深圳柏泰教育 08秋人力資源管理專業(yè) 張雪霞

1、目錄國有企業(yè)薪酬管理的發(fā)展現(xiàn)狀及存在問題內(nèi)容摘要：隨著我國改革開放的步伐日益加快，國內(nèi)蓬勃發(fā)展的多種不同類型企業(yè)帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵(lì)機(jī)制，尤其是外資企業(yè)將嶄新的思維帶入了我國原有的人力資源管理模式。相對(duì)而言，國有企業(yè)的性質(zhì)令其薪酬管理制度顯得更為復(fù)雜和獨(dú)特。因此，國有企業(yè)薪酬改革面對(duì)著巨大挑戰(zhàn)。在日趨激烈的人才競爭中，企業(yè)應(yīng)開始思索如何通過薪酬實(shí)踐從而獲取和保持競爭優(yōu)勢。薪酬管理體制改革已成為我國二十一世紀(jì)企業(yè)發(fā)展中的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。本文主要從我國國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合實(shí)際，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。關(guān)鍵詞：薪酬管理 國有企業(yè) 績效考核國有企業(yè)薪酬管理的發(fā)

2、展現(xiàn)狀及存在問題薪酬管理的內(nèi)涵與影響因素1.1薪酬管理的基本內(nèi)涵1.1.1薪酬管理的定義薪酬(compensation)，字面意思是平衡、彌補(bǔ)、補(bǔ)償。其暗含著交換的意思。其本質(zhì)含義是員工因向其所在單位提供勞動(dòng)和勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或答謝，體現(xiàn)的是一種公平的交易或交換的關(guān)系，即是員工向雇主或企業(yè)讓渡其勞動(dòng)或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報(bào)酬，也是雇主或企業(yè)為獲取員工提供的勞動(dòng)或勞務(wù)所提供的回報(bào)或報(bào)酬，體現(xiàn)了勞動(dòng)的價(jià)格水平。廣義的薪酬包括員工所獲得的各種貨幣收入、各種具體的服務(wù)和福利以及其他報(bào)酬形式，狹義的薪酬只包括各種貨幣收入。所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬

3、總額、報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。1.1.2薪酬管理的構(gòu)成廣義的薪酬可以分為兩大部分：一部分是企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與福利，其中又可分為直接薪酬和間接薪酬。直接報(bào)酬包括基本工資(BasePay)、績效工資(Merit Pay)、獎(jiǎng)金(Incentice Pay)、津貼(Allowance)、股權(quán)(stock)等；間接報(bào)酬則主要指福利(Benefits)，包括

4、各種保險(xiǎn)、補(bǔ)助、優(yōu)惠、服務(wù)和帶薪休假等。另一部分是企業(yè)為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織的特征等所帶來的非經(jīng)濟(jì)性的心理效用。如圖所示：總報(bào)酬薪酬形式其他報(bào)酬形式直接薪酬：現(xiàn)金間接薪酬：福利與服務(wù)基本工資贊揚(yáng)與地位績效工資津貼補(bǔ)貼休息和休假長期激勵(lì)社會(huì)保險(xiǎn)雇傭安全學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)性工作各種服務(wù)(1)基本工資，是總報(bào)酬薪酬形式其他報(bào)酬形式直接薪酬：現(xiàn)金間接薪酬：福利與服務(wù)基本工資贊揚(yáng)與地位績效工資津貼補(bǔ)貼休息和休假長期激勵(lì)社會(huì)保險(xiǎn)雇傭安全學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)性工作各種服務(wù)(2)激勵(lì)薪酬，是指對(duì)超額或出色完成任務(wù)的確認(rèn)包括績效工資、長期激勵(lì)。其主要與業(yè)績掛鉤，通常是可變的、一次性的；可以是長期

5、的，也可以是短期的；可以與個(gè)人業(yè)績掛鉤，也可以與團(tuán)隊(duì)和整體的業(yè)績掛鉤。激勵(lì)薪酬對(duì)員工積極性有很大的影響，由于激勵(lì)薪酬是額外的薪酬給付，同時(shí)不具有普遍性，當(dāng)激勵(lì)薪酬增加的時(shí)候，員工的積極性通常會(huì)因受到激勵(lì)而提高。(3)附加薪酬，是指對(duì)基本薪酬等難以全面、準(zhǔn)確反映的勞動(dòng)條件、勞動(dòng)環(huán)境、社會(huì)評(píng)價(jià)等對(duì)員工身心造成某種不利影響的補(bǔ)償，或者是為保證員工工資水平不受物價(jià)影響而支付的一種補(bǔ)償，一般包括津貼和補(bǔ)貼。附加薪酬對(duì)員工工作積極性的影響作用與基本薪酬的作用相類似。(4)福利薪酬，是指企業(yè)以非貨幣的實(shí)物或服務(wù)形式支付給員工的一種報(bào)酬形式，如：社會(huì)保險(xiǎn)、帶薪休假、子女入托服務(wù)和免費(fèi)交通等等。福利薪酬具有較強(qiáng)

6、的特殊性和個(gè)別性，對(duì)員工的積極性的促進(jìn)作用也比較顯著。1.2薪酬管理的影響因素1.2.1戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)必須充分考慮其發(fā)展戰(zhàn)略，確保薪酬制度與戰(zhàn)略導(dǎo)向一致。同時(shí)，企業(yè)還必須從自身的實(shí)際出發(fā)，明確不同階段對(duì)于薪酬策略的不同要求。例如，在創(chuàng)立初期，企業(yè)應(yīng)將易操作性和激勵(lì)性放在薪酬制度的核心位置，表現(xiàn)出非個(gè)人化的隨機(jī)性報(bào)酬，在薪酬評(píng)價(jià)上以主管為主，總裁擁有90%以上的決策權(quán)；在迅速成長期間，企業(yè)在制定薪酬制度體系的同時(shí)，必須兼顧薪酬的激勵(lì)作用，所設(shè)計(jì)的薪酬工資、獎(jiǎng)金、長期報(bào)酬、福利水平應(yīng)相對(duì)較高。然而，當(dāng)企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或衰退期時(shí)，所制定的薪酬策略應(yīng)相應(yīng)作出調(diào)整。因此，企業(yè)

7、設(shè)計(jì)薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結(jié)合。1.2.2市場競爭因素市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對(duì)手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點(diǎn)與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設(shè)計(jì)的市場薪酬線。許多國內(nèi)外的企業(yè)或是非營利組織，均在薪酬管理方面的研究尚無定論，需要更為深入的學(xué)術(shù)探討和研究。因此對(duì)各種薪酬理論也應(yīng)從不同的角度對(duì)薪酬管理進(jìn)行進(jìn)一步的分析，并且提出更具意義的建議，對(duì)不同組織的借鑒意義也不一樣。企業(yè)在實(shí)施薪酬管理的同時(shí)，還應(yīng)聯(lián)系自身的實(shí)際情況，進(jìn)行全面分析和判斷，確定薪酬管理的發(fā)展戰(zhàn)略和策略。1.2.3文化因素文化因素主要是指企業(yè)工作所倡

8、導(dǎo)的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時(shí)效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。其中：功能型工作文化的企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)一般以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主要以客戶、市場導(dǎo)向?yàn)橹?，一般以職能工資制為主。時(shí)效型工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主要考慮時(shí)效和速度因素，同時(shí)考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有嚴(yán)密的層級(jí)關(guān)系，承認(rèn)個(gè)人的特殊貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴。以合伙人方式分配權(quán)力，強(qiáng)調(diào)對(duì)公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主要強(qiáng)調(diào)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。二、國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析 2.1國有企業(yè)薪酬管理

9、的現(xiàn)狀2.1.1政府對(duì)企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響在傳統(tǒng)工資制度實(shí)行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度與國家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位相掛鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度仍由國家制定并在國家監(jiān)督下執(zhí)行。雖然目前實(shí)行了“工資掛鉤”，但政府對(duì)其仍保留了一定程度的控制力度。2.1.2提供同等的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)的提供與企業(yè)的效益、個(gè)人的業(yè)績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動(dòng)工資、等級(jí)工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實(shí)際的操作中，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制仍不完善。2.1.3“家長式”的設(shè)計(jì)方案，旨在滿足所有員工的需求在薪酬方案的設(shè)計(jì)上，很多企業(yè)并沒有能將員工知識(shí)技能、工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)

10、度和工作環(huán)境等因素作為考慮的因素，而僅僅限于形式上對(duì)生存需要的滿足，不能結(jié)合到實(shí)際上的需要。 2.2國有企業(yè)的主要薪酬制度2.2.1職務(wù)工資制職務(wù)工資制，是指首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)估，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)墓べY的一種工資制度。在這種職務(wù)評(píng)價(jià)建立的基礎(chǔ)上，基本工資差別的最主要影響因素是職工所執(zhí)行職務(wù)的差別。其特點(diǎn)是：職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60%以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級(jí)，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)。2.2.2職能工資制職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對(duì)象是員工能力，能力工資占整個(gè)工資比例的65%以

11、上，完全有區(qū)別于職務(wù)工資制。職能工資制的設(shè)計(jì)難點(diǎn)在于無法對(duì)員工的能力進(jìn)行科學(xué)有效的測試和評(píng)價(jià)。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)體系的建立。2.2.3績效工資制績效工資制度的前身是計(jì)件工資，它是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。其基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤?？冃ЧべY制的特點(diǎn)：一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融合于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動(dòng)部分比較大。2.2

12、.4經(jīng)理人員年薪制為避免造成效率損失，企業(yè)必須建立經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。其中一項(xiàng)重要方法，是通過改進(jìn)經(jīng)營者的年薪制，使其能有效地激勵(lì)和約束經(jīng)營者的行為。因?yàn)?，在以公司制為代表的企業(yè)通常存在以下缺點(diǎn)：它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。2.2.5提成工資制提成工資制又稱為“拆帳工資制”或“分成工資制”，是指一種按照企業(yè)的銷售收入或純利潤的一定比例提取工資總額，然后根據(jù)員工的技術(shù)水平和實(shí)際工作量計(jì)發(fā)工資的形式。提成工資分為兩種形式：一是超額提成，即扣除一部分或保留其基本

13、工資作為固定工資部分，并相應(yīng)規(guī)定需完成的銷售額或利潤，超額完成的部分再按一定的比例提取提成工資。二是全額提成，即取消固定的基本工資，員工的收入完全隨利潤或銷售收入額浮動(dòng)。三、國有企業(yè)薪酬管理存在的不足及問題通過對(duì)薪酬管理含義以及內(nèi)容的了解，以下以某國有發(fā)電集團(tuán)的薪酬管理制度改革的實(shí)際情況為例子，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際，從而發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在薪酬管理制度上所存在的普遍問題，繼而了解到我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀。3.1國有發(fā)電集團(tuán)薪酬管理概況國資委對(duì)集團(tuán)公司工資總量進(jìn)行管理，其核定辦法大概為：以上年度工資總量為基數(shù)，本年度增長（減少）部分的工資總量（效益工資）與實(shí)現(xiàn)利潤為主要掛鉤指標(biāo)，在符合“兩低于”（工資總量增

14、長幅度低于本企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，職工平均工資增長幅度低于本企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長幅度）的情況下按一定比例提取，在實(shí)際操作上基本以利潤增長率為主要掛鉤指標(biāo)。集團(tuán)公司在國資委核定的工資總量范圍內(nèi)對(duì)其下級(jí)企業(yè)（直接管理或委托管理的二級(jí)、三級(jí)企業(yè)）的工資總量進(jìn)行核定和管理，其核定的辦法基本參照國資委的辦法制定。下級(jí)企業(yè)在集團(tuán)公司核定的工資總量范圍內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部的自主分配（參照集團(tuán)公司規(guī)定的薪酬模式，或集團(tuán)公司在所屬的行業(yè)板塊未有規(guī)定模式時(shí)參照社會(huì)上同行業(yè)的薪酬模式）。集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子（含生產(chǎn)經(jīng)營、黨組織、工會(huì)組織領(lǐng)導(dǎo)成員，下稱高管人員）實(shí)行年薪制。 3.2集團(tuán)公司薪酬管理存在的突出問題 3.2.

15、1集團(tuán)工資總量與人均收入水平制度單一化在最近幾年里，上級(jí)對(duì)于國有企業(yè)的考核越來越偏重于利潤上的增長，因此，工資總量與利潤增長率所掛鉤的比例越來越大，從而忽視了其它的一些重要因素。例如，原材料價(jià)格的上漲（如煤、油、天然氣），這種國際性的上漲，并不是由于企業(yè)的努力而改變的，而電價(jià)目前并不與這些約占發(fā)電企業(yè)總成本80%的燃料成本聯(lián)動(dòng)。在物價(jià)不斷上漲的同時(shí)，國有發(fā)電企業(yè)為了滿足社會(huì)大眾用電量的需求，即便虧損也要保證到發(fā)電量。為此，集團(tuán)公司或其所屬發(fā)電企業(yè)的利潤大幅下降或出現(xiàn)虧損而減少其工資總量，從而導(dǎo)致員工收入的下降是不合適的。對(duì)于一個(gè)發(fā)電企業(yè)而言，其裝機(jī)容量是一定的，即其發(fā)電量是有上限的，在電價(jià)不按

16、供需變化的變化時(shí)，其營業(yè)總收入也是有上限的，而成本費(fèi)用又是有下限的，所以重點(diǎn)用利潤增長率這個(gè)指標(biāo)來考核單個(gè)的發(fā)電企業(yè)是不合理的。 3.2.2多元化戰(zhàn)略制度的實(shí)施，導(dǎo)致薪酬制度的混亂在迅速發(fā)展的同時(shí)，許多集團(tuán)公司已經(jīng)構(gòu)建起了包括發(fā)電、基礎(chǔ)建設(shè)、投資、金融、酒店、碼頭、能源、航運(yùn)等多個(gè)行業(yè)的板塊，在創(chuàng)造了新的利潤增長點(diǎn)和輔助板塊業(yè)務(wù)更好發(fā)展的同時(shí)，也帶來了不同行業(yè)之間的平衡，甚至帶來了同行業(yè)下不同職業(yè)性質(zhì)差別的問題，如：大小火電、大小水電、大小風(fēng)電、新老企業(yè)之間的高管人員、一般人員的收入水平。從而導(dǎo)致薪酬制度的混亂，員工之間的混亂。 3.2.3國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革導(dǎo)致薪酬制度分化目前，國有集團(tuán)公司投資

17、主體多元化現(xiàn)象日益趨于普遍，其與民營企業(yè)、外資企業(yè)等兩個(gè)及以上共同投資的合作伙伴經(jīng)營模式已相當(dāng)常見。這種經(jīng)營模式在健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、相互借鑒提升企業(yè)管理水平的同時(shí)，也帶來了新的挑戰(zhàn)。而這種合作經(jīng)營的企業(yè)中，高管人員由投資各方按合同章程派出，有時(shí)候甚至連中層管理人員、關(guān)鍵崗位工作人員也由各方派出。因此，對(duì)于各方薪酬體系、薪酬水平差異而造成的薪酬制度分化問題，合作企業(yè)必須制定出兼顧各方合作伙伴的內(nèi)部分配方案。 3.2.4績效考核體系不完善員工薪酬水平調(diào)節(jié)空間小、調(diào)節(jié)機(jī)制固定，這一問題在國有企業(yè)薪酬制度體系中尤為明顯。一般而言，工作業(yè)績考核方法分為兩種：一種是參照西方一些主流的績效考核體系并做適

18、應(yīng)性改善后的考核模式，量化程度很好，但普遍考核得太細(xì)致，為了績效考核投入了大量的人力和時(shí)間，嚴(yán)重降低了工作的效率。另外，過于細(xì)致的考核指標(biāo)容易使員工產(chǎn)生束縛感，因而影響工作情緒。另一種是傳統(tǒng)地進(jìn)行年度總結(jié)類，即由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)下屬員工的工作表現(xiàn)、整體印象、員工關(guān)系等因素評(píng)價(jià)員工。雖然部分企業(yè)曾對(duì)該方法進(jìn)行改善，比如分為縱向、橫向、逆向測評(píng)，根據(jù)測評(píng)分?jǐn)?shù)來衡量員工薪酬獎(jiǎng)懲，但考核結(jié)果仍是以測評(píng)者的主觀印象為主，缺乏具體的工作業(yè)績作為支持，如完成了沒有、完成的好不好、能不能獨(dú)立完成等方面的記錄數(shù)據(jù)缺失，普遍導(dǎo)致工作表現(xiàn)一般也會(huì)得到好的分?jǐn)?shù)。在這種情況下，集團(tuán)企業(yè)需要完善自身的績效考核制度體系，為績效

19、評(píng)價(jià)考核過程的各方面制定量化指標(biāo)，以確?？冃Э己私Y(jié)果的客觀性和科學(xué)性。 3.2.5薪酬管理福利缺乏彈性普遍而言，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，員工福利仍然停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、加班費(fèi)、子女入托補(bǔ)助等等，福利設(shè)計(jì)并沒有真正讓員工參與進(jìn)來，缺乏彈性和靈活性。而在西方發(fā)達(dá)國家，諸如顧問服務(wù)、教育培訓(xùn)福利計(jì)劃、家庭關(guān)愛福利、家屬福利等人性化的福利項(xiàng)目已經(jīng)實(shí)施相當(dāng)成熟，其薪酬福利體制具有較高的借鑒價(jià)值。四、國有企業(yè)薪酬管理存在問題的解決對(duì)策 4.1完善以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核管理在企業(yè)薪酬管理體系中，績效薪酬是激勵(lì)員工業(yè)績成長的主要項(xiàng)目，對(duì)寬帶薪酬體系運(yùn)用的成功與否具有重要

20、影響。企業(yè)在員工績效考核過程中應(yīng)注重公開透明和公平，使員工與企業(yè)的整體價(jià)值取向保持一致。因此，國有發(fā)電集團(tuán)根據(jù)其自身實(shí)際情況結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略配套建立緯度考核方式，將個(gè)人的績效目標(biāo)與部門績效、公司績效有機(jī)地結(jié)合，促進(jìn)部門和個(gè)人績效目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)同步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)高績效、獲得高激勵(lì)，到達(dá)“寬帶薪酬”獎(jiǎng)勵(lì)高績效的設(shè)定目標(biāo)。 4.2處理好內(nèi)部平衡問題在集團(tuán)公司多元化的格局下，新興行業(yè)板塊企業(yè)應(yīng)逐步與社會(huì)上同行業(yè)的薪酬水平和管理模式相接軌，吸引人才，積累管理經(jīng)驗(yàn)，完善管理制度，培養(yǎng)、有計(jì)劃地儲(chǔ)備、沉淀關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵專業(yè)人才，提高關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵專業(yè)人才的可替代程度，使新興行業(yè)板塊企業(yè)更快更好地發(fā)展和成熟。而對(duì)于與合作方在集團(tuán)公司二級(jí)合作企業(yè)互派人員（高管人員、中層人員、關(guān)鍵崗位人員）同工不同酬的問題，要根據(jù)不同階