人力資源管理 三種人力資源戰(zhàn)略,你的企業(yè)是哪一種

1、 PAGE PAGE 5三種人力資源戰(zhàn)略，你的企業(yè)是哪一種？戰(zhàn)略性人力資源經(jīng)營中，人力資源戰(zhàn)略集中了主要資源，聚焦了關(guān)鍵領(lǐng)域，能夠用有效的人力資源動作實現(xiàn)“飽和攻擊”，是抵達“核心人效”的捷徑。基于核心人效的基礎(chǔ)公式（核心人效人才密度人力資源資本化率）， 結(jié)合人力資源經(jīng)營的四階段模型（ 1.人力資源引入2.人力資源增值3.項目激勵4.項目賦能），我們可以總結(jié)出三種人力資源戰(zhàn)略：激勵型人力資源戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略聚焦于提升核心人才的人力資源資本化率（ CRH），的增值出現(xiàn)在一、三階段。用支付杠桿引來了成熟型人才，對其進行了初步綁 定后，只需要為他搭好班子，配好資源，下沉權(quán)力，再用激勵手段牢牢捆綁在 項目

2、上。第一階段用得好的是小米、騰訊、阿里之類的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，第三階段用得好的典型企業(yè)是海爾、萬科、碧桂園等傳統(tǒng)企業(yè)中的先鋒。這種方式必須給得到位，給得讓行業(yè)內(nèi)都咂舌，給得讓人家都沒有辦法跟進。當(dāng)然，這絕對不是企業(yè)足夠“豪放”就行，更多是需要設(shè)計技巧，讓激勵機制能夠更靈敏地反饋人才的價值創(chuàng)造成果。這需要大量的數(shù)據(jù)測算，也要深度理解人才倉和業(yè)績輸出之間的關(guān)系。但這種在設(shè)計上的投入也很值得，激勵機制上稍微靈敏一點，人才作為被激勵者的感知完全不同。因為，這種焦點會在員工的關(guān)注中被迅速放大，除非企業(yè)認為自己的員工僅僅是為了情懷在工作。另外，這種投入也是為了規(guī)避風(fēng)險。太多粗放設(shè)計激勵機制帶來的惡果：要么是錢發(fā)

3、不實在，變成了空頭支票；要么是錢發(fā)得太過粗暴，把風(fēng)險全都留給了企業(yè)。以第一階段人力資源引入采用的股權(quán)激勵為例。不少企業(yè)用期權(quán)或限制性股票來綁定并激勵員工，員工則通過工資打折或支付現(xiàn)金的方式作為對價。如果企業(yè)發(fā)展好，股價上漲獲得期權(quán)價值或?qū)崿F(xiàn)限制性股票解鎖的業(yè)績標準，這是一個雙贏的事情。但現(xiàn)實中，大量企業(yè)過高估計了自己的發(fā)展勢頭，讓員工支付了太大的代價，最后就導(dǎo)致雙輸。企業(yè)喪失了公信力，員工也竹籃打水一場空。以第三階段項目采用的激勵為例。不少企業(yè)把這里簡單理解為“提成制”，無論業(yè)績多少，員工都能按比例分成，一般情況下，這也是錯誤的，反而會讓員工失去動力。事實上，這里面有太多的設(shè)計技巧和數(shù)據(jù)測算：

4、分利的業(yè)績基礎(chǔ)究竟是所有業(yè)績，還是增量業(yè)績？流提成？觸發(fā)分利的項目業(yè)績條件是什么？崗位業(yè)績條件是什么？分利比例如何設(shè)定？是做加速分利，還是減速分利？要不要設(shè)計封頂值，設(shè)置的依據(jù)是什么？賦能型人力資源戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略聚焦于提升核心人才倉的人才密度（ DT），在二、四階段。賦能主要分為資源賦能和方法論賦能兩種，前者主要指資源的連接，而后者的本質(zhì)則是人才培養(yǎng)。不在引進人才上花大錢或釋放大激勵，企業(yè)就必須有足夠的底氣：一是自己的資源好，能夠幫扶普通的人才成功；二是自己的方法論好，能夠讓普通的人才快速成長。在這方面，海底撈、中海地產(chǎn)等企業(yè)都是典型代表。海底撈有嚴格的任職資格體系，對人員的改造效率超高；中海地

5、產(chǎn)為幾類核心人才設(shè)計了階梯式的成長路徑，在每個關(guān)鍵節(jié)點都有賦能項目的介入，這讓人才快速成長，培養(yǎng)效率在行業(yè)首屈一指。正因為在人才培養(yǎng)上有底氣，這些企業(yè)不會通過高位的薪酬支付來獲得人才，P50 左右、甚至更低的薪酬水平是常態(tài)。他們的投入，更多是花在人才培養(yǎng)上。他們也不怕人才被挖走，被挖走也“認了”，因為他們有更多的人才會頂上來。我們可以大膽猜測，某種程度上，他們對人才被挖走也持開放態(tài)度，因為只有如此，才有職位上的空缺可以讓后來的年輕人上位，人才供應(yīng)鏈才能正常運轉(zhuǎn)。所以，房地產(chǎn)行業(yè)里才有“挖不垮的中?！边@類說法。值得一提的是，不少企業(yè)選擇這條路不是因為自己的資源和方法論有多好，而是為了節(jié)約成本，但

6、他們還努力自我催眠和向外催眠，反復(fù)強調(diào)自己是“大平臺”，希望空手套白狼地獲得“明星空降兵”。如此一來，人力資源戰(zhàn)略就會極度模糊，人力資源的各類實踐也會相互打架。資源是客觀存在的，難以在短期內(nèi)改變。相較之下，這類企業(yè)尤其必須在人才培養(yǎng)上花大力，連 SOP、使能器、模型、 Baseline 都沒有沉淀下來的企業(yè)不要妄談人才培養(yǎng)。不少企業(yè)直接下跳棋，想用“帶教”來跳過知識管理（知識萃取、知識分享等）這一步，快速實現(xiàn)人才產(chǎn)出，這更是極其錯誤的。如果沒有知識沉淀，帶教者的意愿和能力都沒有辦法保障。性。普遍情況是高手們都愿意讓自己顯得“鞠躬盡瘁”：一方面可以贏得老板 們的欣賞；另一方面可以暗自把持技術(shù)霸權(quán)

7、，讓自己無可替代。其實，很多企業(yè)已經(jīng)看透了這種淺顯的道理。例如， IBM 采用“長板凳計劃”，沒有培養(yǎng)出本崗位接班人的人不能獲得晉升。再如，有的企業(yè)讓師傅可以分享徒弟成長的收益。難道任何一個高手都可以隨意“教會徒弟”嗎？ 這顯然把教學(xué)這個事情想得太簡單了，這相當(dāng)于說教學(xué)不需要教材、不需要技巧，這又不是插上 U 盤拷個資料。好多老板寧愿花時間轉(zhuǎn)發(fā)微信群或朋友圈，傳播各類牛人的文章，讓員工們直接對標學(xué)習(xí)，也不愿花時間把自己成熟的方法論進行整理，讓員工一步步練好基本功。這實際上也是在用動作的勤奮掩蓋思維的懶惰。其實，采用這類戰(zhàn)略的企業(yè)必須要用心打磨自己人力資源政策，在任職資格體系、素質(zhì)模型、課程體系

8、、講師體系、培養(yǎng)項目等方面都要花心思、有投入。最佳狀態(tài)是員工一旦進入這個人力資源專業(yè)體系，高手的知識自動上傳，徒弟的知識自動下載。這種體系是“卷入式”的，是不以個人意志為轉(zhuǎn)移的，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義上的“賦能”。混合型人力資源戰(zhàn)略即同時提升核心人才倉的人力資源資本化率（ CRH）和人才密度（DT）。這種戰(zhàn)略里，企業(yè)對不同的人才倉采用不同的人力資源戰(zhàn)略，有的人才倉以激勵為主，有的人才倉以賦能為主，還有的人才倉兩者混搭，不同階段使用不同戰(zhàn)略。在這方面，華為就是典型的例子，他們?yōu)閱T工設(shè)置了很長的人才培養(yǎng)周期，抵達產(chǎn)出的拐點之前（成為華為定義的“奮斗者”）以賦能為主，而在抵達拐點之后則以激勵為主，不僅可以在項目中獲取豐厚獎金，還可以分享激勵，即有效期為 5年的股權(quán)獎勵（分紅權(quán)和增值權(quán)）。這里最大的誤區(qū)是，大多企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略并不是混合型的，他們是戰(zhàn)略最忌諱的“夾在中間”。他們既沒有決心去投入成本引入人才，精心雕琢激勵機制；又沒有決心去梳理資源、沉淀知識，耐心打磨賦能機制。其實，人才與人力資源戰(zhàn)略之間有可能是天然沖突的：成熟型人才不可能有耐心被企業(yè)深度賦能，而潛力型人才也很難在資源和能力欠缺前，就有勇氣與企業(yè)共同劣后，追逐合伙人式的分享。所以，這類企業(yè)在兩個方面都是淺嘗輒止，漏洞百出。嚴格意義上說， 老板和 HR 一個敢亂想，一個敢亂跟，都有責(zé)任。值得