(nèi)部講話，就是馬云諸多演講的部分節(jié)選。與演講同等重要，馬云需要為阿里巴巴制定戰(zhàn)略方向，通過“鐵腕式”人事輪換執(zhí)行戰(zhàn)略。2007年底-2008年處，淘寶總裁孫彤宇，阿里集團(tuán)CO/琪、CTO吳炯、資深副總裁李旭暉相繼“被離職”；2011年2月，阿里巴巴整肅價值觀，衛(wèi)哲“被砍”；2011年6月，大淘寶戰(zhàn)略升級為大阿里戰(zhàn)略，高層人事大調(diào)整。在上述關(guān)鍵時

12、刻，馬云“家長式”權(quán)威顯露無疑。在阿里巴巴這個大家庭，作為“家長”馬云經(jīng)常會給旗下業(yè)務(wù)訂立高目標(biāo)高標(biāo)準(zhǔn)， 沒有完成會面臨嚴(yán)厲的斥責(zé)。在阿里巴巴檢討大會上， 業(yè)務(wù)高管落淚已屢見不鮮。例如2010年支付寶年會上，面對上千興匆匆趕來的支付寶員工，馬云大罵支付寶體驗“爛， 太爛，爛到極點”，支付寶總裁邵曉峰因此落淚。.運(yùn)動式管理運(yùn) 動式管理是一項具有中國特色的管理方式。2000年10月阿里巴巴“西湖會議”（也被成為阿里巴巴的“遵義會議”）上，馬云和決策層做出了三個“BTOC決策：“Back ToChina , Back To Coast, Back To Center”。在隨后 2001 年-2003

13、 年，即阿里巴巴自稱“最 為艱難、最為關(guān)鍵”三年，馬云推行三項毛式運(yùn)動：1）以“延安整風(fēng)運(yùn)動”來統(tǒng)一價值觀、統(tǒng)一理想，“通過運(yùn)動，把不跟我們有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統(tǒng)統(tǒng)開除出我們公司”；2）以“抗日軍政大學(xué)”來培訓(xùn)干部團(tuán)隊的管理能力；3）以“南泥灣開荒”培養(yǎng)銷售人員面對客戶應(yīng)有的觀念、方法和技巧。從最后結(jié)果來看，毛式管理取得立竿見影的效果。 阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)2002年實現(xiàn)盈利，2003 年淘寶及支付寶業(yè)務(wù)成長迅速。2003年后，阿里巴巴不再輕 易推行大規(guī)模運(yùn)動式管理，而是化整為零，以更有持續(xù)性的日常管理代替。例如“整風(fēng)運(yùn)動”轉(zhuǎn)變?yōu)楦?guī)范的培訓(xùn)和考核 制度，“抗日軍政大學(xué)”化身為湖畔

14、學(xué)院。再例如阿里巴巴在集團(tuán)內(nèi)設(shè)置“組織部”，在各子公司把人力資源部門改造成地方級的“政委體系”?！罢w系”從組織結(jié)構(gòu)上分三 層，最基層的稱為“小政 委”，分布在具體的城市區(qū)域，與區(qū)域經(jīng)理搭檔；往上一層是與 高級區(qū)域經(jīng)理搭檔； 再往上就直接是阿里巴巴的人力資源總監(jiān)。政委主要起督查的作用， 從一線員工 開始進(jìn)行價值觀的傳輸。（組織部的描述來自理財周刊馬云帝國內(nèi)幕相關(guān)報 道）不 再輕易推行運(yùn)動式管理， 并不意味著運(yùn)動式管理的放棄。事實上當(dāng)阿里巴巴遇到危機(jī)時，運(yùn)動式管理就會再次現(xiàn)身。最新的例子為阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)遭遇欺詐危 機(jī)，在最終決定將欺詐事件公之于眾后， 馬云迅速發(fā)起一場“整肅價值觀”運(yùn)動。在

15、致全體員工的信中， 馬云寫到“我們必須采取措施桿衛(wèi)阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔(dān)責(zé)任，B2B管理層更將承擔(dān)主要責(zé)任！ ， B2B業(yè)務(wù)CEB總裁衛(wèi)哲和 CO/旭暉因此引咎 辭職。事后時代周報刊文稱阿里整肅價值觀“一石三鳥”：借機(jī)裁撤高層、借機(jī)推動B2B轉(zhuǎn)型、高調(diào)公關(guān)秀。但不管出于何種某地，阿里巴巴此次運(yùn)動的確再次起到重申價值觀 的作用，而 價值觀是阿里巴巴最核心理念。.層級性劃分要讓人數(shù)龐大的組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)，需要統(tǒng)一的核心理念與使命感驅(qū)使，同時還要有具體的激勵體系。阿里巴巴內(nèi)部激勵體系由兩大部分組成：嚴(yán)格的分級制度+由內(nèi)部逐級提升制度。在 阿里巴巴內(nèi)部，員工按照嚴(yán)格的等級被分

16、成 M P和S。M代表的管理層級別有 10層之多, 馬云是唯一的 M10, M9空缺。P代表的個人職務(wù)級別分為 14級之 多。至于銷售及客戶服務(wù) 人員則在M P、S之外，被分為 Q在阿里巴巴內(nèi)部，每個員工的等級都是保密的，不同等 級意味這不同的福利與薪酬，而福利與薪酬同樣保密。網(wǎng)上曾流傳阿里巴巴各個級別員工的薪酬表，從中可見阿里巴巴薪酬并未想象中高，但此表并未獲得證實。 值得注意的倒是阿里巴巴對待員工福利的態(tài)度，在2006年6月管理干部會議上， 馬云演講表示“阿里巴巴不想成為高福利公司”，阿里要培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)、節(jié)約的精神，“每個人要記住，今后每個月、每個 季度有盈 禾L這個影響到股票的差價，夠你買十

17、套房子”。與分級制度配 套，阿里巴巴擁有一套嚴(yán)格的內(nèi)部逐級提升制度。就如同與阿里巴巴價值觀 不符員工會被剔除出阿里公司一樣，那些外界的“空降兵”很難獲得在阿里巴巴內(nèi)部晉升 機(jī)會。阿里巴巴提升制度所面對的人選，從來就是經(jīng)過阿里巴巴價值觀考驗，阿里巴巴文化熏陶的員工，也即被認(rèn)為擁有阿里巴巴DNA勺阿里人。.使命與前景正 如基業(yè)長青一書研究所發(fā)現(xiàn)，最持久成功的公司都有擁有對于使命及未來前景的生動描繪。使命就像地平線上指引的恒星，可以永遠(yuǎn)追尋，卻永遠(yuǎn)不可能到達(dá)。使用永遠(yuǎn)不能到達(dá)也意味著一個公司要完全投身其中，并永遠(yuǎn)刺激變革和進(jìn)步。 阿里巴巴將自己使命定位為“讓天底下沒有難做的生意，促進(jìn)開放、透明、分享

18、、責(zé)任的新商業(yè)文明”，在新商業(yè)文明里，價值鏈中的不同人士， 如生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷商及客戶，有著更為密切的關(guān)系， 互聯(lián)網(wǎng)為他們帶來更多機(jī)會，讓他們共享成果，創(chuàng)造雙嬴局面。這的確是一個非常宏大的使命，為了不至于員工因此而迷失，使命之外，阿里巴巴還有更為生動描繪的目標(biāo)與前景。阿 里巴巴的目標(biāo)與前景，也是馬云最常提及的目標(biāo)與前景，即發(fā)展成為一家能活102歲的公司，成為全國最佳雇主公司，在十年以內(nèi)成為全球最大的電子商務(wù)公司。在2010年7月給溫總所做匯報中，馬云在阿里巴巴的目標(biāo)中又提出“未來十年我們要為一千萬家小企業(yè) 解決生存、成長、發(fā)展平臺，要為全世界解決一億就業(yè)機(jī)會，為十億人打造網(wǎng)上消費(fèi)平臺”。這樣的未來前景生動而形象，并且無一不讓人熱血沸騰。值 得一提的還有馬云對于“不賺錢”的強(qiáng)調(diào)，在許多個不同場合馬云都提到“忘掉賺錢”。例如在2007年2月集團(tuán)會議講話上， 馬云稱“在一千億目標(biāo)沒有實現(xiàn)之前，淘寶網(wǎng)、支付寶的主要目標(biāo)還是一句話，忘掉賺錢。我們堅信我們一定能賺到錢我們希望改變中國商業(yè)環(huán)境、促進(jìn)創(chuàng)新及整個社會效率提高”。其實正如分析者所言，當(dāng)阿里巴巴實現(xiàn)其10年內(nèi)的目標(biāo)與愿景時，要想賺錢已不難。小結(jié)價值觀、使命、文化與前景，這些在許多人看來虛幻的東西