自考人力資源中的現(xiàn)代管理學(xué)案例分析題

1、現(xiàn)代管理學(xué)案例分析題1案例：某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多 的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和賞識來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而 對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。 答案：（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、歸屬需要、 尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭枰獫M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要 決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和

2、安全需要，而這些需要很可 能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。（ 3）要使得激勵(lì)有效， 應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要， 并加以滿足。 在實(shí)施過程中， 應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則， 隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。2案例：助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已 8 年，于 4 年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的 “四大金剛 ”之一，名字僅排在 廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。 對此，他心中時(shí)常有些不平。黃廠長，一個(gè)有名的識

3、才的老廠長， “人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流 ”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。 4 年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅 紙寫的 “熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作 ”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實(shí)的， 并且交代要把 “助理工程師 ”的“助理 ”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了： “黃工，你年輕，機(jī)會有的 是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個(gè)目

4、的不就是想得高一點(diǎn)工資，提 高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而 且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他： “黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的”哪怕廠長再忙 路上相見時(shí)，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如黃工，干得不錯(cuò)”，黃工,你很有前途 ”。這的確讓黃大佑興奮， “黃廠長確實(shí)是一個(gè)伯樂 ”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā) 新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而 最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次 黃廠長又先找他， 還是像以前一樣， 笑著拍拍他的肩膀： “黃工，

5、廠里有意培養(yǎng)你入黨， 我當(dāng)你的介紹人。 他又不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條：黃廠長：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜請回答以下問題：（1）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？（2）根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？答案：（ 1）按需要層次論， 人的行為動(dòng)力來源取決于主導(dǎo)需求層次， 需求層次叢底到高的順序?yàn)椋?生理的需要、 安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。黃大佑的需求目前為低級需要，即生理和安 全的需要

6、。（2）黃工的工資和倉管員的不相上下，很顯然不合理。 根據(jù)公平理論， 一個(gè)人對其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進(jìn)行社會比較或歷史比較，看相對值。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同 他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到 不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。3案例：在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會上，有兩個(gè)廠的廠長分別論述了他們各自對如何進(jìn)行有效管理的看法。A 廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服

7、務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng) 該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會和 條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女 了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在 A 廠長的廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家， 全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B 廠長則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因 此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在 B 廠長的廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完

8、成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。 請問：這兩個(gè)廠長誰的觀點(diǎn)正確，為什么？請說明理由。答案：（1）A 廠長和 B 廠長的觀點(diǎn)都是正確的，如果能夠同時(shí)執(zhí)行當(dāng)然是最好的。 （2）因管理是一門藝術(shù)，沒有萬能的管理方法，對于兩位廠長的管理方法來說，企業(yè)得到了發(fā)展他們就 是成功的。（3）因?yàn)椴煌男袠I(yè)，工種，以及所屬地區(qū)的不同都會有不同的管理方法與之適應(yīng)；管理人員的個(gè)人愛 好，風(fēng)格也會導(dǎo)致管理方法的各異。4案例：（2010.7）20 世紀(jì) 80 年代中期以后， 隨著信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)一體化不斷發(fā)展， 企業(yè)競爭日益激烈， 各種新的管理 理念和管理方式、工作方式不斷涌現(xiàn)，如授權(quán)管理、自我管理、團(tuán)隊(duì)工作、家庭辦公等。因此，有

9、人提 出管理中的控制工作沒有用了，應(yīng)該取消。試根據(jù)控制工作的內(nèi)涵和目的，闡明自己的看法。P241 （第9章）5案例（ 2010.4）市醫(yī)院人事管理上比較混亂，歷來只有簡單的科主任、主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師、 主治醫(yī)師、護(hù)士長、護(hù)士的職務(wù)要求。去年暑假，來了一批醫(yī)學(xué)院實(shí)習(xí)學(xué)生，分到各 科實(shí)習(xí)。在 8月 1 0日夜班時(shí)，兒科的主治醫(yī)師臨時(shí)有朋友宴請，簡單囑咐了實(shí)習(xí)學(xué)生 幾句就走了。結(jié)果，某患兒出現(xiàn)意外癥狀，由于較急，實(shí)習(xí)學(xué)生馬上開了藥，卻造成 了患兒死亡事故。此事引起了社會廣泛的討論。分析要求：按照人事管理中職位分類的要求，分析此事主要存在哪幾個(gè)方面的問題。P145-149 （第5章）6案例： （ 2

10、009.7）美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，問他： “你長大后想要當(dāng)什么呀？ ”小朋友天真的回 答： “我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！ ”林克萊特接著問： “如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火 了，你會怎么辦？ ”小朋友想了想說： “我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘 跳出去。 ”當(dāng)在場的觀眾笑得東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的小家伙。 沒想到，孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是 林克萊特問他說： “為什么要這么做？ ”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法： “我要去拿燃料，我還要 回來

11、！ ”。請從克服溝通障礙的角度，評析上述案例對提高管理者溝通技能的啟示。P236 (第8章)7 .案例 P245 (第 9 章)(2009.4)在三鹿奶粉事件發(fā)生后，各食品企業(yè)都對自己的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行了審查。其中某果汁飲料廠也發(fā)現(xiàn)了 某種添加劑 “超標(biāo) ”。在企業(yè)內(nèi)部組織的一次討論會上，與會者從企業(yè)如何加強(qiáng)自我控制角度提出了很多 建議。有人說，要從源頭上進(jìn)行控制，把好原料、水和各種添加劑的質(zhì)量關(guān)；有人說，要從實(shí)際的生產(chǎn) 過程上下功夫，做到每時(shí)每刻、每個(gè)環(huán)節(jié)都有人檢查；有人說，加大對各批次產(chǎn)品抽檢力度，過去是每 批次抽出一箱再抽出一瓶來化驗(yàn)，現(xiàn)在應(yīng)每批次抽出兩箱再抽出四瓶來化驗(yàn)。大家說得都有道理，

12、但最 關(guān)鍵的是什么 ?卻沒有統(tǒng)一意見。分析要求：( 1)對照三鹿奶粉事件，說明這里涉及哪幾種控制類型。( 2)你認(rèn)為從廠家內(nèi)部控制角度，哪種控制最重要?為什么 ?案例 P365-370 (第 14 章)( 2008.4) 西部平川市準(zhǔn)備出臺一個(gè)物價(jià)調(diào)整的文件，有兩個(gè)單位為此進(jìn)行了民意調(diào)查。一個(gè)是民生雜志與平川大學(xué)，他們組織學(xué)生，根據(jù)市屬各區(qū)的居民戶籍名單，按每百戶居民抽出一戶的比例抽取對象，共調(diào)查了 2100 戶。結(jié)果是： 47.3%的居民戶持反對態(tài)度， 28 . 7%的居民戶無所謂， 24%的居民戶贊成。另一 單位是市政府某業(yè)務(wù)部門。他們先是在全市電話本上按每百戶抽出10 戶進(jìn)行電話調(diào)查，共

13、調(diào)查了 2200戶，又在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)出了一萬份問卷，回收了 2450 份。結(jié)果是： 24%的居民戶反對， 48.4%的居民戶無 所謂， 27.6%的居民戶贊成。兩種結(jié)果同時(shí)上報(bào)到了市政府，但市政府卻對民意沒有明確的把握。分析要求： 民生雜志和平川大學(xué)運(yùn)用的是什么調(diào)查方法？P366 (第14章)對兩個(gè)單位的調(diào)查方法分別做出評判，并分析有缺陷單位失誤的原因。案例： P201 (第 7 章)( 2008.7)ABC 公司是一家民營制鞋企業(yè)，公司張總經(jīng)理通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸 實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，試圖通過贊揚(yáng)和賞識來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工 的積極性非但

14、沒有提高，反而對張總經(jīng)理的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工，張總經(jīng)理 陷入了困境。 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，分析張總經(jīng)理做法失敗的原因并提出對策建議。10、 案例小王在擔(dān)任某車間主任期間，經(jīng)常為本車間向領(lǐng)導(dǎo)爭獎(jiǎng)金，然后平均分配給每個(gè)職工。因?yàn)?，他認(rèn) 為工人工資低，自己若能給工人多爭點(diǎn)獎(jiǎng)金，車間工作就一定好抓。但是，職工們并不領(lǐng)“情”， 獎(jiǎng)金多了還想多，分配工作時(shí)，則仍是挑挑揀揀，工作積極性也不高。試根據(jù)有關(guān)激勵(lì)理論， 試對小王的做法作出分析， 你認(rèn)為應(yīng)該怎么做， 才能調(diào)動(dòng)職工的積極性？ （請 說明理由）11、小李是某服裝公司的人事部經(jīng)理，剛從一個(gè)管理研修班學(xué)習(xí)回來，在那里他對馬斯洛

15、和赫茨伯格的 理論十分欣賞，認(rèn)為公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。小李回公司后立即著手制定了關(guān)于表彰、提升、給予更大的個(gè)人責(zé)任和得到更大的成就并使工作更 具有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，他迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如他所期望的那樣：新計(jì)劃 并沒有引起服裝設(shè)計(jì)人員的熱情，他們覺得自己的工作已經(jīng)具有很大的挑戰(zhàn)性，他們的成就感已由他們 超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，給他們的報(bào)酬就是對他們的表彰；裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工人的感覺是 各式各樣的，有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好，而另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)， 要讓他們更加拼命工作而不增加任何工資。請問：你認(rèn)為這一新計(jì)劃為什么會引起不同的反響？你

16、若是小李，你將采取哪些改進(jìn)措施？（請說明理 由）12、裁員問題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在 實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各 工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一 律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：這份備忘錄不適用于我們廠吧 ? 總經(jīng)理回答， 你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象 上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)? 我

17、這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功。利潤也達(dá)到指標(biāo)。 我們的合同訂貨量很大，王超辯解道： 可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。 我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。 劉明則說： 我知道你過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作 同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。 無論你怎么講，你的裁

18、員指標(biāo)會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧 王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想： 這正是我要做的。 但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會解釋這一做 法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。問題： 假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離 開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理 的沖突 ?13、ABC 航空公司總經(jīng)理的助手ABC 航空公司總裁鑒于開支失去控制，請來一位年輕有為的合格會計(jì)師，作為他的助手。此人曾經(jīng) 在一個(gè)大的功用事業(yè)公司負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)部門工作。總經(jīng)理告訴他有關(guān)公司開支增加問

19、題的嚴(yán)重性，要求 他幫助解決。在沒有授權(quán)的情況下，新助手召集一批高級工程師，財(cái)務(wù)分析人員以及一位剛從一個(gè)全國有名的工 商管理學(xué)院畢業(yè)的優(yōu)秀生，開會討論。在擺開公司的問題之后，指定他們研究公司的經(jīng)營、維修、工程 和銷售個(gè)部門的開支問題。經(jīng)過多次調(diào)查研究之后，總經(jīng)理的助手發(fā)現(xiàn)個(gè)部門效率低下的更員根源是由 于部門太多，就在經(jīng)營管理方面作了許多改革。此外，他向總經(jīng)理打了許多報(bào)告，逐項(xiàng)概述他的下屬所 發(fā)現(xiàn)的效率低的情況和長期的改正措施。這些報(bào)告還指出，如果各項(xiàng)工作能夠得到充分的支持，他的行 動(dòng)將為公司節(jié)省千百萬美元。執(zhí)行這些節(jié)省開支的計(jì)劃期中，負(fù)責(zé)經(jīng)營、維修、工程和銷售部門的副總經(jīng)理都向總經(jīng)理表示，他

20、們反對這樣做，堅(jiān)持要解雇這位助手。請根據(jù)案例所提供的情況，運(yùn)用相關(guān)的組織理論，回答下面的問題：1）為什么會造成這樣的局面？2）果你是總經(jīng)理，你將如何防止出現(xiàn)這種局面？ 14、 職位提升了，績效下滑了 小楊是一家軟件開發(fā)公司研發(fā)部的程序員，在公司工作已經(jīng)三年多了，在同事和上司Tony 的眼中，他無疑是一個(gè)很有發(fā)展前途的好員工。每天早上他總是西裝革履、神采奕奕地走進(jìn)辦公室，面帶微笑地 說聲hello ”，周圍的人都被他那股充滿激情的勁頭所感染，他對工作就像對戀人般的熱愛。對于上司所交代的任務(wù)，他也總是能夠效率很高地獨(dú)立完成，并能提出對一些問題的處理更有效的建議。工作中的一 些問題，同事們也很樂意找

21、他幫忙。很快他被提升到另外一個(gè)部門做項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)接手其中剛簽定的 財(cái)務(wù)軟件的開發(fā)項(xiàng)目。調(diào)到新的工作崗位后幾周內(nèi)，小楊依舊像往常一樣勤奮，一絲不茍地工作。因?yàn)樗麑ψ约阂恢焙苡?信心?？墒亲罱欢螘r(shí)間，他好象變得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖著沉重的步子漫漫走進(jìn)辦公室， 甚至連續(xù)幾次上班遲到。工作幾乎不能投入，脾氣變得越來越急噪不安，每次都要等到Tony 催的時(shí)候，他才嘟嘟囔囔著草草完工。Tony 對此疑惑不解， 為什么小楊提升后的表現(xiàn)和以前截然不同， 顯然這與公司預(yù)期的期望完全相反， 是什么地方出了問題， Tony 應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)問題員工。15、美國商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的分權(quán)問題美國商用計(jì)算

22、機(jī)的設(shè)備公司由于其最佳而有新穎的產(chǎn)品，富有想象力的銷售辦法和下屬公司的對客 戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展到位于其經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10 億美元，利潤率高，公司股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已經(jīng)獲得投資者的青睞，因?yàn)橥顿Y者可獲得的股票增長率高，利潤豐厚。然而公司 總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工 程以及研究和開發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已經(jīng)把其產(chǎn)品系列從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù) 印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)會計(jì)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對以下

23、情 況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在 國外許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)擴(kuò)展， 并且似乎加固了阻礙銷售、 生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的部門和人員均不能作出。因此， 總裁將公司分成 15 個(gè)在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司， 每個(gè)公司均對利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)施公司重組后，總裁開始感到對分公司不能進(jìn)行充分的控制了。分公司在采購和人事職 能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前 逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門?？?/p>

24、裁親眼見過這樣的幾家大公司的事例，當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤，并使該公司遭受重大損失 時(shí)而陷入困境。終于認(rèn)識到其在分權(quán)已經(jīng)走的太遠(yuǎn)了。于是，他收回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求 他們就下述重要事項(xiàng)決策時(shí)應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：1 ）超過 1 萬美元的資本支出； 2 ）新產(chǎn)品的推行； 3 ）指定價(jià)格和銷售的政策和策略； 4 ）擴(kuò)大工廠規(guī)模； 5 ）人事政策的變更。當(dāng)分公司的經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨總 公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)。問題： 1）集權(quán)和分權(quán)的利弊主要有哪些？應(yīng)如何把握集權(quán)和分權(quán)的程度？2）假設(shè)你是公司總裁的顧問

25、，請你給總裁提一些意見和建議。16、有兩人在樹林里過夜。早上，一陣響聲將他們驚醒，看見從樹林里跑出一只大黑熊來。他們中的一 人忙著穿球鞋； 另一人對他說： “你把球鞋穿上有什么用？我們反正跑不過熊啊。 ”忙著穿球鞋的人說： “我 不是要跑得過熊，我是要跑得比你快。 ”根據(jù)案例回答問題：（ 1 ）此案例說明的是現(xiàn)代管理理論的什么觀點(diǎn)？（ 2 ）它給我們的啟示是什么？17、張某， 1992 年成為一名優(yōu)秀籃球運(yùn)動(dòng)員，多次參加國際大賽并取得較好成績。 1997 年又取得了 某體育學(xué)院的畢業(yè)文憑。因傷退役后，在某籃球?qū)W校擔(dān)任教練員。張某每年的訓(xùn)練成績都是很突出的。 本人也有意在事業(yè)上發(fā)展或管理層。上級

26、有關(guān)部門相信他有很大的發(fā)展?jié)摿?。盡管張某很有抱負(fù)，并且 自己有更高的愿望。 2000 年 6 月，他被招到上級部門辦公室，告知將任命他為省籃球隊(duì)領(lǐng)隊(duì)，他還是 感到很吃驚。如果他接受這一任命他將負(fù)責(zé)該籃球隊(duì)的全部活動(dòng)。張某接受了這一任命。它意味著工資大幅度提高，并提供了一個(gè)發(fā)展自己的機(jī)會。根據(jù)案例回答問題：（ 1 ）張某由教練員該任領(lǐng)隊(duì)，你認(rèn)為他的管理風(fēng)格應(yīng)作哪些改變？（ 2 ）張某作為管理者，他需要從哪些方面努力？18、童友玩具廠是生產(chǎn)木質(zhì)的娃娃、小動(dòng)物等牽引玩具的企業(yè)，歷史挺長，規(guī)模不大。產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)， 最近開始出口，而且定貨有快速增多的趨勢。童友玩具廠里有個(gè)噴漆車間，全部用的是女工。玩具先

27、在一道木工車間下料，砂光，然后進(jìn)行部分 組裝，再經(jīng)過浸泡假漆一道工序，就送來噴漆車間上漆。這些玩具多數(shù)只用兩種顏色，當(dāng)然也有多彩的。 總之，每多上一道彩，就要在這車間多一道工序。多年以來，這廠的產(chǎn)品是全部手工操作的。但近來需求增大，質(zhì)量要求也高了。廠領(lǐng)導(dǎo)向銀行貸了 一筆款，請了設(shè)計(jì)院來改進(jìn)本廠生工藝和流程布局。噴漆車間也改裝了。如今全部女工沿著一條直線坐 著，頭上裝有一根環(huán)軌，上面懸掛著吊鉤，不停地從女工們 側(cè)上方向前移動(dòng)，慢慢進(jìn)入一座遂道式遠(yuǎn)紅 外烘干爐。每位女工坐在自己的一個(gè)有擋板隔開的小工作間里，待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤 里，她們?nèi)恚旁谀０逑?，把彩漆按照設(shè)計(jì)的圖案，噴到玩具

28、上沒被模板擋住的部位上。噴完后，取 出來掛到前方經(jīng)過的吊鉤上，自動(dòng)進(jìn)爐烘干。吊鉤的移動(dòng)速度是設(shè)計(jì)工程師做過時(shí)間動(dòng)作研究，并經(jīng)過 計(jì)算后設(shè)計(jì)的；據(jù)說女工們只要經(jīng)過恰當(dāng)?shù)挠?xùn)練，就能在經(jīng)過她們頭上邊的吊鉤還在她們夠得著的范圍 之內(nèi)時(shí)，把一只漆好的玩具掛上去，使每一吊鉤都能有負(fù)荷，不會有空著的，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)速度就是按這要 求設(shè)計(jì)的。女工們的獎(jiǎng)金是用小組集體計(jì)獎(jiǎng)制。由于對新工藝還不熟練，在半年實(shí)習(xí)期內(nèi)，她們還達(dá)不到新定 額，所以發(fā)一筆“學(xué)習(xí)津貼”，但逐月減少六分之一，半年后全部取消。那時(shí)就只能靠全組超過定額，才能 得一筆集體獎(jiǎng)金了。當(dāng)然超額越多，獎(jiǎng)金越多。問題：（1）預(yù)計(jì)改裝后產(chǎn)量會上升、下降或維持原水平？

29、（2）該案例可采用哪幾個(gè)主要激勵(lì)理論來分析？19、案例某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長 15% 以上。員工也有原來的不足 200 人增加到了 2000 多人。企業(yè)還是采用過去的類似 直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大

30、中專學(xué)生近50 人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。答案： （1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組 織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè) 人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情 況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較

31、困難的。（ 2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2000 多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長 面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（ 3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式， 例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線 -參謀型組織結(jié)構(gòu)， 慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代 管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要 統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。20、黑帶的真義一位武

32、學(xué)高手在一場典禮中，跪在武學(xué)宗師的面前，正準(zhǔn)備接受得來不易的黑帶，經(jīng)過多年的嚴(yán)格訓(xùn)練，這個(gè)徒弟武功不斷精進(jìn)，終于可以在這門武學(xué)里出人頭地了?！霸陬C給你黑帶之前，你必須再通過一個(gè)考驗(yàn)。”武學(xué)宗師說?！拔覝?zhǔn)備好了。”徒弟答道，心中以為可能是最后一回合的拳術(shù)考試。“你必須回答最基本的問題：黑帶的真義是什幺？”“是我學(xué)武歷程的結(jié)束，”徒弟不假思索地回答：“是我辛苦練功應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)?！蔽鋵W(xué)宗師等了一會兒，他顯然不滿意徒弟的回答，最后他開口了：“你還沒有到拿到黑帶的時(shí)候，一年后再來?！币荒旰螅降茉俣裙蛟谖鋵W(xué)宗師面前?！昂趲У恼媪x是什幺？”宗師問。“是本門武學(xué)中杰出和最高成就的象征。”徒弟說。武學(xué)宗師等

33、著，等著，過了好幾分鐘都沒有說話，顯然他并不滿意，最后他說道：“你還沒有到拿到黑帶的時(shí)候，一年后再來?！币荒旰?，徒弟又跪在武學(xué)宗師面前?！昂趲У恼媪x是什幺？”“黑帶代表開始，代表無休無止的紀(jì)律、奮斗和追求更高標(biāo)準(zhǔn)的歷程的起點(diǎn)。”“好，你已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，可以接受黑帶和開始奮斗了?！痹谶@變化激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)成立即代表著一個(gè)新的里程碑，是一個(gè)起點(diǎn)，企業(yè)創(chuàng)立之時(shí)或許 在專業(yè)技術(shù)上保有短暫的優(yōu)勢，但企業(yè)的經(jīng)營不只是靠技術(shù)而已。他必須有團(tuán)隊(duì)的共同運(yùn)作，要有能激 發(fā)團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)的愿景，要有管理的機(jī)制，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者要有規(guī)劃地去學(xué)習(xí)經(jīng)營與管理。一個(gè)企業(yè)是一 個(gè)成就亦是一個(gè)起點(diǎn)，惟有保持個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)，企業(yè)

34、才可以基業(yè)長青，永駐健康與發(fā)展。 對一個(gè)聰明人來說，每天都是一個(gè)新的生命。21、決策：登山隊(duì)的故事有一個(gè)登山隊(duì)在登中國的喜瑪拉雅山，登到一半的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)登山隊(duì)遺留下的一名奄奄一息的隊(duì)員，這時(shí)這個(gè)登山隊(duì)長要做一個(gè)決策：我們這十幾人走到半山腰了，是把這個(gè)人抬下去，破壞我們登山隊(duì)的計(jì)劃，還是把這個(gè)人放在這兒？因?yàn)檫@個(gè)人又不是我們隊(duì)的。我覺得這個(gè)故事非常形象，一個(gè)企業(yè)往前沖的時(shí)候，必然要遇到一些道德和社會責(zé)任問題，你作為一 個(gè)經(jīng)理，你該做什幺決策？你完全可以說我犧牲這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)來拯救這個(gè)隊(duì)員，把他抬到山下，咱們 從頭再來。這個(gè)故事在哈佛商學(xué)院是個(gè)經(jīng)典故事，每一屆的學(xué)生在第一個(gè)學(xué)期要聽這個(gè)故事，

35、每個(gè)新生 第一個(gè)星期要談的也是這個(gè)故事。22、管理是一門藝術(shù)發(fā)放年終獎(jiǎng)金的故事一個(gè)蒸蒸日上的公司，當(dāng)年的盈余竟大幅滑落。馬上就要過年了，往年的年終獎(jiǎng)金最少加發(fā)兩個(gè)月工資，有的時(shí)候發(fā)得更多，這次可不行，算來算去，只能多發(fā)一個(gè)月的工資作為獎(jiǎng)金。按常規(guī)做法，實(shí)話告訴大家，很可能士氣要滑落。董事長靈機(jī)一動(dòng)。沒過兩天，公司傳來小道消息“由于營業(yè)不佳，年底要裁員。頓時(shí)人心惶惶。但是總經(jīng)理卻宣布：“再怎么艱苦，公司也決不愿犧牲同甘共苦的同事，只是年終獎(jiǎng)金可能無力發(fā)了?！笨偨?jīng)理一席話，使員工們放下心了，只要不裁員，沒有獎(jiǎng)金就沒有吧。人人都做了過個(gè)窮年的打算。!”整個(gè)公!”整個(gè)公與其因最好的企盼，造成最大的失望

36、，不如用最壞的打算，引來意外的欣喜。同樣是發(fā)一個(gè)月的獎(jiǎng) 金，常規(guī)做法可能打擊士氣，換一種做法競激勵(lì)了士氣，這就是管理的藝術(shù)，許多管理方法和技巧都是 一種藝術(shù)。23案例： ABC 集團(tuán)東北分公司最近從華南分公司調(diào)來一位廣東籍總經(jīng)理陳某，陳某在廣東一帶是很有 名的經(jīng)理人，他有個(gè)特點(diǎn)：講話從來不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言，廣東話風(fēng)趣幽默，常常博得滿堂喝彩， 但他講不好普通話。到東北分公司就任后，他召開全體員工大會闡述經(jīng)營理念和戰(zhàn)略，與下屬積極溝 通，了解情況。開始下屬很愿意找他匯報(bào)工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報(bào)，提出評價(jià)意見。員工漸漸 地不愿意向他匯報(bào)工作了；同時(shí)陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會上的即席講話也沒有得到員工

37、們的響應(yīng)，不能引 起共鳴。試幫陳某分析出現(xiàn)溝通障礙的原因并提出相應(yīng)的對策建議。 P23624案例 西部某市為加快發(fā)展決定下大力引進(jìn)高層次人才，到北京召開了博士生的招聘會。公布的條件是：凡理工科博士到該市工作的，給 10 萬元安家費(fèi)，并享受公務(wù)員副處級的工資；市政府出面簽訂長期就業(yè) 合同；吸收為在當(dāng)?shù)仄鹫檰栃缘?“專家協(xié)會 ”的核心會員；給予副處級行政職務(wù)或相應(yīng)級別其它職務(wù)； 撥給 10 萬元研究經(jīng)費(fèi)，并對有創(chuàng)新性的研究成果給予公開表彰。由于條件優(yōu)厚，應(yīng)聘的人很多。分析要求： 從激勵(lì)的角度，分析該市采取的以上措施，符合馬斯洛 “需求層次理論 ”。25案例： 捷利公司是一家民營制鞋企業(yè)，公司張

38、總經(jīng)理通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，試圖通過贊揚(yáng)和賞識來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工 的積極性非但沒有提高，反而對張總經(jīng)理的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。請根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，分析張總經(jīng)理做法失敗的原因并提出對策建議。26小王在擔(dān)任某車間主任期間，經(jīng)常為本車間向領(lǐng)導(dǎo)爭獎(jiǎng)金，然后平均分配給每個(gè)職工。因?yàn)椋J(rèn) 為工人工資低，自己若能給工人多爭點(diǎn)獎(jiǎng)金，車間工作就一定好抓。但是，職工們并不領(lǐng)“情” ， 獎(jiǎng)金多了 還想多，分配工作時(shí)，則仍是挑挑揀揀，工作積極性也不高。試根據(jù)有關(guān)激勵(lì)理論， 試對小王的做法作出分析， 你認(rèn)為應(yīng)該

39、怎么做， 才能調(diào)動(dòng)職工的積極性？ （請 說明理由）27小李是某服裝公司的人事部經(jīng)理，剛從一個(gè)管理研修班學(xué)習(xí)回來，在那里他對馬斯洛和赫茨伯格的 理論十分欣賞，認(rèn)為公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。小李回公司后立即著手制定了關(guān)于表彰、提升、給予更大的個(gè)人責(zé)任和得到更大的成就并使工作更 具有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，他迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如他所期望的那樣：新計(jì)劃 并沒有引起服裝設(shè)計(jì)人員的熱情，他們覺得自己的工作已經(jīng)具有很大的挑戰(zhàn)性，他們的成就感已由他們 超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，給他們的報(bào)酬就是對他們的表彰；裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工人的感覺是 各式各樣的，有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良

40、好，而另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)， 要讓他們更加拼命工作而不增加任何工資。請問：你認(rèn)為這一新計(jì)劃為什么會引起不同的反響？你若是小李，你將采取哪些改進(jìn)措施？（請說明理 由）28裁員問題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在 實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各 工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一 律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問： 這份備忘錄不適用于我們廠吧 ? 總 經(jīng)理回答

41、， 你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象 上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn) ? 我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功。 王超辯解道： 可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。 我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng) 免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。 劉明則說： 我知道你過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠

42、效益較好，但你要認(rèn)識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。 無論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧 王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想： 這正是我要做的。 但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會解釋這一做 法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。 假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公 司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖 突?29. ABC 航空公司總經(jīng)理的助手ABC 航空公司總裁鑒于開支失去控制，請來一位年輕有為的合格會計(jì)師，作為他的助

43、手。此人曾經(jīng) 在一個(gè)大的功用事業(yè)公司負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)部門工作?？偨?jīng)理告訴他有關(guān)公司開支增加問題的嚴(yán)重性，要求 他幫助解決。在沒有授權(quán)的情況下，新助手召集一批高級工程師，財(cái)務(wù)分析人員以及一位剛從一個(gè)全國有名的工 商管理學(xué)院畢業(yè)的優(yōu)秀生，開會討論。在擺開公司的問題之后，指定他們研究公司的經(jīng)營、維修、工程 和銷售個(gè)部門的開支問題。經(jīng)過多次調(diào)查研究之后，總經(jīng)理的助手發(fā)現(xiàn)個(gè)部門效率低下的更員根源是由 于部門太多，就在經(jīng)營管理方面作了許多改革。此外，他向總經(jīng)理打了許多報(bào)告，逐項(xiàng)概述他的下屬所 發(fā)現(xiàn)的效率低的情況和長期的改正措施。這些報(bào)告還指出，如果各項(xiàng)工作能夠得到充分的支持，他的行 動(dòng)將為公司節(jié)省千百萬美元。

44、執(zhí)行這些節(jié)省開支的計(jì)劃期中，負(fù)責(zé)經(jīng)營、維修、工程和銷售部門的副總經(jīng)理都向總經(jīng)理表示，他 們反對這樣做，堅(jiān)持要解雇這位助手。請根據(jù)案例所提供的情況，運(yùn)用相關(guān)的組織理論，回答下面的問題：（ 1 ）為什么會造成這樣的局面？（ 2）果你是總經(jīng)理，你將如何防止出現(xiàn)這種局面？30.職位提升了，績效下滑了小楊是一家軟件開發(fā)公司研發(fā)部的程序員，在公司工作已經(jīng)三年多了，在同事和上司Tony 的眼中， 他無疑是一個(gè)很有發(fā)展前途的好員工。每天早上他總是西裝革履、神采奕奕地走進(jìn)辦公室，面帶微笑地說聲hello ”，周圍的人都被他那股充滿激情的勁頭所感染，他對工作就像對戀人般的熱愛。對于上司所交代的任務(wù)，他也總是能夠效

45、率很高地獨(dú)立完成，并能提出對一些問題的處理更有效的建議。工作中的一 些問題，同事們也很樂意找他幫忙。很快他被提升到另外一個(gè)部門做項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)接手其中剛簽定的 財(cái)務(wù)軟件的開發(fā)項(xiàng)目。調(diào)到新的工作崗位后幾周內(nèi)，小楊依舊像往常一樣勤奮，一絲不茍地工作。因?yàn)樗麑ψ约阂恢焙苡?信心?？墒亲罱欢螘r(shí)間，他好象變得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖著沉重的步子漫漫走進(jìn)辦公室， 甚至連續(xù)幾次上班遲到。工作幾乎不能投入，脾氣變得越來越急噪不安，每次都要等到Tony 催的時(shí)候，他才嘟嘟囔囔著草草完工。Tony 對此疑惑不解， 為什么小楊提升后的表現(xiàn)和以前截然不同， 顯然這與公司預(yù)期的期望完全相反， 是什么地方出了問題

46、， Tony 應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)問題員工。31、美國商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的分權(quán)問題美國商用計(jì)算機(jī)的設(shè)備公司由于其最佳而有新穎的產(chǎn)品，富有想象力的銷售辦法和下屬公司的對客 戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展到位于其經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10 億美元，利潤率高，公司股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已經(jīng)獲得投資者的青睞，因?yàn)橥顿Y者可獲得的股票增長率高，利潤豐厚。然而公司 總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工 程以及研究和開發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已經(jīng)把其產(chǎn)品系列從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相

47、復(fù) 印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)會計(jì)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對以下情 況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在 國外許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)擴(kuò)展， 并且似乎加固了阻礙銷售、 生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。 此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的部門和人員均不能作出。因此， 總裁將公司分成 15 個(gè)在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司， 每個(gè)公司均對利潤負(fù)有全部的 責(zé)任。然而在實(shí)施公司重組后，總裁開始感到對分公司不能進(jìn)行充分的控制了。分公司在采購和人事職 能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無

48、視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前 逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門?？偛糜H眼見過這樣的幾家大公司的事例，當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤，并使該公司遭受重大損失 時(shí)而陷入困境。終于認(rèn)識到其在分權(quán)已經(jīng)走的太遠(yuǎn)了。于是，他收回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求 他們就下述重要事項(xiàng)決策時(shí)應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：1 ）超過 1 萬美元的資本支出； 2 ）新產(chǎn)品的推行； 3 ）指定價(jià)格和銷售的政策和策略； 4 ）擴(kuò)大工廠規(guī)模； 5 ）人事政策的變更。當(dāng)分公司的經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨總 公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)

49、。問題： 1）集權(quán)和分權(quán)的利弊主要有哪些？應(yīng)如何把握集權(quán)和分權(quán)的程度？2）假設(shè)你是公司總裁的顧問，請你給總裁提一些意見和建議。32、有兩人在樹林里過夜。早上，一陣響聲將他們驚醒，看見從樹林里跑出一只大黑熊來。他們中的一 人忙著穿球鞋； 另一人對他說： “你把球鞋穿上有什么用？我們反正跑不過熊啊。 ”忙著穿球鞋的人說： “我 不是要跑得過熊，我是要跑得比你快。 ”根據(jù)案例回答問題：（1）此案例說明的是現(xiàn)代管理理論的什么觀點(diǎn)？（2）它給我們的啟示是什么？33、張某， 1992 年成為一名優(yōu)秀籃球運(yùn)動(dòng)員，多次參加國際大賽并取得較好成績。 1997 年又取得了 某體育學(xué)院的畢業(yè)文憑。因傷退役后，在某籃

50、球?qū)W校擔(dān)任教練員。張某每年的訓(xùn)練成績都是很突出的。 本人也有意在事業(yè)上發(fā)展或管理層。上級有關(guān)部門相信他有很大的發(fā)展?jié)摿?。盡管張某很有抱負(fù)，并且 自己有更高的愿望。 2000 年 6 月，他被招到上級部門辦公室，告知將任命他為省籃球隊(duì)領(lǐng)隊(duì)，他還是 感到很吃驚。如果他接受這一任命他將負(fù)責(zé)該籃球隊(duì)的全部活動(dòng)。張某接受了這一任命。它意味著工資 大幅度提高，并提供了一個(gè)發(fā)展自己的機(jī)會。根據(jù)案例回答問題：（1）張某由教練員該任領(lǐng)隊(duì)，你認(rèn)為他的管理風(fēng)格應(yīng)作哪些改變？ （2）張某作為管理者，他需要從哪些方面努力？童友玩具廠是生產(chǎn)木質(zhì)的娃娃、小動(dòng)物等牽引玩具的企業(yè)，歷史挺長，規(guī)模不大。產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)， 最近開始出口，而且定貨有快速增多的趨勢。童友玩具廠里有個(gè)噴漆車間，全部用的是女工。玩具先在一道木工車間下料，砂光，然后進(jìn)行部分 組裝，再經(jīng)過浸泡假漆一道工序，就送來噴漆車間上漆。這些玩具多數(shù)只用兩種顏色，當(dāng)然也有多彩的。 總之，每多上一道彩，就要在這車間多一道工序。多年以來，這廠的產(chǎn)品是全部手工操作的。但近來需求增大，質(zhì)量要求也高了。廠領(lǐng)導(dǎo)向銀行貸了 一筆款，請了設(shè)計(jì)院來改進(jìn)本廠生工藝和流程布局。噴漆車間也改裝了。如今全部女工沿著一條直線坐 著，頭上裝有一根環(huán)軌，上面懸掛著吊鉤，不停地從女工們 側(cè)上方向前移動(dòng)，慢慢進(jìn)入一座遂道式