522002人員聘用與開發(fā)考試參考資料答案

1、 22/22人員聘用與開發(fā)復(fù)習(xí)題一、問答題1、什么是人崗匹配原理？答案：人崗匹配是招聘中的基本原理，人崗匹配原理指的是人的個(gè)人特征與崗位要求的匹配度。它包含兩個(gè)內(nèi)容，一是指個(gè)人的特征，完全勝任崗位的要求，即所謂人得其職；二是指崗位要求的能力個(gè)人完全具備，即所謂職得其人，表現(xiàn)為個(gè)人能在崗位上充分發(fā)揮能力，崗位工作任務(wù)能有效完成。人崗匹配具體包括三個(gè)方面氣質(zhì)、性格與崗位的匹配，能力與崗位的匹配，價(jià)值觀、興趣與崗位的匹配。2、影響招聘的內(nèi)部因素有哪些？答案：影響招聘的內(nèi)部因素包括組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織形象與條件，求職者狀況。其中，組織的形象與條件包括：組織的聲望和管理水平、組織提供的報(bào)酬和所處的地理位

2、置、招聘成本；求職者狀況包括：求職動機(jī)與強(qiáng)度、求職者個(gè)人職業(yè)傾向。3、招募計(jì)劃的內(nèi)容主要包括哪些？答案：招募計(jì)劃的內(nèi)容包括招募的規(guī)模、招募信息發(fā)布的范圍、招募工作時(shí)間、招募的預(yù)算、招募的渠道、招募團(tuán)隊(duì)的人選、招聘的策略等七個(gè)方面。4、簡述招聘渠道選擇的基本策略。答案：招聘渠道選擇策略包括三個(gè)方面：內(nèi)外部招募渠道、不同職位的招募渠道、不同發(fā)展階段和不同文化下的招募渠道選擇等三個(gè)方面。5、如何進(jìn)行培訓(xùn)效果的評估？答案：（1）培訓(xùn)需求評估；（2）確定培訓(xùn)評估目標(biāo)；（3）設(shè)計(jì)培訓(xùn)評估方案；（4）實(shí)施培訓(xùn)評估方案；（5）反饋評估結(jié)果并撰寫評估報(bào)告。6、簡述素質(zhì)冰山模型的內(nèi)容。答案：斯潘賽在他所著的工作素

3、質(zhì)高績效模型一書中指出，素質(zhì)是在工作或情境中產(chǎn)生高績效或高效率所必需的人的潛在特征，同時(shí)只有當(dāng)這種特征能夠在現(xiàn)實(shí)中變成可衡量的成果時(shí)，才能夠稱作素質(zhì)。基于此，斯潘賽提出了冰山素質(zhì)模型，即素質(zhì)在于五個(gè)領(lǐng)域：知識與技能、社會角色、自我形象、品質(zhì)和動機(jī)。7、內(nèi)部招募的原則是什么？答案：內(nèi)部招募應(yīng)遵循以下基本原則：機(jī)會均等，任人唯賢、唯才是用，激勵(lì)員工，合理配置、用人所長等四個(gè)原則。8、甄選的流程包括哪些環(huán)節(jié)？答案：（1）籌備階段，明確甄選目的，組建考官團(tuán)隊(duì)；（2）策劃階段，確定甄選指標(biāo)體系，選擇測評方法組合，設(shè)計(jì)甄選實(shí)施方案，開發(fā)試測甄選試題，培訓(xùn)考官團(tuán)隊(duì)；（3）實(shí)施階段，進(jìn)行測評的說明，進(jìn)行測評的

4、實(shí)施；（4）評估階段，評估階段是統(tǒng)計(jì)實(shí)施階段所收集的信息資料，通過定性和定量的分析形成甄選報(bào)告，從而提出甄選結(jié)論。9、心理測驗(yàn)有什么特點(diǎn)？答案：（1）心理測驗(yàn)的間接性，即通過測量個(gè)體對測驗(yàn)題目的反應(yīng)，從而推論其心理特質(zhì)；（2）心理測驗(yàn)的相對性，在對人的行為作比較是沒有一個(gè)絕對的零點(diǎn)，既沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，有的只是一個(gè)連續(xù)尺度上的行為序列；（3）心理測驗(yàn)的客觀性，心理測驗(yàn)的客觀性就是測驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化問題。10、培訓(xùn)需求可以從哪些層面進(jìn)行分析？答案：（1）從組織戰(zhàn)略上分析；（2）從組織目標(biāo)上分析；（3）從執(zhí)行差距上分析；（4）從勝任要求上分析；（5）從企業(yè)文化上分析。11、招聘與選拔的流程是什么（畫出流程

5、圖）？答案： 12、請?jiān)敿?xì)說明招聘廣告所包括的內(nèi)容？答案：（1）廣告題目；（2）企業(yè)簡介；（3）審批機(jī)關(guān)；（4）招聘崗位；（5）人事政策；（6）聯(lián)系方試。13、簡述什么是面試？ 答案：面試是一種經(jīng)過組織者精心設(shè)計(jì)，在特定場景下，以考官對考生的面對面交談與觀察為主要手段，由表及里測評考生的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)等有關(guān)素質(zhì)的一種考試活動。14、運(yùn)用加權(quán)計(jì)分法進(jìn)行職務(wù)評價(jià)時(shí)，其步驟是什么？答案：（1）選擇評價(jià)的要素。要素的選擇是非常重要的，因?yàn)樗呛饬柯殑?wù)價(jià)值的基本依據(jù)；（2）評價(jià)要素的定義；（3）評價(jià)要素的權(quán)重；（4）評價(jià)要素等級的劃定；（5）各要素等級的測分。15、人力資源配置需注意的問題有哪些？ 答

6、案：（1）人力資源配置必須符合國家以及地區(qū)、部門的總體經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展戰(zhàn)略的要求，把握好中長期規(guī)劃中人力資源的內(nèi)涵。（2）人力資源配置必須處理好同物質(zhì)資源的關(guān)系，選擇符合國情的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化對自然資源的深度開發(fā)與多次利用，以保持生態(tài)環(huán)境的平衡。（3）人力資源配置必須把握好其追加的投向，保證經(jīng)濟(jì)重點(diǎn)項(xiàng)目的人力資源供給，并兼顧一般。（4）人力資源配置必須保證一定區(qū)域內(nèi)人力資源的合理流動與地區(qū)間人力資源的遷移，以改善人力資源同物質(zhì)資源的結(jié)合狀況。此外，對于大于需求的人力資源供給部分，除了將其部分轉(zhuǎn)化為非可供資源外，還必須注意繼續(xù)投入部分的投向，使其達(dá)到對全局效益影響最小。16、簡述人事匹配的

7、內(nèi)容。答案：人事匹配至少有4個(gè)方面的重要內(nèi)容：（1）每個(gè)工作崗位都有特殊要求，如做公共關(guān)系工作要善于待人接物。（2）個(gè)人想勝任某一工作崗位，必須具備一定的知識、技能和才干，還要有動力。（3）如何把工作崗位的特征同個(gè)人優(yōu)勢對接，有一個(gè)匹配適宜度的問題。（4）對每一個(gè)人事匹配來說，都意味著某種結(jié)果。17、簡述內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。答案：內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：（1）從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對稱的，不存在“逆向選擇”（員工為了入選而夸大長處，弱化缺點(diǎn)）問題，甚至“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題。（2）從企業(yè)文化角度來分析，員工與企業(yè)在同一個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成的共有價(jià)值觀、信任感和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了企業(yè)員工和

8、企業(yè)的集體責(zé)任及整體關(guān)系。（3）從企業(yè)的運(yùn)行效率來看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦，易于貫徹執(zhí)行方針決策，易于發(fā)揮企業(yè)效能。（4）從激勵(lì)方面來分析，內(nèi)部選拔能夠給員工提供一系列晉升機(jī)會，強(qiáng)化員工為企業(yè)工作的動機(jī)，同時(shí)也增強(qiáng)了員工對企業(yè)的責(zé)任感。（5）內(nèi)部招聘可以節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘者的差旅費(fèi)用等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少了企業(yè)因職位空缺而造成的間接損失。內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)：（1）可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。（2）容易造成“近親繁殖”。（3）組織的高層管理者如果多數(shù)是從基層逐步晉升的，則大多數(shù)人年齡就會偏高，不利

9、于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。（4）過多的內(nèi)部招聘可能會使企業(yè)變得封閉。18、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點(diǎn)。答案：內(nèi)部招募（一）推薦法；（二）布告法；（三）檔案法。外部招募：（一）發(fā)布廣告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽談會；3、獵頭公司。（三）校園招聘；（四）網(wǎng)絡(luò)招聘；（五）熟人推薦。特點(diǎn)：內(nèi)部招募：1、準(zhǔn)確性高；2、適應(yīng)較快；3、激勵(lì)性強(qiáng)；4、費(fèi)用較低；5、在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響；6、容易抑制創(chuàng)新。外部招募：1、帶來新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、樹立形象的作用；4、篩選難度大，時(shí)間長；5、進(jìn)入角色慢；6、招募成本大；7、決策風(fēng)險(xiǎn)大；8

10、、影響內(nèi)部員工的積極性。19、簡述結(jié)構(gòu)化面試優(yōu)缺點(diǎn)。答案：結(jié)構(gòu)化面試過程中，主持人不能隨意變動，必須根據(jù)事先擬定好的面試提綱逐項(xiàng)對被試者進(jìn)行測試，被試者也必須針對問題進(jìn)行回答，要素評判按分值結(jié)構(gòu)合成。優(yōu)點(diǎn)：（1）能使所有應(yīng)聘者感到公平；（2）便于對不同應(yīng)聘者進(jìn)行比較；（3）操作簡單，易于掌握。缺點(diǎn)：（1）缺少充分的雙向溝通，談話不夠深入；（2）進(jìn)行可能不自然，問題顯得唐突。20、績效考評中的常見誤區(qū)有哪些？答案：包括（1）暈輪效應(yīng)；（2）邏輯錯(cuò)誤；（3）近期誤差；（4）首因效應(yīng)；（5）對比效應(yīng)；（6）溢出效應(yīng)；（7）過寬、過嚴(yán)或趨中傾向。二、案例分析題1、案例一A 公司是一家大型國有企業(yè)， 2

11、004年開始實(shí)施競爭上崗。在實(shí)施過程中，一位候選人因?yàn)槭枪靖笨偟挠H屬，在面試前一個(gè)月就拿到了全部試題，由于一不小心泄了密，公司盡人皆知，最后競爭上崗不了了之，對公司領(lǐng)導(dǎo)也造成了很不好的影響。第二年，由于領(lǐng)導(dǎo)重視，競爭上崗試行辦法準(zhǔn)備工作充分，實(shí)施程序相當(dāng)規(guī)范，主要表現(xiàn)在：（1）面試順序是抽簽決定的。（2）每位參加竟聘的人在面試前都封閉在一個(gè)大會議室里，手機(jī)、呼機(jī)一律由工作人員保管。（3）在面試前，每人都有 30 分鐘時(shí)間進(jìn)入一個(gè)單獨(dú)的面試室看一些與面試有關(guān)的材料。 （4）每人的面試時(shí)間都是 30 分鐘。結(jié)果，參加競聘的人不論最后結(jié)果如何都表示很滿意，因?yàn)樗麄兌嫉玫搅斯礁偁幍臋C(jī)會，許多新聞媒

12、體也對此作了報(bào)道，并大加贊賞。請問：（1）A公司組織的第一次競聘上崗失敗的原因是什么？（2）A公司第二年競聘時(shí)為什么成功了？從本案例中，我們能得出什么結(jié)論？答案： 我們能發(fā)現(xiàn)整個(gè)競聘過程沒有進(jìn)行計(jì)劃和準(zhǔn)備，沒有認(rèn)識到競聘的價(jià)值和對公司的意義。因?yàn)閷Ω偲福▋?nèi)部招聘）意義的模糊認(rèn)識，導(dǎo)致了第一次競聘工作的丑聞，讓領(lǐng)導(dǎo)在員工面前失去了信任和影響力。第二次競聘工作吸取了第一次失敗教訓(xùn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了反思，認(rèn)清了公司內(nèi)部競聘的重要性和價(jià)值，認(rèn)識到員工對公平性的重視程度，因此，經(jīng)過周密的計(jì)劃，整個(gè)競聘過程秉持機(jī)會均等、公平公開等原則，最后贏得了員工的認(rèn)可和滿意，獲得了很好的效果。企業(yè)的競聘對每位員工而言，

13、都是一次難得的機(jī)會，公平競爭是尊重人的表現(xiàn)，是“以人為本”的體現(xiàn)。沒有公平性的前提，特別是過程公平，員工會將組織的活動視為違背心理契約、無視員工權(quán)利的行為，其工作滿意度和組織忠誠度會下降，后果是企業(yè)無法承受的。2、案例二某機(jī)械公司新任人力資源部長W先生，在一次研討會上學(xué)到了一些自認(rèn)為不錯(cuò)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，要求對公司全體人員進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)，以提升全員的計(jì)算機(jī)操作水平。不久，該計(jì)劃書獲批準(zhǔn)，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)?？梢恢艿呐嘤?xùn)過后，大家對這次培訓(xùn)說三道四，議論紛紛。除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他

14、員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，白費(fèi)功夫。大多數(shù)人認(rèn)為，十幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)只買來一時(shí)的“轟動效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這次培訓(xùn)是新官上任點(diǎn)的一把火，是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢往自己臉上貼金！聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想？當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識應(yīng)該是很有用的，怎么不受歡迎呢？他百思不得其解。 請問： （1）導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的主要原因是什么？ （2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何把員工培訓(xùn)落到實(shí)處？答案： （1）失敗的原因：培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)。僅考慮個(gè)人主觀感覺，而非實(shí)際調(diào)查。沒有針對公司的戰(zhàn)略要求和員工的工作現(xiàn)狀去分析和調(diào)查培訓(xùn)

15、需求。因而造成少數(shù)員工有收獲，大部分員工可能不需要或者對工作業(yè)績沒有直接作用。同時(shí)，讓員工參與沒有需求的培訓(xùn)，造成培訓(xùn)的被動學(xué)習(xí)，增加員工的負(fù)擔(dān)。員工層次含混不清。沒有區(qū)分培訓(xùn)對象，沒有重點(diǎn)和針對性。忽略最重要的評估環(huán)節(jié)。（2）把培訓(xùn)落到實(shí)處，獲得實(shí)效必須把握好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：事前做好培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)，既是明確培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。企業(yè)可以運(yùn)用數(shù)據(jù)調(diào)研、問卷調(diào)查、面對面訪談、員工申請等多種技術(shù)和方法進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。盡量設(shè)立可以衡量的培訓(xùn)目標(biāo)。一項(xiàng)培訓(xùn)成功與否決定于是否確立可衡量的培訓(xùn)目標(biāo)。例如，由于培訓(xùn)而導(dǎo)致的工作數(shù)量上的提高，工作

16、質(zhì)量的提高，工作及時(shí)性的改善等。設(shè)定一套硬性的培訓(xùn)考核指標(biāo)體系。任何一項(xiàng)制度，離開了考核便形同虛設(shè)。把培訓(xùn)的參與次數(shù)、培訓(xùn)考試成績、課堂表現(xiàn)和結(jié)業(yè)證書都可作為考核指標(biāo)。還可以把考核結(jié)果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結(jié)合，這樣的考核才具有真正的意義。只有這樣，才會提高員工學(xué)習(xí)積極性，促使員工真正把培訓(xùn)當(dāng)回事，使培訓(xùn)事半功倍。做好培訓(xùn)效果評估。在培訓(xùn)過程中，重點(diǎn)檢查員工對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的滿意度?？赏ㄟ^問卷調(diào)查或信息反饋卡（采取半開放式較好）及時(shí)了解員工對培訓(xùn)的意見和建議，了解培訓(xùn)的內(nèi)容與實(shí)際問題的關(guān)聯(lián)度，培訓(xùn)內(nèi)容的難易程度是否適當(dāng)?shù)?。通過了解這些信息可與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或培訓(xùn)師溝通，避免員工學(xué)而無

17、用或“消化不良”。為員工提供體現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值的機(jī)會。比如，一個(gè)經(jīng)理人參加完培訓(xùn)，要求他回來后必須培訓(xùn)本部門的其他人。這樣就對受訓(xùn)人員的要求提高了，但同時(shí)也給了他一個(gè)體現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值的機(jī)會。3、案例三杜葵是一家單位的助理工程師，由于其工作能力突出，某企業(yè)聘請他去工作，并承諾為其提供具有競爭力的薪酬和福利待遇。經(jīng)過慎重考慮，杜葵表示同意。此后，杜葵完成了由該公司發(fā)來的一份測試問卷，人力資源部經(jīng)理看完測試結(jié)果后，稱可以接受其入職，并于*年*月*日向杜葵發(fā)送了錄用通知書。*年*月*日，杜葵按照公司的要求進(jìn)行了體檢，體檢結(jié)果顯示杜葵先生為“小三陽”。當(dāng)杜葵拿著體檢結(jié)果及相關(guān)材料到該公司報(bào)到時(shí)，公司人力資源部卻以

18、杜葵攜帶乙肝表面抗原為由，拒絕了預(yù)期合作。因此，杜葵將該公司告上了法庭，要求該公司以書面形式向其道歉并賠償相應(yīng)經(jīng)濟(jì)損失。法院立案后，對該案件進(jìn)行審理，最終判決，該公司因歧視乙肝攜帶者而拒絕錄用杜葵，應(yīng)向杜葵賠禮道歉，并賠償經(jīng)濟(jì)損失18234.75元，及精神損失費(fèi)2000元。問題：請結(jié)合相關(guān)內(nèi)容及相關(guān)法律規(guī)定，分析法院做出以上判決結(jié)果的原因。答案：根據(jù)勞動合同法的誠實(shí)信用原則，參照統(tǒng)一合同法對“要約”的規(guī)定，對于入職邀請函需要明確以下幾點(diǎn)：入職邀請函（offer letter 、錄用信、錄用通知等）送達(dá)候選人后便已生效，對企業(yè)產(chǎn)生履約約束力。企業(yè)不按要約中寫明的條件與受要約方簽訂合同的行為，違背

19、了誠實(shí)信用原則，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)“締約過失責(zé)任”，賠償受要約方因此產(chǎn)生的實(shí)際損失。本案例中，杜葵收到入職邀請函后，入職邀請函已經(jīng)生效。杜葵的體檢結(jié)論不在錄用通知書規(guī)定的體檢不合格的范圍之內(nèi)，應(yīng)該認(rèn)為合格。企業(yè)拒絕錄用，違背了信用原則。而杜葵已經(jīng)辭去了原職，企業(yè)違背誠信的行為給杜葵造成了損失。法院因此判決企業(yè)賠償杜葵損失。為了降低企業(yè)發(fā)出入職邀請函后，發(fā)現(xiàn)候選人有新的不適用情形而形成的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在準(zhǔn)備入職邀請函過程中應(yīng)當(dāng)注意以下方面：對于重要職位，發(fā)出入職邀請函前進(jìn)行背景調(diào)查非常重要。因?yàn)檫@能幫助企業(yè)注意到很多未注意到的具體問題，從而在事前澄清。要求候選人在制定時(shí)間內(nèi)書面回復(fù)是否接受，并明確規(guī)定：若候選

20、人未在制定時(shí)間內(nèi)書面回復(fù)，邀請函失效。入職邀請函生效的條件應(yīng)當(dāng)盡量明確。如果企業(yè)對體格要求較高，應(yīng)當(dāng)注明只有在企業(yè)書面確認(rèn)體檢合格后，入職邀請函才生效。4、案例四B公司是一家中外合資服裝生產(chǎn)企業(yè)，年初曾投資3萬美元送6名中方經(jīng)理到其歐洲公司總部接受近六個(gè)月的培訓(xùn)，回到中國后，這6名經(jīng)理負(fù)責(zé)管理公司生產(chǎn)，他們的月薪高達(dá)4000美元。可是，“他們在同一天同時(shí)請了病假，然后再也沒回來”。該公司人力資源部經(jīng)理說，“一家在中國東北新建立的中資服裝生產(chǎn)企業(yè)以每人每月8000美元挖走了他們”。這家合資公司花了巨額培訓(xùn)費(fèi)，卻損失了中國目前接受過最佳專業(yè)訓(xùn)練的管理隊(duì)伍。不僅如此，企業(yè)訂單和銷售渠道也跟著流失，由

21、骨干出走而造成的職位空缺，因一時(shí)難以補(bǔ)充合適人才而使生產(chǎn)銷售陷于癱瘓狀態(tài)。該公司不禁感嘆：企業(yè)培訓(xùn)，原來是一筆“花錢買流失”的賠本生意。而此前該公司人事經(jīng)理還提到公司一年前曾有兩名銷售人員辭職，辭職原因是：他們認(rèn)為該公司缺少一套切實(shí)可行的員工培訓(xùn)計(jì)劃，在這里干下去看不到發(fā)展的希望。為此，企業(yè)才不惜加大培訓(xùn)投入，不曾想?yún)s導(dǎo)致如此局面。公司負(fù)責(zé)人深感困惑：企業(yè)正是為留住人才耗費(fèi)了巨資進(jìn)行培訓(xùn)，為什么培訓(xùn)反而加劇了人才流失呢？受訓(xùn)員離職是培訓(xùn)經(jīng)企業(yè)帶來的一個(gè)十分普遍的令人頭痛的問題，也是培訓(xùn)發(fā)展的一大障礙。有的企業(yè)人事經(jīng)理甚至感嘆：“不培訓(xùn)是等死，怎么培訓(xùn)了反而變成找死？”問題：案例的啟示是什么？答

22、案：第一、企業(yè)投資培養(yǎng)出來的人才，流動是正常的，不要因?yàn)閭€(gè)別人培訓(xùn)后跳槽就因噎廢食。第二、公司對員工培訓(xùn)，應(yīng)該事先建立防范措施。公司可以要求員工在接受培訓(xùn)前要簽訂培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議書，規(guī)定員工接受某類培訓(xùn)后在本公司的最短服務(wù)年限，如果未滿服務(wù)期要求流動，應(yīng)補(bǔ)償企業(yè)的培訓(xùn)損失。同時(shí)，平時(shí)也要做好人才儲備工作，當(dāng)出現(xiàn)人員流動的時(shí)候，不至于無將可派。第三、人才培訓(xùn)和個(gè)人的發(fā)展相結(jié)合，要計(jì)劃員工未來的一、二年內(nèi)可能到達(dá)什么位置，讓他們感覺到公司的前途是看得見摸得著，公司的發(fā)展機(jī)會不是憑空許諾，而是實(shí)打?qū)崈冬F(xiàn)的。5、案例五理查德薩耶的用人之道。理查德薩耶靠小生意創(chuàng)辦了美國著名的薩耶盧貝克百貨公司。他一生最大的

23、長處，也是他成功的最主要因素，就是善于發(fā)現(xiàn)和使用人才。薩耶最初在明尼蘇達(dá)州一條鐵路上當(dāng)運(yùn)送貨物的代理商。為了擴(kuò)大規(guī)模，他找到了一個(gè)名叫盧貝克的人做伙伴，就這樣，以兩人姓氏為名的世界性大企業(yè)“薩耶盧貝克公司”誕生了。公司第一年?duì)I業(yè)額就比薩耶獨(dú)自一人時(shí)增加將近10倍，達(dá)40萬美元。第二年的發(fā)展更快，兩人始料未及，面對這一切，他倆感到力不從心了。經(jīng)過商議，他倆決定為自己的生意找個(gè)老板。在一次偶然的機(jī)會中，薩耶發(fā)現(xiàn)了一個(gè)名叫路華德的小布販子，推銷手段十分高明。見面后，薩耶開門見山地說：“我們想請你參加我們的生意，坦白地說，想請你去當(dāng)總經(jīng)理?！甭啡A德要求給他三天時(shí)間考慮?！翱梢允强梢?，但你要保證，不能再

24、接受其他公司的邀請。”薩耶嚴(yán)肅地說。就這樣，薩耶又一次表現(xiàn)出他思維敏捷和辦事周到。果然，第二天就有兩家化妝品公司請路德華去主持推銷方面的業(yè)務(wù)，如果不是有言在先，薩耶搶先一步，公司的歷史也許就要重寫了。當(dāng)上總經(jīng)理的路華德為報(bào)知遇之恩，天天廢寢忘食地工作，終于做出了驚人的成績。薩耶盧貝克公司生意興隆，10年之中，營業(yè)額競增加了600多倍?，F(xiàn)在，該公司擁有30萬員工，每年銷售額將近70億美元。問題：（1）你從理查德薩耶的成功中得到哪些啟示？（2）你認(rèn)為理查德薩耶的成功的關(guān)鍵是什么？答案：（1）取得成功需要不拘一格選才，具體手段上要考慮利用多種方式，視角去選才，競爭渠道上要考慮利用多種管道選才，以更好

25、的適應(yīng)公司對高級專門人才的需求?！安痪幸桓裼萌瞬拧?，是人才工作的一種高境界，是由必然向自由的飛躍。實(shí)現(xiàn)這一飛躍，達(dá)到人盡其才、才盡其用的境界，這對于我們國家的用人單位可以起到很好的借鑒作用，這要求我們需要觀念更新，需要制度創(chuàng)新，需要方方面面的細(xì)致而艱苦的努力。我們的人才工作要做到不拘一格用人才還任重而道遠(yuǎn)。（2）理查德薩耶靠做小生意創(chuàng)辦了美國著名的薩耶盧貝克百貨公司。他一生最大的長處，也是他成功的最主要因素，就是他善于發(fā)現(xiàn)和啟用人才。6、案例六王鵬、張志兩人為某企業(yè)崗位錄用的候選人，兩人的基本情況及得分如下表所示。問題：（1）在各測評因素的權(quán)重均相同的情況下應(yīng)錄用誰？（2）崗位重視對技術(shù)能力與

26、政治思想水平的情況下，應(yīng)該錄用誰？（3）崗位重視學(xué)歷和組織領(lǐng)導(dǎo)能力的情況下，應(yīng)該錄用誰？答案：（1）在各測評因素的權(quán)重均相同的情況下王鵬的綜合得分為（0.9+0.5+1+1+0.8+0.8+1）*1=6張志的綜合得分為（0.7+0.9+0.8+0.8+1+1+0.7）*1=5.9應(yīng)考慮錄用王鵬（2）崗位重視對技術(shù)能力與政治思想水平的情況下王鵬的綜合得分為：0.9*1+0.5*0.5+1*1+1*0.8+0.8*0.8+0.8*0.7+1*0.6=4.75張志綜合得分為：0.7*1+0.9*0.5+0.8*1+0.8*0.8+1*0.8+1*0.7+0.7*0.6=4.51應(yīng)考慮錄用王鵬（3）崗

27、位重視學(xué)歷和組織領(lǐng)導(dǎo)能力的情況下王鵬的綜合得分為：0.9*0.5+0.5*1+1*0.8+1*1+0.8*0.8+0.8+0.7+1*0.6=4.55張志綜合得分為：0.7*0.5+0.9*1+0.8*0.8+0.8*1+1*0.8+1*0.7+0.7*0.6=4.61應(yīng)考慮錄用張志7、案例七A公司因生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的需要，計(jì)劃招聘中級技術(shù)和管理人員50人，其中包括班組長10人、機(jī)械維修技工20人、儲備干部10人。人力資源部在當(dāng)?shù)氐闹髁鲌?bào)紙上登載了招聘廣告，一星期后收到了45份求職申請。由于公司正趕上生產(chǎn)旺季，董事會和總經(jīng)理都要求人力資源部在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成招聘任務(wù)。人力資源部急忙組織面試，最后的招

28、聘結(jié)果是：招聘了7名班組長、18名技工，20名儲備干部。面試結(jié)束的第二天，人力資源到當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌稣械?名班組長和2名技工。新員工上崗后兩周內(nèi)就有5名技工離職、3名班組長離職和9名儲備干部離職。問題：（1）請你評估這次招聘活動。（2）如果你是該公司人力資源部經(jīng)理，你應(yīng)該如何組織這次招聘活動。答案：招聘評估的四個(gè)方面：招聘數(shù)量評估+招聘質(zhì)量評估+招聘信度和效度評估+成本-收益評估I數(shù)量評估，本次招聘沒有完成任務(wù)，是一次糟糕的招聘。根據(jù)題意得：錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)=45/45=100%招聘完成率=錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)=45/50=90%應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)=45/50=90%從上

29、述評估數(shù)據(jù)可以對這次招聘作出如下分析和評估： 1）本次招聘的應(yīng)聘比為90%，表示應(yīng)聘人數(shù)不足計(jì)劃招聘人數(shù)，說明招聘方法和渠道單一，不足以吸引超過計(jì)劃招聘人數(shù)的應(yīng)聘者。一開始，就阻礙了招聘任務(wù)的完成和達(dá)成招聘質(zhì)量。 2）本次招聘的完成率為90%，表示任務(wù)沒有完成。 3）本次招聘的錄用比為100%，表示在上級和生產(chǎn)任務(wù)的壓力下，人力資源部來者不拒，全部錄用。這種招聘根本無法保證招聘質(zhì)量，新聘人員的知識，技能，素質(zhì)無法滿足崗位的需要，無法實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，也為新聘人員離職和公司績效低下埋下了伏筆。II質(zhì)量評估，本次招聘的錄用比和應(yīng)聘比也證明了本次招聘人員的素質(zhì)和技能知識無法達(dá)到崗位的需要；新聘

30、人員離職原因之一，有可能就是技能素質(zhì)無法適應(yīng)崗位需要，無法擔(dān)當(dāng)工作職責(zé)。III信度與效度的評估。雖然，本案未提及選擇方法，但是我們?nèi)钥梢詮?00%的錄用比可以推測到本次招聘所采取的選擇方法的信度和效度是非常差。IV成本-效益評估，本案未涉及。為了確保招聘的有效性和準(zhǔn)確性，按質(zhì)按量完成招聘任務(wù)，實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，人力資源應(yīng)當(dāng)采取下列措施。做好招聘準(zhǔn)備工作，即通過崗位分析，制定完整的崗位說明書和職務(wù)規(guī)范，確定各崗位的職責(zé)、權(quán)限、性質(zhì)及所需的經(jīng)驗(yàn)，知識、技能、學(xué)歷、個(gè)性特征等素質(zhì)。解決要招聘什么樣的人才符合空缺崗位的需要，做到有的放矢。制定完整系統(tǒng)的招聘計(jì)劃，方方面面考慮周

31、到，避免發(fā)生上述案例中出現(xiàn)的失誤。其中最關(guān)鍵也是最主要的行動和措施是：1）正確預(yù)測組織人力資源需求，不能多也不能少。2）選擇確定合適的招聘方法和渠道。就本案來說，招聘人員較多，最好采用媒體廣告和人才市場相結(jié)合的方法。吸引更多的應(yīng)聘者前來應(yīng)聘，擴(kuò)大選擇范圍。3）根據(jù)不同的崗位類別和層次選擇不同的招聘選擇方法。就本案來說，招聘的是中級技術(shù)和管理人才，所以可采用筆試和面試相結(jié)合的方法。4）就本案來說，面試應(yīng)盡量采用行為描述法，主要考察應(yīng)聘者的行為和操作能力，而非應(yīng)聘者的知識和理論的掌握程度。5）對參與招聘的內(nèi)部考官應(yīng)當(dāng)進(jìn)行培訓(xùn)，統(tǒng)一方法，統(tǒng)一錄用標(biāo)準(zhǔn)，避免犯一些常見的錯(cuò)誤，克服偏見。如首因效應(yīng)、對比

32、效應(yīng)、暈輪效應(yīng)和錄取壓力。制定明確的錄用標(biāo)準(zhǔn)，按照崗位說明書的規(guī)定，以寧缺勿濫的原則招聘合適的人員，保證招聘質(zhì)量。新員工必須參加入職培訓(xùn)，方可上崗。就本案而言，培訓(xùn)可以使員工更快掌握所需的技能和公司制度，熟悉公司文化及環(huán)境，使其更快進(jìn)入角色。減低新員工的流失。實(shí)施招聘評估制度，制定改進(jìn)措施，完善招聘程序、方法。保持組織人力資源供給和需求平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。8、案例八H公司是一家生產(chǎn)型企業(yè)，由私人投資興辦，成立于2000年。其公司負(fù)責(zé)人劉總正在為公司的人才引進(jìn)問題煩惱。H公司成立8年多以來，業(yè)務(wù)量日益增長，市場逐漸擴(kuò)大，逐步站穩(wěn)了腳跟。前一段時(shí)間，公司新添加了一些新產(chǎn)品的制造業(yè)務(wù)，同時(shí)

33、也增設(shè)了相應(yīng)的新崗位。因此，人力資源部門的李經(jīng)理向劉總提出了招聘的要求。這一建議得到了劉總的支持。公司發(fā)展到現(xiàn)在，業(yè)務(wù)得到了新的拓展，要增加一些新的崗位，如新產(chǎn)品的制造部經(jīng)理、技術(shù)主管等崗位。現(xiàn)有的在職員工的知識素質(zhì)、技能似乎還差一截。因此，李經(jīng)理想利用此次機(jī)會招聘優(yōu)秀的外部人才為公司新產(chǎn)品的生產(chǎn)制造注入新的活力。人力資源部門抽取了一些工作人員，再加上一些重要部門的主管，構(gòu)成了招聘小組，開始了招聘工作此次招聘與以往不同的是，李經(jīng)理認(rèn)為公司要獲取持久的競爭優(yōu)勢，并能夠長久的發(fā)展，必須招聘一些知識層次較高、工作經(jīng)驗(yàn)豐富、能力素質(zhì)都很優(yōu)秀的人才加入到公司中來。招聘后，新員工試用的效果并不盡如人意。許

34、多剛剛應(yīng)聘的人員提出了換崗或者干脆主動放棄該工作機(jī)會。人力資源部的李經(jīng)理對此困惑不已。新招進(jìn)來的員工共六人，基本上都有兩年以上制造業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。從學(xué)歷看，其中有三個(gè)博士，兩個(gè)碩士，一個(gè)本科生。他們都被安排在了新產(chǎn)品制造各個(gè)崗位中，公司提供的薪水并不低，領(lǐng)導(dǎo)對他們的工作還是基本持滿意態(tài)度，再者，工作環(huán)境也還比較理想。因此，對于新員工提出的主動辭職，李經(jīng)理陷入了沉思。他找來部門主管，詢問了新產(chǎn)品的制造情況，發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)置不大合理，特別是崗位對任職者的需求和實(shí)際任職者的能力之間存在較大差異。新招的員工具有良好的專業(yè)背景，并且擁有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，他們的能力要求超過了這些崗位對員工的技能要求。因此，許多人認(rèn)

35、為工作沒有挑戰(zhàn)性，工作成就感很難獲得，因此，提了辭職的要求。李經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)該要好好再認(rèn)真思考一下這些問題了。問題：H公司此次招聘存在什么問題？為什么？答案：這個(gè)案例是一個(gè)比較典型的因員工“能崗不匹配”產(chǎn)生的問題。新增了一些新產(chǎn)品的制造崗位工作，此時(shí)，人力資源部門的工作人員應(yīng)及時(shí)根據(jù)實(shí)際崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、崗位規(guī)范及能力要求等等制定符合實(shí)際情況的工作說明書，要明確新增設(shè)的崗位說明和崗位規(guī)范。這些崗位與其他部門、崗位的關(guān)系如何？究竟要完成哪些職責(zé)？權(quán)限大?。繊徫粚θ温氄叩哪芰σ?、知識要求等等。然后再在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行人員的招聘才是比較恰當(dāng)?shù)?。在以上的案例中，招聘小組對這些擬招聘的崗位任職要求并

36、不明確，只是抱著“必須招聘一些知識層次較高、工作經(jīng)驗(yàn)豐富、能力素質(zhì)都很優(yōu)秀的人才”。這種想法違背了人力資源招聘中的黃金法則能崗匹配原理。能崗匹配包含兩個(gè)方面的含義：一是指某個(gè)人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是指崗位所要求的能力，這個(gè)人完全能達(dá)到，即所謂職得其人。遵守能崗匹配的黃金法則，將有助于招聘到合適的、理想的人才，而不是要招聘到最優(yōu)秀的人才。能崗匹配有以下幾種情況：一是員工能力與崗位要求一致，留住人才的可能性較大；二是員工能力大于崗位要求，人才流失的可能性最大；三是員工能力小于崗位要求，被動離崗的可能性最大；四是員工能力略低于崗位要求，經(jīng)過培訓(xùn)后，人才保留的可能性最大。本

37、案例中的新招聘員工正好碰到上述的第二種情況。員工在工作過程中，產(chǎn)生不滿情緒，導(dǎo)致工作效率降低，造成資源的浪費(fèi)，既無法很好地完成組織的目標(biāo)，又影響了其職業(yè)發(fā)展。從以上案例分析，員工離職不一定都是對待遇不滿引起的。對從事的工作崗位的滿意也是很關(guān)鍵的留人因素。因此，公司根據(jù)具體情況，實(shí)事求是地進(jìn)行崗位分析，將為獲取合適的人才，以及留住人才打下一個(gè)良好而堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。“能崗匹配”始終是錄用人才的一個(gè)黃金法則。9、案例九某公司截至2012年12月29日，有工人總數(shù)136063人，其中，女工人31727人。工人文化程度：大學(xué)本科及以上2700人，大專、高技13600人，中專、技校、職高27060人，高中38

38、677人，初中及以下92814人。136063人簽訂勞動合同，占工人總數(shù)的100%。各類技術(shù)工人98478人，占工人總數(shù)的72.38%。其中，該公司專業(yè)技術(shù)干部93296人，專業(yè)技術(shù)干部中高級技術(shù)職務(wù)12811人，中級技術(shù)職務(wù)26747人，初級技術(shù)職務(wù)53738人。請用比例的形式，表示該公司人力資源的性別結(jié)構(gòu)、職務(wù)結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)。答案：（1）性別結(jié)構(gòu)：男性比例=(136063-31727)/136063=76.7%女性比例=31727/136063=23.3%職務(wù)結(jié)構(gòu)技術(shù)工人比例=72.38%非技術(shù)工人比例=27.62%專業(yè)技術(shù)干部93296人高級技術(shù)職務(wù)比例=12811/93296=13.7

39、%中級技術(shù)職務(wù)比例=26747/93296=28.7%初級技術(shù)職務(wù)=53738/93296=57.6%（2）學(xué)歷結(jié)構(gòu)大學(xué)本科2700人，比例=2700/136063=2%大專高技13600人，比例=13600/136063=10%中專、技校、職高27060人，比例=27060/136063=20%初中及以下92814人，比例=92814/136063=68.2%10、案例十廣東中煙正式啟動處級管理崗位勝任素質(zhì)體系建設(shè)工作，旨在建立構(gòu)建一套處級管理崗位勝任素質(zhì)模型和勝任素質(zhì)評價(jià)程序體系，以及完善相關(guān)的考核制度。這是行業(yè)深化干部人事制度改革的一項(xiàng)要求，也是廣東中煙深化干部人事制度改革、創(chuàng)新人才評價(jià)

40、方式的重要舉措?！斑@項(xiàng)工作的目的在于加強(qiáng)干部考核與考察的科學(xué)性和系統(tǒng)性，提升干部管理工作水平?！痹趩訒h上，公司總經(jīng)理李根基強(qiáng)調(diào)，明確處級管理崗位勝任素質(zhì)目標(biāo)要求，使評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更加全面、科學(xué)和具體，并應(yīng)用到以后的處級干部選拔、年度考核、任職期滿考核等管理活動中，從而使選拔和考核處級干部時(shí)，評價(jià)結(jié)果更加準(zhǔn)確、更有說服力，將進(jìn)一步提升廣東中煙處級領(lǐng)導(dǎo)干部選拔、考核依據(jù)的客觀性和全民性，實(shí)現(xiàn)干部考核及管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的科學(xué)化與系統(tǒng)化。目前，公司已組織開展訪談工作，訪談對象包括公司領(lǐng)導(dǎo)、處級管理人員，以及部分主任科員和卷煙廠中層干部。12月上旬將正式發(fā)布方案。據(jù)悉處級管理崗位勝任素質(zhì)體系建成后，還將考慮逐

41、步建立其他各類管理人才的勝任素質(zhì)體系。資料來源：李慧，廣東中煙正式啟動處級管理崗位勝任素質(zhì)體系建設(shè)工作，中國煙草網(wǎng)，2011年11月14日。問題：根據(jù)以上材料，請說明勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的方法有哪些？答案：勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的方法有以下集中：（1）行為事件訪談法（2）問卷法（3）專家小組法（4）工作勝任素質(zhì)評估法（5）觀察法（1）行為事件訪談法成功與不成功的事件回顧與描述，挖掘出績優(yōu)員工和一般員工的訪談，獲取出影響目標(biāo)崗位績效的細(xì)節(jié)性行為；對收集到的具體事件和行為進(jìn)行匯總、分析、編碼；對績效優(yōu)秀群體和績效普通群體進(jìn)行對比，找出目標(biāo)崗位的核心素質(zhì)；借助STAR工具來深入挖掘具體信息。S（Situati

42、on）：當(dāng)時(shí)的情況怎么樣？是什么因素導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)？周圍的情形怎么樣？T（Task）：您面臨的主要任務(wù)是什么？為了達(dá)到怎么樣的目標(biāo)？A（A）：您對當(dāng)時(shí)的情況有什么反應(yīng)？您實(shí)際上做了或說了什么？您在整個(gè)事件中主要承擔(dān)了什么角色？R（R）：事件的結(jié)果是什么？該結(jié)果產(chǎn)生了什么影響？（2）問卷調(diào)查法結(jié)構(gòu)式問卷和非結(jié)構(gòu)式問卷非結(jié)構(gòu)式問卷的問題更加開放，可詢問信息量比較大。結(jié)構(gòu)式問卷更聚焦，提高信息的質(zhì)量。（3）專家小組法召集對目標(biāo)崗位有充分了解和認(rèn)識的專家、管理層、部門經(jīng)理以及對崗位比較熟悉的員工等，收集他們對目標(biāo)崗位勝任素質(zhì)的看法和意見，準(zhǔn)確記錄各位專家對目標(biāo)崗位所描述的行為要求，經(jīng)過對各專家意見

43、的層層篩選，從而構(gòu)建勝任素質(zhì)模型。（4）工作勝任素質(zhì)評估法一種用來建立勝任素質(zhì)模型的嚴(yán)密的、實(shí)證性的分析方法。對既定職位進(jìn)行全面分析，確定模范員工的績效標(biāo)準(zhǔn)；對高績效員工和一般績效員工進(jìn)行分析和比較，建立初步勝任素質(zhì)模型；對初步建立起的勝任素質(zhì)模型進(jìn)行驗(yàn)證，使之具有足夠的效度。本案例勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的方法（綜合使用）采用行為事件訪談、問卷調(diào)查，對目標(biāo)崗位進(jìn)行勝任素質(zhì)提取，初步建立崗位勝任素質(zhì)模型。對在崗績優(yōu)人員進(jìn)行測評，重點(diǎn)分析入選評估模型的測評指標(biāo)的得分情況。結(jié)合前期自上而下的資料分析和自下而上的績優(yōu)員工數(shù)據(jù)質(zhì)量，調(diào)整崗位勝任素質(zhì)評估模型，對勝任素質(zhì)和各個(gè)測評指標(biāo)賦以權(quán)重。（5）觀察法11、

44、案例十一A公司是一家新成立的咨詢設(shè)計(jì)公司，公司的目標(biāo)是為各大通信運(yùn)營商及各地各級政府和社會客戶提供全方位、多元化、個(gè)性化、差異化、集成化的服務(wù)。公司現(xiàn)有員工60余人，本科以上學(xué)歷占74%，其中碩士研究生占26%。由于市場的拓展，現(xiàn)公司需要招聘一批技術(shù)人才，以凝聚并鍛造一支通信設(shè)計(jì)、咨詢的精英隊(duì)伍。前期公司也招聘了一些人才，但招聘效果不是很理想，經(jīng)分析問題主要出現(xiàn)在工作分析上。請問工作分析具體有哪些作用？A公司的工作分析應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？A公司應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行工作分析？答案：（1）人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)；有利于實(shí)行量化管理；有助于工作評價(jià)、人員測評等人力資源管理任務(wù)的實(shí)現(xiàn)（招聘、培訓(xùn)和績效考核）。（2）界定崗位工作范圍和內(nèi)容；提出崗位工作人員需具備的資格和條件；撰寫相關(guān)人事文件。（3）準(zhǔn)備階段：確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)；制定總體實(shí)施方案（目的和意義、收集的信息內(nèi)