現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

1、09級(jí)工商管理1班第五組作業(yè)(鄭春麗，張小蕓，趙華華，張志波，張瑞虎，趙杰)舉例說(shuō)明現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)(Organizational Structure)組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)是表明組織各部分排列 順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一 種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為 實(shí)現(xiàn)組織日標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán) 利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài) 結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略日標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體 系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。

2、組織結(jié)構(gòu)圖(Organization Chart)，組織結(jié)構(gòu)圖是(Organization Chart)最常見(jiàn)的表現(xiàn)雇員、職稱和群 體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相 互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對(duì)該組織功 能的一種側(cè)面詮釋。常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型和例子由于每個(gè)組織的日標(biāo)、所處的環(huán)境和擁有的資源不同，因此其 組織結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所區(qū)別。但是各種組織結(jié)構(gòu)之間有很大的相似 性，常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型有:.“直線制的組織結(jié)構(gòu)直線制：最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)， 其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形 同直線。直線制是一種最早也是

3、最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是 企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè) 上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部 不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職 能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理 各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下把所 有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因 此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生 產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。這種組織結(jié)構(gòu)的指 揮與管理職能基本上由廠長(zhǎng)自己執(zhí)行，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、

4、職權(quán)明確，但 是對(duì)廠長(zhǎng)在管理知識(shí)和專業(yè)技能方面都有較高的要求。這種組織 結(jié)構(gòu)一般只適用于規(guī)模小、生產(chǎn)過(guò)程簡(jiǎn)單的企業(yè)，而在大規(guī)模的 現(xiàn)代化生產(chǎn)的企業(yè)中，由于管理任務(wù)繁重而復(fù)雜，這種結(jié)構(gòu)就不 適宜了。例如：組（隊(duì)）一車間一工廠一部門一部。.職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級(jí) 橫向劃分為若干個(gè)部門，每個(gè)部門業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但 互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。優(yōu)點(diǎn)：是行政組織按職能或業(yè)務(wù)性質(zhì)分工管理，選聘專業(yè) 人才，發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)的作用；利于業(yè)務(wù)專精，思考周密，提高管 理水平；同類業(yè)務(wù)劃歸同一部門，職有專司，責(zé)任確定，利于建 立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相

5、推諉，能適應(yīng)現(xiàn)代化工 業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā) 揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭 領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制， 在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過(guò)大家推的現(xiàn)象；另外， 在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú) 所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩 序混亂。不便于行政組織間各部門的整體協(xié)作，容易形成部門間 各自為政的現(xiàn)象，使行政領(lǐng)導(dǎo)難于協(xié)調(diào)。通常職能制要與層級(jí)制 相結(jié)合。職能型組織結(jié)構(gòu)是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng) 地設(shè)

6、立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助 廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職 責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范 圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受 上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。由 于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能 制。職能型組織和線性組織一樣，存在各級(jí)各管理等級(jí)，但是組織的每一個(gè)環(huán)節(jié)按被執(zhí)行的每個(gè)職能隸屬于不同的領(lǐng)導(dǎo)者，因而 這種組織的特點(diǎn)是多種從屬狀態(tài)。例如：在任何一個(gè)高等學(xué)校里都是純碎的職能型組織，在學(xué) 校里的學(xué)生錄屬于不同的系、系主任和行政機(jī)關(guān)。.“直線職能制

7、組織結(jié)構(gòu)直線職能制的組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用得最為廣泛的一個(gè)組織 形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，以直線為基礎(chǔ)， 在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理， 作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相 結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人 之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者 的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織 結(jié)構(gòu)形式。職能參謀部門擬訂的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令，由百 線主管批準(zhǔn)下達(dá)；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無(wú)權(quán)直接下 達(dá)命令，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，實(shí)行高度集權(quán)。(1)優(yōu)點(diǎn)：把直線制組

8、織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起 來(lái)，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；分工精細(xì)， 責(zé)任清楚，各部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高；組織 穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集 團(tuán)效率。 缺點(diǎn)：部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策;直線部門與職能部門(參謀部門)之間日標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部 門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長(zhǎng)，矛盾較多，上層主管 的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人 才；系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對(duì)新情況不易及 時(shí)做出反應(yīng)?！笆聵I(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將 相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采

9、購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立 單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè) 部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)的 自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱 M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。事業(yè) 部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初， 通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品 種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)日增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽 車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè) 部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公 司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，

10、成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因 而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。 事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng) 的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門， 設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng) 自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制利潤(rùn) 中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位 或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng) 導(dǎo)的職能。事業(yè)部制特點(diǎn)1、按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各 自市場(chǎng)的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的 設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)

11、等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品 事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況 下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場(chǎng)不同，還可 按顧客（市場(chǎng)）成立事業(yè)部。這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品 或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤(rùn)。2、在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處 理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。實(shí)行事業(yè)部制之間的關(guān)系。 實(shí)行事業(yè)部制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力 量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，而把最大限 度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)日標(biāo)、 政策和制度，完全自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性。

12、例如，通用汽車公司當(dāng)初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的 汽車在公司規(guī)定的價(jià)格幅度內(nèi)，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。 這就是說(shuō)，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部， 各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。4、企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè) 計(jì)。從企業(yè)高層組織來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整 個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購(gòu)等部 門。從事業(yè)部來(lái)說(shuō)，為了經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一

13、，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由些可見(jiàn)， 事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下 的格第一級(jí)部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。優(yōu)點(diǎn)1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā) 展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)， 所以， 這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。2、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng) 營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各 事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效rw.o3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的 單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整

14、 的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然， 這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。4、事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工 作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利 潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模， 采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域 得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效rw.o6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活 力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。7、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得日標(biāo)管理和自我控制 能有效的進(jìn)行，

15、在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適 當(dāng)擴(kuò)大。事業(yè)部制缺點(diǎn)：1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義。2、一定程度上增加了費(fèi)用開(kāi)支。3、對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要 適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有 獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。 事業(yè)部制最早 是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模 型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分 權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企 業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó) 一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部

16、制 類型：事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式， 即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事 業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保 留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部 進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和 銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所 取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種 或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部

17、。又由于企 業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易 管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要 模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)， 享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，日的是要 調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的日的。 需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截 然分開(kāi)，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品 直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn)。因此， 它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià) 格，也就

18、是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這也是與 事業(yè)部的差別所在。優(yōu)點(diǎn)：除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī) 模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位， 減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)。缺點(diǎn)：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困 難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策 權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制總經(jīng)理項(xiàng)目管理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理映官&人員職能;人員在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按 產(chǎn)品（項(xiàng)日）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)圖。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的 缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù) 成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)日） 小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不 同階段，由有