“空降兵”甄選HR重任在肩

1、“空降兵”甄選HR重任在肩甄選“空降兵” Hr需全程干預一、做到知己知彼做好“空降兵”的甄選，首先需要加強對組織自身文化基因的把握，對組織的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展的瓶頸，對組織所需人才素質的要求，要有一個清晰的了解。還有，為什么要引進“空降兵”？引進“空降兵”，我必須看中“空降兵”的哪一點，這一點和組織中的切合度是什么樣？這一點如果不了解的話，是很難做好這項工作的。尤其避免認為， 只要是所謂外企的長期性的經理人，都可以拿來就用，于是一窩蜂地去找。我們需要找的人是比自己企業(yè)先進兩、三步的人，不要找先進二、三十步的人，或者是多走了二、 三十步的人。 如果先進的太多，他的管理理念和經驗會不適合你企業(yè)目前的發(fā)

2、展狀況和需要，反而會出現問題。其次，有一個比較系統(tǒng)的方法。有許多老板都是通過感性的，或者通過他的一些靈光凸現的方式產生出外聘的需求。作為hr ，就必須用一個很系統(tǒng)的方法，將老板的需求進行落實，這樣做的同時，也系統(tǒng)性的減少了用人的風險。最主要的，要對公司戰(zhàn)略有一個清晰地理解； 做好對企業(yè)人才資源的盤點工作；把握好企業(yè)與“空降兵”對接的差異程度。只有在這三個問題分析的基礎上，你才能知道公司該從外邊尋找哪些人？以及在公司存在的拐點方面，哪些人可能更容易在公司里成功？知己是一個前提，其次才是知彼， 知曉“空降兵”。因為“空降兵”到一個新的組織當中，比如說已經成長到一定規(guī)模的企業(yè)，有了文化的慣性，“空降

3、兵”真正能影響這個組織的能力是很有限的， 他自身的理念與才能至少 60%到 70%需要融于企業(yè)， 20%到30%的留給自己，能夠給企業(yè)帶來的影響， 就是剩下的 10%到 20%.如果“空降兵”自身的文化基因、 思想理念、行為方式與新企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略格格不入，那么此人即使進入了，也會很難融合。二、“適合的”才是最好的因為我們目前所了解到的這些“空降兵”， 絕大多數都是在外企里面工作過多年， 比如說十年以上的， 甚至有更長時間的經驗， 并且在那種環(huán)境里面，他們做得非常成功，已經做到職業(yè)經理人。Hr 在篩選“空降兵”是，就要對他們做更多的評估?！翱战当彼械牟鸥蓛?yōu)勢和能力優(yōu)勢，以及發(fā)揮的環(huán)境，與組

4、織之間的匹配程度是多少。因為他成功的平臺或者環(huán)境， 未必在你的企業(yè)當中，就能夠去復制，如果企業(yè)當中不存在這樣的環(huán)境，盲目的引進這些人，可能失敗率會更高一些。所以， HR要把“空降兵”的甄選范圍擴大一些。比如說，你具有一定規(guī)模的、比較成熟的公司， 你可以直接從類似這種成熟性的外企里面找“空降兵”，這樣做成功概率會比較高。但如果你的企業(yè)處于快速發(fā)展期，一個迅速的擴張期，就應該更加關注那種，有過快速成長期，而又恰恰比你先行四、五步的組織， 在他們當中去尋找你需要的人員，會更切合自己組織的使用，因為關鍵需要匹配，不一定很好，但一定要適合。那么，具體如何去做呢？一、充分評估既使是你從這種成熟的規(guī)范化企業(yè)

5、當中找到了，也要對候選人做一個充分的評估，看看他是一個風險進取型的，還是風險規(guī)避性的？他是適合創(chuàng)業(yè)的，還是適合守業(yè)的？他是在組織不確定下就能表現很好的，還是說，在組織邊界條件很清晰的情況下才能表現很好的人？在做此項評估時，一般會用一些案例以及測評工具，以便提前把握，降低失敗的概率。比如說，許多企業(yè)都在用的 PDP，即對個人才干測評工具，其中老虎性的人和考拉型的人，既使是同樣的經理， 同樣的脈絡，同樣的背景，在新組織當中的表現， 都會有截然不同的差異。二、由外部顧問到內部高管甄選的時候，應該特別慎重?？梢韵葘⒛繕巳藛T聘為外部顧問。做顧問時，他與企業(yè)之間加強磨合， 事實證明確實可用， 再由外部顧問

6、轉化為企業(yè)內部的高管。 這樣的一個搭橋的方式，會更妥當。三、清晰溝通對候選人充分了解的同時，HR要盡可能多的將你企業(yè)的現狀、文化、管理模式，向候選人做一個比較清晰和完整的溝通，讓候選人充分的、客觀的、 全面地了解自己即將進入的企業(yè)，使他來之前對自己以后生存和發(fā)展的環(huán)境，盡可能有一個深入的把握。在主觀方面，不要做任何欺騙和隱瞞。這個原則很重要，如果在充分了解之后，他打退堂鼓了，也不視為大家的一個明智的選擇。如果為了吸引他進來，隱蔽問題，將公司做一些包裝，給他看到虛假的東西，這樣做的結果，其實是害人害己。四、傳遞信息其實很多“空降兵”新進入企業(yè)，在磨合期， 在大家信息交流不暢時，也可能許多人都在孤

7、立“空降兵”，令他很難開展工作，或者這個人一來，有很多情況不了解，會激發(fā)一些矛盾，會觸犯很多固有的模式和利益。這時，HR必須要做的工作就是，關注這些事情，跟蹤和了解相關的信息，并及時的幫助老板來掌握。HR要做好信息的溝通，或傳遞者的角色，同時還要做好協調者，即“和事老”。一方面，幫助“空降兵”找到他最能發(fā)揮才能的方式。另一方面，如果“空降兵”確實不合適，HR就應該以第三方中立的角度，在雙方之間進行協調，絕對不能偏向于任何一方?；蛘?，必須能夠立場鮮明地站在正確一方的角度，對于另外一方進行影響和溝通，要去解決， 要正視這個問題。只有這樣， 公司才有可能發(fā)展的很好。如果你組織中成員間是一個互相排擠、

8、互相回避、互相防范的關系，不論是HR也好，“空降兵”也好，原有員工也好，長期以來都會出現一定的問題。明確招聘目的是甄選的前提黃敘新企業(yè)所有的人才全部由自己培養(yǎng)，一般的企業(yè)還做不到， 尤其是在企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸時，還是需要從外部招聘一些高管以滿足企業(yè)經營發(fā)展的需求。那么hr 該如何協助老板做好“空降兵”的甄選呢？一、明確招聘目的作為人才甄選者，hr 首先要弄清幾個問題：企業(yè)為什么需要“空降兵”？需要什么樣的“空降兵”？為企業(yè)解決什么問題？只有弄清了企業(yè)的真正需求，才有可能招聘到最適合的人才；如果不知道需要“空降兵”來做什么、解決什么問題，壓根就不可能招聘到所需要的人才。因此， hr 一定要明確招聘

9、目的，把適合的人放在正確的位置上，讓引進人才無拘無束的發(fā)揮其才智。二、嚴格甄選流程“空降兵”的身價不菲，但是并不是花了大代價引進的人才就能解決實際的問題。為了避免企業(yè)因引進失誤而錯過大好的發(fā)展機遇， hr 需要制定嚴格的人才甄選流程，把好人才甄選關。如何才能招聘到合適的人， 是擺在企業(yè)面前的一個難題。 所以，人力資源部門必須嚴格把好招聘這一關，通過招聘流程，盡可能去了解應聘者的性格、興趣、能力、經驗、品德、智商、情商等，然后再慎重甄選，必要的時候，還得借助外力進行測評，以便找到最合適、最匹配的人才。三、人才準確定位企業(yè)的需求不一樣，需要引進的人才也各異。如果定位不清楚，就會影響預期的效果，比如引進管理型人才遠比引進技術型人才就要復雜得多。企業(yè)引進“空降兵”的目的也千差萬別， 有些企業(yè)覺得引進“空降兵”是一種時髦，是為了提高企業(yè)形象，僅僅是一種擺設而已，或者是感覺要引進一個職業(yè)經理人，但并不清楚到底要什么樣的，自然也無法確定“空降兵”需要承擔什么樣的責任，更不用說權利了?！翱战当钡囊慌e一動都會對企業(yè)帶來一些沖擊，如對企業(yè)流程、制度、觀念、 行動等等。這些沖突有些是有益于企業(yè)的，企業(yè)就應