全面品質(zhì)管理

1、第十二章 全面品質(zhì)管理12-1簡(jiǎn)介12-2品質(zhì)管理學(xué)的演進(jìn)12-3什麼叫做品質(zhì)與產(chǎn)品品質(zhì)12-4品質(zhì)的範(fàn)圍12-5產(chǎn)品的品質(zhì)特性12-6產(chǎn)品的規(guī)格與品質(zhì)管制項(xiàng)目12-7QC七大手法12-8全面品質(zhì)管理(TQM)的定義12-1簡(jiǎn)介 全面品質(zhì)管理大致可分成兩大局部：其一，以品質(zhì)為對(duì)象的管理哲學(xué)；這些管理哲學(xué)源自世界級(jí)的品管大師如費(fèi)根堡、戴明、裘蘭、克勞斯比與日本的石川馨博士等人以品質(zhì)為對(duì)象的管理思想的革命。其二，使全面品質(zhì)管理的理念付之實(shí)行的方法與工具，如統(tǒng)計(jì)製程品管(SPC)、品質(zhì)機(jī)能展開(QFD)、同步工程(CE)、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)管理系統(tǒng)(ISO 9000)、標(biāo)竿法(benchmark)與6個(gè)標(biāo)

2、準(zhǔn)差的品管等等。 12-2品質(zhì)管理學(xué)的演進(jìn) 1.第一階段：從手工藝的產(chǎn)品製造起到1900年代2.第二階段：自1900年到1920年之間屬於領(lǐng)班的品管時(shí)代3.第三階段：自1920到1940年左右4.第四階段：自1940年到1960年5.第五階段：自1960年到1980年的前10年6.第六階段：自1980年之後總結(jié)上面六個(gè)進(jìn)化階段，摘要表列如下，表1-1品質(zhì)管理學(xué)的發(fā)展歷程品質(zhì)的演進(jìn)品質(zhì)的觀念品質(zhì)的制度(1)作業(yè)員的QC品質(zhì)靠檢查出來的品檢(QI)(2)領(lǐng)班的QC品質(zhì)靠檢查出來的品檢(QI)(3)檢驗(yàn)員的QC品質(zhì)靠檢查出來的品檢(QI)(4)統(tǒng)計(jì)的QC品質(zhì)靠製造出來的品管(QC)(5)品質(zhì)保證QC

3、品質(zhì)靠設(shè)計(jì)出來的品保(QA)(6)全面品質(zhì)管理(TQM)品質(zhì)靠管理出來的全面品管(TQM)(7)全面品質(zhì)保證(TQA)品質(zhì)靠習(xí)慣出來的全面品保(ISO9000)12-3什麼叫做品質(zhì)與產(chǎn)品品質(zhì) 品質(zhì)一詞之定義，一般而言，有以下幾種：1.世界級(jí)品管大師克勞斯比(Crosby)博士曾經(jīng)在他品質(zhì)管理的五個(gè)絕對(duì)觀念(five absolutes of quality management)中主張：品質(zhì)是產(chǎn)品功能符合要求，品質(zhì)沒有所謂優(yōu)良或優(yōu)美之說。簡(jiǎn)言之，克勞斯比大師的品質(zhì)觀念是：產(chǎn)品功能符合工程設(shè)計(jì)的產(chǎn)品規(guī)格的要求。他不以為品質(zhì)應(yīng)該用優(yōu)良或優(yōu)美來形容。2.世界級(jí)品管大師裘蘭(Juran)博士，主張：品

4、質(zhì)就是適用(quality is fitness for use) (3)美國(guó)學(xué)者Broh主張：一分錢一分貨的品質(zhì)。不談價(jià)格的品質(zhì)沒有意義，品質(zhì)的好壞與等級(jí)一定要與產(chǎn)品價(jià)格連在一起考慮。 (4)世界級(jí)品管大師戴明博士認(rèn)為：品質(zhì)應(yīng)該定義於現(xiàn)在與未來的顧客需求，換言之，以顧客的需求為主。 (5)全面品質(zhì)管理的品質(zhì)定義沿用戴明博士的觀點(diǎn)：以顧客為導(dǎo)向，因此，可用簡(jiǎn)單的公式來表達(dá)。式中 Q：品質(zhì) P：由產(chǎn)品生產(chǎn)者決定產(chǎn)品的功能(performance) E：顧客對(duì)產(chǎn)品之期望(expectation)TQM把品質(zhì)定位在顧客的滿意上面是非常合理的定義。因?yàn)?，但凡顧客滿意或超過顧客需求的產(chǎn)品，其品質(zhì)一定符合

5、產(chǎn)品的規(guī)格與功能之要求，反之，難以想像能滿足顧客需求的產(chǎn)品品質(zhì)竟然是不符合規(guī)格與功能要求。再者，傳統(tǒng)的符合工程設(shè)計(jì)規(guī)格要求的產(chǎn)品，顧客不一定滿意，因?yàn)?，設(shè)計(jì)工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，假設(shè)沒有充分考慮顧客之需求或者設(shè)計(jì)有瑕疵，將來依藍(lán)圖製造出來的產(chǎn)品功能，肯定無法滿足顧客的需求。12-4品質(zhì)的範(fàn)圍 1.第一項(xiàng)：產(chǎn)品功能(product performance)2.第二項(xiàng)：產(chǎn)品特徵(product features)3.第三項(xiàng)：產(chǎn)品可靠度(product reliability)4.第四項(xiàng)：產(chǎn)品符合規(guī)格要求(conformances)5.第五項(xiàng)：產(chǎn)品的耐用性(durability)6.第六項(xiàng)：產(chǎn)品的售

6、後服務(wù)(serviceability)7.第七項(xiàng)：美學(xué)(aesthetics)8.第八項(xiàng)：商譽(yù)(reputation)9.第九項(xiàng)：反應(yīng)(reponsiveness)12-5產(chǎn)品的品質(zhì)特性 產(chǎn)品的品質(zhì)特性(product quality characteristics)總的來說可歸納成下面幾種：1.物理性質(zhì)方面如長(zhǎng)度、重量、體積、電壓、電流、抗拉強(qiáng)度、抗壓強(qiáng)度、黏度(viscosity)、硬度(hardness)、外表粗糙度(surface roughness)等等。 2.感官覺知方面如用舌頭去嚐味、用鼻聞香、用眼去辨色的美醜、用耳去聽聞音聲、用皮膚去觸摸了知粗細(xì)軟硬。 3.涉及時(shí)間因素方面前面

7、曾提及衡量產(chǎn)品品質(zhì)的九項(xiàng)尺度中的(1)可靠度(reliability)；(2)耐用性(durability)；(3)售後服務(wù)(serviceability)。比方說，電燈泡的品質(zhì)特性除了其外型結(jié)構(gòu)的物理性質(zhì)的尺寸、電壓、電流及功率瓦特之外，還要考慮其耐用性如壽命2000小時(shí)。 12-6 產(chǎn)品的規(guī)格與品質(zhì)管制項(xiàng)目 所謂目標(biāo)值(target value)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師權(quán)衡該產(chǎn)品品質(zhì)特性的期望值(desired value)。以馬軸軸心為例，產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師期望複製的每一根馬達(dá)軸心的長(zhǎng)度不多不少剛好等於5.00cm目標(biāo)值，而直徑也不多不少剛好等於6.62mm目標(biāo)值，製造實(shí)務(wù)告訴我們，任何可量測(cè)的品質(zhì)

8、特性的實(shí)際值不可能剛好等於它的目標(biāo)值。 製程變異的不可防止的事實(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師一定要考慮偏離目標(biāo)值的容差(tolerance)，換言之，容許品質(zhì)特性的量測(cè)數(shù)據(jù)與它的目標(biāo)值有一定程度的差距，比方說，前面提及的馬達(dá)軸心的長(zhǎng)度與直徑如下：圖12-3產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程一旦決定產(chǎn)品的規(guī)格之後，將來生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，經(jīng)過量測(cè)其數(shù)據(jù)落在規(guī)格上下限之內(nèi)及邊界，則稱之為合格產(chǎn)品，反之，則稱之為不合格產(chǎn)品。再者，上面提及的規(guī)格叫做雙邊公差對(duì)稱型的規(guī)格?；懂a(chǎn)品功能等需求，設(shè)計(jì)工程師有必要時(shí)也可以設(shè)定：或或單邊公差者如：只有規(guī)格上限(USL)=6.65mm與目標(biāo)值=6.62mm，它沒有規(guī)格下限(LSL)，千萬不要把目標(biāo)值

9、當(dāng)作規(guī)格下限。同理 ，則沒有規(guī)格上限，只有規(guī)格下限=6.59mm與目標(biāo)值=6.62mm，再者，與規(guī)格有關(guān)的製程能力指數(shù)如：雙邊公差者可以計(jì)算 與 值，單邊公差者不是缺少USL就是少了LSL，故只能計(jì)算值而不可計(jì)算 值，此點(diǎn)請(qǐng)讀者留意。品質(zhì)管制項(xiàng)目(quality characteristics controlled items)產(chǎn)品的品質(zhì)特性常常有許多項(xiàng)，比方說，以PE塑膠材料所製成的薄膜的品質(zhì)特性可能有： (1)厚度 (2)抗拉強(qiáng)度 (3)顏色 (4)透明度 製造PE塑膠薄膜時(shí)並不是一味把所有的品質(zhì)特性都進(jìn)行管制，而是依經(jīng)驗(yàn)與產(chǎn)品功能上的需求進(jìn)行選擇性的管制。品質(zhì)特性的項(xiàng)目，經(jīng)過選擇加以管制

10、叫做品質(zhì)管制項(xiàng)目，其原則如下： (1)製造時(shí)，變異性比較大甚至易於超出規(guī)格範(fàn)圍的品質(zhì)特性如PE薄膜的厚度。 (2)節(jié)省本錢之考量，比方說，成品或半成品之損壞或重新加工之本錢較高的品質(zhì)特性。 (3)品質(zhì)特性選定之後，進(jìn)行管制時(shí)，宜區(qū)分哪些管制項(xiàng)目應(yīng)安排在量測(cè)實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行線外品管(off-line Q.C.)，比方說，鋼板、木板、PE型膠膜或PVC板等產(chǎn)品。它們的厚度通常變異大且不易控制，一旦超出規(guī)格範(fàn)圍變成不良品，不能再加工或者加工本錢變高，因此，應(yīng)該進(jìn)行線上品管(on-line Q.C.)以爭(zhēng)取矯正製程異常的時(shí)效。至於它們的抗拉或抗壓強(qiáng)度之試驗(yàn)，宜在線外進(jìn)行管制。一般而言，需要取樣做成試件及測(cè)試

11、比較費(fèi)時(shí)，而且測(cè)試儀器不適宜放在加工或製造現(xiàn)場(chǎng)：宜進(jìn)行線外品管。12-7 QC七大手法 QC七大手法如下： 1.檢查表(check sheets) 2.魚骨圖(cause-and-effect diagram) 3.柏拉圖(Pareto diagram) 4.直方圖(histogram) 5.管制圖(control chart) 6.層別法(stratification) 7.散佈圖(scatter diagram)12-7-1 如何收集數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)依其收集之目的，大致有以下幾種： 1.數(shù)據(jù)用來協(xié)助了解實(shí)況 2.數(shù)據(jù)可用來剖析因果關(guān)係 3.數(shù)據(jù)可用來作製程管制 4.數(shù)據(jù)可作為調(diào)整儀器設(shè)備的操作標(biāo)

12、準(zhǔn) 5.允收與拒收數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)可充當(dāng)行動(dòng)之基礎(chǔ)；由數(shù)據(jù)所做成之分析與評(píng)估，然後採(cǎi)取相對(duì)應(yīng)之行動(dòng)，以求改進(jìn)品質(zhì)問題，為了防止被說謊的數(shù)據(jù)所誤導(dǎo)而作錯(cuò)誤之努力，首先要自問兩個(gè)重要的問題： 1.所收集到的數(shù)據(jù)是否正確地顯示事實(shí) 2.數(shù)據(jù)之收集、分析與比較是否顯示事實(shí)數(shù)據(jù)之收集宜考慮： 1.澄清數(shù)據(jù)之收集目的 2.有效率的收集數(shù)據(jù) 3.依照數(shù)據(jù)所示，採(cǎi)取行動(dòng)12-7-2 檢查表 檢查表依功能而分大致有五種如下： (1)製程上之檢查表(production process distribution checks) (2)缺點(diǎn)項(xiàng)目之檢查表(defective item checks) (3)缺點(diǎn)位置之檢查表(

13、defective location checks) (4)缺點(diǎn)原因之檢查表(defective cause checks) (5)記錄用的檢查表(check-up confirmation checks)12-7-3 柏拉圖 (一)什麼叫做柏拉圖？套用裘蘭博士的一句話：重要的少數(shù)，有用的多數(shù)。柏拉圖就是用來表達(dá)重要的少數(shù)、有用的多數(shù)的一種圖示。就製造面來說，難免會(huì)涉及：1.產(chǎn)品品質(zhì)之缺點(diǎn)問題不良點(diǎn)2.人力分配之效率3.製造本錢之分析表列尤其是品質(zhì)本錢之表列4.造成工業(yè)平安之諸因素等等問題。假設(shè)把諸因素作適當(dāng)表列規(guī)劃，則很容易看出影響製程或管理之因素之的輕重緩急之分，然後據(jù)此分析採(cǎi)取改善行動(dòng)後

14、，再做成改善後效果之表列規(guī)劃，則可與前次之表列作比較，如此這般，一次又一次地延續(xù)下去，最後便可完全消除品質(zhì)問題與降低本錢。柏拉圖就是這種表列中很重要的一種。在繪製柏拉圖之前，要先編製一張有規(guī)律的表列。前面曾提及缺點(diǎn)項(xiàng)目檢查表之範(fàn)例，我們可以略為計(jì)算並且重新安排如下表：日期 ：抽查數(shù)：N=200零件名稱：軸心桿缺點(diǎn)項(xiàng)目缺點(diǎn)個(gè)數(shù)缺點(diǎn)率(%)累計(jì)總數(shù)累計(jì)百分比(c)表面刮痕4838.44838.4(a)尺寸不合3225.68064.0(b)粗糙度過大2318.410382.4(e)螺紋變形86.411188.8(d)電鍍不良43.211592.0(f)其他108.0125100.0合計(jì)125100.

15、0不良原因分析表註：外表刮痕的缺點(diǎn)率 38.4， 累計(jì)百分比 38.4， 64.0上表可知，由於軸心桿這種零件的品質(zhì)管制項(xiàng)目共有六種，總?cè)秉c(diǎn)個(gè)數(shù)為125，這是從200件之樣本檢查而得的資料，並不是一定發(fā)現(xiàn)125個(gè)不良品。因?yàn)?，每一個(gè)零件之缺點(diǎn)個(gè)數(shù)可能只有一個(gè)，或二個(gè)以上不等。(二)如何繪製柏拉圖1.以產(chǎn)品之品質(zhì)管制項(xiàng)目來說，先要抽樣或全檢，檢查所有的品質(zhì)管制項(xiàng)目之後，把缺點(diǎn)項(xiàng)目及缺點(diǎn)個(gè)數(shù)表列成如前面的不良原因分析表。2.每一項(xiàng)缺點(diǎn)個(gè)數(shù)之大小，用長(zhǎng)短不同之條柱來表示；由大而小，由左而右，依序橫列在水平軸上，一般而言，最後最右一柱代表，“其他缺點(diǎn)項(xiàng)目。3.每一條柱子之寬度都相同，其大小依需要表達(dá)之

16、場(chǎng)合而定，一般而言，5mm或10mm最常用。4.缺點(diǎn)個(gè)數(shù)及累計(jì)百分比之分配，分別依比例刻示在左右兩條垂直軸上。5.水平軸的每一條柱下面，標(biāo)示缺點(diǎn)項(xiàng)目之名稱，假設(shè)名稱太長(zhǎng)亦可用英文代號(hào)如(a)，(b)，(c)，再附上代號(hào)之對(duì)照名稱即可。6.附上柏拉圖之全名，資料來源，檢查員姓名與檢查方法等等有必要之資訊。圖12-512-7-4魚骨圖要因圖 日本品管大師石川馨博士於1943年發(fā)明因果關(guān)係圖(cause-and-effect diagram)，因其形狀像一條無肉的魚骨，因此又名魚骨圖，簡(jiǎn)稱要因圖，顧名思義，從結(jié)果推論並且分析產(chǎn)生結(jié)果的原因，簡(jiǎn)言之，由果追溯前因的一種因果關(guān)係之方便圖示。(一)魚骨圖是

17、品質(zhì)問題的解題良方(二)魚骨圖的繪製原則魚骨圖之繪製方法很簡(jiǎn)單如下所示：圖12-1012-7-5管制圖 影響製程變異的重要因素計(jì)有：生產(chǎn)設(shè)備、原料、環(huán)境、操作人。依此又可分成四大類之變異源如下所述： 1.第一類之變異：源自生產(chǎn)設(shè)備 2.第二類之變異：源自產(chǎn)品之原料 3.第三類之變異：源自工作環(huán)境 4.第四類之變異：源自操作人員(一)管制圖的種類管制圖的種類依製程中的產(chǎn)品品質(zhì)特性，經(jīng)過量測(cè)後所收集的數(shù)據(jù)種類來說，有兩種如下： 1.可量測(cè)而得之連續(xù)性數(shù)據(jù)(continuous data)。比方說，長(zhǎng)度、體積、重量、時(shí)間、溫度、密度等等。這些數(shù)據(jù)屬於連續(xù)性，因此，具有量測(cè)儀器上之根本單位。2.不可量

18、測(cè)之計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)(discrete values)或非連續(xù)性數(shù)據(jù)。比方說，不良品的個(gè)數(shù)，不良點(diǎn)的個(gè)數(shù)等等。在製程上，重要且常用之管制圖之種類，依數(shù)據(jù)之連續(xù)性指有數(shù)值與不連續(xù)性只有個(gè)數(shù)之不同而有： (1) ， 與 管制圖適用於連續(xù)性數(shù)據(jù)。 (2) 與 管制圖適用於不連續(xù)性數(shù)據(jù)。 (3) 與 管制圖適用於不連續(xù)性數(shù)據(jù)。為節(jié)省篇幅下面僅介紹 參考圖12-15管制圖的製作原理與應(yīng)用。 (二)如何繪製 管製圖？步驟1：量測(cè)半成品或成品的品質(zhì)管制項(xiàng)目品質(zhì)特性，一般而言，每一組的筆數(shù)2到5筆數(shù)據(jù)，換言之，一次採(cǎi)取2個(gè)到5個(gè)樣本加以量測(cè)。比方說，一心想取代紙板的PP塑膠浪板的壓出製造，24小時(shí)生產(chǎn)，每一小時(shí)抽出一

19、片，量測(cè)板上的5個(gè)位置之厚度，記錄下來，其量測(cè)結(jié)果如 管制圖表上半部所示，每一組的樣數(shù)n=5，共有K=25組。步驟2：求每組平均值，及每組組距R，如下： 5.50， 5.48， 5.48， 5.52， 0.15， 0.19， 0.19， 0.18，每組平均值之計(jì)算如下： (5.565.485.415.555.48)/55.50每組的組距之計(jì)算如下： 5.565.410.15步驟3：求中心線 及 。 及 計(jì)算方法如下： ，因此 5.47， 0.15。步驟4：求 圖的管制上限UCL，中線CL，與管制下限LCL。計(jì)算公式如下： 常數(shù)由下表查出來， n=5，查表知 =0.577，因此UCL=5.47+

20、0.5770.15=5.56CL=5.47LCL=5.47-0.5770.15=5.38每組樣本數(shù)nA2D4D321.883.267031.0232.575040.7292.282050.5772.115060.4832.004070.4191.9240.076步驟5：求R圖的管制上限UCL，中線CL，與管制下限LCL。計(jì)算公式如下：USL=CL=LCL=常數(shù) 與 由上表查出來，因?yàn)?，n=5，所以， 0 2.115UCL=2.1150.15 =0.317 CL=0.15LCL=00.15=0步驟6：繪製 與R管制圖，把UCL、CL、LCL分別依比例標(biāo)示在圖上，然後把， 標(biāo)點(diǎn)在 圖的適當(dāng)位置上，

21、把 標(biāo)在R適當(dāng)位置上，參考下圖。圖12-11(三)管制圖的應(yīng)用技巧 管制圖的繪製方法簡(jiǎn)單易學(xué)，然而，它們的應(yīng)用技巧方面大致可分成下面幾個(gè)步驟： 1.選擇管制項(xiàng)目(controlled item)：即選擇品質(zhì)特性。 2.選擇合理的樣本組(subgroups)及樣本大小(sample size)。 3.收集數(shù)據(jù)。 4.決定試驗(yàn)中心線與試驗(yàn)管制界限(trial central line and control limits)。 5.建立穩(wěn)定製程即管制狀況下的中心線與管制限。 6.判圖、矯正異常、與改善製程品質(zhì)。範(fàn)例12-1 一家精密零件承製公司接到新客戶購(gòu)套筒一批，由於過去從未製造該零件，因此，針對(duì)

22、其中一個(gè)品質(zhì)特性即套筒的長(zhǎng)度，每小時(shí)連續(xù)抽樣4個(gè)，共收集25組數(shù)據(jù)，試作成 管制圖以求了解製程的變異情形與製程能力之表現(xiàn)。25組數(shù)據(jù)之記錄如下表 管制圖的上半部：圖12-17所示。因?yàn)椋谝淮卧囎?，先決定試驗(yàn)中心線與管制界限如下：UCL=5.020.7290.194=5.16CL= =5.02LCL=5.020.7290.194=4.88R管制圖局部試做UCL=2.2820.19=0.43CL= =0.19LCL= =00.19=0檢討：參看圖12-131.從 管制圖發(fā)現(xiàn)第7點(diǎn) =5.27與12點(diǎn) =5.35超出上限UCL=5.16。2.從R管制圖發(fā)現(xiàn)第15點(diǎn) =0.61與第22點(diǎn) =0.68

23、 超出上限UCL=0.43。以上兩者合計(jì)有4點(diǎn)超出管制界限，反映製程處?kù)斗欠€(wěn)定狀況，也就是說製程處?kù)斗墙y(tǒng)計(jì)的管制狀態(tài)下，假設(shè)進(jìn)行評(píng)估製程能力( )根本沒有意義。經(jīng)過操作人員與領(lǐng)班逐點(diǎn)找出越線的非機(jī)遇原因特殊原因，如下： 圖第7點(diǎn)由於操作不當(dāng)。 圖第12點(diǎn)由於刀具磨損。 R圖第15點(diǎn)由於原料硬度不均勻。 R圖第22點(diǎn)由於原料硬度不均勻。圖12-11並且把它們的錯(cuò)誤矯正，使製程回歸正常，處?kù)豆苤茽顩r下。建立製程處?kù)豆苤葡碌臉?biāo)準(zhǔn)上下界限與中心線，把越界點(diǎn)剔除之後， ， 新的平均值 圖中心線之位置 新的全距平均值R圖中心線的位置 K =原來的總組數(shù) =越界的總點(diǎn)組數(shù) 越界的平均值之總和 圖 越界組的全

24、距之總和(R圖)因?yàn)椋?圖上7與12點(diǎn)越界， 5.00因?yàn)?，R圖上15與22點(diǎn)越界， 0.153重新建立標(biāo)準(zhǔn)的 圖的UCL、CL與LCL如下：UCL=5.0+0.7290.153=5.11CL=5.00LCL=5.00.7290.153=4.89重新建立標(biāo)準(zhǔn)的R圖的UCL、CL與LCLUCL=2.2820.153=0.35CL=0.153LCL=00.153=0檢討如果該套筒之規(guī)格如下5.00mm0.15USL=5.15 ，T=5.00 ， LSL=4.85規(guī)格上限目標(biāo)值規(guī)格下限用規(guī)格比較製程處?kù)豆苤茽顩r下的標(biāo)準(zhǔn)管制限圖示如下：USLLSLUCLLCL0.30.22圖12-14這是製程處?kù)豆苤?/p>

25、下一定要有的條件。再者，用規(guī)格比較製程處?kù)斗枪苤茽顩r下的管制界限圖如下，圖12-15雖然USLLSLUCLLCL0.30.28但是，USLUCL是穩(wěn)定製程所不應(yīng)該有的現(xiàn)象，因?yàn)?，雖然處?kù)豆苤平缦迌?nèi)，但是可能已經(jīng)越出規(guī)格之外而變成不良品。比較上面兩圖知道，把四個(gè)越界之點(diǎn)排除之後矯正異常之後，製程回歸管制之下，新的管制界限與規(guī)格應(yīng)呈如下之關(guān)係：UCLLSL因此，USLLSLUCLLCL。而且 管制圖中的點(diǎn)，沒有任何異常的分佈情形，在這些條件下，評(píng)算製程能力指數(shù)Cpc或CP才有意義。上述範(fàn)例12-1所繪製的 管制圖屬於線外品管的管制圖。因?yàn)?，?jīng)過25次之抽樣量測(cè)後才計(jì)算出管制界限的UCL、CL與LC

26、L，然後點(diǎn)出每一組數(shù)據(jù)的平均值的位置，經(jīng)過研判方知7、12、15與22點(diǎn)越界，雖然已採(cǎi)取行動(dòng)矯正異常之原因，使製程回歸管制狀況下，但是已錯(cuò)失矯正異常之時(shí)效，畢竟已經(jīng)生產(chǎn)四小時(shí)的不良品，比方說：14:0019:0022:005:00第7點(diǎn)第12點(diǎn)第15點(diǎn)第22點(diǎn)5.395.404.694.845.305.325.214.975.205.315.305.285.205.385.174.60第7點(diǎn)與第12點(diǎn)其平均值與不但超出管制UCL=5.16也超出規(guī)格上限USL=5.15，而且每一個(gè)樣本值都超出USL=5.15，因此，14:00與19:00兩小時(shí)內(nèi)所生產(chǎn)之，肯定要當(dāng)做不良品從良品中隔離出來，但是事

27、後才發(fā)現(xiàn)，根本沒有機(jī)會(huì)作善後處理。第15點(diǎn)與第22點(diǎn)即22:00與5:00兩小時(shí)內(nèi)所生產(chǎn)之零件也是不良品，也同樣錯(cuò)失從良品中隔離出來的機(jī)會(huì)。一直到10月2日早上8:00之後，才判斷出共有四個(gè)小時(shí)所生產(chǎn)的產(chǎn)品已混在21小時(shí)內(nèi)所生產(chǎn)的良品中。這是線外品管管制圖無法在時(shí)間上有效掌控製程的狀況。因此，既然已經(jīng)得到穩(wěn)定製程下的管制上下界限之資料，從10月2日的9:00開始抽樣量測(cè)，便可進(jìn)行線上品管的管制圖的繪製 12-8全面品質(zhì)管理(TQM)的定義 全面品質(zhì)管理(total quality management)就字面上的意義，分別定義如下：1.全面(total)：全體全部之意，指全公司方位之組織系統(tǒng)，

28、包括公司之供應(yīng)商及次供應(yīng)商。2.品質(zhì)(quality)：生產(chǎn)產(chǎn)品之過程以及產(chǎn)品之品質(zhì)。3.管理(management)：指處理、管制、指導(dǎo)、統(tǒng)御導(dǎo)領(lǐng)的方法與藝術(shù)。簡(jiǎn)言之，全面品質(zhì)管理(TQM)是管理企業(yè)組織之全部，生產(chǎn)滿足顧客需求之產(chǎn)品的管理藝術(shù)。它的金科玉律：己之所欲，施之於人，其反面就是己所不欲，勿施於人的管理哲學(xué)。全面品質(zhì)管理有一整套不斷改進(jìn)組織之指導(dǎo)原則與哲理為基礎(chǔ)，它運(yùn)用計(jì)量方法與人力資源去改進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)的所有活動(dòng)程序，以求超越顧客的現(xiàn)在與未來的需求。全面品質(zhì)管理整合根本管理技術(shù)，現(xiàn)有的改善成果以及統(tǒng)計(jì)技術(shù)之工具。TQM的六種根本主要觀念：1.高階管理者從上而下全組織方位的承諾與參與

29、之長(zhǎng)期支持；這是以品質(zhì)為對(duì)象的統(tǒng)御領(lǐng)導(dǎo)問題。2.以內(nèi)外顧客為一切努力之對(duì)象；以顧客的滿意的為中心點(diǎn)。內(nèi)部顧客是組織內(nèi)的員工，外部顧客是產(chǎn)品的購(gòu)買者與使用者消費(fèi)者。3.全員參與；組織中全部員工之參與。4.不斷改善企業(yè)管理與製程管制。5.供應(yīng)商是夥伴不再是外人。6.建立生產(chǎn)過程的評(píng)估與稽核之制度。12-8-1 什麼叫做全面品質(zhì)保證(TQA) 世界級(jí)日本品管大師石川馨博士曾經(jīng)在其?全面品質(zhì)管制?(TQC)一書中，提及唯有全公司之員工，人人參與品質(zhì)保證活動(dòng)，全面品質(zhì)保證方有完成的可能。再者，有位美國(guó)學(xué)者在其?食品工業(yè)的全面品質(zhì)保證?(Total Quality Assurance for Food I

30、ndustry)一書中，對(duì)所謂全面品質(zhì)保證TQA之定義如下，全面品質(zhì)保證意指，生產(chǎn)過程與產(chǎn)品可被接受並且符合要求(Total Quality assurance means processes and product ard acceptable and in conformance to requirements)，因此，全面品質(zhì)保證應(yīng)該可以定義成，產(chǎn)品之生產(chǎn)公司保證其產(chǎn)品滿足顧客之需求，而且還保證生產(chǎn)產(chǎn)品的整個(gè)過程品質(zhì)系統(tǒng)有能力生產(chǎn)令顧客滿意之產(chǎn)品。 簡(jiǎn)言之，不但要保證產(chǎn)品本身，而且還要保證其品質(zhì)系統(tǒng)具備這種能力。這裡的保證與自信心連在一起，信心一事並非一廂情願(yuàn)的癡想，它建立於顧客對(duì)自己的

31、產(chǎn)品之無怨且稱讚之口碑上。12-8-2 全面品質(zhì)管理的全部?jī)?nèi)容 TQM的主要原理與其管理哲學(xué)，雖然諸家之主張與重點(diǎn)略有差異，但是大同小異，可歸納成以下八點(diǎn)：1.總裁級(jí)的管理者對(duì)品質(zhì)承諾與領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御。2.品質(zhì)改進(jìn)計(jì)畫與組織。不斷的過程改善3.品質(zhì)管理之工具與技術(shù)的選用。如SPC、品質(zhì)機(jī)能展開、同步工程、標(biāo)竿法、閉口方法、ISO 9000品保系統(tǒng)等工具。4.品質(zhì)管理之教育與訓(xùn)練。5.全員參與。6.團(tuán)隊(duì)合作。7.效果評(píng)核與回饋。8.企業(yè)文化之改變。構(gòu)成TQM的全部?jī)?nèi)容，品管學(xué)界公認(rèn)影響TQM之架構(gòu)，組織發(fā)展與其管理哲學(xué)的主要大師級(jí)人物全是美國(guó)人與日本人：1.美國(guó)品管大師，菲立浦、克勞斯博士(Phili

32、p Crosby)在1979年提出如何改善組織的14步驟與品質(zhì)管理的五個(gè)絕對(duì)觀念。2.美國(guó)品管大師，愛得華戴明博士(W.Edwards Deming)在1986年總結(jié)其改善品質(zhì)之管理哲學(xué)的14點(diǎn)方法。.3.美國(guó)品管大師，費(fèi)根堡博士(Armand V. Feigenbaun)的早期名著?全面品質(zhì)管制?及其後在1983年再版之補(bǔ)充提出建言。4.美國(guó)品管大師，裘蘭博士(Joseph Juran)於1988年提出所謂裘蘭10法改善品質(zhì)本錢。5.日本品管大師，石川馨博士(Kaoru Ishikawa)的全公司方位的品質(zhì)管理哲學(xué)。12-8-3 克勞斯比的品質(zhì)管理的五個(gè)絕對(duì)觀念 克勞斯比的言論對(duì)象主要是高階

33、的管理者。他的品質(zhì)哲學(xué)之源頭是他的品質(zhì)管理之五個(gè)絕對(duì)觀念(five absolutes of quality management)：1.品質(zhì)之定義是功能符合要求，品質(zhì)沒有所謂優(yōu)良或優(yōu)美之說。2.只有管理問題而沒有品質(zhì)問題。3.一開始就把事情做對(duì)總是比較廉價(jià)。4.品質(zhì)本錢是評(píng)核品質(zhì)功能的唯一指標(biāo)。5.零缺點(diǎn)是品質(zhì)功能的唯一標(biāo)準(zhǔn)。12-8-4 戴明博士的品質(zhì)哲學(xué) 他並且在1982年總結(jié)其品質(zhì)改進(jìn)哲學(xué)，提出下面的14點(diǎn)作為改善品質(zhì)、生產(chǎn)力與競(jìng)爭(zhēng)力的管理理論，他認(rèn)為它們是北美企業(yè)重病的良方，事實(shí)上，下面所摘述的14點(diǎn)哲理直到今日還被公認(rèn)是TQM的主要哲學(xué)之一。1.建立並且宣佈公司組織之目的與目標(biāo)2.

34、學(xué)會(huì)新的管理哲學(xué)3.終止依賴大量品檢4.停止光憑價(jià)格選擇供應(yīng)商5.永不止息地改進(jìn)生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)6.訓(xùn)練管理者與新進(jìn)員工7.領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御之建立8.消除員工的恐懼9.撤除分工而不合作的藩籬10.取消勸誡勞工的口號(hào)11. a 取消勞工的工作配額11. b 取消目標(biāo)管理公司的管理上，沒有任何改善方法，而盲目訂定內(nèi)部之改進(jìn)目標(biāo)是鬧劇一場(chǎng)。比方說，常見管理者說，下年度的本錢目標(biāo)擬下降10%，或者明年的銷售量擬高10%。假設(shè)問起如何辦到，則不見有具體可行的改進(jìn)方案。這種目標(biāo)管理無異於胡說八道。因?yàn)椋?1)如果貴公司已有一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，預(yù)定一個(gè)成效目標(biāo)沒有什麼用處。因?yàn)椋€(wěn)定的系統(tǒng)自然會(huì)穩(wěn)定地達(dá)到它所應(yīng)有的不多也不少的目標(biāo)。(2)如果貴公司沒有一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，則無法預(yù)定成效目標(biāo)。因?yàn)?，系統(tǒng)不穩(wěn)定，沒有辦法作任何預(yù)測(cè)。因此，但凡不知如何進(jìn)行改善而作目標(biāo)管理，事實(shí)上，它就是為恐懼所逼迫的管理。唯一可以談?wù)勀繕?biāo)管理的地方是：除非明年的銷售業(yè)績(jī)提高10%，否則公司就要關(guān)門大吉。12.撤除防害員工技藝自尊心的藩籬13.鼓勵(lì)員工接受教育訓(xùn)練與自我改進(jìn)14.採(cǎi)取行動(dòng)完成企業(yè)改革戴明的管理哲學(xué)期盼管理者改變觀念，把勞工看成工作夥伴。他認(rèn)定管理走在技術(shù)之前，由於管理失敗才引發(fā)技術(shù)問題禍延品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御與員工工作意願(yuàn)同等重要，而且前者要為後者負(fù)責(zé)。