干部管理制度辦法

1、干部治理制度方法 日期：2干部治理方法爭辯稿第一條 引言為完善人才覺察與人才培育機(jī)制，標(biāo)準(zhǔn)干部選拔任用工 作，推動(dòng)建設(shè)一支高素養(yǎng)的干部隊(duì)伍，保障公司持續(xù)快速發(fā) 展，制定本方法。其次條 適用對象本方法所稱干部，系指職務(wù)序列為治理序列的人員。本 方法適用于公司及所屬子公司全部治理序列員工。第三條 干部治理的原則一品德為先、力量為本、留意潛質(zhì)的原則。干部選 拔任用工作中，個(gè)人品德和品性是先決條件，具備過硬的實(shí) 際工作力量是干部選拔和任用的根本條件，同時(shí)關(guān)注干部未 來的進(jìn)展空間，是否有潛力擔(dān)負(fù)更大責(zé)任。二能者上、庸者下、人盡其才的原則。落實(shí)“強(qiáng)力 獵取、關(guān)愛培育、成長鼓勵(lì)、競爭淘汰”的人力資源分項(xiàng)文

2、化，給有潛力有力量的人挑擔(dān)子的時(shí)機(jī)，使優(yōu)秀人才脫穎而 出，促進(jìn)人才成長，建立科學(xué)競爭機(jī)制和合理淘汰機(jī)制，優(yōu) 化和淘汰不合格人員。三構(gòu)造優(yōu)化原則。始終把干部隊(duì)伍的構(gòu)造優(yōu)化作為 打造公司長久競爭力的重要抓手，留意年輕干部的培育，建3立一支學(xué)問構(gòu)造、力量構(gòu)造、年齡構(gòu)造合理的干部隊(duì)伍，為 公司長遠(yuǎn)進(jìn)展儲(chǔ)藏人才。四標(biāo)準(zhǔn)性與機(jī)敏性相結(jié)合原則。干部治理工作要堅(jiān) 持標(biāo)準(zhǔn)性，同時(shí)在選拔優(yōu)秀人才上要有機(jī)敏性，建立破格選 拔優(yōu)秀人才的相關(guān)機(jī)制，保證公司進(jìn)展對于優(yōu)秀人才的需要。其次章 任職條件第四條 力量素養(yǎng)條件干部應(yīng)當(dāng)具備如下方面的力量素養(yǎng)條件：一認(rèn)同公司文化。個(gè)人價(jià)值觀契合公司文化，能夠 吃透公司文化，落實(shí)公司戰(zhàn)

3、略，對公司高度忠誠，堅(jiān)信公司的將來，思想穩(wěn)定，心態(tài)樂觀樂觀，言行能夠提高員工的信念。二有較強(qiáng)的仆人翁意識(shí)。使命感和責(zé)任感強(qiáng)，把工作當(dāng)成自己家的事情來做，高度敬業(yè)，樂于奉獻(xiàn)；對工作很執(zhí)著，敢于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，堅(jiān)決維護(hù)公司利益，不盲從他人；有全局意識(shí)，以公司整體利益為重，而不是僅僅站在本 敢于大膽處理給工作造成損失的人，敢于得罪人。三有猛烈的成就導(dǎo)向。能干成事，堅(jiān)信方法總比困4難多，能夠以堅(jiān)韌與才智攻破難題，帶著員工樂觀有效地解 決問題，推開工作達(dá)成既定目標(biāo)，而不是強(qiáng)調(diào)客觀、埋怨上 級(jí)、責(zé)備下級(jí)；不滿足于現(xiàn)狀，對成功具有猛烈的渴求，總 是設(shè)定較高目標(biāo)，不斷追求更高目標(biāo)，抑制障礙完成具有挑 戰(zhàn)性的任

4、務(wù)；不計(jì)較個(gè)人利益得失。四有較強(qiáng)的創(chuàng)力量與執(zhí)行力量。思想解放，思維活潑，學(xué)習(xí)力量強(qiáng)，能夠找到工作中的創(chuàng)點(diǎn)，敢于擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)去制定政策、實(shí)行措施和嘗試方法；對于公司組織 能夠嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)政策與工作安排，工作作風(fēng)扎實(shí)深入，不脫離實(shí)際，工作效率高。五有較強(qiáng)的治理力量。了解團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)，擅長 要求員工做到的，自己能夠做到；影響人的力量較強(qiáng)，能夠使別人承受或支持自己的想法；關(guān)愛員工，以工作為重客觀評(píng)價(jià)、公正對待員工，把培育員工看作是自己的責(zé)任，關(guān)心員工的進(jìn)展，主動(dòng)為員工供給進(jìn)展時(shí)機(jī)，幫助他們設(shè)立進(jìn)展目標(biāo)，并有效指導(dǎo)員工，把下屬的成功和進(jìn)步看作自己的成功，不行怕被下屬超越。六有較強(qiáng)的專業(yè)力量。學(xué)問水平良好，

5、具備工作所 需的專業(yè)學(xué)問、閱歷和力量，而且能與實(shí)踐較好地結(jié)合，自我動(dòng)手力量強(qiáng)，對工作爭辯很透徹，能順當(dāng)開展工作；不僅5生疏本領(lǐng)域工作，對與本領(lǐng)域相關(guān)領(lǐng)域的工作也較為生疏。 第五條 年齡條件一社會(huì)聘請干部，應(yīng)當(dāng)符合如下年齡條件：總部中層干部，年齡應(yīng)在 40 歲含，下同以下；45總部處室負(fù)責(zé)人，年齡應(yīng)在 35 歲以下； 二級(jí)機(jī)構(gòu)中層干部，年齡應(yīng)在 38 歲以下；三級(jí)機(jī)構(gòu)班子成員，年齡應(yīng)在 40 歲以下；N二內(nèi)部選拔干部，原則上可以參照本條第一款規(guī)定 的年齡條件執(zhí)行，在同等條件下應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選拔年輕干部。內(nèi) 部選拔干部應(yīng)當(dāng)有利于優(yōu)化本單位干部的年齡構(gòu)造。第六條 工作經(jīng)受條件干部應(yīng)當(dāng)具有與其履行職責(zé)相適應(yīng)

6、的工作經(jīng)受。在同等 條件下，有同級(jí)或下級(jí)治理職務(wù)工作經(jīng)受的，或者有基層工 作經(jīng)受的，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮?；鶎庸ぷ鹘?jīng)受，對總部人員來說，是指我公司或同業(yè)公 司二級(jí)以下機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)受；對二級(jí)機(jī)構(gòu)人員來說，是指我 公司或同業(yè)公司三級(jí)以下機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)受；對三級(jí)機(jī)構(gòu)人員 來說，是指我公司或同業(yè)公司四級(jí)機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)受。第三章 培育與任用6第七條 人才覺察機(jī)制公司完善人才覺察機(jī)制，通過績效考核、271主評(píng)議、治理者推舉、員工推舉、員工自薦、人力資源信息 系統(tǒng)搜尋、力量素養(yǎng)測評(píng)、榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)比等方式和渠道，在 自己培育的員工中覺察人才。第八條 潛質(zhì)人才治理為進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部人才培育和干部儲(chǔ)藏，對于現(xiàn)實(shí)績效 表現(xiàn)與將來進(jìn)

7、展?jié)撡|(zhì)均較好、能到達(dá)相應(yīng)勝任素養(yǎng)要求、在 近期內(nèi)有潛力培育成為高一層級(jí)治理干部的員工，公司納入 潛質(zhì)人才進(jìn)展治理。 績效、力量等條件，依據(jù)現(xiàn)有干部數(shù)量的肯定比例選拔潛質(zhì)人才，建立各類潛質(zhì)人才庫，強(qiáng)化對潛質(zhì)人才的培訓(xùn)、培育和熬煉，賜予潛質(zhì)人才更好的成進(jìn)步展時(shí)機(jī)，對潛質(zhì)人才實(shí)行出入庫動(dòng)態(tài)治理。公司從國內(nèi)外知名院校招錄優(yōu)秀的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，作 為治理培訓(xùn)生進(jìn)展培育，納入潛質(zhì)人才治理的范圍。潛質(zhì)人才治理方法另行制定。第九條 培育對各級(jí)各類干部，包括各級(jí)各類潛質(zhì)人才，公司實(shí)行培 訓(xùn)、工作實(shí)踐、輪崗熬煉、工程熬煉、掛職熬煉、溝通任職 等方式進(jìn)展培育，幫助人才成長。7一 一個(gè)年度內(nèi)，S 類干部應(yīng)當(dāng)承受不少于

8、 5 天的培訓(xùn)，U類干部應(yīng)當(dāng)承受不少于 3 天的培訓(xùn)，N 類干部應(yīng)當(dāng)承受不少2員工由專業(yè)技術(shù)職務(wù)轉(zhuǎn)任或晉升治理職務(wù)，以及由非 主持工作的職務(wù)轉(zhuǎn)任或晉升主持工作的職務(wù)，應(yīng)當(dāng)在晉升后 3納入潛質(zhì)人才治理的員工，一個(gè)年度內(nèi)應(yīng)當(dāng)承受不少 于一次的潛質(zhì)人才專項(xiàng)培訓(xùn)。二工作實(shí)踐。在工作中壓擔(dān)子，安排有挑戰(zhàn)性的工 作，培育業(yè)務(wù)經(jīng)營、團(tuán)隊(duì)治理的力量，強(qiáng)化責(zé)任感，激發(fā)成 就動(dòng)機(jī)，增長才能。三輪崗熬煉。在前線、前線支持、前線保障等崗位 間做崗位輪換；或到基層機(jī)構(gòu)熬煉，提高綜合力量，更好地 了解基層、效勞一線；或到上級(jí)公司熬煉，開闊視野。四工程熬煉。實(shí)施工程時(shí)，從下級(jí)機(jī)構(gòu)選調(diào)生疏業(yè) 務(wù)、創(chuàng)力量強(qiáng)的人員，參與工程，了

9、解公司戰(zhàn)略，提高宏 觀思考力量。五掛職熬煉。對缺乏基層工作閱歷的潛質(zhì)人才，可 以擇優(yōu)安排到基層機(jī)構(gòu)掛職熬煉，提倡到條件困難、困難比 較多、狀況比較簡單的基層機(jī)構(gòu)經(jīng)受磨練；對長期在基層工8作的潛質(zhì)人才，可以擇優(yōu)安排到上級(jí)公司掛職熬煉，提高復(fù) 合力量。六溝通任職。公司依據(jù)工作需要，結(jié)合干部個(gè)人特 點(diǎn)與意愿，促進(jìn)干部在集團(tuán)公司、子公司總部、分支機(jī)構(gòu)之 間溝通任職，以優(yōu)化干部配置，增加隊(duì)伍活力。在同一個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)擔(dān)當(dāng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人滿 8 年的干部，應(yīng)當(dāng)異地溝通任職?？缏毤?jí)類別晉升職務(wù)的干部，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先聽從異地溝通任職。第十條 干部選拔公司依據(jù)人才培育狀況，結(jié)合實(shí)際工作需要，實(shí)施多種干部選拔方式：一由治理者從儲(chǔ)

10、藏的潛質(zhì)人才中推舉候選人，依據(jù) 依據(jù)考察狀況綜合確定擬任人選并按權(quán)限報(bào)批。二有治理崗位空缺，需從內(nèi)部選拔干部時(shí)，在公司 內(nèi)部公布空缺治理崗位信息及任職條件等，實(shí)行內(nèi)部聘請， 鼓舞系統(tǒng)內(nèi)員工樂觀報(bào)名應(yīng)聘。三對于各級(jí)單位中層以下治理崗位，以及分支機(jī)構(gòu) 班子成員崗位，公司鼓舞通過競聘上崗的形式選拔干部。第十一條 考核對干部要強(qiáng)化績效考核，并定期進(jìn)展考察。不僅關(guān)注干9部的主要經(jīng)營指標(biāo)、工作任務(wù)完成狀況，還要關(guān)注干部的能 力素養(yǎng)、工作狀態(tài)狀況，更要關(guān)注干部在員工隊(duì)伍建設(shè)、人 才培育等方面的狀況。對于在考核、考察中覺察的問題，要準(zhǔn)時(shí)與干部的上級(jí) 領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)展溝通，與干部本人進(jìn)展反響。對于績效較差，或能 力狀態(tài)

11、較差，工作落后、員工滿足度較低的，要依據(jù)公司關(guān) 于工作問責(zé)的治理方法，賜予問責(zé)處理。對于引進(jìn)、晉升、調(diào)整的干部，要對其適應(yīng)崗位 狀況、履職狀況等予以跟蹤治理，準(zhǔn)時(shí)覺察相關(guān)問題并溝通 解決。第十二條 委派為強(qiáng)化執(zhí)行，確保公司系統(tǒng)內(nèi)的政令統(tǒng)一，公司在人力 資源、財(cái)務(wù)等條線實(shí)施委派制度。一 由集團(tuán)公司委派；各二級(jí)機(jī)構(gòu)人力資源部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，由子公司委派。二委派人員在業(yè)務(wù)上需嚴(yán)格執(zhí)行委派單位的規(guī)定， 在日常工作中承受任職單位的治理。三委派人員的聘任、晉升、降免、績效考核，任職 單位有建議權(quán)、審核權(quán)，委派單位具有審批權(quán)、打算權(quán)。四委派人員在一個(gè)單位擔(dān)當(dāng)委派職務(wù)滿 3 年，應(yīng)當(dāng)溝通任職。委派單

12、位應(yīng)當(dāng)依據(jù)工作需要，有打算地安排委派10人員在所轄單位間溝通任職。第四章 干部考察第十三條 經(jīng)營班子考察一考察頻度：對一個(gè)經(jīng)營班子，每兩年內(nèi)應(yīng)當(dāng)至少考察一次。經(jīng)營單位主要負(fù)責(zé)人調(diào)整后一年內(nèi)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)展一次班 子考察。二考察主要內(nèi)容：班子整體的力量與狀態(tài)狀況，班子團(tuán)結(jié)狀況，群眾是 否認(rèn)同。各班子成員的力量素養(yǎng)與狀態(tài)狀況，哪些方面勝任， 哪些方面存在問題和缺乏。班子的工作業(yè)績狀況，主要經(jīng)營指標(biāo)、工作任務(wù)完成 狀況。員工滿足度狀況，員工對公司進(jìn)展、工作氣氛、個(gè)人 成長等方面的評(píng)價(jià)。優(yōu)秀干部、后備干部推舉狀況。被考察單位還存在的其他問題，以及解決建議。員工的其他意見和建議。第十四條 干部個(gè)人考察一有如下

13、狀況，應(yīng)當(dāng)對干部個(gè)人進(jìn)展考察：11中層治理者在同一崗位任職滿兩年，應(yīng)當(dāng)進(jìn)展考察。員工跨職級(jí)類別晉升為經(jīng)營班子成員或中層治理者， 應(yīng)當(dāng)進(jìn)展考察。員工由專業(yè)技術(shù)職務(wù)轉(zhuǎn)任治理職務(wù)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)展考察。 經(jīng)營班子成員晉升職務(wù)，以及選拔經(jīng)營班子成員，原則上應(yīng)當(dāng)與班子考察同步實(shí)施。二考察主要內(nèi)容：被考察人的力量素養(yǎng)與狀態(tài)狀況，哪些方面勝任，哪 些方面存在問題和缺乏，群眾是否認(rèn)同。被考察人的工作業(yè)績狀況，主要經(jīng)營指標(biāo)、工作任務(wù) 完成狀況。下屬員工滿足度狀況，下屬員工對團(tuán)隊(duì)工作氣氛、個(gè) 人成長等方面的評(píng)價(jià)。被考察人所在組織中哪些人比較優(yōu)秀，有無績效力量 表現(xiàn)較差的員工。被考察人所在組織還存在的其他問題，以及解決建議

14、。員工的其他意見和建議。第十五條 考察的方式一民主評(píng)議：以無記名方式，由肯定范圍的人員填寫評(píng)議表，對被考察人的力量素養(yǎng)和狀態(tài)等狀況進(jìn)展評(píng)議。12 治理干部，以及下屬員工。考察機(jī)構(gòu)班子時(shí)，下一級(jí)機(jī)構(gòu)的 負(fù)責(zé)人、本單位非銷售員工應(yīng)當(dāng)參與評(píng)議。二重點(diǎn)訪談：考察人與被考察人的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān) 同級(jí)與下屬員工，以及被考察人本人，分別進(jìn)展訪談，進(jìn)一步考察被考察人的力量素養(yǎng)與狀態(tài)狀況、工作表現(xiàn)狀況，了解員工對被考察人的認(rèn)同狀況、對本組織的滿足度狀況、相關(guān)人才推舉，征求員工的意見和建議等。訪談中應(yīng)了解相關(guān)典型事例。三民主推舉：對經(jīng)營班子進(jìn)展考察時(shí)，應(yīng)組織員工 填寫推舉表，推舉優(yōu)秀干部。班子職數(shù)有空缺時(shí)，可以推舉

15、班子后備人選。通過民主推舉，進(jìn)一步了解民意，擴(kuò)大選人用人視野。四信息查詢：通過查閱相關(guān)資料與信息系統(tǒng)，了解 被考察人的主要 KPI 指標(biāo)完成狀況、績效考核結(jié)果、所獲嘉獎(jiǎng)狀況、違規(guī)違紀(jì)狀況、所受懲罰狀況等。第十六條 考察結(jié)果的運(yùn)用一 提出任免建議，按干部治理權(quán)限呈報(bào)審批。二干部考察的結(jié)果，是對干部進(jìn)展任用、培訓(xùn)、培 養(yǎng)的重要依據(jù)。三干部考察結(jié)果，以及干部考察中覺察的相關(guān)問題13與解決建議，應(yīng)向被考察人進(jìn)展反響，以幫助被考察人改進(jìn) 工作。四干部考察中了解到的員工的意見和建議，應(yīng)當(dāng)反 饋給相關(guān)單位或部門。第十七條 晉升的根本條件一干部在本職級(jí)類別內(nèi)晉升，應(yīng)當(dāng)同時(shí)符合如下基 本條件：任職年限條件：SU

16、類職務(wù)晉升，由助理職務(wù)晉升副職職務(wù)，任助理職務(wù)應(yīng)滿一 年；由副職職務(wù)晉升正職職務(wù)，任副職職務(wù)應(yīng)滿兩年。N職務(wù)晉升的任職年限條件由子公司確定。30，且前80。工作經(jīng)受條件：有三個(gè)月以上的基層工作或熬煉經(jīng)歷。合規(guī)條件：無尚在執(zhí)行期內(nèi)、影響該晉升的懲罰。二干部跨職級(jí)類別晉升NUU類晉升S類，應(yīng)當(dāng)同時(shí)符合如下根本條件：任職年限條件：任原職級(jí)類別的正職職務(wù)應(yīng)滿兩年。績效條件：最近兩年績效考核排名均在前 40。14工作經(jīng)受條件：有一年以上的基層工作或熬煉經(jīng)受。 由 U 類晉升二級(jí)機(jī)構(gòu)班子成員的，應(yīng)當(dāng)有在集團(tuán)或子公司總部參與工程熬煉、輪崗熬煉、掛職熬煉或溝通任職的經(jīng)受。合規(guī)條件：無尚在執(zhí)行期內(nèi)、影響該晉升的

17、懲罰。三干部職務(wù)對應(yīng)兩個(gè)以上職級(jí)的，職務(wù)不變、職級(jí) 晉升，應(yīng)當(dāng)符合如下根本條件：對 S 類干部，只有已到達(dá)職務(wù)上限、但尚未到達(dá)職級(jí)上限，且比較資深、價(jià)值奉獻(xiàn)突出的，方可在職務(wù)不變的狀況 下晉升職級(jí)。除此之外，原則上不在職務(wù)不變的狀況下安排 S對 U 類、N 類干部，任現(xiàn)職務(wù)現(xiàn)職級(jí)滿一年，且最近一30、前一年績效考核排名為前 80的，可以在職務(wù)不變的狀況下晉升職級(jí)。四本條所述任職年限，是指連續(xù)擔(dān)當(dāng)現(xiàn)職務(wù)或現(xiàn)職 級(jí)的累計(jì)年限?，F(xiàn)職務(wù)任職年限，從與現(xiàn)職務(wù)屬于同一級(jí)別的職務(wù)的任 職時(shí)間開頭算起。與現(xiàn)職務(wù)屬于同一級(jí)別，是指與現(xiàn)職務(wù)所 對應(yīng)的職級(jí)區(qū)間完全一樣?，F(xiàn)職級(jí)任職年限，從最早任現(xiàn)職級(jí)的時(shí)間開頭算起。

18、 第十八條 晉升類型一依據(jù)擬晉升人員是否符合晉升條件、是否逐級(jí)晉 升，晉升分為標(biāo)準(zhǔn)晉升、破格晉升兩類：15標(biāo)準(zhǔn)晉升，是指擬晉升人員符合本方法第十七條規(guī)定 的根本條件，且為逐級(jí)晉升。公司致力于建立標(biāo)準(zhǔn)有序的晉 升機(jī)制，因此要求擬晉升人員應(yīng)當(dāng)具備肯定的條件，應(yīng)當(dāng)逐 級(jí)晉升。破格晉升，是指擬晉升人員至少有一項(xiàng)不符合本方法 第十七條規(guī)定的根本條件，或?yàn)樵郊?jí)晉升。公司對特別優(yōu)秀 的人員實(shí)行破格晉升，保證優(yōu)秀人才能夠脫穎而出。二公司提倡基于力量和價(jià)值奉獻(xiàn)的擇優(yōu)晉升。一方 面，任職年限、績效、工作經(jīng)受、合規(guī)等條件是干部晉升的 根本條件，但并不是符合根本條件的人員都可以晉升，要根 據(jù)崗位空缺、編制職數(shù)、人員配

19、置等狀況擇優(yōu)晉升；另一方 面，特別優(yōu)秀的人員可以破格晉升，但破格晉升人員應(yīng)當(dāng)控 20以內(nèi),對于擬晉升人員既不完全符合晉升根本條件、又越級(jí)晉升的，尤其應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控 制。第十九條 晉升主要程序一凡屬本方法第十四條規(guī)定的晉升情形，人力資源 部門均應(yīng)進(jìn)展干部考察，為公司做出晉升打算供給依據(jù)。二按干部治理權(quán)限審批，其中跨職級(jí)類別晉升的， 應(yīng)當(dāng)安排晉升面試。三跨職級(jí)類別晉升為機(jī)構(gòu)班子副職，以及跨職級(jí)類 別晉升為中層干部的，應(yīng)當(dāng)參與培訓(xùn)且通過考試后才能晉16升。四干部任免事項(xiàng)打算后，公司領(lǐng)導(dǎo)、用人部門負(fù)責(zé)人或人力資源部門負(fù)責(zé)人應(yīng)與擬任免的干部談話，說明任免 原由，對任者表達(dá)公司期望，幫助其適應(yīng)的職位。五 其次

20、十條 任職試用期一凡晉升后首次擔(dān)當(dāng)治理職務(wù)，或晉升后擔(dān)當(dāng)崗 位治理職務(wù)的，均設(shè)任職試用期。職務(wù)或職級(jí)晉升但崗位不 變的，以及平級(jí)調(diào)任崗位職務(wù)的，不設(shè)任職試用期。二干部任職試用期內(nèi)，要進(jìn)展相應(yīng)的考核。經(jīng)考核勝任的，正式任職；不勝任的，可免去所任職務(wù)，需進(jìn)一步 免去所任職務(wù)。三 任職務(wù)的試用期可按原任職試用期未履行期限執(zhí)行。其次十一條晉升時(shí)間原則上，在每年年度績效考核完畢后，統(tǒng)一安排實(shí)施常規(guī)的干部晉升工作。確有需要的，可在年中安排實(shí)施少量績 治理崗位空缺等緣由選拔干部，不受上述時(shí)間限制。第六章 準(zhǔn)任職17其次十二條 準(zhǔn)任職的適用崗位準(zhǔn)任職，是指員工尚未完全具備某一領(lǐng)導(dǎo)崗位的任職條 件，公司為了熬煉

21、員工、促進(jìn)人才成長，安排員工擔(dān)當(dāng)該領(lǐng) 導(dǎo)崗位的工作。準(zhǔn)任職的崗位，主要包括集團(tuán)及子公司總部中層治理崗 三級(jí)機(jī)構(gòu)可適用準(zhǔn)任職的崗位，由子公司明確并在相關(guān)機(jī)構(gòu)試點(diǎn)實(shí)行。原則上，有編制空缺的上述治理崗位，方可安排準(zhǔn)任職 人員。但對于治理幅度較大的組織，以及有其他實(shí)際治理需 要的，也可依據(jù)人員治理與人才培育的實(shí)際狀況安排準(zhǔn)任職 人員。員工參與掛職熬煉或溝通任職，均可以實(shí)行準(zhǔn)任職的辦法。其次十三條準(zhǔn)任職人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)任職人員主要從公司儲(chǔ)藏的潛質(zhì)人才中選拔產(chǎn)生，應(yīng)當(dāng)同時(shí)符合如下條件：一最近一年績效考核排名在前 30，或者最近兩年30；二準(zhǔn)任職總部部門負(fù)責(zé)人、部門副職、二級(jí)機(jī)構(gòu)副 40構(gòu)部門負(fù)責(zé)人，年齡應(yīng)

22、在 35 歲以下。18對準(zhǔn)任職人員的現(xiàn)職級(jí)不作限定，允許員工跨職級(jí)準(zhǔn)任 職相關(guān)崗位。其次十四條準(zhǔn)任職人員的職責(zé)與權(quán)力準(zhǔn)任職人員應(yīng)當(dāng)專職從事準(zhǔn)任職崗位的工作，享有與同 類崗位正式任職人員一樣的治理責(zé)任與權(quán)力。對準(zhǔn)任職人員的任免審批、考核等日常治理，均依據(jù)同 類崗位的治理方法執(zhí)行。對準(zhǔn)任職人員，不印發(fā)任職文件。準(zhǔn)任職人員的職級(jí)、 薪酬不與準(zhǔn)任職職務(wù)完全對應(yīng)，具體依據(jù)人員實(shí)際狀況而定。準(zhǔn)任職分支機(jī)構(gòu)班子成員的，不能與當(dāng)?shù)乇ｋU(xiǎn)監(jiān)管機(jī)關(guān) 的監(jiān)管要求相抵觸。準(zhǔn)任職人員可享受同類治理崗位的崗位津貼。其次十五條準(zhǔn)任職人員的轉(zhuǎn)正與退出準(zhǔn)任職人員的試用期為一年。試用期滿前，應(yīng)當(dāng)對準(zhǔn)任 職期間的工作表現(xiàn)狀況進(jìn)展評(píng)估

23、。經(jīng)評(píng)估，勝任崗位工作的，可轉(zhuǎn)為在該崗位正式任職， 也可依據(jù)工作需要或員工本人意愿，到同級(jí)別的其他崗位正 式任職。尚不能勝任崗位工作的，公司認(rèn)為需要連續(xù)熬煉的，可 以延長準(zhǔn)任職時(shí)間一年；公司認(rèn)為不需要連續(xù)熬煉的，應(yīng)當(dāng) 依據(jù)人員具體狀況，安排適宜的崗位，或安排原崗位工作，19所安排的崗位職務(wù)應(yīng)當(dāng)不低于準(zhǔn)任職之前的崗位職務(wù)。延長準(zhǔn)任職時(shí)間的，一年之內(nèi)應(yīng)當(dāng)再次進(jìn)展勝任狀況評(píng) 估，并依據(jù)評(píng)估狀況確定崗位。第七章 降職降級(jí)與退休其次十六條降職降級(jí)干部存在以下情形之一的，公司可依據(jù)情節(jié)輕重程度 ,依據(jù)員工違規(guī)違紀(jì)懲罰方法、員工績效治理方法、 等規(guī)定，予以降職降級(jí)：一涉嫌重大違法犯罪案件，被立案查實(shí)的；二工作中有重大違規(guī)違紀(jì)行為的；三因失職給公司造成較大損失的；四年度績效考核結(jié)果為一般、需改善的；五力量較差，經(jīng)考核不能勝任現(xiàn)職工作的；六受到二級(jí)以上問責(zé)的；七給公司造成其他嚴(yán)峻不良影響的；八由于家庭、身體等個(gè)人緣由，不適宜連續(xù)擔(dān)當(dāng)現(xiàn) 職工作的。對連續(xù)兩年績效考核結(jié)果為一般或需改善的干部，勞動(dòng) 合同到期的，原則上不予續(xù)簽。其次十七條退休206055限辦理退休審批，并準(zhǔn)時(shí)到當(dāng)?shù)厣绫２块T為其辦理退休手續(xù)，并免去其原任職務(wù)。干部退休前，公司應(yīng)當(dāng)安排專人與其談話，對其為公司 所做的奉獻(xiàn)表示感謝，征求其對公司的意見和建議。辦理退休手續(xù)時(shí)，所在單位應(yīng)當(dāng)舉辦肯定形式的歡送