人力資源的核心管理

1、人力資源源管理的的核心一件微不不足道的的小事，或或是你不不經(jīng)意的的一個動動作，員員工會感感動一生生，銘記記一生，他他們會用用百倍的的努力來來回報你你和你的的公司。 盡管人力力資源管管理者采采取了各各種各樣樣的措施施去達成成管理目目標，但但其努力力都離不不開“選人，育育人，用用人，留留人”的管理理核心。選人通行的招招聘程序序我們慣常常的招聘聘程序（也也是很多多知名公公司通用用的程序序）是：發(fā)布招招聘廣告告，收集集應聘資資料，對對應聘資資料初選選，約見見面試，填填寫公司司要求的的履歷表表，參加加招聘單單位主持持的筆試試（專業(yè)業(yè)知識，外外語）、性向心心理測試試題，以以及技能能測試，人人力資源源部和用

2、用人單位位的面試試，背景景調(diào)查，錄錄取試用用。展示你的的實力和和形象展示本公公司實力力和形象象的設計計是絕對對不能馬馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越來越遠，應聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應聘者當作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當?shù)?。收集應聘聘資料的的途徑，可可能是內(nèi)內(nèi)部，或或外部報報刊、網(wǎng)網(wǎng)站、人人才交流流中心、勞動部部門、獵獵頭公司司、高等等學校等等。對應聘者者的技能能考核要要有針對對性，例例如考核核傳呼小小姐，會會涉及語語音，聲聲線，打打字速度度，詞語語表達能能力等；考核印印刷工

3、，會會涉及色色盲測試試等；考考核辦公公室文員員，計算算機水平平是必不不可少的的吧？對對每一個個職務，你你都會有有詳細的的崗位標標準或工工作說明明書。人人力架構(gòu)構(gòu)和編制制，也是是你決定定人力補補充的依依據(jù)之一一。在約見面面試時間間安排上上，我主主張根據(jù)據(jù)每位應應聘者的的可能面面談時間間作間隔隔性的分分段約見見。尚有有部分公公司通知知應聘者者面試時時全部集集中在同同一時間間，也許許他們的的觀點是是“寧可人人等我，不不可我等等人”，但應應聘者久久等未獲獲面試安安排時便便會猜疑疑公司的的整體管管理和效效率。平時得燒燒香選人的另另一個課課題包括括人力資資源的儲儲備。時時下大多多數(shù)企業(yè)業(yè)的人力力資源管管理

4、者已已經(jīng)嘗到到了招不不到工的的苦澀味味，人力力資源管管理者不不對當前前人才需需求進行行分析和和與各人人才生源源地保持持緊密聯(lián)聯(lián)系，是是會給公公司和個個人都造造成損失失的。電電子、機機械、計計算機類類大專和和本科生生在相當當一段時時間內(nèi)仍仍是用人人單位的的急需人人才。育人主要在于于建立有有效的培培訓系統(tǒng)統(tǒng)。培訓工作作已逐漸漸被大多多數(shù)公司司重視，尤尤其是短短期培訓訓，因為為立馬可可以收到到效果。培訓在在西方國國家被稱稱為教育育和訓練練，有時時也叫做做開發(fā)。人力資資源管理理者是需需要制定定短期（年年度和月月季周）和和長期（二二年，五五年，甚甚至十年年）的培培訓計劃劃的。一個有效效的培訓訓系統(tǒng)包包括

5、以下下幾個方方面：1 需求求 對部部門培訓訓申請（需需求）進進行調(diào)查查，也要要主動對對全公司司各職系系進行需需求評估估。2 實施施 按新新人和在在職分類類，設定定相應的的培訓課課程，可可分為公公共課、理論課課、應用用課，涉涉及企業(yè)業(yè)文化、品質(zhì)意意識、業(yè)業(yè)務知識識、操作作技能，然然后按不不同需求求進行課課目分析析，經(jīng)征征求各部部門主管管的意見見后，便便可以組組織師資資力量和和確定教教材實施施培訓。3 考核核 分理理論知識識和上任任后表現(xiàn)現(xiàn)兩部分分，考核核成績應應當公布布，必要要時可頒頒發(fā)證書書。4 應用用 根據(jù)據(jù)考核成成績作出出崗位資資格和任任職資格格的確認認，必要要時的工工作擴大大和豐富富化，

6、工工作升遷遷，薪資資調(diào)整等等。用人職業(yè)規(guī)劃劃對于新人人，人力力資源管管理者的的一個重重要課題題是：職職業(yè)生涯涯規(guī)則。在三個個月的試試用期后后，對新新人進行行一次考考核評估估，同時時跟他進進行一次次正式的的交流：公司對對他的期期望，對對他的個個人發(fā)展展計劃的的安排，例例如半年年、一年年、二年年后要達達成的目目標，可可以享受受的待遇遇，需要要得到什什么幫助助等，并并定期檢檢查進度度和評估估效果，協(xié)協(xié)助其達達成。女性抬頭頭二十一世世紀用人人的一大大明顯趨趨勢是：女性抬抬頭。在在大多數(shù)數(shù)公司，女女性擔任任中高層層職務的的比例越越來越大大，看看看你所在在公司和和周圍公公司的女女性就知知道了。所以，人人力

7、資源源管理者者在選人人用人時時必須摒摒棄性別別偏見。內(nèi)部提升升我一直主主張公司司的大部部分職位位空缺都都采用內(nèi)內(nèi)部提升升的政策策，這幫幫助我們們在建立立強有力力的凝聚聚力和激激勵員工工創(chuàng)造業(yè)業(yè)績方面面起到了了不可低低估的作作用，也也使一些些貢獻大大、表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)秀的的員工獲獲得更大大的施展展才能的的舞臺，我我們努力力創(chuàng)造雙雙贏的結(jié)結(jié)果。別太快說說“不”我們經(jīng)常常會遇到到這樣的的情況，當當你向下下屬交代代工作的的時候，不不管出于于什么用用意，會會有人向向你提出出不合你你意的看看法。作作為上司司的你，是是滿腦子子“順我者者昌，逆逆我者亡亡”的惱羞羞呢，還還是武斷斷的馬上上說“不”？深諳諳管理之之道的上

8、上司懂得得拿一些些“無關緊緊要”的項目目給下屬屬去“試一試試”：如果果他的想想法正確確，你不不是多了了顆智多多星嗎？他在今今后工作作中也許許能發(fā)揮揮更多創(chuàng)創(chuàng)造性。如果他他的想法法錯了，他他會在心心里琢磨磨，姜是是老的辣辣，下一一次他會會成熟地地考慮自自己的想想法；如如果他有有意搗亂亂，也可可以心服服口服。別太早、太快說說“不”，否則則下屬會會當你是是個難相相處的、官僚主主義型的的上司，萬萬一扼殺殺了集體體的創(chuàng)造造性，豈豈不是得得不償失失？記住住，不管管你是對對是錯，太太多爭辯辯都會傷傷害融洽洽的合作作氣氛，矛矛盾和對對抗便由由此萌芽芽。并非小事事位高俸厚厚、受人人敬仰的的你，曾曾經(jīng)為一一個雙手

9、手抱著大大堆資料料的普通通文員順順手開過過門嗎？曾經(jīng)為為一個吃吃力拖貨貨上坡的的工人順順手推兩兩把嗎？曾經(jīng)為為困惑不不已的下下屬以你你最不覺覺意的方方式幫了了個順手手忙嗎？曾經(jīng)在在充滿生生機的早早晨向迎迎面而過過的員工工順口問問聲早嗎嗎？別認為這這是小事事，正是是這些微微不足道道的小事事，或是是你不經(jīng)經(jīng)意的一一個動作作，令他他們感動動一生，銘銘記一生生，他們們會用百百倍的努努力來回回報你和和你的公公司。最最起碼，對對于勤勞勞善良的的華夏人人來說，你你這樣做做是不會會錯的?？己丝荚u評用人歷來來主張唯唯賢，“人盡其其才，物物盡其用用”是人力力資源管管理的最最終目的的，達成成這一目目的的重重要方式式

10、是合理理公正的的考核制制度?？伎己藨鲎龅健肮?、公正、公開”，考核核是手段段而非目目的，所所以，考考核前將將考評的的標準公公開化，人人人都明明白目的的和要求求，才能能竭力去去爭取實實現(xiàn)。趕驢子的的故事古古老而年年青，有有一頭驢驢子，你你怎么趕趕它，它它都不肯肯動半步步，趕驢驢人于是是在它面面前晃動動一個蘿蘿卜，這這驢子便便跟著一一直往前前跑，等等到了目目的地，趕趕驢人才才將蘿卜卜給它吃吃。所以以，怎樣樣得到蘿蘿卜和能能得到怎怎樣的蘿蘿卜對于于員工來來講是很很重要的的?？己溯^宜宜采用兩兩級或三三級考評評，如上上對下，下下對上，平平級考核核，或由由考核小小組完成成。考核核的內(nèi)容容要全面面，“德、

11、能能、勤、績、體體”立體考考核，同同時要兼兼顧本公公司的實實際，突突出主次次輕重。考核結(jié)結(jié)果可以以在公司司的專門門的公告告欄公布布，員工工可以對對考核結(jié)結(jié)果提出出異議。當然，考考核標準準最好是是可以量量化的，才才可以讓讓人心服服口服。末位淘汰汰制有考核沒沒有獎懲懲是作用用不大的的。所以以，除了了將考核核結(jié)果與與工資、福利、晉升掛掛鉤外，對對于那些些給蘿卜卜都不肯肯吃的員員工來說說，末位位淘汰制制也許是是一個好好辦法。在歷次次考核中中，連續(xù)續(xù)或年度度累積超超過幾次次的員工工，予以以強制淘淘汰，讓讓素質(zhì)差差的人合合理流失失，而公公司整體體素質(zhì)不不斷的周周而復始始、螺旋旋上升（而而非循環(huán)環(huán)上升）。留

12、人既來之，則則安之所謂“既既來之，則則安之”。新人人招聘來來了，就就要想辦辦法安撫撫他們，讓讓他們產(chǎn)產(chǎn)生歸屬屬感和敬敬業(yè)熱情情，如果果任其自自生自滅滅，對雙雙方都是是一種損損失。人人人都在在叫“以人為為本”的口號號，可是是又有多多少人真真正做得得到呢？忽視溝通通的悲劇劇管理的一一大誤區(qū)區(qū)是：忽忽視了員員工之間間的溝通通。據(jù)分分析，人人類除了了睡覺外外，700%的時時間是用用在人際際溝通上上的。在招聘過過程中，當當我問到到應聘者者為何要要跳槽時時，幾乎乎有一半半的人都都稱“溝通不不好”，這個個數(shù)據(jù)是是令人驚驚訝的。尤其是是現(xiàn)代科科技的發(fā)發(fā)展，部部分公司司時興無無紙化辦辦公，大大小事統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)E-MA

13、IIL搞定定，人與與人之間間的面對對面交流流的機會會越來越越少，真真不可想想象，如如果有一一天老總總在他深深閉的房房間內(nèi)有有什么三三長兩短短，可能能要幾天天之后才才會被發(fā)發(fā)現(xiàn)。網(wǎng)網(wǎng)絡在真真真實實實地改變變我們的的生活，所所以，人人力資源源管理者者應創(chuàng)造造足夠的的溝通機機會，例例如茶會會，舞會會，傾聽聽會，游游戲節(jié)目目，創(chuàng)辦辦企業(yè)刊刊物等等等。同時，人人力資源源管理者者還應有有對員工工之間的的人際關關系的洞洞察預見見能力，發(fā)發(fā)現(xiàn)僵局局及時調(diào)調(diào)解潤和和，避免免關系惡惡化造成成不必要要的人員員流失。福利仍是是主要的的留人機機制福利，始始終是現(xiàn)現(xiàn)階段最最主要的的留人機機制。廣廣義的福福利計劃劃包括：文

14、娛康康樂，圖圖書報刊刊，醫(yī)療療保健，保保險，公公積金，勞勞動保護護，公用用電話，郵郵政代辦辦，班車車服務，無無息借款款，年終終獎金，春春節(jié)車資資，旅游游計劃，住住房計劃劃，員工工持股等等等。 此外，情情感留人人，健康康的競爭爭機制和和用人機機制都是是有效的的輔助手手段。并并非人人人都只追追求薪酬酬，和諧諧的環(huán)境境，融洽洽的人際際，舒心心的工作作，自我我滿足和和價值的的體現(xiàn)，都都足以抵抵抗好多多外界的的誘惑。人是世界界上最難難打交道道的動物物，但我我想稱人人力資源源管理為為Humman Parrty（人人力資源源舞會）, 在這這個Paartyy上，人人人以愉愉悅的心心情，和和諧的步步伐，絕絕佳的

15、搭搭配，在在舞曲的的牽引下下，各施施其能，井井然有序序，創(chuàng)造造著世間間的奇跡跡。而作作為人力力資源管管理的你你，在他他們之間間游刃，將將這個PPartty推向向更高潮潮。“8020效效率法則則”的人力力制度80220效率率法則(thee 800200 prrincciplle)，又又稱為帕帕累托法法則、帕帕累托定定律、最最省力法法則或不不平衡原原則。 早在199世紀末末，帕累累托研究究英國人人的收入入分配問問題時發(fā)發(fā)現(xiàn)，大大部分財財富流向向小部分分人一邊邊。還發(fā)發(fā)現(xiàn)某一一部分人人口占總總?cè)丝诘牡谋壤?，與與這一部部分人所所擁有的的財富的的份額，具具有比較較確定的的不平衡衡的數(shù)量量關系。而且，進進

16、一步研研究證實實，這種種不平衡衡模式會會重復出出現(xiàn)，具具有可預預測性。經(jīng)濟學學家把這這一發(fā)現(xiàn)現(xiàn)稱為“帕累托托收入分分配定律律”，認為為是“帕累托托最引人人注目的的貢獻之之一”。管理學家家從帕累累托的研研究中歸歸納出了了一個簡簡單的結(jié)結(jié)果：如如果200的人人占有880的的社會財財富，由由此可以以預測， 10的人所所擁有的的財富為為65，5的人享享有的財財富為550。管理學學家看重重的是這這一結(jié)果果體現(xiàn)的的思想，即即不平衡衡關系存存在的確確定性和和可預測測性。正正如里查查德科克有有一個精精彩的描描述：“在因和和果、努努力和收收獲之間間，普遍遍存在著著不平衡衡關系。典型的的情況是是：800的收收獲來

17、自自20的努力力；其他他 800的力力氣只帶帶來200的結(jié)結(jié)果?！笨傊?020效效率法則則”告訴人人們一個個道理，即即在投入入與產(chǎn)出出、努力力與收獲獲、原因因和結(jié)果果之間，普普遍存在在著不平平衡關系系。少的的投入，可可以得到到多的產(chǎn)產(chǎn)出；小小的努力力，可以以獲得大大的成績績；關鍵鍵的少數(shù)數(shù)，往往往是決定定整個組組織的效效率、產(chǎn)產(chǎn)出、盈盈虧和成成敗的主主要因素素。將“800200效率法法則”所內(nèi)涵涵的理念念和規(guī)律律運用于于組織人人力資本本管理活活動之中中，管理理者必須須明確人人力資本本使用的的特殊性性，以及及提高人人力資本本使用效效率的重重要性與與可行性性。首先，人人力資本本的存在在形式和和

18、作用方方式不同同于物力力資本。人力資資本以人人為載體體。使用用權(quán)主體體只能間間接控制制，無法法直接支支配。運運用權(quán)主主體具有有永久的的唯一性性。人力力資本的的使用效效率，完完全由載載體個人人勞動努努力的供供給決定定。(王王建民，2200115；20001112)其次，人人力資本本是最重重要的生生產(chǎn)要素素。不僅僅因為生生產(chǎn)的可可持續(xù)發(fā)發(fā)展對人人力資本本要素需需求的比比例不斷斷擴大，而而且其中中非人力力資本要要素的使使用也完完全取決決于人力力資本。第三，人人力資本本完全可可以通過過管理方方式的改改變而提提高使用用價值和和價值。在一種種“游戲規(guī)規(guī)則”下默默默無聞的的“平庸之之輩”，在另另一種規(guī)規(guī)則下

19、卻卻有可能能成為聞聞名遐邇邇的棟梁梁之才?！坝螒蛞?guī)規(guī)則”就是制制度，即即規(guī)定或或影響主主體行為為的正式式和非正正式規(guī)則則。制度度是資本本，是生生產(chǎn)力的的創(chuàng)造者者。通過過構(gòu)建或或創(chuàng)新管管理制度度，完全全有可能能提高組組織中人人力資本本的生產(chǎn)產(chǎn)力。 第四，“8020效率法則”適用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)(比如20)關鍵性的人才。對一個股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：(1)CCEO、CFOO等高級級的管理理人員，(2)開開發(fā)、生生產(chǎn)、營營銷、人人力資源源等重要要部門經(jīng)經(jīng)理或項項目負責責人；(3)高高級研究究與開發(fā)發(fā)(R&

20、D)人人員；(4)具具有創(chuàng)造造發(fā)明高高級技能能型人力力資本的的技術(shù)、工藝及及制度設設計人員員；(5)其其他極具具發(fā)展?jié)摑摿Φ母吒咚刭|(zhì)員員工?；诖耍缛绾螛?gòu)建建“8020效效率法則則”的組織織人力資資本管理理制度就就十分有有意義。下面五五項行動動建議，供供人力資資本決策策者和管管理者參參考，也也許可助助一臂之之力。 一、精挑挑細選，發(fā)發(fā)現(xiàn)“關鍵少少數(shù)”成員所謂發(fā)現(xiàn)現(xiàn)“關鍵少少數(shù)”成員，實實際上是是要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)“關鍵的的”人力資資本。人人力資本本無色無無味、無無形無態(tài)態(tài)、無影影無蹤，本本來就難難以“發(fā)現(xiàn)”，更何何況是對對特定組組織具有有關鍵作作用的人人力資本本?為了了找到合合適人選選，許多多組織不不

21、僅要支支付發(fā)現(xiàn)現(xiàn)成本，而而且還得得冒因“招聘失失敗”而導致致價值損損失的風風險。一一般而言言，所選選人員職職位越高高，所付付成本或或所冒風風險越大大。招聘聘CEOO、CFFO等“最關鍵鍵”的高級級管理人人員，可可以委托托專業(yè)“獵頭公公司(HHeadd Huunteer)”進行。為此需需要付出出的服務務費可達達所獲人人才年薪薪的255，甚甚至355。盡盡管費用用不低，但但對組織織來說還還是比親親自操作作來得方方便、保保險、便便宜。220022年6、7月間間，國內(nèi)內(nèi)媒體“爆炒”了“哈佛博博士年薪薪百萬落落戶民辦辦高?！?，不到到三個月月因懷疑疑“博士身身份有假假”及“溝通困困難”等原因因被解聘聘的新

22、聞聞。假定定校方(山東外外事翻譯譯學院)和“哈佛博博士(陳陳琳)”動機純純正，那那么，這這件事可可以看作作是“招聘失失敗”的一個個典型案案例。由由此給雙雙方帶來來的損失失，要大大于使用用“獵頭”服務的的成本。CEOO、CFFO等以以下層次次“關鍵少少數(shù)”，主要要以組織織中的人人力資源源部門在在內(nèi)部市市場和外外部市場場“發(fā)現(xiàn)”為主。有多種種方法與與技術(shù)可可供參考考。申請請表考察察、測試試、面談談是三種種常見的的方法。能力測測試、操操作技能能測試、身體技技能測試試、人格格測試、興趣測測試、成成就測試試、工作作樣本測測試等，是是常用的的測試類類型。招招聘面談談需要經(jīng)經(jīng)過準備備、實施施、評估估三道程程

23、序。面面談的方方法有非非結(jié)構(gòu)化化、半結(jié)結(jié)構(gòu)化和和結(jié)構(gòu)化化等多種種類型。 然而，即即使經(jīng)過過了多道道程序、使用了了多種方方法與技技術(shù)精挑挑細選，也也不能保保證每次次招聘均均萬無一一失，更更不能保保證所甄甄選的員員工日后后個個稱稱心如意意。好在在普遍實實行試用用期和短短期合同同聘用制制度，可可以比較較有效地地降低甄甄選失誤誤的成本本。保證證“關鍵少少數(shù)”的甄選選質(zhì)量，除除了依賴賴正式規(guī)規(guī)則，還還需要注注意避免免認識上上的誤區(qū)區(qū)。舉例例來說，像像大才出出自名校校、選人人用人唯唯名校是是舉，就就是目前前許多企企業(yè)和事事業(yè)組織織深陷其其中的誤誤區(qū)。古古語說得得好：“夜光之之珠，不不必出于于孟津之之河；盈

24、盈握之壁壁，不必必采于昆昆侖之山山。”(南朝朝宋劉義慶慶世說說新語言語)廣開才才路，招招賢納士士，才是是尋獲“關鍵少少數(shù)”的正確確選擇。二、千錘錘百煉，打打造核心心成員團團隊發(fā)現(xiàn)“關關鍵少數(shù)數(shù)”成員十十分重要要，但更更重要的的，是把把“關鍵少少數(shù)”整合起起來，從從中選擇擇核心成成員，建建立決策策、管理理、創(chuàng)新新工作團團隊(tteamms)。建立團隊隊，就是是要把“每個人人的能力力、經(jīng)驗驗、態(tài)度度和價值值交織在在一起，創(chuàng)創(chuàng)造出一一個內(nèi)容容豐富的的結(jié)構(gòu)?！眻F隊結(jié)構(gòu)構(gòu)具有緊緊密、完完整、協(xié)協(xié)調(diào)特征征，通常常可以產(chǎn)產(chǎn)生大大大優(yōu)于離離散個體體或松散散群體之之和的效效率或力力量。因因而，在在日趨激激烈和國

25、國際化的的競爭環(huán)環(huán)境中，團團隊正逐逐步成為為經(jīng)濟和和社會活活動主流流的工作作方式。一個組織織的存在在與發(fā)展展，取決決于多種種內(nèi)生與與外生變變量。但但是，在在決策、管理和和創(chuàng)新三三個最重重要的環(huán)環(huán)節(jié)貫徹徹團隊精精神，落落實團隊隊工作機機制，無無論對于于企業(yè)組組織還是是事業(yè)組組織，都都是成功功的必要要條件。團隊決策策是第一一步?！耙谎蕴锰谩?、“家長制制”、“一把手手說了算算”，是小小農(nóng)經(jīng)濟濟性質(zhì)的的決策方方式。這這種方式式，不止止流行于于計劃經(jīng)經(jīng)濟時期期，時至至今日，在在競爭機機制、價價格制度度和權(quán)力力平衡結(jié)結(jié)構(gòu)尚未未建立或或不完善善的國有有壟斷部部門、事事業(yè)單位位、私營營企業(yè)、官僚化化的“群眾團

26、團體”中，甚甚至在一一些學術(shù)術(shù)團體中中，仍然然普遍存存在著決決策權(quán)高高度集中中的現(xiàn)象象。決策策權(quán)高度度集中，效效率損失失通常在在所難免免，資產(chǎn)產(chǎn)流失的的概率必必然大大大增加。明晰產(chǎn)權(quán)權(quán)邊界，建建立權(quán)力力結(jié)構(gòu)平平衡的決決策團隊隊，實行行團隊決決策，是是組織成成功的最最優(yōu)選擇擇。同樣，在在生產(chǎn)要要素交易易、生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營營銷、人人力資源源等管理理環(huán)節(jié)，團團隊工作作方式的的收益必必然大于于非團隊隊方式。技術(shù)、工藝與與產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新，是是組織核核心競爭爭力的決決定因素素。在知知識分類類全面精精細化和和勞動分分工高度度專業(yè)化化的今天天，單打打獨斗、閉門造造車，最最終只能能以失敗敗告終。配置優(yōu)優(yōu)質(zhì)人力力資

27、本，建建立高效效率研發(fā)發(fā)(R&D)團團隊，強強化合作作博弈機機制，是是組織實實現(xiàn)創(chuàng)新新的必然然選擇。三、鍛煉煉培訓，提提高“關鍵少少數(shù)”成員的的競爭力力核心競爭爭力是組組織在激激烈的市市場競爭爭中獲勝勝的必要要條件。競爭環(huán)環(huán)境的變變化，要要求組織織不斷調(diào)調(diào)整和強強化核心心競爭力力。組織織的核心心競爭力力，表面面上看，是是體現(xiàn)在在產(chǎn)品開開發(fā)、性性能改進進和生產(chǎn)產(chǎn)成本節(jié)節(jié)約等一一系列過過程中的的領先技技術(shù)與工工藝，但但實際上上，應該該是創(chuàng)造造、掌握握和(或或)運用用技術(shù)與與工藝的的人，即即組織中中“關鍵少少數(shù)”成員所所具有的的人力資資本。人力資本本有自學學習功能能和使用用的價值值增值性性。但是是，

28、人力力資本的的自學習習活動，并并不一定定沿著組組織所希希望的方方向發(fā)展展，使用用價值的的增加也也不一定定能夠滿滿足組織織發(fā)展的的需要。因此，為為了保持持、擴大大或者贏贏得生存存與發(fā)展展空間，組組織必須須采取措措施，不不斷提高高“關鍵少少數(shù)”成員組組織專用用性人力力資本的的競爭力力。專用性人人力資本本，可以以通過挑挑戰(zhàn)性實實際工作作的“鍛煉”和專用用性技能能的“培訓”兩條途途徑來獲獲得。在在鍛煉與與培訓過過程中，應應該注意意發(fā)揮“皮格馬馬力翁效效應 (Pyggmallionn efffecct)”的作用用，即要要相信、鼓勵、支持、肯定受受訓員工工。常對對他們說說：你行行!你能能做到!你一定定會成

29、功功!事實實證明，此此法可以以大大激激勵員工工取得顯顯著的培培訓績效效。 在鍛煉與與培訓過過程中，更更應該注注意成本本收益分分析，爭爭取收益益最大化化。如果果人力資資本產(chǎn)權(quán)權(quán)關系確確定、邊邊界明晰晰、使用用權(quán)和收收益權(quán)的的實現(xiàn)有有保證，就就可以放放任“馬太效效應”，即使使強者更更強；如如果組織織對于其其所投資資人力資資本的使使用權(quán)、收益權(quán)權(quán)實現(xiàn)沒沒有十分分把握，那那么，就就應該在在強化人人力資本本產(chǎn)權(quán)關關系的同同時，注注意采取取分散投投資策略略，避免免“把雞蛋蛋放在一一個籃子子里”把鍛鍛煉與培培訓的機機會集中中于某一一位或某某幾位員員工。因因為人力力資本質(zhì)質(zhì)量越好好、品位位越高，越越容易成成為

30、“獵頭公公司”的目標標，流失失的可能能性越大大。而一一旦流失失，將使使組織的的投資付付諸東流流。而且且，還有有可能發(fā)發(fā)生泄露露組織技技術(shù)或商商業(yè)秘密密的情況況，使組組織蒙受受更大損損失。投資“關關鍵少數(shù)數(shù)”成員的的人力資資本是必必要的，但但需要建建立有效效的收益益權(quán)實現(xiàn)現(xiàn)機制，防防止人員員流失所所帶來的的損失。在目前前的條件件下，投投資方與與被投資資方自愿愿選擇，簽簽約投資資(與接接受組織織安排的的出國進進修、在在職專向向技能培培訓的成成員事先先簽訂合合約)，履履約使用用，違約約賠償，應應該是組組織維護護收益權(quán)權(quán)的最佳佳選擇。四、有效效激勵，強強化“關鍵少少數(shù)”成員的的工作動動力按照人力力資本

31、產(chǎn)產(chǎn)權(quán)理論論家的觀觀點，組組織通過過市場交交易招募募到員工工，是獲獲得了在在合約期期內(nèi)以一一定代價價使用員員工人力力資本的的權(quán)利。獲得了了使用權(quán)權(quán)，并不不意味著著就可以以隨心所所欲地使使用人力力資本，就就能夠享享受到人人力資本本帶來的的效用。人力資資本由唯唯一的主主體(載載體本人人)直撩撩控制、具體操操作，任任何載體體之外的的權(quán)利主主體(包包括所有有權(quán)主體體)，只只能間接接利用。要想比比較充分分地利用用人力資資本的價價值和使使用價值值，必須須使得載載體本人人感受到到有強度度的激勵勵，產(chǎn)生生努力工工作的動動力。激勵根源源于需要要。當行行為主體體的需要要未滿足足時，就就會出現(xiàn)現(xiàn)心理緊緊張，進進而在

32、身身體內(nèi)產(chǎn)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)驅(qū)力，去去尋找能能夠滿足足需要的的目標。目標一一旦找到到，需要要得到滿滿足，心心理緊張張即告消消除。然然而，人人的需要要是無限限的，舊舊的需要要得到滿滿足，新新的、更更高層次次的需要要就會產(chǎn)產(chǎn)生。需需要的層層次越高高，滿足足的難度度越大，激激勵的因因素越復復雜。“關鍵少少數(shù)”成員的的需要非非同一般般，按照照亞伯拉拉罕馬斯洛洛(Abbrahham Massloww)的需需要層次次理論(Hieerarrchyy off Neeedss Thheorry)，應應該是達達到最高高和次高高層次的的需要自我我實現(xiàn)需需要和尊尊重需要要。因此此，只有有提供滿滿足這兩兩種需要要的條件件或機會會

33、，才可可能產(chǎn)生生有效激激勵。這這些條件件或機會會主要包包括：(1)獲獲得榮譽譽、提升升地位、受到尊尊重；(2)分分享決策策權(quán)、管管理權(quán)；(3)進進修、提提高業(yè)務務水平；(4)確確定的、令人滿滿意的個個人職業(yè)業(yè)發(fā)展計計劃；(5)發(fā)發(fā)揮潛能能、實現(xiàn)現(xiàn)個人價價值。五、優(yōu)勝勝劣汰，動動態(tài)管理理“關鍵少少數(shù)”成員團團隊對組織中中的“關鍵少少數(shù)”成員和和由“關鍵少少數(shù)”成員構(gòu)構(gòu)成的團團隊，要要實行動動態(tài)管理理，即實實行優(yōu)勝勝劣汰制制度。保持組織織員工的的流動性性十分必必要。有有二位美美國學者者，從理理論上對對員工流流動的必必要性作作了較有有說服力力解釋。一位是是心理學學家勒溫溫(KLewwin)。他提提出

34、了“場論”，認為為個人的的工作績績效B，是是個人的的能力和和條件PP，以及及個人所所處環(huán)境境E(個個人的“場”)的函函數(shù)：BB=f(P，EE)。個個人與環(huán)環(huán)境之間間一般總總有一個個從相互互“適應”到“不適應應”的發(fā)展展過程。由于個個人無法法左右環(huán)環(huán)境，環(huán)環(huán)境通常常也不會會因為少少數(shù)個人人而發(fā)生生改變，因因此，當當適應程程度下降降至不適適應程度度時，新新的環(huán)境境無論對對于個人人還是組組織都是是最佳選選擇。另另一位是是卡茲(Kattz)。他在大大量調(diào)查查統(tǒng)計的的基礎上上提出了了“組織壽壽命學說說”。他發(fā)發(fā)現(xiàn)，1155年是是科研組組織的最最佳年齡齡區(qū)。期期間，科科研人員員之間信信息溝通通水平最最高，

35、成成果最多多。之前前，“新面孔孔”之間交交流有限限；之后后，“老相識識”之間“老話”連篇。信息溝溝通水平平下降，組組織成果果必然減減少。解解決問題題的辦法法就是人人員流動動。數(shù)年年流動一一次，一一生流動動7 8次是是合理選選擇?！傲魉徊桓?，戶戶樞不蠹蠹”。以績績效考核核為依據(jù)據(jù)，對“關鍵少少數(shù)”成員群群體和核核心成員員團隊實實行末位位淘汰制制或者按按比例(比如55110)淘汰制制，同時時，不斷斷發(fā)現(xiàn)、引進優(yōu)優(yōu)秀成員員。這是是維持組組織人力力資本活活力，并并進而保保持組織織核心競競爭力的的必要條條件。人力資源源規(guī)劃與與職業(yè)規(guī)規(guī)劃人力資源源管理的的一個基基本假設設就是，企企業(yè)有義義務最大大限度利

36、利用雇員員的能力力，并為為每一位位雇員都都提供一一個不斷斷成長以以及挖掘掘個人最最大潛力力和建立立成功職職業(yè)的機機會。這這種趨勢勢得到強強化的一一個信號號是，許許多組織織在越來來越多地地強調(diào)重重視職業(yè)業(yè)規(guī)劃。 人力資源源規(guī)劃是是人力資資源管理理的一個個主要的的建筑砌砌塊。許許多人力力資源管管理實踐踐的成功功執(zhí)行依依賴于細細致的人人力資源源規(guī)劃。通過人人力資源源規(guī)劃過過程，一一個組織織能夠確確定它未未來所需需要的技技能組合合，然后后利用這這個信息息為其招招募、挑挑選以及及培訓和和開發(fā)實實踐制定定計劃。人力資資源規(guī)劃劃在培訓訓和開發(fā)發(fā)過程中中起著重重要作用用。 人力資源源規(guī)劃具具有價值值，而許許多

37、公司司卻忽視視了這一一機會。其中的的一些公公司把這這看做是是太困難難的事或或太使人人感到挫挫折，而而另一些些公司甚甚至沒有有意識到到對它的的需要。 當對其人人力資源源無法進進行適當當?shù)匾?guī)劃劃時，雇雇主們被被迫在事事件發(fā)生生后而不不是之前前作出反反應；那那就是說說，他們們是反應應性而不不是選動動性。當當這一結(jié)結(jié)果出現(xiàn)現(xiàn)時，一一個組織織就不能能正確地地預見其其未來人人員需求求的增長長。在最最好的情情況下，這這樣的公公司也許許將不得得不在最最后一分分鐘里進進行人員員招聘并并也許會會因此找找不到最最佳的候候選人。在最糟糟的時候候，這個個公司也也許真的的出現(xiàn)了了人員不不足的問問題。 如果一個個公司把把人

38、員不不足問題題拖延長長的一段段時間，它它也許最最終會因因各種可可能的結(jié)結(jié)果而吃吃盡苦頭頭，舉例例而言，這這種人員員不足的的情況可可能導致致現(xiàn)有雇雇員面臨臨巨大的的壓力，就就好像他他們在沒沒有足夠夠的資源源和協(xié)助助的情況況下努力力應付額額外的需需求一樣樣。而且且如果所所需要的的工作沒沒被完成成，公司司也許會會面臨訂訂單退回回情況的的增多，這這將導致致商譽的的下降、競爭的的增加和和市場份份額的減減少。 為了推知知其人力力資源的的需要，一一個公司司首先要要預測它它的人力力資源的的需求（即即：在未未來的某某一時點點上完成成該組織織的工作作所需要要的人員員數(shù)量和和類型），然然后再預預測公司司的供給給（也

39、就就是預期期已經(jīng)被被補充的的崗位）。這兩個個預測間間的不同同之處意意味著公公司的人人力資源源需要。然后人人力資源源管理者者的工作作就是解解決這種種需要。 成功地完完成任何何一項工工作都不不僅僅需需要動力力，還需需要一定定的能力力。一個個人是否否會選擇擇做一個個職業(yè)往往往取決決于他是是否具備備從事這這些職業(yè)業(yè)的能力力。因此此，必須須弄清楚楚自己到到底具備備何種技技能-或者說說，企業(yè)業(yè)的雇員員具備何何種能力力。職業(yè)規(guī)劃劃實際上上是一個個持續(xù)不不斷的探探索過程程。在這這一過程程中，每每個人都都在根據(jù)據(jù)自己的的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和和價值觀觀等慢慢慢地形成成較為明明晰的與與職業(yè)有有關的自自我概

40、念念。隨著著一個人人對自己己越來越越了解，這這個人就就會越來來越明顯顯地形成成一個占占主要地地位的職職業(yè)錨。所謂職職業(yè)錨就就是指當當一個人人不得不不做出選選擇的時時侯，他他或她無無論如何何都不會會放棄的的職業(yè)中中的那種種至關重重要的東東西或價價值觀。 要想對職職業(yè)錨提提前進行行預測是是很困難難的，這這所產(chǎn)生生的動態(tài)態(tài)結(jié)果。有些人人也許一一直都不不知道自自己的職職業(yè)錨是是什么，直直到他們們不得不不做出某某種重大大選擇的的時侯，比比如到底底是接受受公司將將自己晉晉升到總總部的決決定，還還是辭去去現(xiàn)職，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)而開辦辦和經(jīng)營營自己的的公司。正是在在這一關關口，一一個人過過去的所所有工作作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)

41、、性向等等等才會會集合成成一個富富有意義義的模式式（或職職業(yè)錨），這這個模式式或職業(yè)業(yè)錨會告告訴此人人，對他他或她個個人來說說，到底底什么東東西是最最重要的的。 許多人認認為他們們之所以以認為自自己有資資格獲得得管理職職位，是是由于他他們認為為自己具具備以下下三方面面的能力力：（11）分析析能力（在在信息不不完全以以及不確確定的情情況下發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題、分析析問題和和解決問問題的能能力）；（2）人人際溝通通能力（在在各種層層次上影影響、監(jiān)監(jiān)督、領領導、操操縱以擴擴控制他他人的能能力）；（3）情情感能力力（在情情感和人人際危機機面前只只會受到到激勵而而不會受受其困擾擾和削弱弱的能力力以及在在較高的的

42、責任壓壓力下不不會變得得無所作作為的能能力）。 清楚地認認識自己己只是完完成了職職業(yè)選擇擇這一任任務的一一半。你你還應當當確認哪哪些職業(yè)業(yè)對你來來說是正正確的（就就你的職職業(yè)性向向、技能能、職業(yè)業(yè)錨以及及職業(yè)偏偏好而言言）并且且在未來來的若干干年中是是有著較較高的社社會需求求的。 為了改善善你所做做的職業(yè)業(yè)選擇，企企業(yè)及雇雇員可以以做而且且應該做做兩件基基本的事事情。首首先，你你自己必必須對自自己的職職業(yè)選擇擇負責。然后進進行職業(yè)業(yè)規(guī)劃的的關鍵是是進行自自我透視視：（11）透視視個人希希望從職職業(yè)中獲獲得什么么；(22)透視視個人的的才能和和不足；（3）透透視自己己的價值值觀以及及它們是是否與

43、自自己當前前正在考考慮的這這種職業(yè)業(yè)相匹配配。 了解雇員員的職業(yè)業(yè)興趣、職業(yè)錨錨以及他他們的技技能，然然后將他他們放到到最合適適的職業(yè)業(yè)軌道上上去，這這種做法法是運用用“人事”功能來來幫助雇雇員實現(xiàn)現(xiàn)個人成成長和自自我發(fā)展展需要的的途徑之之一。 企業(yè)能夠夠做的最最重要事事情之一一就是爭爭取做到到為新雇雇員提供供的第一一份工作作是富有有挑戰(zhàn)性性的。 然而在在大多數(shù)數(shù)組織中中，提供供富有挑挑戰(zhàn)性的的工作似似乎并不不是一種種普遍的的事實，反反倒更像像是一種種例外情情況。比比如，在在以研究究開發(fā)性性公司為為對象的的一項調(diào)調(diào)查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，在222個公公司中，只只有1家家公司有有正式的的向新雇雇員提供供富有挑

44、挑戰(zhàn)性工工作的政政策。而而這正如如一位專專家所指指出的，如如果考慮慮到在招招募、雇雇傭和培培訓新雇雇員過程程中所的的大量精精力和金金錢，我我們將不不難看出出，這是是一個多多么“巨大的的管理失失誤”。 另外一些些企業(yè)則則完全不不同，他他們通過過賦予新新雇員以以較多的的責任而而“在一開開始就增增加”工作的的挑戰(zhàn)性性。在此此薩頓公公司和豐豐田公司司，即使使是流水水線上的的工人也也會被立立即分配配到由具具有高技技能和強強大工作作動力的的同事所所組成的的自我管管理工作作小組之之中，在在這些自自我管理理小組中中，他們們必須快快速地學學會變成成一位具具有高生生產(chǎn)率的的小組成成員。 在新雇員員與其上上級之間間

45、往往存存在一種種“皮格馬馬利翁效效應”。換言言之，你你的期望望越高，你你對自己己的新雇雇員越信信任、越越支持，那那么你的的雇員干干得就越越好。因因此，正正如兩位位專家所所說，“不要將將一位新新雇員安安排到一一位陳腐腐的、要要求不高高的或不不愿提供供支持的的主管人人員那里里。相反反，在一一位新雇雇員開始始探索性性工作的的第一年年中，應應當為他他或她或或找到一一位受過過特殊訓訓練、具具有較高高工作績績效并且且能夠通通過建立立較高工工作標準準而對自自己的新新雇員提提供必要要支持的的主管人人員?！毙鹿蛦T進進行自我我測試以以及使自自己的職職業(yè)錨更更加具體體化的一一個最好好辦法是是去嘗試試各種具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)

46、性的工工作。通通過在不不同的專專業(yè)領域域中進行行工作輪輪換（比比如，從從財務分分析到生生產(chǎn)管理理再到人人力資源源管理等等等），雇雇員們獲獲得了一一個評價價自己的的資質(zhì)和和偏好的的良好機機會。同同時，企企業(yè)也行行到了一一位對企企業(yè)事務務具有更更寬的多多種功能能視野的的管理者者。工作作輪換的的一種擴擴展情形形被稱為為“工作通通路”，它是是指認真真地針對對每一位位雇員制制定他們們的后續(xù)續(xù)工作安安排計劃劃。 主管人員員必須明明白，從從長期來來看，向向上級提提供關于于自己所所屬雇員員的工作作績效評評價的有有效信息息是十分分重要的的，不能能因為保保護直接接下屬的的短期利利益而提提供不實實的信息息。主管管人

47、員需需要將有有關被評評價者的的潛在職職業(yè)通路路的信息息加以具具體化換句句話說，主主管人員員需要弄弄清楚自自己正在在依據(jù)何何種未來來工作性性質(zhì)來對對下屬人人員的工工作績效效進行評評價，以以及下屬屬雇員的的需要是是什么。 在企業(yè)不不能讓雇雇員知道道企業(yè)中中有什么么樣的職職位空缺缺、晉升升的標準準是什么么，以及及晉升決決策的如如何做出出的情況況下，工工作績效效和晉升升之間的的關系就就被卡斷斷了。晉晉升作為為一種獎獎勵的效效用就大大大降低低了。 因此，許許多企業(yè)業(yè)制定并并發(fā)布了了正規(guī)的的晉升政政策和晉晉升程序序。 空缺職位位及其對對從業(yè)者者的要求求都將公公布出來來被傳達達到每一一位雇員員。 這種做法法

48、的凈效效應是兩兩方面的的：（）企業(yè)業(yè)確保在在出現(xiàn)空空缺職位位時，所所有合格格的雇員員都能被被考慮到到；（）在雇雇員的腦腦子里，晉晉升變成成了一種種與工作作績效緊緊密相連連的獎勵勵。麥肯錫-獨特特的人才才激勵機機制（訪麥肯肯錫中國國公司新新任董事事） 主持人的的話：千千金易得得 人才才難求 麥肯錫無無疑是中中國咨詢詢業(yè)效仿仿的典范范。最近近，麥肯肯錫成功功地協(xié)助助國內(nèi)一一家傳統(tǒng)統(tǒng)特大型型工業(yè)企企業(yè)在海海外上市市，將其其轉(zhuǎn)化成成為世界界一流的的、以業(yè)業(yè)績?yōu)楹撕诵牡氖惺袌龌笃髽I(yè)，使使麥肯錫錫在中國國企業(yè)界界和咨詢詢業(yè)內(nèi)再再度揚名名。 在采訪麥麥肯錫中中國公司司新任董董事吳亦亦兵先生生時，我我們也迫

49、迫切希望望能夠了了解到在在咨詢業(yè)業(yè)獲得成成功的秘秘密。吳吳亦兵先先生說，麥麥肯錫的的成功在在于擁有有一支卓卓越的咨咨詢隊伍伍，咨詢詢服務的的最大價價值在于于使客戶戶成功地地提高經(jīng)經(jīng)營績效效，而惟惟有聚集集了杰出出人才的的優(yōu)秀組組織，才才能真正正做到這這一點。這也是是麥肯錫錫不惜重重金招募募人才的的原因。 對于每一一行業(yè)、每家企企業(yè)而言言，人才才供求經(jīng)經(jīng)常處于于失衡狀狀態(tài)，而而對于依依靠腦力力工作的的咨詢業(yè)業(yè)，具備備知識與與經(jīng)驗的的人才無無疑更是是一筆財財富。從從麥肯錫錫內(nèi)部人人員的選選拔與培培訓，工工作中業(yè)業(yè)務人員員金字塔塔形的組組合，以以及“導師制制”的經(jīng)驗驗傳授，麥麥肯錫的的用人之之道，為

50、為國內(nèi)企企業(yè)（不不僅僅是是咨詢業(yè)業(yè)）提供供了借鑒鑒。 “UP OR OUTT”麥肯錫錫的人才才激勵機機制 主持人：據(jù)媒體體報道，麥麥肯錫咨咨詢公司司與IBBM、IINTEEL等大大公司相相比，在在美國招招聘人員員的起薪薪是較低低的，但但很多優(yōu)優(yōu)秀的學學生往往往第一選選擇要去去麥肯錫錫工作。前不久久，又出出現(xiàn)有關關麥肯錫錫人才大大量流失失的消息息，對咨咨詢業(yè)而而言，人人才是最最大的財財富。麥麥肯錫內(nèi)內(nèi)部用人人制度是是怎樣規(guī)規(guī)定的？有關人人才流失失的報道道是否意意味著它它出現(xiàn)了了問題？ 吳亦兵：我認為為沒有問問題。麥麥肯錫人人力管理理制度十十分獨特特，比如如每年招招聘人員員的數(shù)額額一般保保持在22

51、0330名。全球各各分公司司每年可可以收到到幾十或或上百封封個人簡簡歷，這這是人選選來源之之一。最最主要的的是麥肯錫錫公司每每年從美美國著名名的幾所所大學錄錄取名列列前茅的的高才生生，同時時接受其其他學校校推薦的的優(yōu)秀學學生。 麥肯錫的的人員770來來自具有有MBAA學歷的的人選，330來來自具有有高級專專業(yè)職位位（法學學博士、醫(yī)學博博士等）的的人選，除除了挑選選應聘人人員的工工作經(jīng)歷歷和商業(yè)業(yè)背景外外，主要要看中的的是他們們解決問問題的能能力。麥麥肯錫對對初選人人員要經(jīng)經(jīng)過六輪輪面試，面面試中通通過提出出商業(yè)案案例來考考查其實實際分析析和解決決問題的的能力和和素質(zhì)。所以，一一般局限限于象牙牙

52、塔中、沒有實實際經(jīng)驗驗的人獲獲選機會會不大。 一旦進入入麥肯錫錫公司，人人員的晉晉升與出出局UP OR OUTT有嚴格格的規(guī)定定：從一一般分析析員做起起，經(jīng)過過2年左左右考核核合格升升為高級級咨詢員員，再經(jīng)經(jīng)過2年年左右考考核升至至資深項項目經(jīng)理理，這是是晉升董董事的前前身。此此后，通通過業(yè)績績審核可可升為董董事。所所以，一一個勤奮奮、有業(yè)業(yè)績的人人在67 年年里可以以做到麥麥肯錫董董事，但但是在他他每一個個晉升的的階段，如如果業(yè)績績考核并并未達到到要求，就就要被OOUT（離離開麥肯肯錫）。 在晉升考考核中不不僅要看看業(yè)績，而而且要看看他對所所在團隊隊的引導導，即他他的潛力力能否得得到同事事的

53、信任任。因此此，在麥麥肯錫，所所有的員員工獲得得同等公公平的機機會，但但必須勤勤奮。每每年麥肯肯錫的人人員流動動達255330，這這個比率率相對于于其他企企業(yè)來說說是比較較高的，但但對于麥麥肯錫而而言，處處于合理理的范圍圍內(nèi)。據(jù)據(jù)我所知知，離開開麥肯錫錫的人一一般有兩兩種情況況：一是是機會非非常好主主動離開開的，比比如許多多麥肯錫錫董事離離開后去去一些大大公司作作經(jīng)理，如如美國運運通、IIBM，也也有一些些優(yōu)秀人人員離開開后自己己當了老老板；另另外一種種是被請請出局。 主持人：由此看看來，麥麥肯錫公公司十分分重視開開發(fā)人力力資源。如果對對下一級級員工的的業(yè)績由由上一級級主管來來評核的的話，比比

54、如由資資深項目目經(jīng)理人人來考核核高級咨咨詢?nèi)藛T員，那么么誰來監(jiān)監(jiān)督麥肯肯錫董事事的工作作？麥肯肯錫實行行合伙人人制度，如如果已經(jīng)經(jīng)成為了了合伙人人，是否否就不存存在被OOUT（淘淘汰出局局）的危危險？ 吳亦兵：作為全全球咨詢詢公司，麥麥肯錫現(xiàn)現(xiàn)在有7700多多位董事事，即合合伙人。毫無疑疑問，他他們是麥麥肯錫最最優(yōu)秀的的員工，也也是麥肯肯錫的管管理者和和老板。但這并并不意味味他們具具有終生生在麥肯肯錫工作作的保障障。每年年，麥肯肯錫從6600多多名合伙伙人中輪輪流選出出十幾位位合伙人人組成評評審小組組，對各各位合伙伙人的業(yè)業(yè)績進行行考查，如如果未達達到要求求，同樣樣要被請請出局。不過，對對合伙

55、人人的唯一一優(yōu)惠是是考查期期限稍長長一些。所以，麥麥肯錫人人員享有有高薪待待遇，但但沒有誰誰可以停停站。 “不做廣廣告不上上市” 麥肯肯錫與客客戶一起起成功 主持人：在咨詢詢業(yè)，麥麥肯錫享享有很高高的聲譽譽但從未未見過麥麥肯錫的的宣傳廣廣告。作作為全球球化知名名企業(yè)，麥麥肯錫如如何拓展展業(yè)務？ 吳亦兵：麥肯錫錫的業(yè)務務來自于于業(yè)績，也也就是國國內(nèi)常說說的“口碑”。我們們?yōu)槊恳灰患移髽I(yè)業(yè)提供最最佳的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展規(guī)劃，企企業(yè)認為為從麥肯肯錫得到到的幫助助“物有所所值”。這使使他們成成為我們們的長期期客戶，同同時他們們也會為為我們帶帶來新的的客戶。 麥肯錫的的確從不不做廣告告，廣告告的作用用更多地地

56、在于宣宣傳產(chǎn)品品，麥肯肯錫提供供的“產(chǎn)品” 企企業(yè)問題題的最佳佳解決方方案，并并不需要要也不可可能出現(xiàn)現(xiàn)龐大的的客戶群群體。證證明麥肯肯錫最優(yōu)優(yōu)秀我們們常用的的一個詞詞是FAACTYY（以事事實說話話），這這背后都都有準確確的數(shù)字字來支持持。而麥麥肯錫的的企業(yè)形形象愿意意更多地地從為企企業(yè)提供供完美的的服務中中樹立。 主持人：麥肯錫錫從700年代末末在香港港地區(qū)設設立分公公司，880年代代以香港港為基地地做內(nèi)地地的項目目。19993年年在上海海、19995年年在北京京設立分分公司，涉涉足中國國內(nèi)地地地區(qū)的業(yè)業(yè)務時間間并不算算長。麥麥肯錫對對中國的的業(yè)務擴擴展計劃劃是怎樣樣制定的的？ 吳亦兵：中

57、國經(jīng)經(jīng)濟一直直處于較較高的增增長態(tài)勢勢，麥肯肯錫對于于分公司司設置的的地點，完完全是依依照該地地區(qū)是否否具有經(jīng)經(jīng)濟發(fā)展展?jié)摿Γ⒉⑿纬闪肆讼鄬械挠糜脩羧?，我我們有業(yè)業(yè)務可做做。麥肯肯錫剛剛剛進入上上海、北北京地區(qū)區(qū)時，主主要業(yè)務務是對跨跨國公司司提供咨咨詢服務務，因為為當時中中國國有有企業(yè)尚尚未完全全進入市市場，對對于咨詢詢公司為為企業(yè)帶帶來的價價值不是是很清楚楚，實際際上這也也是我們們開拓和和培育一一個新的的行業(yè)咨詢詢業(yè)的過過程。119977年，麥麥肯錫開開始大規(guī)規(guī)模為中中國國營營企業(yè)服服務。至至19999 年年，北京京、上海海地區(qū)880的的客戶是是中國的的客戶，包包括國營營、民營營企

58、業(yè)、甚至比比較小的的高科技技企業(yè)。 目前來看看，在中中國從南南至北麥麥肯錫分分公司設設置應該該是比較較適宜的的，短時時間內(nèi)我我們不會會再增加加。從分分公司成成立開始始，每年年每個分分公司要要同時推推進300多個項項目，所所以，麥麥肯錫至至今在中中國內(nèi)地地大約已已經(jīng)承接接了1550多個個項目。 主持人：有人提提出，麥麥肯錫提提供的企企業(yè)戰(zhàn)略略方案，具具有較高高的規(guī)范范模式，是是運用在在比較完完善的市市場環(huán)境境中的。對于處處在不完完善的市市場經(jīng)濟濟環(huán)境中中的國內(nèi)內(nèi)企業(yè)，麥麥肯錫的的方案如如同一件件窮人家家的珍寶寶，代替替不了糧糧食。你你怎么看看待這個個問題？ 吳亦兵：這是由由于對麥麥肯錫不不了解產(chǎn)

59、產(chǎn)生的誤誤解。麥麥肯錫沒沒有固定定的為企企業(yè)提供供解決方方案的模模式。企企業(yè)管理理規(guī)范模模式本身身就是錯錯誤的概概念任任何一家家企業(yè)都都有不同同的經(jīng)營營環(huán)境、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、生生產(chǎn)不同同的產(chǎn)品品及不同同的客戶戶需求。不可否否認，在在企業(yè)經(jīng)經(jīng)營中有有許多共共同的經(jīng)經(jīng)濟規(guī)律律可以遵遵循，但但是，麥麥肯錫提提供的企企業(yè)問題題解決方方案完全全是量體體裁衣。當然，麥麥肯錫在在世界各各地的分分公司形形成了卓卓越的網(wǎng)網(wǎng)絡系統(tǒng)統(tǒng)，每個個分公司司處理問問題時都都可以通通過網(wǎng)絡絡借鑒已已有經(jīng)驗驗，少走走彎路。也就是是說，任任何一個個企業(yè)的的項目開開始之前前，都已已建立在在人家有有過的知知識基礎礎之上。所以我我們解決決

60、問題的的過程：第一是是在已有有經(jīng)驗基基礎上認認識需要要解決的的問題，第第二是對對問題提提出最具具針對性性的解決決方案并并適用于于客戶。 主持人：如果麥麥肯錫很很多是依依賴于經(jīng)經(jīng)驗為客客戶提供供解決方方案，那那么隨著著麥肯錫錫人員不不斷增加加，如何何使新的的員工能能夠迅速速地掌握握經(jīng)驗，并并勝任所所承擔的的項目？ 吳亦兵：這涉及及到麥肯肯錫的另另外一個個核心“導導師制”，即員員工的培培訓過程程。我們們非常注注重內(nèi)部部的人員員“金字塔塔”結(jié)構(gòu)。麥肯錫錫每年之之所以僅僅招聘220多個個人，是是要保證證每一個個項目上上要有足足夠的資資深員工工承擔。對于新新來的員員工，招招聘過程程已經(jīng)驗驗證了他他們具備