人力資源管理案例分析集

1、目錄 HYPERLINK l _Employee_Contribution_&_DevelopmentEC&DP 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃案例（朱瑩）1 HYPERLINK l _怎樣留住核心員工_怎樣留住核心員工 怎樣留住核心員工（王愛華）4 HYPERLINK l _人力資源案例分析_人力資源案例分析 人力資源管理案例分析（馮曉）5 HYPERLINK l _人力資源在招聘中的解決方案_人力資源在招聘中的解決方案 人力資源在招聘中的解決方案（陳舸）6 HYPERLINK l _人力資源案例分析_1_人力資源案例分析_1 人力資源管理案例分析（葉健）7 HYPERLINK l _關(guān)于收入,跳槽及人生規(guī)劃

2、等的個人意見及其他_關(guān)于收入,跳槽及人生規(guī)劃等的個人意見及其他 關(guān)于收入,跳槽及人生規(guī)劃等的個人意見及其他（徐恒杰）8 HYPERLINK l _一個事業(yè)單位績效考核之誤_一個事業(yè)單位績效考核之誤 一個事業(yè)單位績效考核之誤（袁東琴）.10 HYPERLINK l _個人職業(yè)發(fā)展的經(jīng)歷_個人職業(yè)發(fā)展的經(jīng)歷 個人職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷（錢奇）.12 HYPERLINK l _物流企業(yè)人事_物流企業(yè)人事 物流企業(yè)人事（彭愛明）13 HYPERLINK l _關(guān)于本公司人員流動過于頻繁問題_關(guān)于本公司人員流動過于頻繁問題 關(guān)于本公司人員流動過于頻繁問題（吳治平）15 HYPERLINK l _是誰扼殺了員工的敬

3、業(yè)度？_是誰扼殺了員工的敬業(yè)度？ 是誰扼殺了員工的敬業(yè)度（劉毅剛）16 HYPERLINK l _當(dāng)承諾獎金成為泡影_當(dāng)承諾獎金成為泡影 當(dāng)承諾獎金成為泡影（楊均）.18 HYPERLINK l _個人職業(yè)規(guī)劃管理案例分析_個人職業(yè)規(guī)劃管理案例分析 個人職業(yè)規(guī)劃管理案例分析（范祥）.20 HYPERLINK l _人力資源管理案例_人力資源管理案例 人力資源管理案例分析（費越）.22 HYPERLINK l _人力資源管理案例分析_2_人力資源管理案例分析_2 人力資源管理案例分析（陸磊）.24 HYPERLINK l _對薪酬體系設(shè)計點公平性原則的一些感受_對薪酬體系設(shè)計點公平性原則的一些感

4、受 對薪酬體系設(shè)計點公平性原則的一些感受（謝旭峰）.26 HYPERLINK l _人力資源管理績效考評_人力資源管理績效考評 人力資源管理績效考評（周瑾嫻）.27 HYPERLINK l _淺談目標(biāo)管理在績效考核中的負(fù)作用_淺談目標(biāo)管理在績效考核中的負(fù)作用 淺談目標(biāo)管理在績效考核中的負(fù)作用（孫可斐）31 HYPERLINK l _結(jié)合本公司的情況談?wù)劼殬I(yè)規(guī)劃_結(jié)合本公司的情況談?wù)劼殬I(yè)規(guī)劃 結(jié)合本公司的情況談?wù)劼殬I(yè)規(guī)劃（萬莉）34 HYPERLINK l _職業(yè)生涯規(guī)劃案例_職業(yè)生涯規(guī)劃案例 職業(yè)生涯規(guī)劃案例（相元勇）.35 HYPERLINK l _用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效評估_用目標(biāo)管理法進(jìn)行

5、績效評估 用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效評估（虞海鳳）37 HYPERLINK l _上海匯眾公司平衡計分卡的使用_上海匯眾公司平衡計分卡的使用 上海匯眾公司平衡計分卡的使用（樊瓊）.39 HYPERLINK l _為什么員工總有理由推脫責(zé)任？_為什么員工總有理由推脫責(zé)任？ 為什么員工總有理由推脫責(zé)任（李燕）42 HYPERLINK l _公司薪酬現(xiàn)狀及幾點建議_公司薪酬現(xiàn)狀及幾點建議 公司薪酬現(xiàn)狀及幾點建議（王萬琴）44 HYPERLINK l _A女的職業(yè)之路_A女的職業(yè)之路 A女的職業(yè)之路談職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃（李燕蕾）.46 HYPERLINK l _企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃_企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)人才戰(zhàn)略

6、規(guī)劃（許根勇）.48 HYPERLINK l _人力資源管理案例績效考核_人力資源管理案例績效考核 人力資源管理案例分析績效考核（顧琴）50 HYPERLINK l _跳還是蹲？_跳還是蹲？ 跳還是蹲？（劉龍雄）.52 HYPERLINK l _新員工的教育問題_新員工的教育問題 新員工的教育問題（謝雪瓊）.54 HYPERLINK l _頻繁跳槽帶來的思考_頻繁跳槽帶來的思考 頻繁跳槽帶來的思考（沈江）.56 HYPERLINK l _薪酬，保密還是公開？_薪酬，保密還是公開？ 薪酬，保密還是公開？（沈飛）.58 HYPERLINK l _我的這一年_我的這一年 上海通用北盛物流部支持一周年

7、回憶（耿緯）60 HYPERLINK l _人力資源管理案例分析_1_人力資源管理案例分析_1 人力資源管理案例分析（江潔）62 HYPERLINK l _人力資源管理案例分析_人力資源管理案例分析 人力資源管理案例分析（吳立頂）64 HYPERLINK l _評分細(xì)則_評分細(xì)則 評分細(xì)則.66 HYPERLINK l _物流企業(yè)人力資源課主題討論的主題補(bǔ)充_物流企業(yè)人力資源課主題討論的主題補(bǔ)充 物流企業(yè)人力資源課主題討論的主題補(bǔ)充.67第96頁 共67頁Employee Contribution & Development Plan “職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”案例3M（中國）有限公司是美國3M公司在中

8、國地區(qū)的分公司。3M公司從創(chuàng)辦至今已有100多年的歷史，于1984年在上海成立中國第一家分公司，也是中國改革開放以后，進(jìn)入上海市的第一家外商獨資企業(yè)。我很有幸能加入這家“百年老店”的企業(yè)。在公司工作的期間，也被公司的企業(yè)文化氛圍所感染，逐漸了解到這家企業(yè)能夠像常青藤一樣長盛不衰的一些原因。在此也希望跟大家交流、分享。并非像大多數(shù)人想象的那樣，外資企業(yè)都是最大限度地剝削中國勞動者的勞動力。雖然在3M公司工作的確也十分辛苦，工作量大，工作節(jié)奏快。但是在這里工作，會讓人感覺到自身的成長是非常明顯的。對于專業(yè)水平的鍛煉提高，對于大公司團(tuán)隊合作的深刻體會，對于如何正確處理競爭與合作的關(guān)系等等，都是讓人受

9、益匪淺的。更何況，3M公司是目前中國難得的會跟員工簽訂終身合同的非國有企業(yè)。也就是說，通過試用并被3M公司正式錄用的員工，跟公司簽訂的是終身合同。根據(jù)法律規(guī)定，員工如果自愿放棄3M的工作機(jī)會，可以提前一個月向公司提出離職；但是公司如果要跟員工解除；勞動合同，是要按照法律進(jìn)行賠償?shù)摹?M公司的這種做法，正如她的企業(yè)文化所反映的一樣，鼓勵員工長期為公司服務(wù)，公司也會在政策上保障老員工的利益，提供員工長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和渠道，以此留住人才，給員工以“家”的感覺，從而讓員工能夠安心的工作，成就公司及其個人的“事業(yè)”。3M公司有個很值得推薦的，為員工設(shè)立的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃流程。公司有全球性的單獨的數(shù)據(jù)庫來管

10、理這些資料，流程都是全球統(tǒng)一的，并且向上級各級管理人員共享。公司也會對于每個員工的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤。這就是以下所具體介紹的Employee Contribution & Development Plan。（圖1）此計劃從員工進(jìn)入公司的那年開始執(zhí)行，每年至少和上級主管直接溝通兩次，一般在年中和年底。首先由員工在與主管溝通前填寫好自己的職責(zé)、目標(biāo)、貢獻(xiàn)（結(jié)果）等。然后直接主管安排時間與員工面談，了解員工的工作進(jìn)展情況，工作中的問題，以及個人短期或者長期的發(fā)展規(guī)劃。這些也都會在員工自己填寫的數(shù)據(jù)庫文件中保留。面談結(jié)束，主管登陸數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行書面點評。之后再由員工填寫對于主管的點評的意見或者看法。每年

11、年底，這些記錄都會匯總到更上一級的領(lǐng)導(dǎo)處進(jìn)行評估。因此此數(shù)據(jù)庫中的文件也成為年底員工績效考核的一項重要資料來源，直接影響到員工的晉升和發(fā)展。由于此數(shù)據(jù)庫是向上級共享的，員工自己也可以隨時登陸察看領(lǐng)導(dǎo)的評估，并且發(fā)表自己的看法。領(lǐng)導(dǎo)對于員工的評估同時也受到上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督。因此透明性和公正性也得以保障。 圖一：EC&DP Summary特別值得關(guān)注的是，員工在此可以填寫自己希望工作的地點，希望的下一個工作崗位，以及自身長遠(yuǎn)的發(fā)展方向。并且也有地方可以填寫員工自身的競爭力所在之處。這些重要的信息，也會被上級領(lǐng)導(dǎo)們所關(guān)注。當(dāng)公司有相關(guān)的崗位空缺時，會優(yōu)先考慮提拔公司內(nèi)部有此發(fā)展意愿，并且具備相應(yīng)能力的

12、員工。當(dāng)然，員工在具有某項能力之前，也可以利用工作之余申請參加相關(guān)的培訓(xùn)，或者有機(jī)會在實際工作中得以鍛煉。以我個人為例，剛進(jìn)入公司的時候，我的工作崗位是supply planner。根據(jù)個人的意愿，公司在肯定了我前一階段的工作成績后，將我轉(zhuǎn)到demand planner這樣更具專業(yè)要求和挑戰(zhàn)的崗位工作。而我也在不斷的培養(yǎng)自身的競爭力，提高個人優(yōu)勢。我相信，在具有這樣的企業(yè)文化氛圍的公司，我會有希望實現(xiàn)自己更長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃和夢想。以此案例推薦給大家，希望也能為我們中國自己的企業(yè)在人力資源管理方法上提供一定的借鑒和參考。謝謝！ 學(xué)號：1060252003姓名：朱 瑩怎樣留住核心員工公司名稱：伯靈頓

13、（中國）貨運有限公司部門：IT人物：工程師A，工程師B，IT經(jīng)理，人事經(jīng)理背景：隨著歐美市場日益飽和,亞洲市場在世界經(jīng)濟(jì)中扮演著日益重要的角色, 搶占更多的市場份額意味著更多的利潤, 并購浪潮也席卷到物流行業(yè). 德國鐵路收購中國伯靈頓,外資逐鹿中國市場。伯靈頓（中國）貨運有限公司原為一家美國獨資公司在中國的分公司, SCHENKER為德國鐵路下的一個物流子公司, 隨著兩家公司的合并，人事變更成為一個不可避免的重要議題.通常來說,兩家公司合并后,對于重復(fù)職能部門的人事來說常采取這些合并措施:瘦身或者撤銷,如果重復(fù)的職能部門完全相同或者有些職能部門不能有效支撐新公司的業(yè)務(wù)需求,這是通常解決方法,例

14、如, 明基收購西門子中國手機(jī)部門屬于前者.轉(zhuǎn)換工作職能. 公司在合并后,如果有些部門需要撤銷或者裁員,公司會考慮這些人轉(zhuǎn)換工作職能是否仍然能給公司帶來利益.畢竟培養(yǎng)新的員工需要更大的成本,對于這些員工,公司可能會考慮讓他們轉(zhuǎn)換工作職能.SCHENKER是一家和伯靈頓非常類似的公司, 當(dāng)合并發(fā)生后, 對于伯靈頓的員工來說,他們最擔(dān)心的可能就是自己是否會被裁員了.IT部門幾乎是每個公司都必須成立的一個部門,只要你的公司需要使用電腦或者電話,因此在公司正式宣布被收購以后，大家都人心惶惶. 這個時候, 有一些人被動的被“瘦身”了，也有一些人主動的離職了。每個人似乎都不清楚自己留在這家公司的命運. 在這

15、個不太穩(wěn)定的時期，IT部門經(jīng)理仍然提出給工程師A和B分別加1000元的工資。我們公司一般情況是每年年底根據(jù)績效考核漲一次工資。另外年中，對于表現(xiàn)好的員工有升職，相應(yīng)的也有工資的調(diào)整。但是這個提議被人事經(jīng)理否決了.幾個星期之后，IT部門經(jīng)理收到了工程師A的辭職信。IT經(jīng)理非常希望這個工程師能留下來, 再和人事經(jīng)理商量后，決定給他加3000元左右的工資. 可是也許他們并不知道, 此時的A工程師找到的一份新工作, 比現(xiàn)在的工資要多6000元左右。他最后還是選擇了離開，一個月的交接工作期。在最后這個一個月的交接工作期中，他一如既往發(fā)揮著作用,兢兢業(yè)業(yè)的做著本職工作。對于A, IT經(jīng)理此時非常遺憾。因為

16、他知道A不僅做事認(rèn)真，更重要的是他的業(yè)務(wù)能力的確很強(qiáng)。IT經(jīng)理又想到了B, B也是一個他非常器重的員工, 他不能讓遺憾再次發(fā)生了. 于是他馬上采取積極的行動，再次與人事商量，給工程師B加工資。人事經(jīng)理這次同意了IT經(jīng)理的申請，給B加了1000元左右的薪水。到目前為止，B還在公司。學(xué)號：1060252004姓名：王愛華人力資源管理案例分析案例（薪酬）小孫是化工專業(yè)的高材生，畢業(yè)后來到一家知名外資公司，作了一名工藝工程師。他很珍惜自己這份工作，工作勤勤懇懇，出色的完成了很多項目，得到了同事的夸獎和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。兩年后，質(zhì)量部經(jīng)理離開了公司，小孫順理成章的被提升到了質(zhì)量部經(jīng)理的職位，薪水也相應(yīng)增加了3

17、0%，但由于小孫進(jìn)公司時薪水起點低，所以他的薪水水平比市場上同類質(zhì)量經(jīng)理的水平還低不少，并且與本公司制定的該崗位的薪酬也有一定的差距。然而小孫也知道公司在內(nèi)部調(diào)整薪水時的政策是：一次性增加的幅度絕不能大于30%,給他增加的幅度已經(jīng)是最大的了。因此他把薪水的事放到了一邊，在本職崗位上又干了兩年半，恰巧此時公司又有一個生產(chǎn)總監(jiān)的職位空缺，他又幸運的升到這個職位，薪水又在他現(xiàn)有水平上增加了30%，但同樣的，小孫加薪后的薪水水平比市場同類水平低50%-100%，他同老板也溝通過，老板也表示無能為力，小孫心里很郁悶，過了一段時間后，他得到了一個機(jī)會，于是離開了公司。評價：對于這個案例，我的看法是，公司在

18、晉升自己的有能力的員工是值得肯定的，但還應(yīng)把崗位與相應(yīng)的薪酬相掛鉤。解決辦法：公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與升職的員工作良好的溝通，讓員工知道，在新崗位試用期內(nèi)，如果員工能勝任該工作，公司會給予與該崗位相匹配的薪酬，以提高員工的積極性，防止優(yōu)秀人才流失。學(xué)號：1060252005姓名：馮曉人力資源在招聘中的解決方案案例背景：我公司是一個專業(yè)的汽車海運進(jìn)出口的作業(yè)單位，由于公司新成立，需要招聘一批現(xiàn)場生產(chǎn)管理人員，這些人員的標(biāo)準(zhǔn)是本科以上學(xué)歷，有港區(qū)現(xiàn)場管理作業(yè)經(jīng)驗，吃苦耐勞，適應(yīng)三班作業(yè)。我公司人力資源部在網(wǎng)上登出招聘啟事以后，三個月后沒有招聘到合適的人員。解決方案：1）重新評估崗位要求，采用過渡的方法招聘人員

19、，有側(cè)重點。先招聘有港區(qū)作業(yè)經(jīng)驗的退休同志，采用中介勞務(wù)的形式，先上崗作業(yè)，保證生產(chǎn)的正常運作。 2）另外招聘一些應(yīng)屆大學(xué)生進(jìn)行實習(xí)鍛煉，與老同志進(jìn)行跟班作業(yè)，要求大學(xué)生在實踐中進(jìn)行工作創(chuàng)新，一年以后這些大學(xué)生就滿足了上述條件。老同志也與事無爭，根據(jù)身體原因，選擇退進(jìn)。學(xué)號：1060252009姓名：陳舸人力資源管理案例分析案例：某獨資企業(yè)物流部組織機(jī)構(gòu)如下：訂單控制主管（總部）物流運作經(jīng)理（A地）物流總監(jiān)（總部）物流主管（B地）物流主管（A地）物流計劃經(jīng)理（總部）訂單控制主管（總部）物流運作經(jīng)理（A地）物流總監(jiān)（總部）物流主管（B地）物流主管（A地）物流計劃經(jīng)理（總部）以上各位在該公司的工作

20、年限和能力水平如下：職務(wù)工作年限能力水平物流總監(jiān)（總部）10高物流計劃經(jīng)理（總部）3高物流運作經(jīng)理（A地）5高物流主管 趙某（A地）2高物流主管 錢某（B地）5一般訂單控制主管（總部）5高在06年前，物流運作經(jīng)理和主管都設(shè)在A、B兩地。但06年初，公司決定將A、B兩地的現(xiàn)場人員全部集中到總部。06年中期，物流計劃經(jīng)理離職，該職位空缺。物流總監(jiān)安排物流運作經(jīng)理擔(dān)任，而運作經(jīng)理的職位又出現(xiàn)空缺，此時物流總監(jiān)有三種人事方案：對外招聘物流運作經(jīng)理；在物流主管趙某和錢某中提拔一人；合并計劃與運作經(jīng)理職位。你如果是物流總監(jiān)，會如何？請說明理由。事后，物流總監(jiān)選擇第二種發(fā)案。但是，又面臨以下選擇：是提拔趙某

21、還是錢某，或是訂單控制主管。如果你是物流總監(jiān)，你會選擇誰，說明理由。結(jié)果是錢某被提拔。如果你是趙某，你將如何。如果你是錢某或訂單控制主管，又會怎么樣。以上請說明理由。學(xué)號：1060252010姓名：葉健關(guān)于收入,跳槽及人生規(guī)劃等的個人意見及其他關(guān)于報酬的補(bǔ)充報酬的定義從投資者角度來說,一個公司報酬的水平及組成,可以很好地說明該公司的治理有效程度.一方面,一個公司為支付其管理層的報酬需要花費數(shù)百萬的財產(chǎn);另一方面也提供了一個用優(yōu)厚的刺激措施激勵管理層率領(lǐng)團(tuán)隊走向成功的機(jī)會.報酬按以下名稱分類:年薪具體包括工資.指相應(yīng)財政年度中無論業(yè)績?nèi)绾味紤?yīng)該獲得的一筆錢.獎金.公司通常根據(jù)一紙設(shè)定了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與

22、目標(biāo)計劃來支付獎金.其他收入.包括給定財政年度中獲得的所有年度的和一次性的額外收入.長期獎勵性報酬期權(quán)獎勵潛在價值.指期權(quán)獎勵在未來可實現(xiàn)的潛在價值,按該期權(quán)對應(yīng)的優(yōu)先股升值相應(yīng)百分比計算,并考慮行使期權(quán)價格,獎勵期權(quán)當(dāng)日優(yōu)先股市值中間價,屬于該優(yōu)先股的股份數(shù)以及期權(quán)的年限等因素.限制性股票獎勵. 限制性股票獎勵在財政年度末的價值.LTIP.經(jīng)理根據(jù)一份長期激勵計劃獲得的收入價值,可以是現(xiàn)金或股票.股票相關(guān)持有及收益既得期權(quán).管理層累計持有的既得(指可隨時行使)期權(quán)價值,按已發(fā)行的期權(quán)的行使格和財政年度末當(dāng)日公司股票收盤價之間的差額計.非既得期權(quán).管理層累計持有的非得(指目前不可行使)期權(quán)價值

23、,按已發(fā)行的期權(quán)的行使格和財政年度末當(dāng)日公司股票收盤價之間的差額計.限制性股票,財政年度當(dāng)日末當(dāng)日管理層仍持有的限制性股票總量價值,按當(dāng)日股價計算.已實現(xiàn)期權(quán)收益.在上一財政年度總裁通過行使期權(quán)獲得的收益. 大學(xué)生A某,于2000年畢業(yè)于一普通高校,當(dāng)時找到的第一份工作的月薪為2000元,因為對薪金的不滿,同時由于專業(yè)不對口,半年后離職去做傳銷,半年后憑借著家族的關(guān)系,謀到一證券公司的職位,但是仍然覺得薪水仍然不高.一年后轉(zhuǎn)行去做保險推銷,由于當(dāng)時房地產(chǎn)業(yè)的火爆,不久,2004年就自己開設(shè)了小型中介去年隨著房地產(chǎn)業(yè)的萎縮,A某的中介也未能幸免而當(dāng)初各個單位的同期同事,現(xiàn)在已慢慢進(jìn)入了所在單位或

24、行業(yè)的管理層,不僅收入較為豐厚而且在所在行業(yè)具有了一定的知名度與權(quán)威性,而A君在付出與其他人相當(dāng)甚至更大的努力的前提下,目前的生活處境就比較艱難,而且由于沒有什么特長及較穩(wěn)定的工作經(jīng)歷,所以在求職方面面臨著較大的壓力,目前仍失業(yè)在家A某的人生奮斗史是略微辛酸了一點,但是它同樣告訴我們,對自己的人生規(guī)劃一定要有一個明確的規(guī)劃,對既得收入的過分看重并不可取.A某的目的很明確,是為了獲得更好的收入,但是由于缺少良好的人生規(guī)劃,過分拘泥于一時的錢財?shù)檬?在數(shù)年的職場生涯中,頻頻跳槽,并且轉(zhuǎn)戰(zhàn)于區(qū)別很大幾乎沒有任何聯(lián)系的不同行業(yè),使得A君對各個方面都不是相當(dāng)?shù)氖煜?在目前專業(yè)化的社會環(huán)境下,A君就面臨

25、著巨大的挑戰(zhàn).文章剛開始的薪資組成結(jié)構(gòu)摘錄于美國華普指數(shù)前100位企業(yè)的報酬分析報告.隨著工作地位的提高,報酬就會隨著1-2-3的等級逐步增加,目前上述不少企業(yè)的總裁級別已經(jīng)取消了工資待遇,只靠股票相關(guān)持有及收益就能獲得較高的回報,時代華納總裁一年的股票收入高達(dá)一億美元(1999年價).可見,A君頻繁跳槽的動機(jī)仍然局限于報酬等級的最低的第一層的水平,而收入想要有一個質(zhì)的飛躍,就必須提升自己的能力以期能達(dá)到更上層報酬階級所需的能力及水平.所以A君盡管頻繁跳槽,但仍然從事于較低的第一等級基礎(chǔ)工作上.盡管收入會有相應(yīng)的提高,但是為此付出的卻是時間的代價.所以個人并不反對把金錢放在第一位進(jìn)行考慮,跳槽

26、也是擴(kuò)大自己能力的一種相當(dāng)有效的手段.但是自己首先需要明確自己到底適合什么樣的工作,盲目轉(zhuǎn)職并不是一件非常好的事情.學(xué)號：1060252012姓名：徐恒杰 一個事業(yè)單位績效考核之誤案例：A單位，成立于五十年代初。在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前單位有員工三百人左右。單位本身沒有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門，分別從事不同的工作?，F(xiàn)代社會的商業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來越認(rèn)識到通過改善管理來應(yīng)對挑戰(zhàn)。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位更加重要。如何對員工的績效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重

27、大問題?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)及事業(yè)單位的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。我們來看A單位的教訓(xùn)：A單位，成立于五十年代初。在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前單位有員工三百人左右。單位本身沒有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門，分別從事不同的工作。在同行業(yè)內(nèi)的事業(yè)單位中，該單位無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該單位面臨著眾多民營企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此該單位從前幾年開始，一方面參加各種現(xiàn)代化制度改革的試點；另一方面著手從管理上進(jìn)行突破?？冃Э己斯ぷ魇菃挝?/p>

28、重點投入的一項工作。單位的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由單位的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾妗⒃趩挝粌?nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求高層領(lǐng)導(dǎo)的意見后再上報?？己说膬?nèi)部主要包含三個方面：被考核系統(tǒng)的管理情況，包括該系統(tǒng)的財務(wù)情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考

29、核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于各項指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門都在年初與高層領(lǐng)導(dǎo)對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，高層領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。各部門的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬人員的考核通常是從各項指標(biāo)的完成情況（該單位中所有系統(tǒng)的成員均有各項指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會

30、對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。單位在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。進(jìn)行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任

31、何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。從一開始的轟轟烈烈到后來的形同虛設(shè)，這中間的問題不由得不引人深思。 學(xué)號：1060252013姓名：袁冬琴個人職業(yè)發(fā)展的經(jīng)歷轉(zhuǎn)眼間，從離開學(xué)校到現(xiàn)在已經(jīng)度過了四年時間，在這短短四年的工作學(xué)習(xí)過程中，經(jīng)歷了迷茫，低落，振奮，穩(wěn)定與發(fā)展時期，感覺隨著年齡的增長，自己的知識與閱歷也在一點點積累，個人對于今后職業(yè)發(fā)展的方向也逐步清晰起來，當(dāng)然，受限自身能力所限，不敢奢望找到最好的職業(yè)規(guī)劃，但求適合自己的那種，下文嘗試結(jié)合個人的工作經(jīng)歷說明：一、迷茫

32、時期（2002-2004）2002年，作為一個初出茅廬的大學(xué)畢業(yè)生，帶著一點新奇與一點激動，通過社會招聘，我步入了這家航空運輸類企業(yè)。根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)的安排，我的工作崗位側(cè)重于宏觀經(jīng)濟(jì)分析，從而為公司的長期發(fā)展規(guī)劃提供決策數(shù)據(jù)，同時，還有一部分的內(nèi)容就是參與公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的制定，而該計劃是公司全年收入與預(yù)算編制的依據(jù)。剛開始，需要獨立進(jìn)行分析、計算，查找大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)等貌似枯燥的工作，使原先習(xí)慣于學(xué)校填鴨式教育的我頗感不適應(yīng)。所幸，在周圍同事與老師的幫助下，我逐漸掌握了工作的要領(lǐng)。然而，在工作了約一年后，漸漸覺得每日重復(fù)的工作形式，缺乏挑戰(zhàn)性與創(chuàng)造性，這是一段比較低迷的時期，一方面為今后是否會

33、長期從事這樣的工作感到擔(dān)憂，一方面擔(dān)心自身知識積累跟不上社會需求。這時對自己今后打算從事的職業(yè)還沒有概念，處于隨波逐流階段。二、振奮時期（20042005）2004年，經(jīng)過與科室領(lǐng)導(dǎo)的交流，經(jīng)過部門內(nèi)的人員崗位調(diào)整，我得以在原先的工作職責(zé)內(nèi)，新增了一部分企業(yè)管理內(nèi)容。此時，恰逢公司從外部引入了頗具新意的“見習(xí)項目經(jīng)理”計劃，即在公司內(nèi)部選拔各部門的優(yōu)秀青年，以集中專業(yè)培訓(xùn)，部門間輪崗交流的形式，加速青年人才的成長速度。經(jīng)過部門推薦與自身努力，我順利完成了參訓(xùn)任務(wù)并成為部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理。其中，值得一提的是，我參與制定的作為公司年度重要考核指標(biāo)之一的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成度連年保持在99以上，獲得領(lǐng)導(dǎo)

34、的肯定。在這期間，在業(yè)務(wù)能力不斷提高的同時，對個人的職業(yè)規(guī)劃有了一個朦朧的概念，處于知其然不知所以然的階段。三、發(fā)展時期（2005至今）隨著國內(nèi)航空運輸業(yè)的快速發(fā)展，公司也加快了組建大物流集團(tuán)的步伐，相繼成立了國際貨運公司、酒店公司、旅游公司并加大了對原有的第三方物流公司的支持力度，規(guī)劃在今后五年機(jī)隊規(guī)模翻番的基礎(chǔ)上，成為上海地區(qū)商務(wù)出行、旅游、貨物運輸?shù)闹饕?wù)商。隨之而來的就是，母公司的優(yōu)秀人才紛紛外派，支援各個子公司。如何快速提升個人能力，爭取在集團(tuán)公司更廣泛的天地里實現(xiàn)自己的價值，是一個富有挑戰(zhàn)性的個人職業(yè)規(guī)劃的話題。為了更加全面的鍛煉自己，在企業(yè)需求與自身發(fā)展間尋找到一個平衡點，我步

35、入了交大的殿堂，期待能在其中找到對于自己今后職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的一個合適的答案，也希望自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃在這段學(xué)習(xí)期間能夠變得更加清晰明了，具有可操作性。學(xué)號：1060252014姓名：錢奇 物流企業(yè)人事案例就本人的經(jīng)歷談?wù)剬θ耸氯蚊目捶ㄟ@是我在第一個公司里面的經(jīng)歷，雖然是兩年以前的事情，但是印象深刻，并且對我的影響也很大。當(dāng)時我在一家規(guī)模不大的，以藥物中間體研發(fā)和銷售為主要業(yè)務(wù)的私營公司里面擔(dān)任研發(fā)工程師的職務(wù)。公司的兩個研發(fā)實驗室分別在浦東和浦西，公司總部在浦東。需要說明的是公司總經(jīng)理是技術(shù)背景，專業(yè)方面對員工要求嚴(yán)格，業(yè)務(wù)拓展能力也很好，但對企業(yè)管理比較欠缺。公司員工大多是大學(xué)畢業(yè)未滿五年的

36、年輕人，包括兩個實驗室的主任。由于公司經(jīng)營管理由總經(jīng)理一手包攬，而且經(jīng)理本人勤于外面奔波爭取訂單，再加上浦西實驗室主任工作環(huán)境較差。造成了那里工作效率地下，實驗室成員消極怠工的現(xiàn)象，而且多次勒令整改，沒有明顯效果。另一方面，本人在浦東工作，由于說涉及項目和本人興趣相投，工作熱情較高，成績也較突出。當(dāng)總經(jīng)理察覺到這一現(xiàn)象，于是產(chǎn)生了把我調(diào)至浦西實驗室擔(dān)任主任，起到管理和帶動積極性的作用，其實當(dāng)時，大家對困難都有認(rèn)識不足?？偨?jīng)理和我談過兩次后，我就同意了。在一個公司郵件做通知以后，我到浦西正式上班。然而?？嚯y開始了，一來，我當(dāng)時抱著以自己行動來感染其他人的天真想法，不僅沒有得到他人的支持和理解，反

37、而鬧了很多矛盾。我試著跟他們拉近關(guān)系，和他們溝通，但是很顯然他們都是在防著我，各行其是。一個月下來，自己很累，也沒有好的效果，所以很自然，受到上層的壓力也越來越大。到后來，已經(jīng)到了互不信任的地步，自然這主任也沒辦法干下去了。故事到此為止。我現(xiàn)在來分析當(dāng)時各方的問題所在：1. 公司的人事管理體制問題。在人事管理上，任命、溝通、支持，沒有一個規(guī)矩，老板在人事管理上隨意性強(qiáng)。人員的任命是以老板的個人感覺決定的，對任用人員的要求依然停留在對工作勤勤懇懇、踏實肯干、有事業(yè)心和有才干簡單條件上，而沒有從概念技能、技術(shù)技能、人際技能三個方面篩選、考核、任用人員。2. 公司的人事安排標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。既然任命我為實

38、驗室主任，未明確其職權(quán)，造成無法正常地開展工作，內(nèi)部組織內(nèi)嚴(yán)重缺乏有效的溝通、協(xié)調(diào)。3.我本人缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，缺乏調(diào)動大家的積極性，沒有和下屬進(jìn)行主動和有技巧的溝通。且過于看重自我表現(xiàn)，而忽略了團(tuán)隊價值，缺乏與組員的溝通與合作。其實一個主任作用是引導(dǎo)、控制和激勵整個團(tuán)隊高效、高質(zhì)量、低成本完成團(tuán)隊整體目標(biāo)，通過組織協(xié)調(diào)，使其發(fā)揮出的績效水平遠(yuǎn)大于個體績效的總和。在一個團(tuán)隊中，個人的價值是從團(tuán)隊價值的實現(xiàn)來完成的。如果現(xiàn)在讓我當(dāng)這個實驗室主任，我將做好以下四件工作：合理設(shè)立實驗室的組織結(jié)構(gòu)，明確崗位權(quán)、責(zé)、利,做到職權(quán)分明。掌握每個人的專業(yè)能力、組織溝通能力及管理能力，給他們以科學(xué)合理的定位，要量

39、材而任。要建立公平、公正、公開的競爭和激勵機(jī)制，建立科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)管理的多元化、人性化，激勵成員的創(chuàng)新和奉獻(xiàn)精神。根據(jù)綜合因素來配置人員、組建團(tuán)隊。提高團(tuán)隊創(chuàng)造性，樹立團(tuán)隊合作意識。對科技人員定期培訓(xùn)和溝通，進(jìn)行公正績效評估。鼓勵創(chuàng)新和突破，樹立榜樣。建立一種選拔激勵機(jī)制，選拔既有管理又有技術(shù)的綜合人才。當(dāng)然，這些要經(jīng)過老板的認(rèn)可和職權(quán)上的支持。學(xué)號：1060252015姓名：彭愛明關(guān)于本公司人員流動過于頻繁問題1. 情況介紹我們公司一家中等規(guī)模的貿(mào)易公司，老板是德國人每三個月才會來公司一次?；疽彩呛椭袑宇I(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干談一下公司的業(yè)務(wù)發(fā)展情況和未來幾年公司發(fā)展方向。從公司建立以來的

40、三年中業(yè)務(wù)一直是穩(wěn)步提高的,但是公司人員流動卻非常頻繁，老板曾經(jīng)想過很多辦法總是不奏效，也找不出原因。對有些有實力基礎(chǔ)比較好的員工，公司也是給了比較好的待遇，但是也是留不住。一些一般的崗位就更加留不住人。公司業(yè)務(wù)做到一定規(guī)模以后就急切的需要人員的穩(wěn)定這樣子才能使公司有穩(wěn)定的客戶有穩(wěn)定的訂單。所以這個問題老板希望能馬上解決。2.解決方案公司提出了工資收入與業(yè)績掛鉤，實行基本工資加提成的方式發(fā)工資。這就解決了吃大鍋飯的問題。以前有能力，沒能力的業(yè)務(wù)員拿的工資差不多或者干了一兩年以后他們的差距也不大。大家做事都沒動力也沒目標(biāo)。通過改革每個業(yè)務(wù)員，心理有底了。做了多少業(yè)績就知道自己該拿多少。進(jìn)而明確了

41、自己的努力方向和目標(biāo)，做事也比以前有條理高效了很多。公司助理也按照業(yè)務(wù)員的形式發(fā)放工資，而且助理有選擇主管的權(quán)力。在貿(mào)易公司往往是一個業(yè)務(wù)主管手下會有幾個助理配合他工作，但是有些助理的工作能力相當(dāng)強(qiáng)，業(yè)務(wù)主管業(yè)績一般，這樣子就影響到助理的工資收入。所以公司讓助理和主管自由組合，達(dá)到最佳的平衡。補(bǔ)償措施，公司難免有一些業(yè)務(wù)員業(yè)績會不佳。但是公司從長遠(yuǎn)角度來看，需要給一些時間給剛起步的業(yè)務(wù)員時間去學(xué)習(xí)鍛煉，也許一年以后他們所做的行業(yè)一下有冷門變成熱門行業(yè)，可能現(xiàn)階段這個行業(yè)還在成長。這時候公司會適當(dāng)分配一些現(xiàn)成的訂單給這些業(yè)務(wù)員做，一方面學(xué)習(xí)操作經(jīng)驗，一方面能夠保證他們的基本收入。公司這樣做是降低

42、營運風(fēng)險。如果公司在業(yè)務(wù)發(fā)展過于單一會增加風(fēng)險，貿(mào)易公司有他的特殊性，一旦行業(yè)不熱了，業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)行需要2年左右的時間。所以公司不希望大家都去做熱的行業(yè)，而是兩者兼顧。對工作態(tài)度不端正影響公司業(yè)績的員工公司是堅決不雇傭的，這給努力工作的員工在精神上有很大激勵。也鼓勵大家能夠向上發(fā)展而不是持混日子的態(tài)度。公司對員工的工資每個崗位不封頂，所以這也給有理想有目標(biāo)的人提供了一個廣闊的舞臺。老板一般不干涉業(yè)務(wù)員的工作完全自由發(fā)展，鍛煉業(yè)務(wù)員的能力。讓每個業(yè)務(wù)員都有做老板的感覺，一方面提供自信度，一方面能夠縮短處理問題的周期和時間學(xué)號1060252016姓名：吳治平 是誰扼殺了員工的敬業(yè)度？桃子是某報社的記者

43、，入行三年就憑借著自己出眾的工做作能力和勤奮的工作態(tài)度在單位頗得領(lǐng)導(dǎo)和同事的贊賞?？勺罱齾s有些郁悶，原因是由于報社內(nèi)部晉升首席記者，呼聲、人氣極高的桃子意外落選了。原本爭強(qiáng)好勝的桃子滿心歡喜的作好了迎接新挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，這下可蔫了。桃子落選的原由很簡單，因為報社領(lǐng)導(dǎo)覺得桃子雖然完全具備了做首記的能力，但在記者隊伍里面她是最年輕的，選她做首席恐怕難服眾心，所以就“照顧”了一下老記者。盡管領(lǐng)導(dǎo)說了很多諸如“你還年輕，機(jī)會多的是！”的話，可桃子越琢磨越不是個味兒。一想到前面還排著一大堆“資深”的記者，不知道自己什么時候才能冒出個頭，桃子就心灰意懶，做什么都覺得沒勁頭了，完全失去了往日沖鋒陷陣的精氣神。

44、 時下，有很多雇主都抱怨員工職業(yè)素養(yǎng)差，不夠敬業(yè)，挖來的優(yōu)秀人才沒過多長時間就流于平庸，而象上面的現(xiàn)象，在員工中也存在著普遍性。這些看似簡單細(xì)微的問題卻表明了現(xiàn)今中國企業(yè)在人力資源開發(fā)、培養(yǎng)體系上的一些缺陷。那么是什么影響著員工的敬業(yè)度？是什么決定著員工敬業(yè)度的高低？要如何才能調(diào)動起員工的工作熱情和創(chuàng)造力呢？下面的這個調(diào)查分析也許能為我們揭示答案。敬業(yè)度即員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入，影響這種承諾和投入的因素主要集中在：工作的挑戰(zhàn)性、領(lǐng)導(dǎo)管理水平的高低、公司福利待遇的好壞、個人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會和空間、公司對員工能力的認(rèn)可程度、個人職業(yè)化程度這六個方面。某網(wǎng)站近期針對影響員工敬業(yè)度的

45、這六個主要因素展開了一次專項在線調(diào)查?！皢T工職業(yè)發(fā)展機(jī)會少”和“直接上級管理水平低”是禍?zhǔn)渍{(diào)查結(jié)果顯示，“員工職業(yè)發(fā)展機(jī)會”和“直接上級管理水平”成為影響員工敬業(yè)程度的關(guān)鍵詞，在參加調(diào)查投票的1382人中，有半數(shù)以上人的選擇集中在了這兩個因素上。在調(diào)查結(jié)果的評論中，網(wǎng)友水蓮居的留言有著一定的代表性：“職業(yè)發(fā)展機(jī)會應(yīng)該是最重要的，年輕人畢竟都會圖個未來！”；網(wǎng)友T-L更強(qiáng)調(diào)了“職業(yè)發(fā)展機(jī)會”的重要性，他認(rèn)為：“只有具備職業(yè)發(fā)展機(jī)會，個人與企業(yè)才會雙贏。否則，不是員工主動走，就是員工不得不走?！痹趨⑴c調(diào)查的人中，有很多人是直接從事HR工作的，一位人力資源主管說：“在我所了解的情況中，直接領(lǐng)導(dǎo)的胸懷

46、，管理方式、方法將直接影響個人和團(tuán)隊的成長，影響敬業(yè)程度。”專家分析：職業(yè)發(fā)展機(jī)會是員工長期的物質(zhì)與精神的需求，直接上級的管理水平?jīng)Q定著員工工作的人文環(huán)境，甚至決定了員工的生活質(zhì)量，這兩個因素是最能概括員工需求的?！肮镜恼J(rèn)可度”比“福利待遇”更重要從調(diào)查結(jié)果可以看出，福利待遇并非是影響員工敬業(yè)度乃至決定跳槽的最主要原因，與之相比，公司對員工的認(rèn)可程度更能激發(fā)企業(yè)對于員工的向心吸引。18.16%的參與調(diào)查者認(rèn)為如果公司對員工的工作能力、態(tài)度、成績等能正確評估并給予充分的認(rèn)可，則會大大調(diào)動起員工積極的工作態(tài)度。對于待遇福利，大多數(shù)人認(rèn)為，這個因素雖然能從一定程度上保障員工的敬業(yè)程度，但卻并非是決

47、定性因素。一位叫:我本善良的網(wǎng)友留言評論說：“如果員工在公司的工作無法得到認(rèn)可，那么他將無法對他的工作在感興趣了，怎么談得上敬業(yè)呢？”敬業(yè)是“個人職業(yè)化程度”的基本要求在中人網(wǎng)的調(diào)查及評論中，關(guān)于“個人的職業(yè)化程度”的討論也非常熱烈。六個因素中，其他因素都是從業(yè)者對企業(yè)客觀環(huán)境的要求，惟有這個因素是員工對自身主體的要求。網(wǎng)友hedgehog認(rèn)為個人的職業(yè)化程度是其他因素產(chǎn)生影響的前提，他說：“敬業(yè)的工作態(tài)度是個人職業(yè)化的基本要求之一，也是實現(xiàn)自身價值的主觀條件，是員工以后各種選擇(包括職業(yè)的選擇、對已供職企業(yè)的客觀認(rèn)知及對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃等)的根本性因素！”專家分析：公司的認(rèn)可程度、公司的待

48、遇福利和工作挑戰(zhàn)性都是通過職業(yè)發(fā)展機(jī)會的出現(xiàn)而得到滿足，這些問題又需要一個良好的人文環(huán)境來支撐，也就是說上級的管理水平又決定著前面這些因素。學(xué)號：1060252017姓名：劉毅剛以下的案例是發(fā)生在一個做人事經(jīng)理朋友身上的真實故事。當(dāng)承諾獎金成為泡影朋友曾小姐在上海一家潤滑油公司任人事部經(jīng)理，某天CEO把她叫進(jìn)了辦公室交給她一項非常棘手的問題。2004年7月，人事部到全國的知名大學(xué)招聘了一批大學(xué)生，“這些學(xué)生都是名校里非常優(yōu)秀的人才，當(dāng)時，公司開出了年薪8萬元以上的承諾，這其中有將近三分之一是服務(wù)滿一年后，公司根據(jù)運營業(yè)績支付的績效獎金。”曾小姐還記得，“當(dāng)時這批學(xué)生非常開心地加入了公司，在聘用

49、合同上，崗位工資全年下來是6萬元，績效獎金則注明根據(jù)公司的業(yè)績情況發(fā)放。”由于2005年市場的問題，公司的業(yè)績受到了嚴(yán)重影響。年底的時候，支付的績效獎金只有3000元?！斑@對剛畢業(yè)一年半的學(xué)生來說，打擊非常大。”曾小姐說，“尤其是過去1年多時間里表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工鬧情緒，認(rèn)為公司欺騙了他們，如果不兌現(xiàn)就辭職。而出于他們的卓越表現(xiàn)及已經(jīng)顯示出來的潛能，CEO要求HR一定要想辦法留住他們，但年終獎又無法兌現(xiàn)、去符合這些核心員工的要求?！痹〗惴鸽y了，改如何來完成這個如“雙刃劍”一樣的任務(wù)。如果處理不好，不僅公司可能會失去很多有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工，自己的飯碗也恐怕有失去的危險。畢竟曾小姐在HR的崗位上已

50、經(jīng)有了7、8年的經(jīng)驗，她根據(jù)公司的現(xiàn)狀并且也征詢了一些朋友的建議，有了如下的初步設(shè)想：一、向員工說明公司目前的困難，解釋清楚事情的原因，并說明公司的戰(zhàn)略，以及下一步的具體行動計劃。如果策劃得好，還可以將困境或危機(jī)作為公司教育員工，特別是教育管理的一個良機(jī)；這可采取會議、宣傳等方式，自上到下逐級做員工的思想工作。對個別核心雇員，HR則可以私人溝通的方式，結(jié)合個人的職業(yè)生涯發(fā)展歷程，分析員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。以這種溝通方式解除員工對公司的不滿。一般來說，這些剛畢業(yè)步入社會的員工，期望值比較高，但由于涉世未深，在短期激勵未實現(xiàn)時，難免會有一些沖動。這時候，HR的心理疏導(dǎo)就非常重要。 二、調(diào)動其他的激勵

51、資源。針對這些剛畢業(yè)的正處于職業(yè)探索期的員工，了解他們的真實需求，可調(diào)動公司的其他激勵資源。如加大培訓(xùn)的力度、為員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、以輪崗的方式給員工提供感興趣的或具挑戰(zhàn)性的工作崗位等。這是以長期激勵彌補(bǔ)短期激勵的不足，滿足員工的中長期發(fā)展需求。 三、重新制定績效考核制度。企業(yè)將員工個人的績效獎金與企業(yè)業(yè)績捆綁，固然是一個好辦法，但卻沒有注意公司不同部門，個人的業(yè)績與企業(yè)總業(yè)績之間的權(quán)重設(shè)計。而權(quán)重的設(shè)計可以使企業(yè)在業(yè)績不好的情況下，表現(xiàn)優(yōu)秀的團(tuán)隊及個人也能夠得到一定限度的報酬，否則就是將管理層的責(zé)任與經(jīng)營的不良結(jié)果讓員工來承擔(dān)。只有管理層才能為企業(yè)的最終績效負(fù)責(zé)，員工承擔(dān)的只可能是自己工作

52、的績效的責(zé)任。通過新的考核制度，對業(yè)績好的員工，可給予相對較高的績效獎金；對工作業(yè)績較差的員工，能力較差的員工，或業(yè)績一般、能力一般但意愿較低的員工，可以采用主動或被動調(diào)整崗位、不發(fā)放獎金，甚至淘汰等處理辦法。 曾小姐正式和CEO 進(jìn)行了談話，提出了自己的幾點建議，并且提出如果想順利解決眼前的問題，并且避免類似問題繼續(xù)發(fā)生三條建議是缺一不可的。而完善企業(yè)的績效考核的制度又是重中之重。CEO同意了她的建議。經(jīng)過了2個月深入細(xì)致的工作，曾小姐的努力得到了成效，有90的員工同意留下，而曾小姐自己也因為其出色的工作而得到了CEO 的嘉獎。學(xué)號：1060252018姓名：楊均個人職業(yè)規(guī)劃管理案例分析自己

53、所學(xué)的專業(yè)是國際企業(yè)管理（外貿(mào)管理），我的工作是和自己專業(yè)對口的職業(yè)外貿(mào)，我想就我個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來說主要考慮自己的個性和社會實際兩方面進(jìn)行規(guī)劃。首先就是個性問題。我的個性偏于內(nèi)向型，而且在與人溝通的能力還是很欠缺，因此不是很適合跑業(yè)務(wù)，和一些要求交際能力強(qiáng)的工作?？偟膩碚f，在戶外的工作都不是很適合。尤其是在剛踏進(jìn)社會工作的時候，很是缺乏社會經(jīng)驗，因此，我認(rèn)為在我的性格還是沒有變化之前，我是適合在室內(nèi)的工作，而且是相對來說不是挑戰(zhàn)性很強(qiáng)的工作。再者就是考慮到社會的實際問題。雖然說在現(xiàn)在的社會都是比較的注重個人的綜合素質(zhì)，但是我在就業(yè)的時候還是會將重點放在和本專業(yè)相關(guān)的行業(yè)之上，因為在現(xiàn)在的中

54、國，相對來說，外貿(mào)類的人才需求量還是很大的，所以相對來說，在本行業(yè)里就業(yè)的壓力還是相對其他行業(yè)低。此外，在本專業(yè)里面的發(fā)展前景還是很好的。我覺得雖然明天很難確定，但個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是非常重要的，是為將來做的最重要的一種準(zhǔn)備。這種職業(yè)發(fā)展規(guī)劃要求你從縱向、橫向、核心三個方面做好準(zhǔn)備?？v向是為將來的職位晉升作準(zhǔn)備，橫向是為將來的跳槽作準(zhǔn)備，而核心則是為在同一崗位的拓展作準(zhǔn)備。如何知道自己應(yīng)該做什么方向的準(zhǔn)備。一個人的精力畢竟有限，如果打算把縱向、橫向、核心三個方面的準(zhǔn)備都做好了且可以應(yīng)付萬變的話，其結(jié)果極有可能一個準(zhǔn)備都不充分，有準(zhǔn)備等于沒準(zhǔn)備，一個方向都不能應(yīng)付。所以，明智的方法是先首先了解

55、自己的職業(yè)。如果自己的職業(yè)在社會上已走向末路，再在縱向、核心兩方面作準(zhǔn)備就等于浪費光陰和精力。在一個不需要馬車的年代里，制造馬車的水平再高，也只能是失業(yè)。這時候就要作橫向的準(zhǔn)備，瞄準(zhǔn)社會上出現(xiàn)的新職業(yè)，做知識、技能等各方面的準(zhǔn)備，選擇適當(dāng)時機(jī)易弦更張。 而對于有生命力的職業(yè)，也不可能一成不變，在工作手段、工作方式等方面會要求有新的改進(jìn)，對知識、技能有新的要求，此時應(yīng)該做好核心方向及縱向的準(zhǔn)備。其次要充分了解自己的能力。人各有所長，也各有所短。審視自己有幾斤幾兩，可能會直接決定數(shù)年后的成效。每一行對人的能力都有一定的傾向性。如果自己的傾向性與行業(yè)較吻合而行業(yè)也有發(fā)展前途，則宜做縱向、核心的準(zhǔn)備。

56、否則就應(yīng)該早作打算。再次，要對社會發(fā)展趨勢心里有底。隨著社會的發(fā)展，一個行業(yè)，一個人與社會的關(guān)系都可能發(fā)生戲劇性變化。曾經(jīng)被打倒的技術(shù)權(quán)威現(xiàn)在成為人人景仰的對象。最后，要注意市場行情的變化。有些新職業(yè)待遇誘人，常會吸引眾多人改弦易張。人一多，競爭自然就激烈。自己如果實力不是很強(qiáng)，改行的風(fēng)險就大。而有些新職業(yè)雖然目前待遇一般，但競爭人數(shù)少，風(fēng)險相對較小，如果發(fā)展前途好，將來待遇也不會很差。雖然人生是充滿了許多的未知之?dāng)?shù)，我的規(guī)劃亦只能是大體的一個發(fā)展方向，以后是要根據(jù)自己的情況作出相應(yīng)的調(diào)整。合理的個人職業(yè)生涯的規(guī)劃，就是幫助個人具體設(shè)計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃的最好工具。學(xué)號：106025

57、2019姓名：范祥人力資源管理案例分析時間：2004年地點：我司某異地分公司背景：該分公司（以下簡稱分公司）于2004年初為承接當(dāng)?shù)啬炒笮驼噺S（以下簡稱整車廠）的物流總包業(yè)務(wù)而專門成立，經(jīng)過近3年的運營和建設(shè)，目前已發(fā)展為我司下屬規(guī)模最大的分支機(jī)構(gòu)之一，擁有將近300名員工，年均業(yè)務(wù)量超過30萬輛商品車。分公司涵蓋了行政、人力資源、財務(wù)、業(yè)務(wù)、技術(shù)等諸多板塊，并據(jù)此設(shè)立了若干職能和業(yè)務(wù)部門，其中負(fù)責(zé)商品車物流過程中倉儲管理的部門稱為VDC，該部門需對商品車總庫，總庫周邊的分庫，以及若干外地中轉(zhuǎn)庫進(jìn)行業(yè)務(wù)管理。問題描述：2004年早期，分公司的業(yè)務(wù)處于啟動和磨合期，VDC的日常業(yè)務(wù)極為緊張和繁

58、重，同時，VDC又具有員工數(shù)量多（占分公司半數(shù)以上），崗位分布廣（有近20個崗位，跨多個環(huán)節(jié)），工作性質(zhì)雜（包括現(xiàn)場、室內(nèi)，操作、管理，普通、特種等多種性質(zhì)）等特點，致使VDC管理的強(qiáng)度和難度相對較大。因此，分公司招聘了VDC業(yè)務(wù)主管1名（以下簡稱A），負(fù)責(zé)協(xié)助VDC經(jīng)理進(jìn)行日常管理。A是退伍軍人出身，認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，吃苦耐勞，思維敏銳，觀察力和應(yīng)變能力較強(qiáng)，在進(jìn)入分公司之前曾從事過小型倉庫和貨運管理，具備一定的現(xiàn)場運作能力和管理經(jīng)驗，因此在眾多應(yīng)聘者中脫穎而出被委任為主管。而A自任職后也不負(fù)眾望，工作積極主動，勤于思考，帶領(lǐng)廣大員工，配合VDC經(jīng)理將倉儲業(yè)務(wù)逐步理順。但是，隨著時間的推移，自進(jìn)入穩(wěn)

59、定運行狀態(tài)后，分公司的倉儲業(yè)務(wù)從早先的單純考慮數(shù)量，運作優(yōu)先，開始向綜合考慮數(shù)量和質(zhì)量，管理優(yōu)先的深層次發(fā)展，以往的業(yè)務(wù)重心完全偏向于商品車駁運、日常維護(hù)、現(xiàn)場管理等運作型工作，而后則需要同時考慮道位管理、報表分析、優(yōu)化設(shè)計、IT系統(tǒng)等技術(shù)管理型工作，以及流程編寫、報告編制等內(nèi)務(wù)文牘類工作。此時A的一些不適應(yīng)性開始暴露出來：A的理論專業(yè)水平不高，以往從事的工作大都屬于“現(xiàn)場管理”，加之所在企業(yè)的整體水平有限，故其在技術(shù)管理和文牘工作方面的能力較弱。盡管A本人努力嘗試，而分公司也從培訓(xùn)、考核、激勵等多方面入手，希望其取得進(jìn)步，但效果不佳。究其原因，在于A已然定型的個人特質(zhì)使得其很難按照新要求進(jìn)行

60、轉(zhuǎn)變。而另一方面，從工作量現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展趨勢考慮，即使A進(jìn)行了適應(yīng)性轉(zhuǎn)變，在時間和精力上也難以兼顧內(nèi)外環(huán)節(jié)的管理。解決措施：調(diào)整VDC業(yè)務(wù)主管的崗位設(shè)置和職責(zé)分配，增設(shè)主管1名，兩名主管分別負(fù)責(zé)現(xiàn)場運作管理（現(xiàn)場運作主管）和業(yè)務(wù)技術(shù)管理（業(yè)務(wù)技術(shù)主管），對VDC其它崗位同步進(jìn)行分類設(shè)定，相應(yīng)員工劃入各自主管的管轄范疇。A擔(dān)任現(xiàn)場運作主管，同時從VDC現(xiàn)有管理人員中擇優(yōu)選取1人（統(tǒng)計兼計劃人員）提升為業(yè)務(wù)技術(shù)主管（以下簡稱B）。A繼續(xù)發(fā)揮其現(xiàn)場管理的特長和面向操作層員工的凝聚力和號召力，B則憑借其自身理論水平和在VDC積累的“高階”工作經(jīng)驗，填補(bǔ)了A在技術(shù)管理和內(nèi)務(wù)文牘方面的缺口。兩名主管